Unidad Iv Auditoria Tecnologica

UNIDAD IV AUDITORIA TECNOLOGICA

La Auditoría Tecnológica se ubica como una especialidad de la Auditoría Administrativa enfocada a evaluar la función de la Tecnología (Investigación y Desarrollo e Ingeniería), la función de producción, la función de personal y la función del sistema de información. Para efectos de enriquecer la revisión se hace énfasis en reconocer tanto a la organización, como sus recursos técnicos y materiales. 4.1 Objetivo de la Auditoria.

Con ello se revisan objetivos (capaces de ser medios), los cuales están ponderados de tal forma que permiten conocer tendencias de los datos inicialmente auditados a través del tiempo (el objetivo de la verificación y seguimiento a largo plazo es precisamente esta evaluación). Podemos decir que la Auditoría Tecnológica es una revisión a: 1.- La complejidad de la administración. 2.- La complejidad del proceso. 3.- Las funciones de los individuos. Y que se efectúa por: a) Mediante la observación sistemática. I. Del proceso - Grado de Mecanización. - Eficiencia Energética. - Calidad y Rechazo. - Seguridad e Higiene. - Innovación Tecnológica. II. De la información técnica. - Ubicación y registro. - Frecuencia de utilización. - Frecuencia de actualización y suministro. - Adaptación a necesidades nacionales. III. De los individuos. - Conducta.

- Creatividad. - Seguridad. - Decisión. b) Mediante entrevistas 37. I. De diagnóstico general funcional (Tabla 1). - De administración de tecnología. - De administración de producción. - De administración de recursos humanos. - De administración de finanzas. - De administración de mercadotecnia. 37 “Metodología para la aplicación de la Auditoría Tecnológica”; Secretaria de Comercio y Fomento Industrial; Dirección General de Transferencia de Tecnología; Subdirección de Verificación y Apoyo; Departamento de Verificación y seguimiento. 4.1.1. Personal que participa. EL AUDITOR Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una ocupación técnica. Funciones generales Para ordenar e imprimir cohesión a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organización. Las funciones tipo del auditor son: • Estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias, planes y programas de trabajo. • Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria. • Definir los objetivos, alcance y metodología para instrumentar una auditoria. • Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y sistemas utilizados. • Recabar y revisar estadísticas sobre volúmenes y cargas de trabajo. • Diagnosticar sobre los métodos de operación y los sistemas de información. • Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo. • Respetar las normas de actuación dictadas por los grupos de filiación, corporativos, sectoriales e instancias normativas y, en su caso, globalizadoras. • Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la organización • Analizar la estructura y funcionamiento de la organización en todos sus ámbitos y niveles

• Revisar el flujo de datos y formas. • Considerar las variables ambientales y económicas que inciden en el funcionamiento de la organización. • Analizar la distribución del espacio y el empleo de equipos de oficina. • Evaluar los registros contables e información financiera. • Mantener el nivel de actuación a través de una interacción y revisión continua de avances. • Proponer los elementos de tecnología de punta requeridos para impulsar el cambio organizacional. • Diseñar y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria. Conocimientos que debe poseer Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparación acorde con los requerimientos de una auditoria administrativa, ya que eso le permitirá interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearán durante su desarrollo. Atendiendo a éstas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formación: Académica Estudios a nivel técnico, licenciatura o postgrado en administración, informática, comunicación, ciencias políticas, administración pública, relaciones industriales, ingeniería industrial, sicología, pedagogía, ingeniería en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseño gráfico. Otras especialidades como actuaría, matemáticas, ingeniería y arquitectura, pueden contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitación que les permita intervenir en el estudio. Complementaria Instrucción en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros. Empírica Conocimiento resultante de la implementación de auditorías en diferentes instituciones sin contar con un grado académico. Adicionalmente, deberá saber operar equipos de cómputo y de oficina, y dominar él ó los idiomas que sean parte de la dinámica de trabajo de la organización bajo examen. También tendrán que tener en cuenta y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura. Una actualización continua de los conocimientos permitirá al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su función en forma prudente y justa. Habilidades y destrezas En forma complementaria a la formación profesional, teórica y/o práctica, el equipo auditor demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes en su trabajo, referidas a recursos personales producto de su desenvolvimiento y dones intrínsecos a su carácter. La expresión de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, sin embargo es conveniente que, quien se dé a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes características: • Actitud positiva. • Estabilidad emocional. • Objetividad. • Sentido institucional. • Saber escuchar. • Creatividad. • Respeto a las ideas de los demás.

• Mente analítica. • Conciencia de los valores propios y de su entorno. • Capacidad de negociación. • Imaginación. • Claridad de expresión verbal y escrita. • Capacidad de observación. • Iniciativa. • Discreción. • Facilidad para trabajar en grupo. • Comportamiento ético. Experiencia Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las características del equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las observaciones. Por la naturaleza de la función a desempeñar existen varios campos que se tienen que dominar: • Conocimiento de las áreas sustantivas de la organización. • Conocimiento de las áreas adjetivas de la organización. • Conocimiento de esfuerzos anteriores • Conocimiento de casos prácticos. • Conocimiento derivado de la implementación de estudios organizacionales de otra naturaleza. • Conocimiento personal basado en elementos diversos. Responsabilidad profesional El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoría, así como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en : • Preservar la independencia mental • Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional aquiridas • Cumplir con las normas o criterios que se le señalen • Capacitarse en forma continua También es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonomía e imparcialidad al participar en una auditoría. Es conveniente señalar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y externos.

Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen específicamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeño, destacando las siguientes: • Vínculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organización que se va a auditar • -Interés económico personal en la auditoría • -Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas • -Relación con instituciones que interactúan con la organización • -Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o antiética Los segundos están relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su función de manera puntual y objetiva como son: • Ingerencia externa en la selección o aplicación de técnicas o metodología para la ejecución de la auditoría. • Interferencia con los órganos internos de control • Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditoría • Presión injustificada para propiciar errores inducidos En éstos casos, tiene el deber de informar a la organización para que se tomen las providencias necesarias. Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su función está sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales como: • Objetividad.- Mantener una visión independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados que obtenga. • Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y eficientemente. • Integridad.- Preservar sus valores por encima de las presiones. • Confidencialidad.- Conservar en secreto la información y no utilizarla en beneficio propio o de intereses ajenos. • Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organización para la que presta sus servicios. • Equilibrio.- No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos. • Honestidad.- Aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo. • Institucionalidad.- No olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organización a la que pertenece. • Criterio.- Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada. • Iniciativa.- Asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil y efectiva. • Imparcialidad.- No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen de preferencias personales. • Creatividad.- Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.

4.1.2. Planteamiento de la auditoria. Planeamiento Toda planeación debe estar bien documentada e incluir el Programa de Auditoría. Este consiste en la descripción de los procedimientos de auditoría a seguir en el desarrollo de la misma para lograr los objetivos del examen.

Aunque el programa de auditoría se desarrolle de manera tan experta como sea posible durante la etapa preliminar de la planeación, puede ser necesario modificar los procedimientos según se adquiere información adicional durante el transcurso del trabajo. El sistema de información de la entidad auditada y los controles internos contables tienen una importante repercusión sobre el diseño del programa de auditoría. El auditor debe evitar la inclinación a seguir un procedimiento tan sólo porque aparece en un programa generalizado. Dichos programas se utilizan sólo como guías, el auditor debe asegurarse que no hay pasado por alto algún procedimiento importante de revisión. Bien sea mediante la adaptación del programa general o preparando un programa a la medida, el auditor debe estar seguro de que se cumplan las necesidades de cada trabajo. La oportuna designación del auditor contribuye a la planeación adecuada. En efecto, la planeación exige que el auditor lleve a cabo ciertos procedimientos en su debida oportunidad, en especial contar con una exploración preliminar a tiempo y con una ilustración clara y precisa que permita coordinar las actividades a desarrollar para cumplir el programa de la auditoría en cuestión. El trabajo fundamental en esta etapa es el definir la estrategia que se debe seguir en la auditoría a acometer. Los programas de trabajo pueden variar en forma y con-tenido dependiendo de la naturaleza del trabajo. El auditor interno al planear la Auditoría Interna debe obtener una comprensión de la importancia y complejidad de las actividades del sistema de información automatizado establecido y la disponibilidad de datos para su uso. Esta comprensión incluye asuntos tales como: Ø importancia y complejidad del procesamiento automatizado en cada operación importante objeto de la Auditoría Interna. La importancia se refiere a las partidas más relevantes afectadas por el procesamiento automatizado; Ø se puede considerar como compleja una operación cuando por ejemplo: a) el volumen de transacciones es tal que los usuarios encuentran difícil identificar y corregir errores en el procesamiento; b) el sistema automáticamente genera transacciones de importancia relativa directamente a otra aplicación; c) el sistema automatizado desarrolla operaciones complicadas de información financiera y/o automática-mente genera transacciones de importancia relativa que no pueden ser (o no son) validadas independientemente; y las transacciones son intercambiadas electrónicamente con otras organizaciones e internamente dentro de la entidad. Ø La estructura del sistema de información automatizado, el grado de concentración y distribución del procesa-miento automatizado en toda la entidad puede afectar la segregación de funciones; Ø la disponibilidad de datos contempla los documentos fuentes y otros materiales de evidencia que pueden ser necesitados por el auditor interno, que existen o no por un corto período de tiempo o sólo en forma legible por el sistema automatizado; y Ø el sistema de información automatizado puede generar reportes internos útiles para llevar a cabo la Auditoría In-terna. Lo anterior conlleva planear los temas que se deben ejecutar, de manera que aseguren la realización de una auditoría de alta calidad y que se logre con la economía, eficiencia, eficacia y prontitud debida. Desarrollo Partiendo de los objetivos y alcance previstos para la auditoría y considerando toda la información obtenida y conocimientos adquiridos sobre la entidad en la etapa de exploración, el jefe de grupo procede a planear las tareas a desarrollar y comprobaciones necesarias para alcanzar los objetivos de la auditoría. Igualmente, debe determinar la importancia relativa de los temas que se van a auditar y reevaluar la necesidad de personal de acuerdo con los elementos de que dispone.

Después de que se ha determinado el tiempo a emplear en la ejecución de cada comprobación o verificación, se procede a elaborar el plan global o general de la auditoría, el que se debe recoger en un documento que contenga como mínimo: Definición de los temas y las tareas a ejecutar. Nombre del o los especialistas que intervendrán en cada una de ellas. Fecha prevista de inicio y terminación de cada tarea. En este caso se considera desde la exploración hasta la conclusión del trabajo. Igualmente se confecciona el plan de trabajo individual de cada especialista, considerando como mínimo: Nombre del especialista. Definición de los temas y cada una de las tareas a ejecutar. Fecha de inicio y terminación de cada tarea. Cualquier ampliación del término previsto debe estar autorizada por el supervisor u otro nivel superior; dejando constancia en el expediente de auditoría. Según criterio del jefe de grupo, tanto el plan general de la auditoría, como el individual de cada especialista, pueden incluirse en un solo documento en atención al número de tareas a ejecutar, cantidad de especialistas subordinados, etc. Con independencia de la variante que se utilice, el jefe de grupo debe considerar las columnas imprescindibles para consignar en cada tarea el período real de ejecución, así como el espacio necesario para registrar las incidencias en cada tarea/especialista o del tema en su conjunto; consignando los comentarios que procedan o incumplimiento del término establecido, de existir éste. Puede servir de soporte un Modelo de Planeamiento diseñado para efectuar la planeación, en el cual además pudiera concebirse la confección e identificación del papel de trabajo. A partir del conocimiento de su plan individual, cada especialista desglosa en subtareas los trabajos asignados, (si procede) respetando el término establecido; reflejando los mismos un Modelo Control Diario de Tareas aspecto que debe ser del conocimiento del jefe de grupo. En todas las auditorías estos planes deben ser analizados con el supervisor, quien debe tener conocimiento de los mismos. Igualmente, los especialista deben estar impuestos del plan general de la auditoría, lo que redundaría en un trabajo de colectivo mucho más eficaz. Todo lo anterior permite seguir la ejecución de cada trabajo y poder determinar si se cumplen en el tiempo previsto. Responsable: Jefe de Grupo y/o Auditor Estándares: Debe efectuarse el Planeamiento el cual a criterio del jefe de grupo de auditoría, lo ejecutará a partir de la organización del trabajo en grupo, o sea, puede planear: a) por Temas, a cada auditor b) por Grupo y Tema, a cada auditor c) por Auditor y Tema y/o Grupo Controles: El jefe de grupo debe efectuar revisiones, y monitoreo, en las diferentes etapas o trabajos que realizan los auditores subordinados, a fin de asesorar el trabajo, a fin de detectar fallas, insuficiencias y deficiencias a tiempo, y antes de la terminación de la auditoría. Debe además efectuar supervisiones, dejando constancia de ello, en el Acta de supervisión establecida en este Manual (ver documento en el Manual de Papelería Institucional). Riesgos: Puede ocurrir una deficiente planeación, como consecuencia de: 1. Extensión de pruebas sin cumplir objetivos necesarios para realizar la Auditoría ordenada. 2. No se desarrolla la estrategia general para el examen.

3. Incapacidad de crear o adaptar el Programa de Auditoría. 4. Insuficiencias y fallas en la Exploración Preliminar. 5. No conocimiento pleno de la actividad a desarrollar. 6. Poca experiencia en la aplicación del programa de Auditoría ordenado.

4.2. Etapas de la Auditoria Tecnológica.

El diagnóstico general funcional, lo iniciamos con una hoja de trabajo (Tabla 1) que nos sirve para conocer la complejidad de desempeño de la empresa auditada, a causa de su administración. La hoja de trabajo tiene 5 renglones ubicados horizontalmente y cada uno de ellos contiene diez columnas, siendo la primera pregunta la correspondiente al nivel de desempeño más simple, creciendo las siguientes preguntas en complejidad de la administración, hasta llegar a la décima que marca el nivel de empresa con mayor dinamismo tecnológico. La hoja tiene un total de 16 columnas divididas por renglones donde ubicaremos a los productos y efectuaremos un vaciado de información, para cada uno de ellos. Dichas columnas son: - Firma de entrevistado. - Producto (su descripción breve) - Inicio de fabricación. - Marca. - Patente (del producto o proceso). - Diez columnas (que se relacionan con los diez niveles de complejidad) con numeración del uno al cinco cada una (que se relaciona con los cinco renglones de administración). - Observaciones (espacio necesario para anotar muy brevemente algún dato requerir en el acta de inspección) Su modo de empleo es en dos etapas. La primera o la de conocer los productos: - Consulte el organigrama funcional de la empresa. - Seleccione un responsable que proporcione los datos de la columnas: producto, inicio de fabricación, marca y patente. - Trabaje renglón por renglón cubriendo las primera cuatro columnas, empezando por la columna producto, describiéndolo (limítese al espacio rectangular que le asigna cada columna al vaciar información). - En la columna inicio de fabricación, anote la fecha en que el producto comenzó a fabricarse en México. Si fuera importado (no sirve para efectuar el diagnóstico) no anote fecha, únicamente escriba “importado”, y elimine ese producto de cualquier análisis posterior durante la inspección. - En la columna marca, anote l a correspondiente al producto fabricado en México o importado.

- En la columna patente, anote la correspondiente al producto o su proceso.} Terminado lo anterior, pida al responsable entrevistado, firme cada renglón de la columna “firma del entrevistado”. En la segunda etapa o la del diagnóstico, se trabaja únicamente con los productos fabricados en México, renglón por renglón. - Observe la parte superior de su hoja de trabajo, tiene 5 renglones (1.- Tecnología; 2.- Producción; 3.- Recursos Humanos; 4.Finanzas; 5.- Mercadotecnia) y cada renglón tiene 10 columnas llamadas “Niveles de complejidad”. - Consulte la estructura organizacional y seleccione preferentemente al gerente de proceso par entrevistarlo con el renglón (1) Tecnología. - Para cada producto, mencione lo escrito en cada cuadro al entrevistado, explicando brevemente el significado de cada uno de ellos. Pregunte el nivel de complejidad con el cual considera que administra la tecnología. - Anote la respuesta exclusivamente en una de las 10 columnas correspondientes al renglón número1. - Terminada la entrevista del renglón (1) para todos los productos, entreviste al Gerente de Producción con el renglón (2) Producción, de la misma manera que lo hizo con el Gerente de Proceso, pero anotando la respuesta por producto en una de las 10 columnas del renglón número 2. - Terminada la entrevista con todos los productos, haga la entrevista para la columna (3) Recursos Humanos con el gerente respectivo y así sucesivamente con las columnas (4) y (5). II. De parámetros de asimilación (Tabla 2). - De la información, su organización, su diseminación, su análisis, de los recursos materiales - Para la producción, el proceso, el producto, el mercado. La entrevista para la medición de los parámetros cuantitativos de asimilación (Tabla 2) es considerada como la parte central de la inspección, provee información específica de la tecnología de producción, tecnología de proceso, tecnología de producto y tecnología de mercado con elementos susceptibles de medirse, y además detectar sus tendencias de crecimiento a través del tiempo. Estos elementos son: - Información (Tabla 2a). - Organización (Tabla 2b). - Recursos humanos (Tabla 2c). - Recursos técnicos (Tabla 2d). - Recursos materiales (Tabla 2e). Cada una de estas tablas tiene cuatro entrevistas, ubicadas en las columnas para los cuatro componentes tecnológicos.

Su modo de empleo es: - Trabaje renglón por renglón. - Anote en la columna producto, exclusivamente aquellos fabricados en México. - Pregunte lo anotado en la sección tecnología de producción al gerente respectivo y raye con una diagonal el cuadro correspondiente para cada producto. - Si necesitas anotar algún requerimiento use la columna de “observaciones”. - Proceda de igual manera para todos los productos, con todas las tablas 2. EVALUACIÓN Se han cuantificado los objetivos alcanzados y el nivel de complejidad de la administración (Tabla 1). Los parámetros cuantitativos de asimilación manejados por la empresa, se cuantifican, interviniendo la frecuencia de actualización y suministro de información (Tabla 2). Se ubica a la empresa en un nivel de asimilación (dependencia o creatividad) como consecuencia de la observación sistemática y las entrevistas efectuadas (Tabla 3). Una vez establecida la situación de “donde se está” en cada una de las áreas de la empresa, vía las matrices de diagnóstico tecnológico (tabla 3), es necesario confrontarlas con la posición deseada. Ya definido en donde se está tecnológicamente y a dónde se quiere llegar, el siguiente paso es realizar un desglose detallado de posicionamiento del producto en el proceso productivo. Para esto, las matrices de posicionamiento tecnológico (Tabla 4) ofrecen un excelente marco de análisis. Los objetivo de estas matrices son: a) Mantener la congruencia entre las áreas comerciales y operativas sobre las oportunidades, y la fuerza o debilidad para responder a ellas. b) Identificar y jerarquizar problemas actuales y potenciales. c) Segregar problemas, ubicándolos en forma ordenada para determinar la capacidad de respuesta de la estructura industrial. En todo momento es recomendable el llenado de las matrices con datos cuantitativos y cuando no es posible, por la naturaleza de las preguntas, se recomienda prefijar una escala subjetiva. El gran trabajo que representa el llenado de estas matrices se ve compensado al momento de realizar el análisis, ya que inmediatamente se detectan las deficiencias que pudiera haber en cada uno de los pasos de fabricación de producto. Conociendo en detalle las deficiencias se puede planear la forma de corregirlas. Observado los errores y las posiciones fuertes que hay en los procesos productivos y en el mercado de lo que actualmente se manufactura, el siguiente paso es determinar el grado de riesgo tecnológico y comercial que representa el emprender las

posibles acciones técnicas mediante la identificación clara y objetiva de proyectos de desarrollo tecnológico, que acordes a las necesidades prioritarias de la empresa procuren el nivel de competitividad propuesto por la estrategia. Es importante resaltar que cuando se habla de desarrollo tecnológico, existe un grado de riesgo y mientras el objetivo sea más ambicioso el riesgo se incrementa. Sin embargo, esta incertidumbre se ve compensada por los beneficios que se esperan del desarrollo. Al ser más alto el riesgo, son mayores los beneficios potenciales y esto es muy difícil de cuantificar por los múltiples factores subjetivos se presentan. Descripción Modo de empleo Gráfica logarítmica en dos dimensiones: X = Pago de regalías Y = Capacidad Tecnológica A partir de Y se conoce X Multiplique la suma de valores de la Tabla 1, por el total general de la Tabla 22, por factor de ajuste 4.23 x 10 –5para 100% nacionales y 2.115 x 10-5para 100.0% extrajeras. Esto da como resultado la capacidad tecnológica “Y”. En la Grafica 3, aparece la ecuación InY = -0.666X. Para encontrar el pago de regalías X = InY -0.666 En la Gráfica 4, aparece la ecuación: In (1+c) + InY = -0.666 Para encontrar el pago de regalías X: I n (1+c) + InY = -0.666X 0.6931 + InY = -0.666X X= 0.6931 + InY -0.666 Gráficas 3 y 4. asignación del pago de regalías. Fuente: Cita 37

EVALUACIÓN Se han cuantificado los objetivos alcanzados y el nivel de complejidad de la administración (Tabla 1). Los parámetros cuantitativos de asimilación manejados por la empresa, se cuantifican, interviniendo la frecuencia de actualización y suministro de información (Tablas 2). Se ubica a la empresa en un nivel de asimilación (dependencia o creatividad) como consecuencia de al observación sistemática y las entrevistas efectuadas (Tabla 3). Los datos obtenidos de las Tablas 2 y 3 se procesan y al resultado (Tabla 4) obtenido, en unión al valor de la Tabla 1, lo trasladamos a las gráficas llamadas de “asignación de pago de regalías”, donde influye la relación del capital para apoyar a las empresas con capital nacional. Una vez establecida la situación de “donde se está” en cada una de las áreas de la empresa, vía las matrices de diagnóstico tecnológico (Tabla 3), es necesario confrontarlas con la posición deseada. Ya definido en dónde se está tecnológicamente y a dónde se quiere llegar, el siguiente paso es realizar un desglose detallado de posicionamiento del producto en el proceso productivo. Para esto, las matrices de posicionamiento tecnológico (Tabla 4) ofrecen un excelente marco de análisis. Los objetivos de estas matrices son:

a. Mantener la congruencia entre las áreas comerciales y operativas sobre las oportunidades, y la fuerza o debilidad para responder a ellas. b. Identificar y jerarquizar problemas actuales y potenciales. c. Segregar problemas, ubicándolos en forma ordenada para determinar la capacidad de respuesta de la estructura industrial.

En todo momento es recomendable el llenado de matrices con datos cuantitativos y cuando no es posible, por la naturaleza de las preguntas, se recomienda prefijar una escala subjetiva. El gran trabajo que representa el llenado de estas matrices se ve compensado al momento de realizar el análisis, ya que inmediatamente se detectan las deficiencias que pudiera haber en cada uno de los pasos de fabricación del producto. Conociendo en de talle las deficiencias se puede planear la forma de corregirlas. Observando los errores y las posiciones fuertes que hay en los procesos productivos y en el mercado de lo que actualmente se manufactura, el siguiente paso es determinar el grado de riesgo tecnológico y comercial que representa el emprender las posibles acciones técnicas mediante la identificación clara y objetiva de proyectos de desarrollo tecnológico, que acordes a las necesidades prioritarias de la empresa procuren el nivel de competitividad propuesto por la estrategia. Es importante resaltar que cuando se habla de desarrollo tecnológico, existe un grado de riesgo y mientras el riesgo se incrementa. Sin embargo, esta incertidumbre se ve compensada por lo beneficios que se esperan del desarrollo al ser más alto el riesgo, son mayores los beneficios potenciales y esto es muy difícil de cuantificar por lo múltiples factores subjetivos que se presentan.

4.3. Auditoria y cadena del valor. La idea tradicional al realizar revisiones, de cualquier tipo, se basa en la suposición de que existen situaciones irregulares que señalan una actuación inadecuada, más aún, existe la creencia que el éxito de la supervisión es mayor, cuando mayor es la cantidad de puntos negativos y las recomendaciones serán de carácter correctivo y no preventivo. El esquema anterior es inoperante en tiempos de rápido cambio, donde la única forma de ofrecer una auditoría de alta calidad es concentrándose en la eliminación de posibles riesgos y en el grado en que los procesos sean robustos y cuenten con controles que satisfagan las necesidades propias del control y a la vez permitan la operación eficiente, con calidad y establecer acciones preventivas. En este orden de ideas, una auditoría debe generar, en los ejecutivos, la confianza sobre cómo se están desempeñando las actividades en los procesos claves de la organización, muchas veces también conocidos como procesos prioritarios. Pero, ¿qué es un proceso?¿por qué es importante auditarlos?¿qué beneficios obtenemos?¿qué enfoque es el indicado utilizar?, etc. son preguntas que trataremos de responder a lo largo del presente artículo que trata de infundir un sentido pro activo en la ejecución de la función de auditoría. Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo relacionadas entre si que combina recursos para crear un bien para un usuario. Existen desde procesos sumamente básicos hasta amplios y complejos, desde como elaborar café hasta como producir un automóvil. Cuando un proceso es amplio, usualmente cruza unidades de estructura organizacional y líneas funcionales. Con base en la definición sobre procesos, son éstos los que producen los resultados, de ahí la importancia de estudiarlos, de tal forma que el análisis brinde un diagnóstico que ponga al descubierto áreas de oportunidad que puedan ser traducidas en mejoras tangibles que hagan al proceso más eficiente, eficaz y efectivo. El nuevo enfoque que plantea la auditoría de procesos ofrece la posibilidad de realizar evaluaciones para reordenar las actividades, al tiempo que se documenta el proceso y se plantea la instrumentación de soluciones para aquellas áreas que muestren una mayor debilidad. Implica la realización de un plan de mejora, que una vez llevado a la práctica, hace que proceso y dueño sean una misma entidad y sobre todo que usuarios y proveedores confíen en la información que de el emana, misma que es un insumo indispensable para la toma de decisiones estructurada. Para realizar una auditoría de procesos es necesario comparar los objetivos de la Institución con los objetivos de control; hay que identificar las políticas y procedimientos claves y verificar que se cumplan en los procesos con altos riesgos y; se deben desarrollar diagramas de flujo para identificar controles clave para compararlos con un mapeo de procesos para detectar fallas. La metodología general de la auditoría de procesos plantea las siguientes etapas: 1. Plantear la cadena de valor (flujo del proceso) de tal forma que sea auditable y medible.

2. Evaluar individualmente cada uno de los eslabones (partes o etapas del flujo del proceso) de la cadena. 3. Considerar el marco normativo establecido traducido en políticas y normas del área auditada. 4. Aplicar los procedimientos y técnicas de auditoría orientados a revisar las actividades instaladas en cada eslabón (partes o etapas del flujo del proceso), el desempeño del personal, los registros y formas y los reportes e informes generados. Para realizar este paso se requieren: pruebas de recorrido; identificación de procedimientos y nivel de aplicación; detección de la efectividad de controles; identificación de puntos de riesgo; observaciones y recomendaciones de valor agregado. 5. Elaborar mediciones al proceso, evaluando desde el punto de vista de la auditoría, el cumplimiento de políticas administrativas, normas internas, directrices de control, instrucciones y lineamientos específicos sobre el desempeño de las actividades y operaciones descritas y documentadas en los procedimientos e instructivos de trabajo. 6. Considerar los procedimientos existentes como guías para la realización de la auditoría al proceso. 7. En caso de ser necesario desarrollar el mapeo del proceso que consiste en la elaboración del diagrama de flujo de las operaciones y actividades reflejadas en una determinada cadena de valor (flujo del proceso). 8. La auditoría al proceso es una estrategia integral de la auditoría, por lo tanto deberá contemplarse la cadena de valor (flujo del proceso) de la propia auditoría interna. Debemos de tomar en cuenta que la auditoría de procesos es un ciclo como se muestra en la siguiente figura: REVISION DEL DESARROLLO DE SISTEMAS

AUDITORIA AL PROCESO

MEJORA A LOS PROCESOS

CONTROLES

AMBIENTE DE CONTROL

RIESGOS AUTOEVALUACION

EVALUACION DEL CONTROL

AUDITORÍA INTERNA

POLÍTICAS

Recordemos que cuando existe un riesgo latente es primordial implantar un control para tratar de subsanar la posibilidad de afectar las operaciones al presentarse ese acontecimiento negativo previsto por el propio riesgo, de ahí nace la relevancia de realizar una evaluación de posibles riesgos antes de implantar acciones de rediseño de procesos. También la figura hace notar que las políticas son la base de las auditorías de procesos y son éstas el soporte de las revisiones, de hecho como lo observamos en la metodología general, las políticas son el marco de actuación de los procesos, son los lineamientos y guías que norman la actividad, que al compararse con los procedimientos claves se pueden detectar áreas de oportunidad importantes y diferentes brechas entre lo que se hace y lo que supuestamente se debe de hacer. Al igual que en las auditorías de corte tradicional, en la auditoría de procesos existe la posibilidad de aplicar cuestionarios, solo que en este caso, el cuestionario está dirigido a la evaluación de los procesos en sí y deberá contemplar al menos los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificación de los procesos y su aplicación a lo largo de la Institución. Determinación de la secuencia e interacción de esos procesos. Determinación del criterio y los métodos requeridos para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos es efectiva. Aseguramiento de la disponibilidad de los recursos e información necesarios para apoyar la auditoría y el seguimiento de los procesos. Determinación del seguimiento, de la medición y del análisis del proceso, sin perder de vista la posición del auditor, no tome el papel del operador del proceso. 6. Establecimiento de las recomendaciones necesarias para lograr los resultados planeados de la auditoría y sustentar la mejora continua de los procesos. Para cada uno de los elementos anteriores, es necesario desarrollar una serie de preguntas que lleven al auditor paso a paso y que dé la posibilidad de realizar un análisis que resulte en un diagnóstico integral que refleje el estado que guarda el proceso. A continuación presentamos algunas recomendaciones básicas que atender cuando se esté realizando una revisión de procesos: 1. Asegurarse que los procesos (cualesquiera que sean) se realicen de acuerdo a políticas, normas, especificaciones o reglamentos, con especial atención que éstos se encuentren documentados mediante procedimientos específicos. 2. Los procesos reflejan la calidad del producto o servicio y la eficiencia de la administración, son una combinación de personal, equipo, métodos, materiales, ambiente físico y laboral que interactúan en conjunto, a través de una secuencia de acciones que da como resultado el producto o servicio con una calidad determinada. 3. Las acciones recomendables para auditar o evaluar procesos deberán efectuarse de acuerdo a cada caso y se deberán aplicar procedimientos de auditoría especialmente desarrollados para tal fin. 4. Los objetivos de los auditores deben enfocarse dentro de la etapa de planeación de la auditoría y considerar el tipo de proceso, los estándares, las políticas, los métodos y herramientas de auditoría, la cadena de valor, el personal y sus capacidades, las actividades desempeñadas los documentos y registros utilizados, los controles existentes, los equipos e infraestructura, los puntos de inspección y control y los procedimientos a aplicar, entre otros.

5. Los procedimientos de auditoría constituyen la guía de trabajo del auditor, su estructura y contenido debe comprender acciones específicas enfocadas de acuerdo a las circunstancias de cada caso y abarcar el diagnóstico y evaluación de las actividades, el análisis y definición de los resultados de auditoría y la mejora continua reflejada en las recomendaciones y observaciones. 6. La metodología que aplique el auditor en su función de evaluación y análisis de procesos, debe contemplar el desarrollo de documentación especial, con la consideración sobre la especialidad y naturaleza de las operaciones a revisar. Entre otra documentación es necesario el mapeo del proceso y subprocesos, la medición de actividades por puesto, la identificación del personal participante, la determinación de formas, registros y reportes y que las observaciones y recomendaciones estén bajo el enfoque de mejora. Un punto a resaltar es que la auditoría de procesos guarda la estructura general de cualquier revisión (véase siguiente diagrama), se plasma Programa Anual de Control y Auditoría y pasa por mismas etapas hasta llegar al seguimiento, es el enfoque a utilizar el que la hace verse diferente, el considerar al cliente de inicio a fin.

Seguimiento

Informe

Supervisión

Ejecución

Planeación

Identificación de las necesidades del cliente

PACA

CADENA DE VALOR DE LA AUDITORÍA

Satisfacción de las necesidades del cliente

Es importante hacer notar que el realizar auditorías de procesos no implica dejar de lado las auditorías con enfoque tradicional, de hecho, éstas pueden ser parte o complementarias a las revisiones de procesos cuando es necesario un enfoque más profundo en operaciones específicas o verificaciones contables puntuales, en otras palabras, ambos tipos de auditorías son necesarias para asegurar la correcta, confiable y trasparente operación de las unidades organizacionales. Realizar auditorías de procesos tiene importantes ventajas dentro de las cuales destacan: La oportunidad de observar la realización de un producto o servicio integralmente, desde los proveedores hasta los clientes; permite tener un papel preventivo en la planeación estratégica de la entidad al tener mayor conocimiento del negocio, del ambiente y de los riesgos relacionados para identificarlos, evaluarlos y mitigarlos; agrega valor a las revisiones detectando áreas de oportunidad y proponiendo acciones de mejora; implica un enfoque en la modernización y automatización; fortalece de gran manera el control interno; mejora la coordinación entre las áreas participantes en el proceso; permite visualizar desperdicios a lo largo del proceso y que son desapercibidos en revisiones puntuales; da las bases para un incremento en la productividad; hace transparentes las operaciones y su secuencia y sobre todo permite enfocarse en la detección y satisfacción de las necesidades del cliente que es la razón de ser de la Institución.

4.3.1. El proceso de los activos. Son ciertos bienes de naturaleza permanente necesarios para desarrollar las funciones de una empresa. La proporción del activo fijo con relación al capital no es el mismo en todas las empresas comerciales, mientras unas necesitan emplear la mayor parte del mismo en maquinarías, instalaciones, herramientas, etc. (empresas industriales, de servicios, etc.) otras apenas precisan activos fijos para definir sus actividades (empresas distribuidoras) por cuyo motivo antes de decir si el activo fijo es grande o pequeño debemos conocer las características y el objeto fundamental de la empresa. Bienes Tangibles o Materiales Representan la inversión que tiene la empresa en bienes con materia corpórea, como son: maquinarías, instalaciones, muebles y enseres, terrenos, edificios, equipos, etc. La contabilización y control del activo fijo lo trataremos en la siguiente forma: 1. Compra 2. Control 3. Depreciación 4. Venta o Desincorporación Compra de Activos Fijos Al adquirir el activo fijo se le dará entrada en nuestros libros o su valor de costo, según factura de compras más los desembolsos realizados por estas compras (transporte, seguros, derechos de aduana etc.). Es decir cargamos directamente a la cuenta que representa el bien adquirido todos los desembolsos realizados correspondientes a su compra. Al construir la de una planta de la fabrica no solamente se valorará el terreno y materiales empleados en la construcción del mismo, sino que se incluirán todos los desembolsos realizados desde el momento que comience su planificación: Estudios del subsuelo y planos, permisos de ingeniería, estudios arquitectónicos, gastos de obreros, etc. Activos Intangibles Este grupo estará formado por aquellas cuentas que representan bienes o derechos jurídicos intangibles (inmateriales). Suelen tener un carácter de inversión permanente y ser necesarios para la obtención de los objetivos principales de la empresa. Las cuentas principales que representan este grupo del activo suelen ser: patentes, marcas de fábrica, concesiones, franquicias o derechos de explotaciones, fondo de comercio, etc. Amortizaciones Empleamos este nombre para indicar la disminución de nuestro derecho sobre el activo intangible (no tiene materia) por la acción del tiempo. Como se sabe, el derecho de propiedad y explotación de parte de nuestro activo intangible (patente, derechos sobre obras literarias, etc.) nos es concedido por un tiempo limitado, por cuyo motivo debemos recuperar nuestra inversión dentro de los límites de ese tiempo. Para algunas cuentas no se necesita explicación ya que la naturaleza de su contenido, o el título de las mismas se lo indicará. Ejemplo: Primas de seguro de vida – cobradas Concesiones petroleras, Etc. Activo Fijo Intangible Agotamiento y Amortizaciones El agotamiento no es un gasto. Representa una transformación del costo de esta clase de activos. La mayoría de las veces, para la explotación de estos bienes es necesario realizar desembolsos para su desarrollo, los cuales denominaremos "Costo de desarrollo" y se pueden incluir el "costo de adquisición", antes de calcular la "cuota de agotamiento" que emplearemos en la recuperación de nuestras inversiones, en los cuales los desarrollos

efectuados no tengan la misma vida probable calculada para los bienes sujetos a agotamiento, es conveniente separarlas y tener una cuota para el agotamiento de los costos de adquisición y otra para los costos de desarrollo. Para las amortizaciones de patentes, concesiones; se divide el costo de la patente entre el número de años que faltan para que caduque la misma y el resultado indicará la cuota de amortización. No obstante es importante que examinemos si el producto que produciremos o la explotación que realicemos tendrá el mismo éxito durante todo el periodo de vida de la patente pues, ocurre, con frecuencia, que ciertos artículos y patentes tienen un éxito momentáneo y luego decaen en su demanda por aparecer otros articulo similares o mejores. En estos casos debe hacerse un estudio profundo del mercado y posibilidades de duración para amortizar el costo de la patente o consecución en los primeros años de vida de la misma contabilización de las depreciaciones.

MACROPROCESO

PROCESO

ESCENARIO

VARIANTE

01. CREACIÓN

01. DATOS MAESTROS

02. MODIFICACIÓN

03. VISUALIZAR

01. COMPRAS

01. DONACIONES

02. SOBRANTES ACTIVOS FIJOS

03. RESTITUCIÓN 02. ALTAS

02. FINANCIERA 04. DACIÓN DE PAGO

05. PERMUTA

06. BIENES RECIBIDOS EN COMODATO

03. CONSTRUCCIONES EN CURSO

01. PROPIAS

MACROPROCESO

PROCESO

ESCENARIO

VARIANTE

01. VENTA POR OBSOLESCENCIA, INNECESARIO O INSERVIBLE

01. CON INGRESO

02. DACIÓN DE PAGO

03. PERMUTA

ACTIVOS FIJOS

03. BAJAS

01. DONACIÓN POR OBSOLESCENCIA, INNECESARIO O INSERVIBLE

02. SIN INGRESO

02. EXONERACIÓN POR FALTANTE

03. DESTRUCCIÓN POR INSERVIBLE

MACROPROCESO

PROCESO

ESCENARIO

VARIANTE

01. COMODATO

01. INNECESARIO 04. TRASLADO

02. CENTROS DE COSTOS Y/O RESPONSABLE

02. ENTREGA DE INVENTARIO POR DESVINCULACIÓN TEMPORAL Y/O DEFINITIVA

01. ACTIVAR ACTIVO FIJO EN CURSO 03. CLASES DE ACTIVOS 02. ACTIVAR UN BIEN

ACTIVOS FIJOS

01. DEPRECIACIÓN Y/O AMORTIZACIÓN 05. OPERACIONES PERIÓDICAS 02. CIERRE DE EJERCICIO

06. AVALUOS

01. POR NORMA 07. INVENTARIO FÍSICO 02. SELECTIVO

08. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

2. CUADRO DE MODIFICACIONES VERSION FECHA CAMBIO 1.0 21-06-05 Versión inicial del macroproceso de Activos Fijos, que refleja el cronograma del módulo. Se agrega el proceso de avaluó, inventario físico y admón. De Comodato y se identifican los escenarios o 2.0 28-06-05 variantes para todos los procesos. Se agregó el escenario visualizar en datos maestros; en el proceso de altas se clasificaron en compras, financiera y activos fijos en curso con sus respectivas variantes; en el proceso de bajas, escenario con 3.0 01-07-05 ingreso se eliminó la variante reintegro por variante; en el proceso de traslado se creo el escenario comodato; se eliminó el proceso administración de contratos y se creo el proceso de sistemas de información. Se agregó la variante permuta al escenario financiera del proceso altas y se agregaron las variantes 4.0 08-07-05 dación de pago y permuta al escenario con ingreso del proceso bajas. En la sesión de homologación del mapa de procesos del macroproceso de activos fijos y con la participación de las Gobernaciones de Antioquia, Cundinamarca, Valle y Caldas, y los Municipios de Cali y Buga, se realizaron los siguientes cambios al mapa de procesos. Estos fueron resultado de la validación y acuerdo entre dichas entidades.

5.0

12-07-05

6.0

04-08-05

1. En el proceso 02. Altas, escenario 03. Activos Fijos en Curso, se modificó el nombre de la variante 01. Propio por el de 01. Construcciones Propias y Anticipo. 2. En el proceso 02. Altas, escenario 03. Activos Fijos en Curso, se modificó el nombre de la variante 02. Mejora en Predio Ajeno por el de 02. Mejora en Predio Ajeno Estatal. 3. En el proceso 04. Traslado, escenario 02. Centros de Costo y/o Responsable, se modificó el nombre de la variante 02. Entrega de Inventario por Desvinculación por el de 02. Entrega de Inventario por Desvinculación Temporal y/o Definitiva. 4. En el proceso 04. Traslado, escenario 03. Clases de Activo, se agregó la variante 02. Activar un Bien. 5. Se modificó el nombre del proceso 05. Depreciación por el de 05. Depreciación y/o Amortización. 6. En el proceso 05. Depreciación y/o Amortización, escenario 01. Línea Recta, se agregan dos variantes: 01. Normal y 02. Acelerada. Se integraron en la variante: 01. Venta por obsolescencia, innecesario o inservible, las variantes 01. Venta por obsolescencia, 02. Venta por innecesario y 03. Venta por inservible, del escenario 01. Con Ingreso, del proceso 03. Bajas porque la funcionalidad y el registro contable es el mismo.

2. CUADRO DE MODIFICACIONES Se integraron en la variante: 01. Donación por obsolescencia, innecesario o inservible, las variantes 01. Donación por obsolescencia, 02. Donación por innecesario y 04. Donación por inservible, del escenario 02. Sin Ingreso, del proceso 03. Bajas porque la funcionalidad y el registro contable es el mismo. Se modifica el nombre de la variante 04. Dación en Pago, del escenario 02. Financiera, del proceso 02. Altas por 04. Dación de Pago. Se modifica el nombre de la variante 01. Construcciones Propias y Anticipo, del escenario 03. Activos Fijos en Curso, del proceso 02. Altas por 01. Construcciones Propias con Anticipo. Se actualiza el nombre del Consultor Funcional de Activos Fijos. Se modifica el nombre de la variante 02. Acelerada, del escenario 01. Línea Recta, del proceso 05. 7.0 10-08-05 Depreciación y/o Amortización por 02. Reducción de la vida útil. Se agrega la variante 06. Bienes Recibidos en Comodato, al escenario 02. Financiera, del proceso 02. Altas. Se modifica el nombre del escenario 03. Activos Fijos en Curso, del proceso 02. Altas por 03. 8.0 19-08-05 Construcciones en Curso. Se modifica la variante 01. Construcciones Propias con Anticipo, del escenario 03. Construcciones en Curso, del proceso 02. Altas por 01. Propias. En la sesión de homologación del mapa de procesos del macroproceso de activos fijos y con la participación de las Gobernaciones de Antioquia, Cundinamarca, Valle y Caldas, y los Municipios de Cali y Buga, se realizaron los siguientes cambios al mapa de procesos. Estos fueron resultado de la validación y acuerdo entre dichas entidades. 9.0 24-08-05 1. En el proceso 02. Altas, escenario 03. Construcciones en Curso, se modificó el nombre de la variante 02. Mejoras en Predio Ajeno Estatal por el de 02. Obras y Mejoras en Propiedad Ajena. 10.0

21-10-05

11.0

10-01-06

Se modificó el nombre del proceso 05. Depreciación y/o Amortización por 05. Operaciones Periódicas. Se modificó el escenario 01. Línea Recta por 01. Depreciación y/o Amortización y 02. Cierre de Ejercicio. Se eliminaron las variantes 01. Normal y 02. Reducción de la Vida Útil. Del Proceso Altas y Escenario Construcciones en Curso, se retira la variante Obras y Mejoras en Propiedad Ajena

3. APROBACIONES ELABORO (FIRMA )

REVISO (FIRMA)

NOMBRE: EFRAÍN CARMONA

NOMBRE: RODRIGO SIERRA

CARGO: ANALISTA DE PROCESOS

CARGO: CONSULTOR DE PROCESOS

VALIDO: (FIRMA)

VALIDO: (FIRMA)

NOMBRE: MARTHA ELENA PUERTA

NOMBRE: FERNANDO ESCUDERO

CARGO: ANALISTA FUNCIONAL

CARGO: ANALISTA FUNCIONAL

VALIDO: (FIRMA)

APROBO: (FIRMA)

NOMBRE: GIOVANNI JAMAICA

NOMBRE: JUAN FELIPE GUTIÉRREZ

CARGO: CONSULTOR FUNCIONAL

CARGO: GERENTE DE PROYECTO – GOBERNACIÓN DE ANTIOQUIA

4.3.2. Metodología García Torres.

Planeación Estratégica de la Tecnología Las diferencias de competitividad entre empresas, sectores y naciones a nivel mundial son en la actualidad una preocupación crucial para la supervivencia en los mercados regionales y globales. La innovación tecnológica se percibe cada vez más como un determinante fundamental para lograr crear o mantener ventajas competitivas. Su dinámica depende más de los procesos de aprendizaje tecnológico que de los recursos, tienen un carácter acumulativo, sistemático y cultural y se reconoce que la acumulación tecnológica se genera en las empresas y se considera que el conocimiento es un recurso fundamental, imperfectamente apropiable y transferible; por eso, los conocimientos estratégicos y tácticos son cada vez más importantes en la dinámica innovativa. Hoy existe la necesidad de orientar, instrumentar y crear los mecanismos para el diseño e implementación de la política científica y tecnológica nacional y de caracterizar al Sistema Nacional de Innovación (SNI), los Polos de Innovación y las Empresas de Base Tecnológica (EBTs); para enfrentar exitosamente los retos de la competitividad y la modernización tecnológica. Este trabajo tiene como objetivo realizar una reflexión teórica de la importancia de Planeación Estratégica de la Tecnología como un elemento básico para alcanzar la competitividad de las EBTs. Este enfoque sirve para elaborar el diagnóstico de la situación actual de las empresas a nivel competitivo y de su desempeño interno, y para identificar, diseñar e implementar estrategias tecnológicas de manera competitiva, rápida y eficaz en escenarios deseables a partir de las capacidades actuales de innovación de las empresas, es decir, de la explotación de sus ventajas comparativas y competitivas tecnológicas. Las diferencias de competitividad entre empresas, sectores y naciones a nivel mundial son en la actualidad una preocupación crucial para la supervivencia en los mercados regionales y globales. La innovación tecnológica se percibe cada vez más como un determinante fundamental para lograr crear o mantener ventajas competitivas. Su dinámica depende más de los procesos de aprendizaje tecnológico que de los recursos, tienen un carácter acumulativo, sistemático y cultural y se reconoce que la acumulación tecnológica se genera en las empresas y se considera que el conocimiento es un recurso fundamental, imperfectamente apropiable y transferible; por eso, los conocimientos estratégicos y tácticos son cada vez más importantes en la dinámica innovativa. En los últimos años se percibe que existe una relación entre las instituciones y la dinámica innovativa, por eso es tan importante en la actualidad definir estrategias y políticas tecnológicas a nivel empresarial, sectorial y nacional sobre todo a largo plazo, orientadas hacia las prioridades nacionales, promoción para la concertación entre sectores y en la explotación de las ventajas tecnológicas comparativas y competitivas de las organizaciones. Es aquí donde se ubica al Sistema Nacional de Innovación (SNI) que engloba al conjunto de agentes, instituciones, redes de información, etc., vinculados a la actividad innovativa dentro de las fronteras nacionales. Para que las empresas puedan ser competitivas tienen que elevar la productividad y calidad de sus productos respecto a los patrones internacionales, por lo cual se requiere tener suficiente conocimiento sobre los procesos de aprendizaje tecnológico en las empresas, conocer las estrategias y políticas de las instituciones vinculadas a la actividad innovadora, identificar los determinantes y las direcciones del cambio tecnológico en cada sector industrial, etc.

Existe una capacidad tecnológica generada fundamentalmente a partir de innovaciones adaptativas e incrementales. Además, los procesos de transferencia de tecnología han permitido el desarrollo de habilidades y de conocimientos tácticos y estratégicos en los individuos y las organizaciones, pero los factores institucionales han determinado un lento proceso de acumulación tecnológica. Hoy existe la necesidad de orientar, instrumentar y crear los mecanismos para el diseño e implementación de la política científica y tecnológica nacional y de caracterizar al Sistema Nacional de Innovación (SNI), los Polos de Innovación y las Empresas de Base Tecnológica (EBTs); para enfrentar exitósamente los retos de la competitividad y la modernización tecnológica. El trabajo tiene como objetivo realizar una reflexión teórica de la importancia de la Planeación Estratégica de la Tecnología como un elemento básico para alcanzar la competitividad de las EBTs. Este enfoque sirve para elaborar el diagnóstico de la situación actual de las empresas a nivel competitivo y de su desempeño interno, y para identificar, diseñar e implementar estrategias tecnológicas de manera competitiva, rápida y eficaz en escenarios deseables a partir de las capacidades actuales de innovación de las empresas, es decir, de la explotación de sus ventajas comparativas y competitivas tecnológicas. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA VENTAJA COMPARATIVA EN EL CONTEXTO DE LA COMPETITIVIDAD Hoy realizar Planeación estratégica se ha convertido en un recurso vital para las organizaciones que deseen alcanzar por lo menos uno de los tres objetivos que persigue toda empresa ya sea el de supervivencia, crecimiento o utilidad. Para que la empresa alcance alguno de los objetivos anteriores se requiere que la empresa sea competitiva y la esencia de la competitividad es la creación de valor en los productos tangibles o intangibles. Se puede aumentar el valor del producto tangible mediante la reducción de los costos y de los precios, la mejora de la calidad y la concepción y el diseño de los atributos del producto. En los productos intangibles se agrega valor por el servicio, el Knowhow técnico y comercial, la imagen y la disponibilidad que ofrece el sistema de distribución. ¿Qué es la Planeación Estratégica? Para Henderson (1969) «es un plan de utilización y de asignación de recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada». Según Ader (1983) «es la elección tras el análisis de la competencia y del entorno futuro, de las áreas donde actuará la empresa y la determinación de la intensidad y naturaleza de esta actuación». También se considera como «un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad que les da a los directivos la posibilidad de evolución que deben seguir sus organizaciones para aprovechar en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno»1 Podemos decir que la Planeación Estratégica es un plan que contiene un proceso de análisis racionalizado del contexto interno y externo en el que está operando la empresa y la emisión de un diagnóstico de la situación en que se encuentra, a partir del cual se facilita la fijación de metas, objetivo y estrategias y los medios tácticos para lograrlos con la finalidad de modificar el equilibrio competitivo a favor de la empresa. En este trabajo no se analiza el proceso en sí, pero resulta de suma importancia resaltar una característica básica del mismo, la ventaja comparativa. La naturaleza de la competencia y las fuentes de la ventaja comparativa varían mucho de una industria a otra y de un país a otro. Los competidores globales dominan una red de actividades fuera de sus países de origen y aprovechan ventajas competitivas en todos los eslabones de la cadena económica. La competitivad por ser un proceso dinámico no es durable sin innovación, tanto a nivel del mercado como de la tecnología. Michael Porter, en su último libro, La Ventaja Competitiva de las Naciones2, destaca 4 conjuntos de factores que determinan la capacidad de competencia de una nación y de sus empresas en el mercado mundial: 1 costos de los factores de producción, 2 condiciones de la demanda, 3 Estrategia, estructura y tipo de competencia que la empresa enfrenta y 4 condiciones existentes en industrias conexas.

Estos 4 factores interactúan para crear la ventaja competitiva de las naciones.

El diamante de la competitividad: factores determinantes de la ventaja competitiva nacional. Fuente: MICHAEL PORTER, La Riqueza Competitiva de las Naciones, Editorial Bergara, Buenos Aires, 1991 Según Porter, son pocos los factores de éxito heredados que permiten explicar la competitividad de las naciones. Pero Jean Paul Sallenave en su libro La Gerencia Integral3, dice todo lo contrario: “estos factores son producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de promoción y estímulo de la innovación. No es necesario, como creían los clásicos, que un país tenga abundancia de factores de producción para ser competitivo”. Partiendo de una división de los factores de producción en los recursos humanos, físicos, de capital, de conocimientos, infraestructura y condiciones climáticas, es posible jerarquizar los factores según dos grupos de categorías: básicos y avanzados, por un lado, y generales y específicos por otro. Factores básicos: No requieren ninguna acción para su desarrollo, o una inversión social y privada muy modesta y poco sofisticada (por ejemplo recursos naturales, clima, trabajo semiclasificado, y no calificado). Factores avanzados: Requieren niveles de inversión altos y sustantivos e incluyen personal altamente calificado y modernas infraestructuras de comunicación. El aporte nacional de factores avanzados se considera clave para brindarle a la industria nacional la habilidad para lograr y mantener el éxito, precisamente a causa de su escasez local y de la dificultad para ganar acceso a mercados globales. Además, los factores avanzados desempeñan un papel importante en el proceso de innovación que, por lo demás, debe estar integrado a la estrategia global de la empresa.

Factores generales: Pueden aplicarse indistintamente en una amplia variedad de industrias (red de transporte, mercados de capital y polos de trabajo calificado). Factores específicos: Son factores de producción cuyo uso se limita a sectores concretos de cada industria (bases de conocimiento en áreas específicas, personal altamente especializado, infraestructura). “El aspecto clave es que cada nación debiera comprometerse en el desarrollo de ventajas relativas en los factores avanzados y específicos, únicos que pueden garantizar ventajas durables y defendibles”. Una adecuada valoración de las condiciones locales de la demanda es imprescindible para comprender el mecanismo mediante el cual las empresas locales le brinden nuevos productos al mercado internacional. La sofisticación de los productos y el plazo para su introducción en el mercado dependen fuertemente de las características de la demanda doméstica. Desde este punto de vista, la naturaleza de las necesidades del consumidor doméstico, el tamaño y el modelo de crecimiento del mercado doméstico y el mecanismo por el cual las necesidades del consumidor local son trasmitidas a las empresas foráneas, interactúan para crearles una exigencia determinada a las empresas nacionales y aumentar así la calidad de su oferta internacional. Un consumidor difícil en casa es un poderoso estímulo para lograr una fuerte posición competitiva internacional. Las condiciones existentes en las industrias complementarias. Los proveedores pueden, por ejemplo, dar un impulso importante permitiendo un acceso temprano, fácil, rápido y, a veces, preferencial a las materias primas al menor costo. La presencia de industrias conexas competitivas en el ámbito internacional es también una fuente de ventaja competitiva en proporción directa con la interdependencia técnica. Las industrias conexas permiten compartir o coordinar actividades en la cadena del valor, o productos complementarios, el éxito en una industria podría impulsar la demanda de los productos complementarios y tener un efecto positivo en las otras industrias. Este efecto de cascada se considera una fortaleza al inicio de su ciclo de vida, cuando las empresas líderes tienen una ventaja en experiencia y conocimientos. Cuando los imitadores proliferan, esta ventaja desaparece. Todo lo anterior: la estrategia de la empresa, su estructura y el grado de rivalidad en el interior del mercado nacional se conjugan para determinar el grado de innovación y el éxito internacional de las empresas locales. El mayor éxito industrial en el plano mundial está intimamente ligado a una intensa compentencia interna que impulsa a las empresas con fuerza a innovar y a la expansión audaz. El nivel y la naturaleza de la rivalidad interna se pueden determinar por la actitud gerencial (emprendedora y estratégica e innovativa), la estructura de las empresas y del patrimonio y las características del mercado público de capitales El enfoque del proceso de la planeación estratégica es una herramienta útil para el logro, el mantenimiento y la ampliación de ventajas competitivas nacionales en el marco de la globalización de los mercados y fue Porter quien despertó la conciencia de la absoluta necesidad de concebir la competitividad como un fenómero multidimensional y dinámico.

LA IMPORTANCIA DE REALIZAR PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TECNOLÓGICA Una de las características del contexto económico mundial imperante, es decir, el acelerado cambio tecnológico y la manera directa en que éste afecta a las organizaciones, ha hecho que se comience a revaluar el papel de la tecnología dentro de toda estrategia organizacional. Los economistas clásicos se portaron reacios en admitir la importancia de los avances técnicos y se ocuparon exhaustivamente en el estudio de fenómenos tales comoel consumo, el ahorro, la inversión, etc.; hasta que Schumpeter en los años treinta destacó el papel de las innovaciones tecnológicas como motor de desarrollo tecnológico. Desde entonces ha aumentado considerablemente el interés por las repercusiones económicas del cambio tecnológico. Análogamente en el campo de la administración, se ha venido profundizando en áreas tradicionales como finanzas, ventas, producción, etc.; de manera que el interés por la gestión de la tecnología y la innovación dentro de las organizaciones resulta un tema muy reciente. Resulta imprescindible, por lo tanto, que las organizaciones asuman de manera efectiva y consciente la necesidad de una transformación en su forma de pensar, de operar y de organizarse; enrelaciónalaimportanciaqueestá adquiriendo a nivel mundial la innovación y el cambio tecnológico.

Otra característica de este cambio es la rapidez con la que se está dando, por lo cual, las empresas deben reaccionar y evolucionar si no quieren verse desplazadas por otras más competitivas. Las empresas deben acostumbrarse al cambio continuo, ya que si bien es cierto que la innovación es arriesgada, no innovar puede resultar a la larga mucho más arriesgada.4

INFLUENCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TECNOLÓGICA EN EL DESEMPEÑO GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN La concientización de una empresa sobre la situación del contexto económico en el que opera y su posterior decisión de realizar o no Planeación Estratégica, condiciona de manera intrínseca sus posibilidades de subsistencia en el largo plazo. Asímismo la estrategia tecnológica que una empresa elige es un elemento crítico dentro de su estrategia global. Lo que propone la figura siguiente es una integración de la Estrategia Tecnológica y de la estrategia global de la organización. Lo que implica que, no sólo se le otorgue importancia a la dualidad producto-mercado hacia donde van dirigidas el mayor número de las estrategias de la mayoría de las organizaciones que realizan planeación estratégica. Lo que se propone, es que esa dualidad se amplíe y abarque una trilogía compuesta por tres dimensiones: la tecnología, el producto y el mercado. El papel de la innovación y su importancia, ya resaltada por muchos teóricos economistas y administradores, debe considerarse por la organización como fuerza esencial de su entorno competitivo. Desgraciadamente las gerencias que deseen incluir la estrategia tecnológica en su estrategia general, encontrarán poca ayuda en la literatura administrativa tradicional. Realmente son pocos los estudios que demuestran las ventajas de la planeación estratégica tecnológica. Robert G. Cooper realizó una investigación de campo que pretendía demostrar cómo el tipo de estrategias elegidas para el lanzamiento de nuevos productos determinaba si el desempeño de las organizaciones resultaba ser de éxito o un rotundo fracaso.8 4 5

Escorsa, Pere, Estrategia Tecnológica: Tendencias actuales, 1990, pg. 61 Cooper, Robert, La Relación entre la Estrategia y los Resultados en la Innovación de Productos, 1991, pg. 80

Él, determinó cinco grupos característicos de acuerdo al tipo de resultados obtenidos, y en función de los parámetros estudiados indicó la tendencia de la estrategia empleada por cada uno. La muestra constó de 122 empresas caracterizadas por ser las más interesadas en la tecnología que empleaban y el mercado que abordaban. El primer grupo presentó una alta tasa de éxito, pero bajo impacto de su estrategia en el resultado. Estas empresas de tipo consolidado, seguían sus estrategias usuales, desarrollando productos similares a los que ya tenían y evitaron en lo posible los productos innovadores y de alta tecnología. Su estrategia fue de tipo de segmentación de sectores. Las empresas con baja tasa de éxito, por un bajo impacto de su estrategia, son empresas que se caracterizaron por pretender invadir nuevos mercados con nuevos productos diferenciados, pero con poco contenido innovador, su estrategia careció de un impacto mayor de tecnología, así como de mercadeo en la promoción. Eran esencialmente empresas nuevas sin una adecuada estrategia. El tercer grupo compuesto por las empresas que funcionaron mejor, debieron su éxito a la existencia de una organización con una fuerte orientación tecnológica, así como hacia el campo de la ID; desarrollaron productos innovadores que tuvieron un gran impacto en el cliente. La clave para un programa que consiga buenos resultados no depende de la naturaleza del sector o de la empresa, sino más bien, de la estrategia elegida: una combinación de destreza tecnológica y agresividad, con una fuerte orientación al mercado.6 Las empresas con un programa de nuevos productos de alto impacto constituyen el cuarto grupo. Consideraban sus programas de nuevos productos como el eje central de la estrategia de la empresa y fueron muy activas en la identificación de nuevas necesidades del cliente. Desarrollaron productos muy innovadores, de alta tecnología y muy complejos. Sin embargo, olvidaron su orientación hacia el mercado y su mayor debilidad la presentó el desarrollar productos con bajo apego a las necesidades del cliente. Su estrategia era de carácter puramente tecnológico.

El quinto y último grupo de las empresas que funcionan peor se definió por carecer de estrategia alguna. El análisis anterior deja ver de manera clara y objetiva que no sólo es innovar por innovar, así como una estrategia de mercadeo que se olvida de integrar una estrategia tecnológica corre mucho riego de no ser efectiva; del mismo modo, una estrategia cien por ciento tecnológica que no implique una buena dosis de mercadeo, puede distar mucho de ser la mejor opción estratégica a la que recurra la organización. 6

Ibid. pág. 78

PROCESO PARA LA DETERMINACIÓN O ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS VIABLES PARA LAS ORGANIZACIONES

La estrategia de liderazgo en innovación que muchas empresas con éxito han decidido adoptar, no implica necesariamente que todas las demás para alcanzar ese mismo grado de éxito tengan que imitarlas. De hecho la innovación en sí requiere de la existencia de ciertas premisas básicas para su factibilidad de realización. Al tratar de innovar es imposible partir de la nada, se requieren cierto cúmulo de conocimientos, de disponibilidad de capital para invertir en proyectos con estas características y la plena conciencia de que este proceso lleva asociado un alto grado de riesgo. Por lo que, antes de elegir una estrategia tecnológica viable es necesario tomar encuenta una serie de factores, analizarlos y en función de estos tomar la mejor alternativa para la

empresa. En primer lugar hay que determinar cuál es la tecnología que posee la empresa y que representa su mayor impacto competitivo. Las tecnologías pueden individualizarse de acuerdo a este impacto y clasificarse dentro de alguno de los siguientes grupos: * Las Tecnologías Claves: son aquéllas que permiten al fabricante que las domina diferenciarse de los demás por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes más bajos, etc... . Son por lo tanto, las de mayor impacto sobre la competitividad del producto. * Las Tecnologías Básicas: son bien conocidas por todos los competidores del sector ya que sin ellas la fabricación no es posible. No ofrecen por tanto ninguna ventaja competitiva, lo que las diferencia de las demás tecnologías clave. Probablemente, con el paso del tiempo, las tecnologías clave se conviertan en básicas. * Las Tecnologías Incipientes: son aquéllas que se encuentran todavía en una etapa inicial de su desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competencia. Algunas de las tecnologías incipientes de hoy se convertirán en las tecnologías claves del mañana. * Las Tecnologías Emergentes: se encuentran también en la etapa inicial pero su impacto potencial es desconocido, aunque se observan indicios prometedores. Podemos observar el carácter dinámico de las tecnología , desde su emergencia hasta su conversión en básicas. Las tecnologías como los productos cumplen un ciclo de vida.7 Las empresas deben concentrar sus esfuerzos de investigación y desarrollo en sus tecnologías claves y al mismo tiempo seguir de cerca la evolución de las tecnologías incipientes. Conviene comprometerse al menos con una tecnología incipiente y evitar invertir en las emergentes, todavía demasiado inciertas; en cambio debe renunciarse a invertir grandes sumas de dinero en mejora de las básicas, ya que esto no le reportará ninguna ventaja competitiva adicional. 7

Ibid. 85

Los conceptos de alta tecnología y de innovación son casi siempre imprecisos: se propone una clasificación de empresas una vez identificados los grupos de tecnología y ubicada la pertenencia de la empresa en alguno de ellos, es importante definir con qué tipo de empresa, tecnológicamente hablando, se identifica la organización. A continuación se listan tres clasificaciones: A) Las Empresas de Tecnología Avanzada: son aquéllas que desarrollan y/o utilizan nuevas tecnologías en diferentes aplicaciones para distintos mercados. Estas empresas se caracterizan por tener gastos de ID superiores a la media nacional, disponen de una proporción elevada de personal altamente calificado, pertenecen a sectores que frecuentemente tienen una gran rapidez tecnológica, etc. B) Las Tecnológicamente innovadoras: se trata de empresas que lanzan nuevos productos o procesos a partir de tecnologías clásicas o avanzas. Estas empresas tienen algunas características de las anteriores pero su know-how se desarrolla esencialmente en la aplicación de la tecnología y su adaptación a las exigencias de su clientela. C) Las Empresas Innovadoras en Sentido Amplio: Son empresas industriales en sentido amplio que lanzan nuevos productos o servicios, o que utilizan nuevos procesos, métodos de comercialización o de gestión, sin que exista necesariamente un nuevo contenido tecnológico. Una vez identificado el perfil tecnológico de la organización habrá que determinar también cuál es la posición tecnológica de la empresa. Pere Escorsa en su ensayo sobre “Estrategia Tecnológica: Tendencias Actuales”, propone tres posiciones competitivas: a) La Posición Fuerte: Caracteriza a la empresa como líder tecnológico, con gran creatividad y con un alto potencial de sus recursos humanos. Suele ser la primera en introducir innovaciones. b) La Posición Media: Se encuentran aquellas empresas capaces de mantener la competitividad tecnólogica. Tienen algún punto fuerte, como por ejemplo, ser líder tecnológico en un nicho específico del sector. c) La Posición Débil: Son las empresas que muestran mucha incapacidad de tener iniciativas tecnológicas propias. Se encuetran permanante atrás de sus competidores intentando alcanzarlos sin resultado. Para determinar entonces qué tipo de estrategia tecnológica es viable para las diferentes organizaciones,

Fuente: Albert, Philipe y Mougenot Philipe, “La creación de empresas de alta tecnología”.

ya que cada una representa un caso particular, es necesario realizar una matriz de posición tecnológica/posición competitiva, a partir de la cual el mismo autor propone una serie de estrategias viables que cualquier empresa interesada en adoptar una estrategia tecnológica, pueda seguir

PORTAFOLIO DE SECTORES ESTRATÉGICOS TECNOLÓGICOS

Fuente: Arthur D. Little, Estrategias tecnológicas para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento o en Ia etapa de madurez, 1981.

Como se puede observar en las matrices anteriores, de acuerdo a la posición competitiva ya la tecnología surgen propuestas de acción a seguir, esto es, estrategias tecnologías, que a saber son las siguientes: 1 ) Estrategia de Liderazgo Tecnológico: Este tipo de estrategia requiere mantenerse en vanguardia a través de la innovación sucesiva, en las tecnologías claves e incipientes del sector. El liderazgo tecnológico no implica ser siempre el primero en efectuar innovaciones, en realidad son las empresas con estrategias de nicho tecnológico las que suelen ser las primeras, ya que su única posibilidad un segmento de mercado consiste precisamente en ser las primeras en aparecer. Muchas veces los líderes tecnológicos adoptan estrategias de los segundos. 2) Estrategia de Seguidor: Consiste en seguir de cerca al líder en todas las tecnologías del sector, evitando los riesgos de ser los primeros y los costos de la investigación básica. 3) Adquisición Tecnológica: Es adecuada para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base tecnológica. Consiste en conseguir tecnologías mediante los procedimientos habituales (licencias, adquisición de empresas, contratación de técnicos, étc.). 4) Estrategia de Nicho Tecnológico: Consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías claves o incipientes en las que pueda alcanzarse una superioridad sobre los competidores. Ampliando gradualmente el nicho se puede pasar a una estrategia de seguidor o incluso de líder. 5) Estrategia de “joint venture”: Apropiada para empresas que han logrado un avance o invento importante (posición tecnológica fuerte) pero carecen de los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo en una innovación. 6) Estrategia de Reconversión: Necesaria para empresas que se encuentran en posiciones débiles. Es recomendable la especialización en un cierto número de tecnologías críticas y abandonar las restantes. Para tener éxito Hay que concentrar todos los recursos en revitalizar la empresa. COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE BASE TECNOLOGICA Dentro del marco de la competitivad es importante considerar a las empresas de base tecnológica, es decir aquéllas que implican gastos en actividades de investigación científica y desarrollo tecnológico para generar nuevos productos y servicios. «La identificación de empresas de base tecnológica constituye un elemento visible el iceberg de la innovación 8 Corona Treviño Leonel, Situación Actual y Perspectivas de las EBTs en México, en la revista Serie Cuadernos de Investigación de la U.N.A.M., División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Economía, México, p.4 9 Corona Treviño Leonel, Kuri Gaytán Armando. Innovación y Competitividad. Análisis de Empresas de Base Tecnológica en México, en la revista Economía Informa de la U.N.A.M., División de Estudios de Posgrado, México, p. 22l para detectar un conjunto de actividades y condiciones ambientales que lo soportan y que permiten conservar o crear real o potencialmente ventajas competitivas. Por tanto estará a prueba la metodología que permita Caracterizar capacidades tecnológicas a partir del contexto y la naturaleza del cambio tecnológico, vinculado con los recientes fenómenos de los “invernaderos” o “incubadoras” de empresas, los “parques científicos”, los investigadores emprendedores, las inversiones de riesgo técnológico (joint ventures), y los consorcios o redes tecnológicas para desarrollar tecnologías 8 En esta cadena se analiza a las EBTs como el agente clave del Sistema Nacional de Innovación, es decir, del éxito de los “productos intensivos de conocimientos, - aquéllos con mayor valor agregado en actividades de investigación y desarrollo-”. La participación de estos productos se relaciona con ventajas competitivas, las cuales permiten captar valores económicos y rentas tecnológicas, por lo que son centro de cooperación en el comercio y las inversiones transnacionales.9 Este fenómeno se presenta en México a finales de los años ochentas.

El proceso de Planeación Estratégica en las EBTs debe ser orientado hacia la identificación de las capacidades y fortalezas tecnológicas y como herramienta para la elaboración del diagnóstico organizacional y tecnológico que sirva de base en la detección, diseño e implementación de estrategias tecnológicas que contribuyan a la creación, fomento y desarrollo de conocimientos orientados a crear capacidad y dominio de la innovación tecnológica. Los indicadores de la capacidad de innovación son: – La calificación y experiencia del personal dedicado a actividades de investigación y desarrollo, I.D. – Instalaciones equipamiento e instrumentación para realizar las actividades de IyD. – Estructuras gerenciales y organizativas que favorecen la innovación teconológica. “El dominio es resultado de un proceso de acumulación de un conjunto de esfuerzos de aprendizaje interno en la empresa, a la vez que el esfuerzo innovador se vincula a la capacidad, aptitud o suficiencia tecnológica. La capacidad es un acervo, resultado acumulativo de un conocimiento tecnológico. En éste orden de ideas el esfuerzo es un flujo, dinámico que se acumula y transforma en una capacidad».10 Uno de los indicadores de los resultados del proceso innovador es el número e importancia estratégica de las innovaciones, es aquí donde claramente se puede identificar la importancia que tiene el proceso de planeación estratégica para la identificación de oportunidades, amenzas, fortalezas y debilidades tecnológicas y poder asi explotar la o las ventajas teconológicas comparativas y competitivas. 10 Op. 4.4. Diagnósticos por Brechas y Matriz. ¿Qué es un diagnóstico de brechas? El Diagnóstico constituye una evaluación de la situación actual de la empresa o servicio y su relación con las especificaciones de la norma respectiva, con la finalidad de detectar las brechas existentes y determinar los pasos para dar cumplimiento a los requisitos establecidos en norma por la cual se desea certificar. Un diagnóstico puede ser de carácter individual o colectivo (un grupo de empresas o servicios de un mismo subsector). Desde hace muchísimo tiempo los seres humanos han tratado de averiguar cuales podrían ser las posibles vicisitudes que se pudiesen presentar en su futuro o en el transcurso de sus vidas o de sus proyectos o campañas. Mucho camino se ha recorrido desde la época en la cual los adivinos, los brujos y los oráculos entre otros eran los instrumentos favoritos encargados de ver el porvenir y alertar a los individuos de cuales pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y decisiones a tomar. Los verdaderos instrumentos de diagnósticos son de aparición reciente (mediados del siglo XX), y ellos, basándose en métodos y planeamientos científicos han logrado transformar las predicciones, en diagnósticos veraces basados en hechos objetivos y cuantificables. La brecha tecnológica es la desigualdad entre países que tienen acceso a las TIC, tecnologías de información y comunicación entre las que se encuentra internet, es la diferencia que se presenta debido al nivel de desarrollo socio económico de los diversos países y que incrementa y dificulta el acceso a la tecnología.

Se deben tomar medidas para eliminar el retraso tecnológico y poder salir adelante de lo contrario estos países menos adelantados seguirán marginados del desarrollo y crecimiento económico. Se debe empezar a cerrar la brecha tecnológica que existe entre los países para así mismo reducir la pobreza que existe en el mundo y una de las clave para este objetivo se encuentra en la educación, tecnología e innovación. ¿Cuáles son los tipos de brechas tecnológicas que existen? Hay brechas digitales que incluyen el acceso a internet, a un computador personal, a la tecnología móvil o celulares, en servicios públicos como la electricidad y agua, en educación e infraestructura. 3. De acuerdo con los tipos de brechas encontradas. ¿Cuáles cifras e indicadores se pueden encontrar?

Comportamiento del cliente

DIAGNOSTICO POR MATRIZ MÉTODO DOFA El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.....,

etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. 1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algún grado de control. 2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Consideremos áreas como las siguientes: • Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. • Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad. • Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. • Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Es aconsejable hacerse preguntas como éstas: • ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? • ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden clasificar así: 1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. 2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: • Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. • Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Consideremos: • Análisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). • Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. • El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Las preguntas que se pueden formular son: • ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? • ¿Cuáles sus mejores oportunidades? Análisis de la matriz DOFA Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos. El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA: • Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.). • Un método de distribución de ventas. • Un producto o marca. • Una idea de negocios. • Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto). • Una oportunidad para realizar una adquisición. • Evaluar un cambio de proveedor. • Una potencial sociedad. • Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso. • Analizar una oportunidad de inversión. Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra. La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones. Plantilla de análisis DOFA Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

FORTALEZAS internas

DEBILIDADES internas

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Capacidades fundamentales en actividades claves. Recursos financieros adecuados. Habilidades y recursos tecnológicos superiores. Propiedad de la tecnología principal. Mejor capacidad de fabricación. Ventajas en costes. Acceso a la economía de escala. Habilidades para la innovación de productos. Buena imagen en los consumidores. Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado. Mejores campañas de publicidad. Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas. Capacidad directiva. Flexibilidad organizativa. Etc.

OPORTUNIDADES externas • • •

No hay una dirección estratégica clara. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Falta de algunas habilidades o capacidades clave. Atraso en investigación y desarrollo Costes unitarios mas altos en relación con los competidores directos. Rentabilidad inferior a la media. Debilidad en la red de distribución. Débil imagen en el mercado. Habilidades de marketing por debajo de la medida. Exceso de problemas operativos internos. Instalaciones obsoletas. Falta de experiencia y de talento gerencial. Etc.

AMENAZAS externas

Entrar en nuevos mercados o segmentos. • Efectos políticos Atender a grupos adicionales de clientes. • Entrada de nuevos competidores. Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas• Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. necesidades de los clientes. • Crecimiento lento del mercado. • Crecimiento rápido del mercado. • Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. • Diversificación de productos relacionados. • Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. • Integración vertical. • Cambios adversos en lo tipos de cambio y en las políticas • Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores comerciales de otros países. atractivos. • Cambios demográficos adversos. • Complacencia entre las empresas rivales. • Etc. • Etc. Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del análisis: Creación de una empresa de distribuidora propia, para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados. FORTALEZAS internas

DEBILIDADES internas

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Control y dirección sobre las ventas al cliente final Producto, calidad y confiabilidad del producto Mejor desempeño del producto, comparado con competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Capacidad ociosa de manufactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las instalaciones actuales Los productos tienen la acreditación necesaria Los procesos y la TI se pueden adaptar La gerencia está comprometida y confiada.

OPORTUNIDADES externas

¿Desventajas de la propuesta? ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación, presencia y alcance? ¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades propias conocidas? ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros? ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción? ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? ¿Motivación, compromiso, liderazgo? ¿Acreditación, etc.? ¿Procesos y sistemas, etc.? ¿Cobertura gerencial, sucesión? La lista de clientes no ha sido probada. Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores. Seríamos un competidor débil. Poca experiencia en mercadeo directo. Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero. Necesidad de una mayor fuerza de ventas. Presupuesto limitado. No se ha realizado ninguna prueba. Aún no existe un plan detallado. El personal de entrega necesita entrenamiento. Procesos y sistemas. El equipo gerencial es insuficiente.

AMENAZAS externas

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Se podrían desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen productos de baja calidad Los márgenes de ganancia serán buenos Los clientes finales responden ante nuevas ideas Se podría extender a otros países Nuevas aplicaciones especiales. Puede sorprender a la competencia. Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores.

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Impacto de la legislación Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribución actual La demanda del mercado es muy estacional Retención del personal clave Podría distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores

ANÁLISIS DE ESCENARIOS Esta técnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa. El termino prospectiva, fue creado por el filósofo francés Gaston Berger para designar una nueva disciplina científica que se traza como objetivo descubrir las problemáticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a largo plazo. Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación de cada una de ellas. Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos: 1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los sistemas de manera global. 2. Sólo tiene sentido a largo plazo. 3. Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovación y de cambio. El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen la evolución de un determinado sistema (empresa, grupo, organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y para partir de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea mas relevante la distinción entre escenarios exploratorios y escenarios de anticipación. Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una manera lógica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la situación actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios: • Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema). • Referenciales (aquellos más probables). • De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles). Los escenarios de anticipación: parten de la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su vez: • Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables). • Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual). • Utópicos (aquellos que e sitúan mas allá del límite de lo posible). El método de los escenarios puede descomponerse en las siguientes fases esenciales:

La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la base del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases: Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificación de los elementos del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina análisis estructural. Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del sistema, analizando su evolución y su funcionamiento. Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de cambio, etc. La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de un análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico (dinámica de las tendencias). El análisis sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la coherencia de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrónica. Objetivos del análisis de escenarios: • Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo mas exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado. • Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos. • Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el comportamiento de actores. Tipos de Escenarios Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Elaboración de un escenario Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior MÉTODO DELPHI El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el más famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo, donde según la leyenda, el oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a través de una sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI y VII antes de J.C. El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi". El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en la opinión de un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionados intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentación controlada. El propósito de este estudio fue la aplicación de la opinión de expertos a la selección (desde el punto de vista de una planificación de la estrategia soviética) de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de "Bombas A" requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que los métodos alternativos de manejar este problema habría involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en términos de costo y de tiempo, de recolección y procesamiento de la información. Es así, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi aún son válidos para muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la información precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros. La técnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el área de las proyecciones tecnológicas, incluso en el área de la Administración clásica y operaciones de investigación. Existe una creciente necesidad de incorporar información subjetiva (por ejemplo análisis de

riesgo) directamente en la evaluación de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte, comunicaciones, economía, sociología, educación y otros. Intentar dar una definición del método Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho método. Lo que más interesa es dar una descripción general del método, de sus características, limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante se puede afirmar que: "El Método Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la retroalimentación para los cuestionarios siguientes". Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases: • La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente. • La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema. • La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas. • La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones. El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Este método presenta tres características fundamentales: • Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son: Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos. • Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos. • Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. En la realización de un Delphi aparece una terminología específica: Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos. Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones. Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios. Fases del Delphi: Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

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Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel. • Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología. En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases: • Primera circulación: El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área en estudio. Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación. • Segunda circulación: Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%). El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento. • Tercera circulación: Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara. Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los argumentos. • Cuarta circulación: Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos. Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso. Ejemplo de diagrama por el Método Delphi: Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Pasos para garantizar la calidad de los resultados: La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de acontecimientos con relación al tema de estudio. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados. Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años. Aunque, la formulación teórica del método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares. Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentará los pro y los contra de las opiniones de los demás y de la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso. De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes: Fase 1: formulación del problema Se trata de una etapa fundamental en la realización de un Delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma noción de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión). Fase 2: elección de expertos La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes). Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.

Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento,..). Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,.... En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo), y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría. Fase 4: desarrollo practico y explotación de resultados El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles). Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fácilmente aplicable en el marco de una consulta a expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen a los "usuarios aficionados". El método viene bien para las aplicaciones decisionales, pero debe estar adaptada en función del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana, pero es importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de puntos de convergencia múltiples. Delphi es sin duda una técnica que desde hace unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples aplicaciones en el mundo entero. A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la mini-Delphi propone una aplicación en tiempo real del método: los expertos se reúnen en un lugar y debaten cada cuestión antes de responder. Últimamente, la utilización de nuevos modos de interacción entre expertos, como el correo electrónico, tienden a desarrollarse y a convertir el procedimiento en más flexible y rápido. ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD El análisis de vulnerabilidad es una "placa de rayos equis" tomada a los procesos medulares de una organización. Un Análisis de Vulnerabilidad, también conocido como Análisis de Impacto al Negocio (Business Impact Analysis), es la identificación de los procesos que conforman la Cadena Crítica de Creación de Valor de una organización y la interdependencia característica entre ellos para determinar la curva de "muerte de negocio" como consecuencia de una interrupción en la Cadena Critica de Creación de Valor de la organización. A partir del Análisis de Vulnerabilidad se establecen las prioridades y orden de restablecimiento de los procesos que soportan a la organización, para asegurar la pronta recuperación de las actividades normales de negocio y asegurar la continuidad de operaciones. Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y las oportunidades que ofrecen las estrategias y planes de la organización al mismo tiempo que tienden a minimizar sus debilidades. Este análisis, trata precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta herramienta se obliga los directivos a desempeñar el rol de "Abogado del Diablo", es decir, a mantener una posición crítica, contraria a las estrategias de la organización. El análisis de vulnerabilidad consta de seis etapas:

1. Identificar aquellos elementos que si desaparecieran pondrían en serio peligro a la organización a los que podemos denominar "pilares". Suele hacerse mediante tormentas de ideas con grupos de altos directivos. 2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas. 3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización de dichas amenazas. 4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada amenaza sobre la organización. 5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza. 6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de cada amenaza. En función de la gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organización y de la capacidad de reacción de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro posiciones de la empresa en relación con sus debilidades. Capacidad de reacción Impacto de la debilidad

Baja

Alta

Alta

I Indefensa

II Peligrosa

Baja

III Vulnerable

IV Preparada

Cuadrante I: La empresa se encuentra indefensa para aquellas debilidades que se sitúan en el primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el plan correspondiente; y si esto no fuese posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reacción. Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa aunque teóricamente la empresa tiene capacidad de reacción. En este caso, la compañía debe trabajar en el desarrollo de planes de contingencia asegurándose de no bajar la guardia. Cuadrante III: Se tratan de amenazas poco importantes en las que la empresa tiene poco que hacer. En este caso basta con trabajar en evitar que determinados cambios incrementen su posible impacto y en reforzar sus fortalezas. Cuadrante IV: La empresa está preparada para afrontar este tipo de amenazas.

4.4.1. Los clientes El término Cliente puede tener los siguientes significados:

• • • •

En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona. En informática, cliente es un equipo o proceso que accede a recursos y servicios brindados por otro llamado Servidor, generalmente de forma remota. En la antigua Roma, un cliente era alguien (generalmente un liberto) que dependía de un benefactor, lo cual resultaba necesario para quien no podía en forma legal alcanzar la ciudadanía, un derecho reservado inicialmente a los Patricios. Ver Relación de clientela En psicología, la denominada "terapia centrada en el cliente" o "terapia centrada en la persona" es, según su autor Carl Rogers, un tipo de terapia no directiva o, más en general, un enfoque de interrelaciones humanas.

Clasificación de los Clientes Actuales y conocidos 1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificación es muy útil por dos razones: • Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa. • Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos. 2. Clientes de Compra Frecuente, Promedio y Ocasional: [editar] Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según su frecuencia de compra, en: 1. 1. Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intérvalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa. 2. Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra. 3. Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación. 3. Clientes de Alto, Promedio y Bajo Volumen de Compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de compras): 1.

1. Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, éstos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir especial. 2. Cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago. 3. Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional. 4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisechos: Después de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfacción, se los puede clasificar en: 1. 1. Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición. 2. Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir. 3. Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes. 4. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en: • Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr que éstas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).

•

Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas. Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social. • Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda. Clasificación de los Clientes Potenciales Persona Fisica o jurídica que tiene la capacidad legal para adquirir un producto/servicio. 1. Según su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en: 1. 1. Clientes Potenciales de Compra Frecuente 2. Clientes Potenciales de Compra Habitual 3. Clientes Potenciales de Compra Ocasional 2. Según su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en: 1. 1. Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras 2. Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras 3. Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras 3. Según su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en: 1. 1. Clientes Potenciales Altamente Influyentes 2. Clientes Potenciales de Influencia Regular 3. Clientes Potenciales de Influencia Familiar Necesidades y Expectativas Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organización. Una necesidad es algo que el consumidor realmente necesita, como un cuota de seguro de coche baja. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio, como que su coche le lleve desde su lugar de salida hasta su destino. Las necesidades y las expectativas de las personas varían con el tiempo, ya sea por el crecimiento y desarrollo normal del individuo o por la influencia del entorno. Es normal que nuestras necesidades cambien con el pasar de los años, nuestras prioridades se modifican con la madurez

y experiencia, así como con la satisfacción de las mismas. Algunas necesidades se denominan "básicas" porque perduran con el tiempo y se relacionan con aspectos físicos y ambientales como la necesidad de comer o la necesidad de tener un lugar en donde vivir. Otras necesidades aparecen con el tiempo como la necesidad de ser amado o la necesidad de ser reconocido. Las necesidades no se presentan necesariamente de manera escalonada o secuencial, muchas veces podemos tener varias necesidades de manera simultánea, como la necesidad de aprender y la de descansar, las cuales se pueden dar al mismo tiempo sin que se afecte la una u la otra. En otras oportunidades la limitación de recursos puede generar la necesidad de priorizar, es el caso de necesitar pagar el estudio o necesitar la compra de un televisor para distraerse, la persona deberá elegir entre una u otra, si no cuenta con el dinero para satisfacer las dos. A su vez, las necesidades pueden suplirse o reemplazarse por otras. En el caso de la necesidad de distraerse y divertirse con el televisor, se puede reemplazar por la lectura de un buen libro o por compartir el tiempo con la familia o por utilizar otro medio como la radio. 4.4.2. El mercado La aparición del dinero contribuyó de manera muy importante al comercio. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. El mercado es, también, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como "la institución u organización social a través de la cual los ofertantes (productores y vendedores) y demandantes (consumidores o compradores) de un determinado bien o servicio, entran en estrecha relación comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la aparición del dinero, se empezaron a desarrollar códigos de comercio que, en última instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la producción aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a desempeñar un papel más importante en los mercados. Una definición de mercado según la mercadotecnia : Organizaciones o individuos con necesesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad de intercambiar bienes y servicios. Tipos de mercados Entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir los mercados al por menor o minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores, los mercados web, los mercados de productos intermedios, de materias primas y los mercados de acciones (bolsas de valores). El término mercado también se emplea para referirse a la demanda de consumo potencial o estimada. El concepto clásico de mercado de libre competencia define un tipo de mercado ideal, en el cual es tal la cantidad de agentes económicos interrelacionados, tanto compradores como vendedores, que ninguno de ellos es capaz de interferir en el precio final del bien o servicio intercambiado. Por tanto, existen tensiones en este sistema cuando se dan casos de monopolios u oligopolios El criterio más frecuentemente utilizado para clasificar los distintos tipos de mercados es el que se refiere al número de participantes en él. La competencia que se produzca entre un gran número de vendedores (competencia perfecta) será distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un número reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es controlado por un sólo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo. Atendiendo al número de personas que participan en el mercado (o nivel de competencia), se pueden clasificar en: La competencia perfecta Artículo principal: Competencia perfecta

Los mercados de competencia pura, libre o perfecta son aquéllos en los que se asume que existen tantos vendedores como compradores de un mismo bien o servicio que ninguno de ellos, actuando independientemente, puede influir sobre la determinación del precio y que éste a su vez, está dado y es fijado por las mismas fuerzas del mercado. La competencia perfecta es una representación idealizada de los mercados de bienes y de servicios en la que la interacción recíproca de la oferta y la demanda determina el precio. Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existe muchos compradores y muchos vendedores, de forma que ningún comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio. Para que esto ocurra, debe cumplirse estos siete elementos: 1. Existencia de un elevado número de oferentes y demandantes. La decisión individual de cada uno de ellos ejercerá escasa influencia sobre el mercado global. 2. Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los productos que venden los oferentes. 3. Transparencia del mercado. Todo los participantes tienen pleno conocimiento de las condiciones generales en que opera el mercado. 4. Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas, cuando lo deseen, podrán entrar y salir del mercado. 5. Libre acceso a la información. 6. Libre acceso a recursos. 7. Beneficio igual a cero en el largo plazo. La esencia de la competencia perfecta no está referida tanto a la rivalidad como a la dispersión de la capacidad de control que los agentes económicos pueden ejercer sobre la marca del mercado. Cuando no se viola flagrantemente alguno de los requisitos para la competencia perfecta se produce un fallo de mercado. El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta] La oferta y la demanda del producto determina un precio de equilibrio, y a dicho precio las empresas deciden libremente que cantidad producir. Por consiguiente, el mercado determina el precio y cada empresa acepta este precio como un dato fijo sobre el que no puede influir. A partir del precio de equilibrio cada empresa individual producirá la cantidad que le indique su curva de oferta para ese precio concreto. La curva de oferta de cada empresa está condicionada por su costo de producción. (Costo marginal en términos más precisos) Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las empresas no tendrán, en general, los mismos beneficios. Esto se deberá a que, si bien suponemos que todas las empresas conocen la misma tecnología a corto plazo, las instalaciones fijas de cada empresa serán diferentes, de forma que los costos y beneficios serán distintos. Aunque esta situación puede existir en el corto plazo (mientras no sea posible alterar el tamaño de la empresa), no se mantendrá en cuanto las organizaciones logren readaptar sus procesos productivos. Además, los beneficios que obtengan las empresas más eficientes, serán tenidos en cuenta por las compañías de otros mercados o sectores. De nuevo. en el corto plazo, éstas no podrán abandonar el sector en el que se encuentran, pero tan pronto como puedan liquidar sus instalaciones, lo harán. Así, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se minimicen los costes y se equiparen así los beneficios. El término "se vacía el mercado", proviene de lo mismo: se cumple el objetivo de la competencia perfecta, el cual es maximizar los excesos de oferta por parte de los empresarios, y el exceso de demanda por los consumidores. Un "mercado vacío" es aquel en el que se vendió y compró todo lo que se produjo. La competencia perfecta y la eficiencia económica En los mercados de competencia perfecta, las empresas que pretenden obtener mayores beneficios deben recurrir al máximo aprovechamiento de la tecnología. Por lo tanto, la búsqueda de mayores beneficios va asociada a la combinación más eficiente y rentable de los factores productivos y a la modernización de la tecnología. El mercado es el negocio que hacen los vendedores para obtener su ganancia, ellos venden a los compradores, clientes ó consumidores.

Mercados de competencia imperfecta o monopolística Artículo principal: Competencia imperfecta Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que productos y productores son los suficientemente grandes como para tener un efecto noble sobre el precio. La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta reside en la capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar en precio. En estos mercados, el precio no se acepta como un dato ajeno, sino que los oferentes intervienen activamente en su determinación. En general, puede afirmarse que cuanto más elevado resulte el número de participantes, más competitivo será el mercado. Otros tipos de mercado Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o más países en el extranjero. Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambios de bienes y servicios. Mercado Regional: Es una zona geográfica determinada libremente, que no coincide de manera necesaria con los límites políticos. Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en áreas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad. Mercado Metropolitano: Se trata de un área dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande. Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un área metropolitana. Mercados financieros En economía, los Mercados Financieros son un mecanismo que le facilita a las personas comprar y vender (comercializar) activos financieros (tale como acciones y bonos), materias primas (como los metales y bienes agrícolas), y otros artículos fungibles de valor a los menores precios y costos de transacción posibles tal como lo refleja la Hipótesis de eficiencia de los mercados. Tanto los mercados generales (donde muchas materias primas y activos son transados) como en los mercados especializados existen en casi todos los países del mundo. Los mercados funcionan por medio de colocar a muchos interesados en vender en un solo lugar, de esa forma son más fáciles de encontrar para los posibles compradores. Una economía donde se depende principalmente de la interacción entre compradores y vendedores para alocar los recursos es conocida como Economía de Mercado. En Finanzas, Un Mercado Financiero facilita: La obtención de capital ( Mercado de capitales) La transferencia del riesgo (Mercado de derivados) Comercio Internacional (En el mercado de Divisas) Los mercados financieros son usados para juntar a quienes quieren capital y quienes lo tienen Generalmente un Deudor emite un papel al Prestamista en el cual promete pagar el capital prestado. Estos papeles son valores (activos financieros) los cuales pueden ser comprados o vendidos libremente. A cambio de prestar dinero al deudor, el prestamista exige una compensación en forma de intereses o dividendos. Definición Procedimiento de negociación de productos financieros y de fijación de sus precios, es decir, se oferta y se demanda los productos o activos financieros. El termino Mercados Financieros pueden causar mucha confusión. Mercados Financieros pueden significar: 1. Organizaciones que facilitan la transacción de productos financieros. (Ejemplo Bolsas de Valores), es decir se relaciona más con intermediario financiero. 2. Lugar donde se juntan compradores y vendedores para transar activos financieros. En las Universidades los estudiantes de Finanzas usan ambos significados, pero los estudiantes de Economía solo utilizan la segunda acepción. Los Mercados Financieros pueden ser Domésticos o bien Internacionales. A la vez pueden ser Mercados Organizados (Ejemplo Bolsas de Comercio) o bien Mercados no Organizados (OTC o "Over the counter").

FUNCIONES a) Establecer los mecanismos que posibiliten el contacto entre los participantes en la negociación. b) Fijar los precios de los productos financieros en función de su oferta y su demanda. c) Reducir los costes de intermediación, lo que permite una mayor circulación de los productos. CLASES DE MERCADO - Según que los productos se creen o sólo se intercambien los mercados se clasifican en Primarios y Secundarios. a) Mercados Primarios: Se crean activos finacieros. b) Mercados Secundarios: Sólo se intercambian activos ya emitidos. - Según la clases de operaciones efectuadas: a) Mercado Monetario: Se negocia con dinero ocon activos financieros con vencimiento a corto plazo ycon elevada liquidez. b) Mercados de Capitales: Se negocian activos financieros con vencimiento a medio y largo plazo, básicos para la realización de ciertos procesos de inversión. Tipos de Mercados Financieros Los Mercados Financieros se pueden dividir en diferentes subtipos, algunos son: • Mercado de Capitales, que consiste en: o Mercado de Acciones, proporcionan la financiación mediante la emisión de acciones o de acciones comunes, y permitir la posterior comercialización del mismo. o Mercado de Bonos, el cual provee el financiamiento a través de la emisión de bonos. • Mercado de Materias primas, el cual facilita la transacción de materias primas. • Mercado del Dinero, el cual provee financiamiento e inversión de corto plazo. • Mercado de Derivados, el cual provee instrumentos para el manejo del riesgo financiero. • Mercado de Futuros, que provee contratos de futuros estandarizados. • Mercados de Seguros, que facilita la redistribución de varios riesgos financieros. • Mercados de Divisas, que facilita la transacción de monedas extranjeras. Los Mercados Financieros constan de Mercado Primario y Mercado Secundario. Los activos financieros que se transan por primera vez (recién emitidos) son transados en el mercado primario. El Mercado Secundario permite a los tenedores de activos financieros vender los instrumentos que ya fueron transados en el mercado primario (o bien que ya habían sido transados en el mercado secundario) y que están en su poder, o bien comprar otros activos financieros. Mercado de capitales

Los mercados de capitales son un tipo de mercado financiero en los que se ofrecen y demandan fondos o medios de financiación a mediano y largo plazos. Frente a ellos, los mercados de dinero son los que ofrecen y demandan fondos (liquidez) a corto plazo. Tipos de mercados de capitales En función de los que se negocia en ellos: • Mercados de valores o Instrumentos de renta fija. o Instrumentos de renta variable. • Mercado de crédito a largo plazo (préstamos y créditos bancarios). En función de su estructura: • Mercados organizados • Mercados no-organizados ("Over The Counter") En función de los activos: • Mercado primario: el activo es emitido por vez primera y cambia de manos entre el emisor y el comprador (ej: Oferta Pública de Venta en el caso de renta variable, emisión de bonos en el caso de renta fija) • Mercado secundario: los activos se intercambian entre distintos compradores para dotar de liquidez a dichos títulos y para la fijación de precios.

Arrinconar al mercado

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Arrinconar al Mercado es la práctica por la cual un individuo, una empresa, o un grupo de empresas, compra una elevada cantidad de una determinada materia prima y así manipular el precio. Se puede llevar a cabo de diferentes formas, una de las formas más usuales es a través del mercado de futuros,comprando contratos de futuros de la materia prima en cuestión (ejemplo cobre) y luego venderlos cuando el precio esta alto, producto de la maniobra financiera. Arrinconar al Mercado es una práctica con una larga historia. Aunque han existido muchos intentos de arrinconar al mercado (desde el estaño hasta el ganado), a la fecha los intentos exitosos son pocos. La persona o institución que intenta arrinconar al mercado puede hacerse vulnerable ya que su exposición al riesgo es muy grande, especialmente si el resto del mercado se entera de lo que se pretende; Cuando alguien trata de subir artificialmente los precios más allá de cierto punto antes del vencimiento del contrato de futuros, el resto del mercado va a ser activo en tomar posiciones contrarias (saldrán a vender). De esa forma la fuerza compradora de quien trata de arrinconar al mercado se ve contrapuesta por una gran fuerza vendedora que aprovechará el alza de los precios, haciendo que bajen al tiempo que frustran la estrategia. Ejemplo del mercado de la plata Un evidente ejemplo ocurrió en 1980 cuando los hermanos Nelson Bunker Hunt y Herbert Hunt intentaron arrinconar el mercado de la plata. Bunker y Herbert empezaron a invertir en la plata como compensación contra la inflación, y por 1980 se estimaba que poseían cerca de una tercera parte de los recursos mundiales de este mineral. Sin embargo, cuando se hizo evidente al resto del mercado, el precio de la plata cayó, y posteriormente los hermanos Hunt fallaron en encontrar inmensos márgenes de error en sus contratos futuros. Esto desencadenó pánico sobre la materia prima y sobre los contratos de futuros, culminando en un declive de 50% por día, conocido como el Jueves de Plata, el 27 de marzo de 1980. Un consorcio de bancos en Estados Unidos dio una línea de crédito de 1.100 millones de dólares para permitir a los hermanos pagar sus deudas, siendo respaldadas por el imperio de petróleo H. L. Hunt. Cuando el mercado se desmoronó a mediados de los 80, la compañía de Hunt fue prácticamente exterminada, aunque los hermanos aún tienen fondos personales de confianza con cientos de millones cada uno. Otro ejemplo reciente es el de Yasuo Hamanaka, quien en 1996 intentó arrinconar el mercado del cobre, resultando en una pérdida de 1.800 millones de dólares para la Corporación Sumitomo y en una sentencia de ocho años de prisión para Hamanaka.

Front running Front running es una práctica ilegal que puede llegar a cometer un operador de Mesa de Dinero o bien Corredores de Bolsa que ejecuten órdenes de terceros en los mercados de Capitales. La práctica consiste en tomar posiciones propias (a cuenta del operador) de compra (si ven que la orden del cliente va a hacer subir los precios del instrumento) o venta (si ven que la orden del cliente va a hacer bajar los precios). Ellos esperan cerrar su posición propia luego que se ingresó la orden del cliente, y así generar ganancias con el nuevo nivel de precios. Explicaciones Si por ejemplo un operador de Mesa de Dinero (Broker) compra 20.000 acciones al precio de $100 cada acción justo antes de ingresar una orden de compra de 400.000 acciones por parte de un cliente, esa operación a cuenta del cliente puede llevar el precio hasta $102 por acción. Si el broker es capaz de conseguir vender sus 20.000 acciones a un precio de $101,75, puede llegar a tener una ganancia de $35.000 en pocos minutos. Esa ganancia la hace no solo usando información confidencial sino también por medio del cliente ya que le sube los precios a este al tomar posiciones antes. El intermediario financiero ha puesto su interés por encima (In front of) de los del cliente y por lo tanto comete fraude. En Estados Unidos esta práctica podría infringir las leyes sobre la manipulación del mercado o de abuso de información confidencial. Otros usos del término

También se usa el término Front Running cuando un intermediador toma posiciones personales antes que la propia empresa donde él trabaja lo haga. Otro uso del término es cuando un intermediador que trabaja para alguna prestigiosa compañía del rubro financiero toma posiciones en alguna acción o instrumento de renta fija a sabiendas que se darán a conocer públicamente recomendaciones que dan los analistas que trabajan para la compañía. Bono basura En finanzas, un bono basura (bono de grado no-inversión, bono de grado especulativo) es un bono que está clasificado por debajo del grado de inversión al momento de compra. Estos bonos tienen un alto riesgo de suspensión de pagos u otros eventos crediticios adversos, pero típicamente pagan más dividendos que los bonos de mejor calidad para hacerlos atractivos a los inversionistas. Flujos y niveles La emisión global de "bonos basura" aumentó a más del doble en 2003 a más de 146 mil millones de dólares en instrumentos expedidos por menos de 63 mil millones en 2002, aunque esto es aún menos que el récord mundial de 150 mil millones en 1998. Su expedición está desproporcionalmente centrada en EE.UU., aunque instituciones en Europa, Asia y Sudáfrica han recurrido a este tipo de deuda en relación al refinanciamiento y adquisiciones. En 2006, compañías europeas expidieron más de 31 mil millones de euros en bonos basura.1 Riesgo El propietario de cualquier deuda es sujeto de un riesgo de tipo de interés y un riesgo de crédito, un riesgo de inflación, un riesgo de divisa, un riesgo de duración, un riesgo de convexidad, un riesgo de repago del principal, un riesgo de liquidez, un riesgo de madurez, un riesgo de reinversión, un riesgo de mercado, un riesgo político y un riesgo de ajuste fiscal. El riesgo de tipo de interés se refiere al riesgo del valor de mercado de un bono cambie debido a cambios en la estructura o en el nivel de las tasas de interés o expansiones de crédito. El riesgo de crédito de un bondo basura se refiere a la probabilidad o la probable pérdida sobre un evento crediticio (p.e., las pérdidas del obligante sobre pagos calendarizados o se declara en bancarrota, o reestructuración del bono), o un cambio en la calidad del crédito se expide por una agencia de clasificación inclutendo a Fishers, Moody's o Standard & Poors. Una agencia de clasificación de créditos busca describir el riesgo con una clasificación como AAA. En América del Norte, las cinco principales agencias son Standard & Poor's, Moody's, Fitch Ratings, Dominion Bond Rating Service y A.M. Best. Los bonos en otros países pueden ser clasificados por agencias estadounidenses o por agencias de clasificación de créditos locales. Las escalas de clasificación cambian; la escala más popular usa (en orden de incremento en el riesgo) las clasificaciones AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, con la clasificación adicional D para deudas que ya presentan atrasos. Los bonos de Estado y los bonos emitidos por empresas patrocinadas por el gobierno (GSE's) son usualmente considerados en una categoría de cero-riesgo sobre la AAA; y categorías como AA y A algunas veces se dividen en categorías más específicas como "AA-" o "AA+". Bonos clasificados como BBB- y más arriba son llamados bonos de grado de inversión. Los bonos clasificados por debajo del grado de inversión en su fecha de emisión son llamados bonos de grado especulativo, o coloquialmente bonos basura. Las deudas clasificadas muy bajas ofrecen mejores rendimientos, haciendo a los bonos especulativos vehículos de inversión atractivos para algunos tipos de portafolios y estrategias financieras. Algunos fondos de pensión y otros inversionistas (bancos, compañías aseguradoras), sin embargo, por sus estatutos tienen prohibido invertir en bonos que estén clasificados por debajo de un cierto nivel de riesgo. Como resultado, las seguridades con clasificaciones bajas tienen una base de inversionistas diferentes que los bonos de grado de inversión. El valor de los bonos especulativos es afectado en mayor medida que los bonos de grado de inversión por la posibilidad de la suspensión de pagos. Por ejemplo, en una recesión las tasas de interés pueden caer, y la caída en las tasas de interés tiende a incrementar el valor de los bonos

de grado de inversión; sin embargo, una recesión tiene a incrementar la posibilidad de la suspensión de pagos de los bonos de grado especulativo. Usos Los bonos de grado especulativo originales eran bonos que habían sido de grado de inversión cuando habían sido emitidos, pero de los que el emisor había caído en cuando a su clasificación y la posibilidad de suspensión de pagos aumentado significativamente. Esos bonos son llamados "Ángeles Caídos". El banquero de inversiones se dio cuenta que los ángeles caídos habían sido menos valorados de lo que en realidad valían. Su tiempo con bonos de grado especulativo comenzó con su inversión en ellos. Fue hasta más tarde que él y otros banqueros inversionistas en Drexel Burnham Lambert, seguidos por aquellos de firmas competidoras, comenzaron a organizar la emisión de bonos que estuvieran en grado especulativo desde el inicio. Bonos de grado especulativo, por tanto, se volvieron ubicuos en los años 1980 como un mecanismo financiero en fusiones y adquisiciones. En una compra con dinero prestado, el adquiriente emitirá bonos de grado especulativo para ayudar a pagar por la adquisición y luego emplear el flujo de caja del objetivo para ayudar a pagar la deuda. En el 2005, más del 80% de la suma principal de deuda emitida por compañías de Estados Unidos fueron usadas para propósitos corporativos en lugar de adquisiciones y compras.[cita requerida] Los bonos basura también pueden ser reempaquetados en obligaciones colateralizadas de deuda, aumentando la clasificación de crédito de las partes de la inversión más importantes sobre la clasificación de la deuda original. Las partes más importantes pueden cumplir los requerimientos de la clasificación de crédito de los fondos de pensión y de otros inversionistas institucionales a pesar del riesgo significante de la deuda original. Índices de los Bonos basura Los índices de los bonos basura existen para inversionistas dedicados en el mercado. Los índices para el amplio mercado de los bonos basura incluyen el CSFB High Yield II Index (CSHY), el Merrill Lynch High Yield Master II (H0A0), y el Bear Stearns High Yield Index (BSIX). Algunos inversionistas, prefiriendo dedicarse a inversiones mejor clasificadas y menos riesgosas, usan el índice para incluir solamente seguridades BB y B, tales como el Merrill Lynch BB/B Index. Otros inversionistas se centran en la deuda de menor calidad, CCC, o en seguridades ya en deuda y protegidas por la bancarrota, usualmente definidas como las que rinden 1000 puntos base sobre los bonos gubernamentales equivalentes. Derivado financiero Un 'derivado financiero' instrumento derivado) es un producto financiero cuyo valor se basa en el precio de otro activo, de ahí su nombre. El activo del que depende toma el nombre de activo subyacente, por ejemplo el valor de un futuro sobre el oro se basa en el precio del oro. Los subyacentes utilizados pueden ser muy diferentes, acciones, índices bursátiles, valores de renta fija, tipos de interés o también materias primas. Las características generales de los derivados financieros son los siguientes: • Su valor cambia en respuesta a los cambios de precio del activo subyacente. Existen derivados sobre productos agrícolas y ganaderos, metales, productos energéticos, divisas, acciones, indices bursátiles, tipos de interés, etc. • Requiere una inversión inicial neta muy pequeña o nula, respecto a otro tipo de contratos que tienen una respuesta similar ante cambios en las condiciones del mercado. Lo que permite mayores ganancias como también mayores pérdidas. • Se liquidará en una fecha futura. • Pueden cotizarse en mercados organizados (como las bolsas) o no organizados ("OTC") • Tipología

Dependiendo del tipo de contrato • Permutas o intercambio ("swap") • Futuros (en Mercados Organizados)/Forwards (en OTC) • Opciones o "Americana" (ejecutable durante toda la duración del contrato) o "Europea" (ejecutable solo al vencimiento) Dependiendo de la complejidad del contrato [editar] • Intercambio / Futuro / Opción "convencional" ("plain vanilla") • Intercambio / Futuro / Opción "exótica" ("bermuda", "asian") Derivados Es aquel a través del cual las partes celebran contratos con instrumentos cuyo valor depende o es contingente del valor de otro(s) activo(s), denominado(s) activo(s) subyacente(s). La función primordial del mercado de derivados consiste en proveer instrumentos financieros de cobertura o inversión que fomenten una adecuada administración de riesgos. El mercado de derivados se divide en: Mercado Bursátil: Es aquel en el que las transacciones se realizan en una bolsa reconocida. En México la Bolsa de derivados se denomina: Mercado Mexicano de Derivados (MexDer) . Actualmente MexDer opera contratos de futuro y de opción sobre los siguientes activos financieros: dólar, euro, bonos, acciones, índices y tasas de interés. Mercado Extrabursátil: Es aquel en el cual se pactan las operaciones directamente entre compradores y vendedores, sin que exista una contraparte central que disminuya el riesgo de crédito. Dependiendo del lugar de contratación y negociación • Mercados organizados (M.M.O.O.), se distinguen porque los contratos son estandarizados, lo que implica que existiran derivados sobre subyacentes que el mercado haya autorizado, los vencimientos y los precios de ejercicio son los mismos para todos los participantes. La transparencia de precios es mayor. • Over The Counter o "OTC", son derivados hechos a la medida de las partes que contratan el derivado. Dependiendo del subyacente • Financieros o Sobre tipo de interés o Sobre acciones o Sobre divisas o Sobre bonos o Sobre riesgo crediticio • No financieros o Sobre recursos básicos / "commodities", materias primas  metales  cereales  cítricos  energía (petróleo, gas, electricidad...)



otros

otros mas

• o Sobre condiciones climáticas o Sobre índices de generales de precios e inflación Dependiendo de la finalidad • De negociación o especulativa con el precio del subyacente. • De cobertura. Uno de los usos de los derivados es como herramienta para disminuir los riesgos, tomando la posición opuesta en un mercado de futuros contra el activo subyacente. • De arbitraje Ejemplos

SUBYACEN TE Índice Bursatil Tipo de Interés Bonos Acciones Divisas Riesgo crediticio

TIPO DE CONTRATO OTC swap

MMOO MMOO opciones OTC forward OTC opciones futuros Futuro sobre el Opción sobre el valor Equity swap Back-to-back n/a IBEX futuro del IBEX Euribor futuro Opción sobre Euribor Interest rate Forward rate Interest rate cap futuro swap (IRS) agreement (FRA) and floor Swaption Basis swap Futuro sobre Opción sobre bonos n/a Acuerdo de Opción sobre bonos recompra bonos Futuro sobre Opción sobre acciones Equity swap Acuerdo de Stock option acciones recompra Warrant Turbowarrants FX future Option on FX future Currency swap FX forward FX option n/a n/a Credit default n/a Credit default swap (CDS) option

Acción (finanzas)

Acción de una mina de cobre datada en 1288 Una acción es una parte alícuota del capital social de una sociedad anónima. Representa la propiedad que una persona tiene de una parte de esa sociedad. Normalmente, salvo excepciones, las acciones son transmisibles libremente y otorgan derechos económicos y políticos a su titular (accionista). Como inversión, supone una inversión en renta variable, dado que no tiene un retorno fijo establecido por contrato, sino que depende de la buena marcha de dicha empresa. o Diferencia con los bonos y obligaciones La diferencia entre una acción y un bono u obligación radica en que con la acción se es dueño de los activos de la empresa, mientras que en el caso de poseer un bono u obligación solamente se adquiere o compra parte de la deuda de la empresa o entidad emisora. En el caso de los bonos u obligación, se es un acreedor de esa empresa, y se tiene derecho a la devolución de la deuda con sus intereses. Son inversiones en renta fija. Sin embargo, en la acción se es propietario de dicha empresa, con mayor riesgo de pérdida de la inversión si el negocio va mal, así como mayor margen de ganancia si va bien. La acción como método de control de una sociedad

Acción de la Baltimore and Ohio Railroad Company (1827 Salvo excepciones (acciones sin voto), una acción da a su poseedor derecho para emitir un voto en la Junta de Accionistas. Dicha Junta, aparte de decisiones estratégicas, es la encargada de nombrar un administrador o un Consejo de Administración para la sociedad. Por lo tanto, cuantas más acciones se posea, más votos se puede emitir, y mayor es el control de la sociedad (se tiene mayor capacidad de decisión dentro de la misma).

En general, y salvo que existan pactos estatutarios que limiten el control total de una sociedad por un solo accionista, para ejercer el control de cualquier sociedad constituida por acciones se necesita poseer la llamada mayoría absoluta, es decir: el 50% más 1 del total de acciones que se encuentran en circulación. Sin embargo, en la práctica, y en grandes compañías, basta con poseer entre el 15 y el 20% del capital para ejercer una influencia decisiva en la dirección de la empresa. En algunos ordenamientos cabe hacer excepciones a la regla general de que una acción equivale a un voto: • Se pueden emitir acciones sin voto, con derechos económicos pero no políticos. • Se pueden establecer mayorías cualificadas para cierto tipo de decisiones (liquidación de la sociedad, ampliación de capital, fusiones y adquisiciones, etc.). • Se puede limitar el número máximo de votos por persona. Formas de representación de las acciones Las acciones son títulos valores y, como tales, deben estar representados de forma que puedan ser objeto de compraventa o de otros negocios jurídicos con facilidad. Las formas de representación de las acciones son: • Títulos al portador: Puede ejercer los derechos inherentes a la acción quien posee el título. • Títulos nominativos: Para su transmisión es necesario realizar una cesión formal. • Escritura pública: Muy usado en empresas pequeñas o familiares, pero con poca flexibilidad para el tráfico de las acciones. • Anotación en cuenta: Muy importante en la actualidad para acelerar las transacciones. Es indispensable en sociedades que cotizan en bolsa. Clasificación de las acciones Existen diferentes tipos de acciones: • Acciones comunes: Son las acciones propiamente dichas. • Acciones preferentes: Título que representa un valor patrimonial que tiene prioridad sobre las acciones comunes en relación con el pago de dividendos. La tasa de dividendos de estas acciones puede ser fija o variable y se fija en el momento en el que se emiten • Acciones de voto limitado: Son aquellas que sólo confieren el derecho a votar en ciertos asuntos de la sociedad, determinados en el contrato de suscripción de acciones correspondiente, no son más que una variante de las acciones preferentes. • Acciones convertibles: Son aquellas que tienen la capacidad de convertirse en bonos y viceversa, pero lo más común es que los bonos sean convertidos en acciones. • Acciones de industria: Establecen que el aporte de los accionistas sea realizado en la forma de un servicio o trabajo. • Acciones liberadas de pago o crías: Son aquellas que son emitidas sin obligación de ser pagadas por el accionista, esto se debe a que fueron pagadas con cargo a las utilidades que debió percibir éste. • Acciones con valor nominal: Son aquellas en que se hace constar numéricamente el valor del aporte. • Acciones sin valor nominal: Son aquellas que no expresan el monto del aporte, tan solo establecen la parte proporcional que representan en el capital social. Derechos que confieren las acciones • Derecho a percibir participación en las utilidades de la empresa. • Derecho de información acerca de la marcha de la sociedad anónima.

• Derecho a voz y a voto en la Junta General de Accionistas. • Derecho a ceder libremente las acciones. • Derecho a retiro. • Derecho de opción preferente para la suscripción de nuevas series de acciones o, en su caso, derecho a recibir acciones liberadas Evaluación de acciones Los métodos comunes para evaluar las acciones (y en términos generales para evaluar las empresas) se basan en la previsión de las utilidades y de los dividendos futuros. Evaluación de acciones comunes Representan una participación en la propiedad de la empresa, pero para algunos inversionistas es simplemente un papel que se caracteriza por que le da derecho al propietario la obtención de dividendos dependiendo de cuando la organización decida pagarlos en lugar de retenerlos y reinvertir las ganancias. No tiene promesa de pago de intereses. Las acciones pueden venderse en el futuro buscando un precio de venta mayor al precio de compra obteniendo una ganancia de capital, aunque puede haber pérdidas reales de capital. Cómo se determina el valor de una acción en la práctica • Dt = el dividendo que el accionista espera recibir al final del año t. D0 es el dividendo más reciente ya pagado, D1 representa el primer flujo de efectivo que recibirá un nuevo comprador de la acción, D 2 es el dividendo esperado a 2 años, etc. • P0 = Precio real de mercado de una acción al día de hoy, se fija sobre la base de g estimada por los inversionistas marginales. • ^P1 = Precio esperado o estimado de la acción al final del año t. • ^P0 = El valor intrínseco o teórico, que es el valor de un activo estimado por un inversionista, está justificado por los hechos. Puede diferir del precio actual de mercado del activo, de su valor en libros o ambos. • g = tasa esperada de crecimiento en dividendos por acción, si se espera que los dividendos crezcan a una tasa constante, entonces g será igual a la tasa esperada de crecimiento en el precio de la acción. • Ks = tasa requerida de rendimiento, es la tasa mínima de rendimiento sobre una acción común que un accionista considera como aceptable, considerando su grado de riesgo como los rendimientos disponibles sobre otras inversiones. • ^ks = tasa esperada de rendimiento que espera recibir un inversionista que compre la acción, la cual podría encontrase por arriba o por debajo de Ks. • Ks= tasa real (realizada) de rendimiento y posterior a los hechos, sobre una acción común que realmente es recibida por los accionistas. Puede ser mayor o menor que ^k y/o Ks D1/Po = Rendimiento en dividendos, es el dividendo esperado dividido entre el precio actual de una acción de capital. ^P1 – Po = rendimiento por ganancias de capital que se espera obtener el año siguiente entre el Po = precio inicial de la acción Rendimiento total esperado, o sobre una acción determinada, ^Ks = es la suma del rendimiento esperado por dividendos (D1/Po) más el rendimiento por las ganancias de capital {(^P1 – Po) /Po} Los dividendos esperados como base para determinar los valores de las acciones

El valor de un bono u obligación se encuentra como el valor presente de los pagos de intereses habidos a lo largo de la vida del bono más el valor presente del valor al vencimiento o valor a la par de los bonos VB = INT + INT + … INT + M (1+kd)1 (1+kd)1 (1+kd)1 (1+kd)N Los precios de las acciones se determinan como el valor presente de una corriente de flujos de efectivo y la ecuación básica para la valuación de acciones es similar a la ecuación de valuación de los bonos, el tenedor de una acción recibirá una corriente de dividendos y el valor de la acción al día de hoy se calcula como el valor presente de una corriente infinita de dividendos: Los flujos de efectivo esperados, son los dividendos esperados más el precio de venta esperado por la acción. Sin embargo se deben basar en los dividendos esperados en el futuro. Valores de las acciones con crecimiento cero Es una acción común cuyos dividendos futuros no se espera que crezcan en absoluto, es decir g = 0, donde los dividendos que se esperan en años futuros son iguales D1=D2=D3 y quitando los subíndices. ^P = D + D + … D (1+ks)1 (1+ks)2 (1+ks)n Cuando se espera que un valor se pague un monto constante cada año se llama perpetuidad, así una acción con crecimiento cero es una perpetuidad, así el pago de esta perpetuidad es el pago correspondiente dividido entre la tasa de descuento, por lo tanto el valor de una acción en crecimiento de cero se reduce a ^P = Dks Para encontrar el valor de Ks ^k = DPo ^ks = tasa esperada de rendimiento ^ks = Dks Crecimiento normal o constante Siempre se espera que el crecimiento en dividendos continúe en un futuro aproximadamente a la misma tasa que la del PIB real más la inflación, con un crecimiento constante, ósea que g= una constante. ^Po = Do(1+g)1+ Do(1+g)2+ … Do(1+g)n (1+ks)1 (1+ks)2 (1+ks)n Do(1+g) = D1 Ks- g ks - g Modelo de crecimiento constante o modelo de Gordon que se usa para encontrar el valor de una acción de crecimiento constante. Así el crecimiento en dividendos es resultado del crecimiento de las utilidades por acciones (EPS), lo cual depende de la inflación, del monto de las utilidades que la compañía retiene e invierte y de la tasa de rendimiento que la compañía gana sobre su capital contable ROE. Tasa esperada de rendimiento sobre una acción de crecimiento constante Tasa esperada de rendimiento es igual al rendimiento esperado por dividendos más tasa esperada de crecimiento o rendimiento esperado por ganancias de capital ^k = D1 + g Po Rendimiento por ganancias de capital = ganancias de capital / precio inicial = % Rendimiento por dividendos = D1 ^P

Para una acción de crecimiento constante se espera que 1 el dividendo crezca para siempre a una tasa constante g, 2 que el precio de la acción crezca a esta misma tasa, 3 que el rendimiento esperado por dividendos sea una constante, 4 que el rendimiento esperado por ganancias de capital también sea una constante y que sea igual a g y 5 que la tasa total esperada de rendimiento ^ks, sea igual al rendimiento esperado por dividendos más la tasa esperada de crecimiento: ^ks = rendimiento por dividendos + g Crecimiento supernormal o no constante Es la parte del ciclo de vida de una empresa en la cual su crecimiento es mucho más rápido que el de la economía como un todo, para encontrar el valor de cualquier acción de crecimiento no constante, cuando la tasa de crecimiento se estabilice a través de, 1 encontrar el valor presente de los dividendos durante el periodo de crecimiento no constante, 2 encontrar el precio de la acción al final del periodo de crecimiento no constante, en cuyo punto se habrá convertido en una acción de crecimiento constante y descuente este precio al presente, y 3 añadir estos 2 componentes para encontrar el valor intrínseco de la acción ^Po. El equilibrio del mercado de valores Es aquella condición bajo la cual el rendimiento esperado sobre un valor es exactamente igual a su rendimiento requerido ^k = k y el precio es estable. Se deben de mantener en equilibrio la tasa esperada de rendimiento, debe ser igual a 1 la tasa requerida de rendimiento ^ki = ki y 2 el precio real de mercado debe ser igual a su valor intrínseco tal como lo estima una inversionista marginal Po = ^Po. El cambio en los precios de equilibrio de las acciones está expuesto a diferentes eventos La hipótesis de mercados eficientes EMH afirma que los valores se encuentran en equilibrio, que se encuentran valuados a un precio justo en el sentido de que su precio refleja toda la información públicamente disponible sobre cada valor, y que es imposible que los inversionistas le ganen al mercado consistentemente. Los teóricos de las finanzas definen 3 formas o niveles de eficiencia de mercado: a) La forma débil, los precios anteriores se reflejan en los precios actuales de mercado. La información acerca de las tendencias en los precios de las acciones no son de utilidad. b) La forma semifuerte, el precio actual de mercado refleja toda la información pública disponible, sin poder ganar rendimientos anormales mediante el análisis de acciones por el ajuste de los precios de mercado a las noticias buenas o malas c) La forma fuerte los precios actuales del mercado reflejan toda la información pertinente. La EMH refleja la opinión pública, es decir que las acciones no se encuentran subva69 ½ 39 ¼ Abbotlab 1.0 1.0 dividendos anuales. Hipótesis de eficiencia de los mercados En finanzas, la hipótesis de eficiencia de los mercados afirma que el precio de los activos negociados en los mercados financieros refleja toda la información conocida por los miembros del mercado y todas las creencias de los inversores sobre el futuro. Esta hipótesis implica que no es posible lograr de forma consistente superar los resultados del mercado excepto a través de la suerte o de la información privilegiada. Sugiere también que el flujo futuro de noticias que determinará el precio de las acciones es aleatorio y que no es posible conocerlo por adelantado. La hipótesis de eficiencia de los mercados es una pieza central de la teoría de los mercados eficientes. Es un error frecuente creer que la hipótesis de eficiencia implica que los inversores se comportan racionalmente. La hipótesis permite que algunos inversores sobrerreaccionen ante las noticias y que otros infrarreaccionen. Lo único que exige es que las reacciones de los inversores sean lo suficientemente aleatorias para que no sea posible obtener un beneficio que supere al mercado. Es posible, por lo tanto que el mercado se comporte irracionalmente durante un largo periodo de tiempo. Crash, burbujas y depresiones son compatibles con la hipótesis siempre que esta conducta no sea predecible. La hipótesis se presenta en tres formas distintas (forma débil, forma semifuerte y forma fuerte). Cada forma tiene implicaciones distintas para el funcionamiento de los mercados.

• Forma débil de la hipótesis de la eficiencia del mercado • No es posible hallar estrategias de inversión basadas en precios históricos de las acciones u otros datos financieros para lograr rendimientos que superen a los del mercado. • La forma débil de la hipótesis implica que el análisis técnico no es útil. • La mejor predicción para el valor de un activo mañana es utilizar el valor que tuvo hoy. El único factor que afecta a los precios es la llegada a los mercados de noticias desconocidas. Como se supone que las noticias ocurren aleatoriamente, el cambio de los precios también debe ser aleatorio. Forma semifuerte de la hipótesis de la eficiencia del mercado • Los precios de los activos se ajustan instantáneamente a toda información que se hace pública y no puede lograrse un rendimiento superior al del mercado utilizando dicha información. • La hipótesis semifuerte implica que las técnicas del análisis fundamental no serán capaces de lograr rendimientos superiores a los del mercado. Forma fuerte de la hipótesis de la eficiencia del mercado El precio de los activos refleja toda la información y nadie puede obtener un rendimiento superior al del mercado. La información privilegiada parece negar la hipótesis fuerte. Estudios en el mercado de EE. UU. han demostrado que especular utilizando este tipo de información es habitual. No obstante, el seguimiento que los inversores que no poseen dicha información hacen de los que si la poseen reduce el posible beneficio a obtener. El hecho de que algunos fondos de inversión consistentemente superen el rendimiento del mercado no invalida la hipótesis. Los resultados de los fondos siguen una distribución normal con fondos que superan, fondos que igualan y fondos que tienen un resultado inferior al del mercado. Discusión sobre la válidez de la hipótesis Hay economistas, matemáticos y especuladores que no creen en la hipótesis de la eficiencia de los mercados. Piensa que hay razones poderosas para que existan ineficiencias: la lenta difusión de la información, el poder desigual de los distintos participantes en los mercados y la existencia de inversores profesionales que, al menos aparentemente, logran altos rendimientos. La hipótesis de los mercados eficientes se desarrolló en los años sesenta. Anteriormente, el punto de vista general opinaba que los mercados eran ineficientes. No obstante Kendall en 1953 sugirió que el precio de las acciones en el mercado británico era aleatorio. Más tarde Brealey y Dryden, además de Cunningham encontraron que la hipotesis débil de la eficienciea de mercados también se cumplía en Reino Unido. Otros estudios han demostrado que la hipótesis semifuerte también se cumple. Los estudios de Firth desde el año 1976 hasta 1980 en Reino Unido observaron el precio de las acciones desde que se anunciaba una adquisición por otra empresa. Los precios se ajustaban inmediata y correctamente al nivel de precio predicho. Otros afirman que lo que ocurre es que los profesionales del mercado disponen de información que no llega a los académicos: "Los que saben no hablan y los que hablan no saben". Algunos observadores creen que hay ineficiencias estacionales en los activos o que mediante el análisis de factores es posible hallar acciones que en el largo plazo superan al mercado. Una teoría alternativa: las finanzas conductuales Los adversarios de la hipótesis de eficiencia de los mercados argumentan que hay movimientos del mercado inexplicables siguiendo la hipótesis como el lunes negro de 1987, cuando los precios de las acciones de todo el mundo bajaron con fuerza. No hubo ninguna noticia que justificase un colapso de tal extensión. Se ha intentado explicar el hecho por la influencia de los programas de compra informáticos vendedores o la

irracionalidad del comportamiento humano. Las finanzas conductuales tratan de entender dicho comportamiento y existen estrategias de inversión que se basan en dicho enfoque. Contrato de futuros Un contrato de futuros es un contrato o acuerdo que obliga a las partes contratantes a comprar o vender un número determinado de bienes o valores (activo subyacente) en una fecha futura y determinada y con un precio establecido de antemano. Los contratos de futuros son una categoria dentro de los contratos de derivados • Utilidad del contrato de futuros Existen dos motivos por los cuales alguien puede estar interesado en contratar un futuro: • Operaciones de cobertura: La persona tiene o va a tener el bien subyacente en el futuro (petróleo, gas, naranjas, trigo, etc.) y lo venderá en un futuro. Con la operación quiere asegurar un precio fijo hoy para la operación de mañana. • Operaciones especulativas: La persona que contrata el futuro sólo busca especular con la evolución de su precio desde la fecha de la contratación hasta el vencimiento del mismo. Conceptos • Estar largo. • Quien compra contratos de futuros, adopta una posición larga, por lo que tiene el derecho a recibir en la fecha de vencimiento del contrato el activo subyacente objeto de la negociación. Básicamente significa comprar hoy para vender mañana o invertir hoy para mañana recuperar el nominal más las plusvalías. • Estar corto Quien vende contratos adopta una posición corta ante el mercado, por lo que al llegar la fecha de vencimiento del contrato deberá entregar el correspondiente activo subyacente, recibiendo a cambio la cantidad de dinero acordada en la fecha de negociación (venta) del contrato de futuros. Básicamente significa financiarse hoy con la venta del activo que aún no tenemos, tomando la obligación de devolver el activo mañana. Características de los instrumentos derivados negociados en mercados organizados • Normalización de los contratos negociados, son iguales para todos los participantes en el mercado: o el activo subyacente o el tamaño u objeto del contrato o la fecha de vencimiento o la forma de liquidar el contrato al vencimiento; • Existencia de un sistema de garantías y liquidación diaria de posiciones en el que todos los contratantes deben depositar una garantía cuando toman una posición en el mercado. Además hay una liquidación diaria de las posiciones abiertas (contratos no cerrados) al precio de cierre de mercado. Es decir, las ganancias y pérdidas se recogen a media que se va consumiendo la vida del contrato. • Existencia de mecanismos en el mercado para hacer posible la liquidación diaria de todos los contratantes: el creador del mercado (market maker) debe ofrecer cotizaciones de forma continua.

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Eliminación del riesgo de contrapartida en las operaciones de futuros. El riesgo de contrapartida que existe en estas operaciones queda eliminado debido a que unido al mercado como centro de negociación, existe una Cámara de Compensación (Clearing House) vinculada en su operatividad a la sociedad rectora del mercado y encargada de organizar el mercado y de eliminar el riesgo de mercado asociado a las operaciones. La cámara de compensación • Ejes básicos del sistema de garantías. La Cámara de Compensación establece un sistema de garantías, cuyos ejes básicos son: o Depósitos de garantía. o Liquidación diaria de las pérdidas y ganancias. o Otras medidas complementarias (límites de posiciones, comisión de supervisión y vigilancia, miembros reconocidos, sistema de negociación, liquidación y compensación en tiempo real, etc). • La existencia de la Cámara permite que las partes negociadoras de un contrato no se obliguen entre sí, sino que lo hacen con respecto a la Cámara, lo que supone eliminar el riesgo de contrapartida y permitir el anonimato de las partes en el proceso de contratación. • Funciones: o Actúa como contrapartida de las partes contratantes, siendo comprador para la parte vendedora y vendedor para la parte compradora. o Determina diariamente los depósitos de garantía por posiciones abiertas. o Liquida diariamente las pérdidas y ganancias. o Liquida los contratos al vencimiento. • Control y supervisión de los sistemas de compensación y liquidación. Son funciones que ejerce la Cámara de Compensación, garantizando el buen fin de las operaciones a través de la subrogación en las mismas. Como la Cámara elimina el riesgo de contrapartida para quienes negocian en el mercado, debe establecer un mecanismo de garantías que le permita no incurrir en pérdidas ante una posible insolvencia de algún miembro del mercado. Para ello exige un depósito de garantía determinado en función del número y tipo de contratos comprados o vendidos. Para que dicha garantía permanezca inalterable, la Cámara de Compensación la ajusta diariamente por medio de la actualización de depósitos o liquidación de pérdidas y ganancias. Usos de los contratos de futuros Con independencia de que un contrato de futuros se puede comprar con la intención de mantener el compromiso hasta la fecha de su vencimiento, también puede ser utilizado como instrumento de cobertura en operaciones de tipo especulativo, ya que no es necesario mantener la posición abierta hasta la fecha de vencimiento; en cualquier momento se puede cerrar la posición con una operación de signo contrario a la inicialmente efectuada: cuando se tiene una posición compradora, puede cerrarse la misma sin esperar a la fecha de vencimiento simplemente vendiendo el número de contratos compradores que se posean; de forma inversa, alguien con una posición vendedora puede cerrarla anticipadamente acudiendo al mercado y comprando el número de contratos de futuros precisos para compensar su posición. +Comprar un futuro consiste en un contrato estandarizado que supone para el comprador la obligación de comprar el activo subyacente a un precio fijado hoy, llamado precio del futuro, en la fecha de vencimiento del contrato. Si una vez llegado el vencimiento el precio futuro es menor que el precio de liquidación, habrá beneficio; en caso contrario habrá pérdidas. +Vender un contrato de futuro consiste en un contrato estandarizado que supone para el vendedor la obligación de vender el activo subyacente al precio del futuro en la fecha del vencimiento. Si una vez llegado el vencimiento el precio futuro es mayor que el precio de liquidación, habrá beneficio; en caso de que ocurra lo contrario obtendremos pérdidas. • Negociar un contrato de futuro implica:

-La liquidación diaria de pérdidas y ganacias: Todos los días, cuando se cierra la sesión, se procede al cálculo de las pérdidas y ganancias generadas por cada posición. -Unas garantías que consisten en un depósito que la cámara exige al contratar futuros. Antecedentes de los mercados de futuros Los contratos de futuros sobre materias primas, metales preciosos, productos agrícolas y mercaderías diversas, se negocian desde hace más de dos siglos. Para productos financieros se negocian desde hace más de dos décadas, existiendo futuros sobre tipos de interés a corto, medio y largo plazo, futuros sobre divisas y futuros sobre acciones y sobre índices bursátiles. Mercado de bonos El mercado de bonos (también conocido como mercado de deuda, de crédito o de renta fija) es un mercado financiero donde los participantes compran y venden títulos de deuda, usualmente en la forma de bonos. Para el 2006, el tamaño del mercado de bonos internacional se estimaba en $45 trillones, de los cuales es destacable el tamaño de la deuda del mercado de bonos americanos: $25,2 trillones.1 A inicios de 2007, la mayor parte de los $923 mil millones que en promedio se negocian a diario en el mercado de bonos norteamericanos, 2 tiene lugar entre agente corredores y grandes instituciones en un mercado decentralizado over-the-counter (OTC); sin embargo, un pequeño número de bonos, principalmente corporativos, están listados en la bolsa de valores. Las referencias al "mercado de bonos" normalmente se refieren al mercado de bonos del Estado porque su tamaño, liquidez, falta de riesgo financiero y, por tanto, sensibilidad a las tasas de interés, el mercado de bonos es a menudo usado para indicar cambios en las tasas de interés o en la forma de la curva de rendimiento. Mercado de valores Los mercados de valores son un tipo de mercado de capitales en el que se negocia la renta variable y la renta fija de una forma estructurada. Permite la canalización de capital a medio y largo plazo de los inversores a los usuarios.

Mercado secundario El mercado secundario o mercado de negociación es una parte del mercado financiero de capitales dedicado a la compraventa de valores que ya han sido emitidos en una primera oferta pública o privada, en el denominado mercado primario. De forma más genérica el mercado secundario se puede referir como cualquier mercado de segunda mano donde se producen transacciones de todo tipo de bienes usados, sean o no activos financieros. • Fundamento del mercado secundario Los títulos valores, tanto de renta fija o variable (acciones, obligaciones, etc.) son emitidos por las empresas en el mercado primario, a través de diferentes vías. El mercado secundario comienza su función a partir de ese momento, encargándose de las compraventas posteriores de esos títulos entre los inversores, se comporta como mercado de reventa, encargándose de proporcionar liquidez a los títulos. En el mercado

secundario, los título de valores se compran y se venden entre los distintos inversores. Por lo tanto, es una característica importante que el mercado secundario tenga una liquidez muy alta. En su origen, la única manera de crear este liquidez era que los posibles compradores y vendedores se reunieran en un lugar fijo con regularidad. Así es como se originaron las bolsas de valores. Del buen funciomiento de los mercados secundarios depende en gran medida la eficacia del mercado de capitales, en general, y del mercado primario de valores o de emisión, en particular. Si el mercado secundario no existiera, los inversores se resistirían a comprar valores mobiliarios en el mercado de emisión porque luego no podrían deshacerse de elllos cuando necesitaran dinero o liquidez. De no existir unos mercados secundario de valores bien organizados, el mercado primario sólo podría funcionar de forma precaria y las empresas no podrían obtener del mercado financiero los capitales necesarios para la financiación de sus inversiones a largo plazo, lo que redundaría sin remedio en un estrangulamiento de la actividad económica general. Diferentes mercados secundarios Las bolsas de valores son la parte más importante y mejor organizada de los mercados secundarios. Aunque las bolsas de valores son la parte más importante y más organizada de los mercados secundarios no son las únicas, existen transacciones extrabursátiles hechas a la medida de los compradores y vendedores de los títulos, son las operaciones denominados "Over The Counter", que no se llevan a cabo en un mercado organizado sino de forma particular entre vendedor y comprador. Bolsa de valores Institución económica en la que se contrata toda clase de títulos valores: acciones, obligaciones, fondos públicos, etc. El origen del nombre en las lenguas latinas y teutónicas continentales proviene de Brujas, en Bélgica, donde en el siglo XV el comercio de los efectos mencionados se desarrollaba en la residencia de los banqueros Van de Bursen, en cuyo blasón, en la fachada, figuraban esculpidas tres bolsas. La bolsa de Amberes, heredera de la de Brujas, se creó en 1574; en 1561 nació la Bolsa de Londres, que en 1773 adquirió su perfil ya actual; en 1792 la de Nueva York, hoy la más importante del mundo, seguida de las de Tokio, Londres, París, Francfort, Hong Kong, Singapur, etc. En las operaciones actúan como mediadores los brokers y los dealers, y diariamente, al final de la sesión, se publican cotizaciones y el índice bursátil del día.

Mercado Primario En el mercado primario se lleva a cabo la emisión y reembolso de las participaciones del fondo cotizado. Este mecanismo de emisión y reembolso es fundamental para el buen funcionamiento del fondo cotizado dado que permite que las diferencias entre el precio del fondo cotizado y su valor patrimonial sean temporales y de escasa cuantía. De esta forma, el objetivo del producto, consistente en la réplica de la composición y evolución de un índice subyacente, puede cumplirse. La creación y el reembolso de participaciones puede llevarse a cabo mediante la aportación de los valores que componen el subyacente contra participaciones del fondo cotizado (emisión de participaciones) o mediante aportación de participaciones del fondo cotizado contra valores del subyacente (reembolso de participaciones) a partir de una cesta de valores mínima o de un número mínimo de participaciones, denominado "Unidad de Suscripción o Reembolso". Mercado bilateral

Un mercado bilateral (en inglés: two-sided market) es un mercado en el que un grupo de usuarios genera un externalidad sobre otro distinto, existiendo una plataforma que los pone en contacto. Ejemplos de mercados bilaterales son: • Las tarjetas de crédito, en el que los grupos que generan externalidades serían los comercios y los compradores. El hecho de que entre los compradores se extienda el uso de una tarjeta de crédito determinada, genera que su aceptación sea más rentable por parte de los comercios. El efecto contrario también se da. • Las consolas de videojuegos, en el que los grupos son los consumidores finales y los programadores de videojuegos. Cuantos más programadores creen juegos para una determinada consola, más atractiva se hace ésta para los consumidores; nuevamente, tenemos también el efecto contrario. • Las agencias de citas. • Los sitios web de subastas. La principal deiferencia entre los mercados bilaterales y los mercados comunes es que en los mercados bilaterales el comportamiento óptimo de la plataforma no consiste en maximizar su beneficio sobre cada grupo de usuarios por separado; en estos mercados el comportamiento óptimo suele ser el de subvencionar a un grupo de usuarios consiguiendo ganancias del otro grupo.1 Mercado cautivo En economía, se denomina mercado cautivo a aquel en el cual existen una serie de barreras de entrada que impiden la competencia, y convierten al mercado en un monopolio u oligopolio. Es el contrario al libre mercado. La forma más habitual de crear un mercado cautivo es a través de aranceles, si bien no es la única. También cabe poner otras barreras de entrada como especificaciones técnicas, requisitos que las empresas deben cumplir para operar en dicho mercado u otros. Mercado gris El mercado gris es un término proveniente del idioma inglés que se refiere al flujo de mercancías que se realiza a través de los canales de distribución diferentes a los autorizados por el fabricante o el productor. A diferencia del mercado negro, las mercancías 'grises' no son ilegales. A cambio, están siendo vendidas fuera de los canales de distribución de las compañías y pueden no tener ninguna relación comercial con el productor de las mercancías. Esto ocurre con frecuencia cuando el precio de un artículo es perceptiblemente más alto en un país que en otro; esta situación ocurre comúnmente con los cigarrillos o equipos electrónicos tales como cámaras fotográficas. Los empresarios compran el producto donde está disponible a mejor precio, a menudo en la venta al por menor pero a veces también en el canal mayorista, la importan legalmente al mercado objetivo y la venden un precio por debajo del precio de la marca. La importación de ciertos artículos legalmente restringidos tales como drogas o armas de fuego sería categorizada como mercado negro, al igual que pasar de contrabando mercancías al país objetivo para evitar el pago de aranceles. Un concepto relacionado es el bootlegging, que implica normalmente la fabricación o distribución de mercancías falsificadas pero también describe la distribución ilegal de las mercancías muy reguladas, especialmente bebidas alcohólicas. • Garantías y productos de mercado gris El fabricante rechazará generalmente respetar la garantía de un artículo comprado de fuentes grises del mercado. Esto es particularmente evidente en mercancías electrónicas. Los fabricantes pueden dar diferentes números de modelo en diversos países aunque las funciones de la

máquina en particular sean idénticas. Cuando un fabricante identifica un producto en concreto como no destinado para ese país particular, el comprador puede entonces buscar solamente el servicio de garantía de la filial del fabricante en el país previsto de importación, no en el tercer país en donde las mercancías grises son vendidas en última instancia por el distribuidor o minorista. Otras respuestas Las partes más relacionadas con el mercado gris de productos son generalmente los agentes o los importadores autorizados, o los minoristas de productos en el mercado objetivo. Ésta es a menudo la filial nacional del fabricante o una compañía relacionada, que es la concesionaria local de las marcas registradas del fabricante. La aplicación rigurosa de las leyes de la marca registrada para restringir los anuncios del producto es así una táctica común usada para desalentar el marketing gris, junto con la negación a atender las garantías y la negación a tratar a los distribuidores y minoristas (y con productos comerciales, a los clientes) que comercian en mercado gris. Las leyes locales (o la demanda de cliente) que tienen que ver con la distribución y el empaquetado (por ejemplo, la lengua de las etiquetas, unidades de medida, y el desglose nutricional de los comestibles) se pueden traer a juego, al igual que las certificaciones nacionales de los estándares para ciertas mercancías. El desarrollo de los códigos regionales en DVD y las técnicas regionales equivalentes al precinto para otros medios, son ejemplos de las características tecnológicas diseñadas para limitar el flujo de mercancías entre los mercados nacionales. Inversamente, los esfuerzos internacionales de promover el libre cambio, incluyendo tarifas reducidas y estándares nacionales armonizados, facilitan el mercado gris. El mercado gris de bebidas alcohólicas El mercado gris del vino prospera, particularmente con la caja de cava. Muchos grandes productores de cava hacen su propia importación y desean establecer precios independientes en diversos mercados. Así una botella de Champán puede costar 35 dólares en los Estados Unidos mientras que la misma botella pudo costar solamente 20 Euros en Francia, para los propósitos de la comercialización. Es a menudo provechoso comprar el vino en Europa, típicamente de un distribuidor autorizado, y revenderlo en los E.E.U.U.. En el caso de la enorme disparidad de precios, no es infrecuente encontrar un vino de mercado gris en la venta al por menor por menos precio que al por mayor del distribuidor autorizado. En el caso de una disparidad grande de la disponibilidad entre los Estados Unidos y Europa, el precio de mercado gris puede ser igual o más alto que el precio autorizado. El importador de un vino es típicamente quien más se preocupa de las fuentes grises del mercado. El fabricante de vino puede o puede no cuidar qué sucede al vino después de que se venda, aunque él o ella puede ser quien se queje para apaciguar a un importador. Mercado libre El mercado libre es el sistema en el que el precio de los bienes o servicios es acordado por el consentimiento mutuo de los vendedores y de los compradores mediante las leyes de la oferta y la demanda. El concepto se opone al de mercado regulado, donde el gobierno controla las fuentes de suministros, los precios o la producción. Si en lugar del gobierno son una o varias empresas las que controlan alguna de estas tres cosas se hablará de monopolio u oligopolio, respectivamente. Aunque en la situación de libre mercado el gobierno no fija o regula los precios, la implementación efectiva de libre mercado requiere que entre los participantes de la transacción comercial no haya coerción, ni fraude, de modo que todas las transacciones sean moralmente voluntarias y también que exista información perfecta y otras condiciones que garanticen la competencia perfecta. o Origen Algunas teorías asumen que el libre mercado es una forma natural de organización social, y que el libre mercado se desarrollará en cualquier sociedad donde no sea obstruido. El consenso entre los economistas historiadores es que la economía de libre mercado es un fenómeno histórico específico, y que ha surgido al final del periodo medieval y la temprana Europa moderna. Algunos economistas historiadores ven elementos de libre mercado en sistemas económicos de la antigüedad clásica, y en algunas sociedades no-occidentales.

Jesuitas españoles de la Escuela de Salamanca, como el Padre Juan de Mariana, escribieron tratados económicos en los que llegaron a conclusiones similares a las alcanzadas por economistas de la escuela austríaca en el siglo XX. Para el siglo XIX el mercado ciertamente había organizado apoyo político, en la forma de liberalismo. Sin embargo, no es claro si el apoyo precedió la emergencia del mercado, o lo siguió. Algunos historiadores ven que es resultado del éxito de la ideología liberal inicial, combinada con el interés de los emprendedores. En la teoría marxista, la ideología simplemente expresa la transición de largo plazo subyacente del feudalismo al capitalismo. Se puede notar que la visión de este artículo –emergencia o implementación- no necesariamente corresponde a las posturas a favor y en contra del mercado. Los libertarios argumentarían que el mercado fue impuesto por medio de políticas gubernamentales, ya que tiene una connotación de represión, y los marxistas estarán de acuerdo con ellos por diferentes razones. Por filosofía social, el mercado libre es un sistema que coloca bienes dentro de una sociedad: la oferta y la demanda dentro de un mercado determinan quién obtiene que y qué es lo que se produce. El mercado hace esto sin decisiones o valores externos que la precedan, y esto es visto como una de sus grandes ventajas por sus seguidores. La función de colocación es usualmente llamada “el mecanismo del mercado”, o simplemente “mercado”. El término economía de libre mercado es generalmente usado para describir a las economías occidentales, pero los grupos a favor del mercado únicamente aceptan esta descripción si el gobierno practica políticas de no-intervención, en oposición a la intervención estatal de la economía. Desde la emergencia de un sistema económico distinto en la Unión Soviética, se contrasta usualmente el libre mercado con economías dirigidas y economías planeadas centralmente. Sin embargo, los promotores iniciales del libre mercado en el siglo 18 europeo lo contrastaron con las economías medievales y las economías premodernas que la presidieron. Generalmente se entiende que la economía de libre mercado es diferente a los sistemas económicos premodernos. Aunque algunos tengan un sistema monetario, esto no es suficiente para definirse como un libre mercado. Se entiende que las transacciones de mercado son económicas por naturaleza, y un regalo personal no se considera como transacción de mercado. Ni tampoco la coerción de transferencias como el tributo. La carencia de transacciones económicas, por ejemplo en una sociedad de pura agricultura de subsistencia también excluye el libre mercado. Teoría Tal como lo tratan los economistas, el libre mercado es un modelo abstracto, importante desde el punto de vista teórico. La economía de libre mercado es un término descriptivo de los sistemas económicos en un territorio particular, usualmente un estado-nación. Implica que el sistema económico se aproxime al modelo ideal. Puede ser descrito como menos libre que otros, o como “relativamente libre”, de acuerdo al criterio utilizado. El grado en el cual una economía es de hecho libre, es una disputa política: los liberales libertarios comúnmente señalan que las economías occidentales no son libres, y son a lo mucho una economía mixta. Sea que la economía deba ser libre en estos términos, también es discutible, lo cual es uno de los asuntos más importantes en el especto político moderno. Internacionalmente, los partidarios del liberalismo económico (llamado liberalismo en Europa) apoyan el mercado libre. En los Estados Unidos, el apoyo a las estructuras económicas de libre mercado es un principio clave del conservadurismo y libertarismo. Desde los años 1970s la izquierda y algunos medios de comunicación describen como "neoliberalismo" a la promoción de una economía global de libre mercado, la desregulación y la privatización. Si un gobierno está presente, su uso de la fuerza en el mercado idealmente está limitado a proteger a los participantes del mercado de la coerción, incluyendo protección de derechos de propiedad y cumplimiento de contratos. La esencia del libre mercado puede entenderse como un juego en el cual los jugadores compiten de acuerdo a un conjunto de reglas que previene la coerción (incluyendo el robo); el cumplimiento de estas reglas puede ser llevado a cabo por un árbitro neutral (gobierno). Los jugadores en este juego pueden tener diferentes habilidades, conocimientos, y recursos, los cuales pueden ser conflictivos con normas sociales de equidad, así un mercado libre puede no coincidir con lo que algunos consideran un mercado equitativo. O, algunos pueden ver como la esencia de la equidad, la aplicación de reglas por igual para todos los participantes. [1] Esta concepción del mercado como un sistema económico puro basado en la libertad de coerciones entre los participantes del mercado tanto como del gobierno, es el contraste fundamental con una economía dirigida.

La ley de oferta y demanda predomina en el libre mercado ideal, afectando precios hacia un equilibrio que balancea las demandas de los productos contra las ofertas. A estos precios de equilibrio, el mercado distribuye los productos a los compradores de acuerdo al uso (o utilidad) de cada comprador para cada producto y dentro de un límite relativo dentro del poder de compra del comprador. Los componentes necesarios para el funcionamiento de un libre mercado ideal incluyen la ausencia completa de presiones artificiales sobre el precio de impuestos, subsidios, tarifas, regulaciones gubernamentales (excepto la protección ante la coerción y el robo), y el no otorgar monopolios gubernamentales (usualmente clasificados como monopolios coercitivos por los adeptos al mercado libre), como el sistema de correos norteamericano, Amtrak, supuestas patentes, etc. El comportamiento equilibrante del libre mercado tiene ciertas presuposiciones de los agentes, por ejemplo, que actúan independientemente. Algunos modelos en econofísica han mostrado que cuando le son permitidos a los agentes actuar localmente en un mercado libre (i.e. donde sus decisiones dependen no solo de utilidad y poder de compra, pero también de sus decisiones particulares), los precios pueden llegar a ser inestables y salirse del equilibrio, a menudo de manera abrupta. El comportamiento del libre mercado se dice que no es linear (un par de agentes regateando por una compra llegaran a un precio diferente que 100 pares de agentes haciendo la compra idéntica). Las burbujas de especulación y el tipo de comportamiento errático, que se observa a menudo en la bolsa, son citadas como ejemplos en la vida real, de tendencias de precios no equilibrados. Los adeptos al libre mercado a menudo descartan la teoría endógena y culpan del desequilibrio de precios a influencias externas, como el clima, precios de productos básicos, desarrollos tecnológicos e intervenciones gubernamentales. La distribución del poder de compra en una economía depende en gran medida del mercado de trabajo y del mercado financiero, pero también de otros factores como relaciones familiares, herencias, regalos, etc. Muchas teorías que describen la operación de un mercado libre se enfocan principalmente a los mercados de productos de consumo, y a su descripción de mercado de trabajo o de tendencias, sin embargo, los mercados financieros tienden a ser más complicados y controversiales. El libre mercado puede verse como una forma de facilitar decisiones de mercado, lo que se conoce como voto del dinero, donde la compra de un producto es equivalente al voto para el productor para que continúe produciendo dicho producto. El efecto de la libertad económica en la riqueza de la sociedad y del individuo esta sujeto a controversia. Kenneth Arrow y Gerard Debreu han mostrado que bajo ciertas condiciones idealizadas, un sistema de libre comercio lleva a la eficiencia de Pareto, la cual casi por seguro, nunca es cierta en la economía dirigida, porque un gobierno está propenso a errores en sus recursos distributivos, ya que la información a su disposición es menos que perfecta. Muchos adeptos a los libres mercados, muy notablemente, Milton Friedman, han argumentado que hay una relación directa entre el crecimiento económico y la libertad económica, aunque esta aserción es mucho más difícil de probar tanto teórica como empíricamente. Joshua Epstein y Robert Axtell han intentado predecir las propiedades del libre mercado en un programa computacional basado en un agente, llamado “sugarscape”. Llegaron a la conclusión que, nuevamente, bajo condiciones ideales, el libre mercado conduce a una distribución de riqueza Pareto. Estos hallazgos confirman las ideas de Vilfredo Pareto, que sostenía que la tendencia “natural”de la sociedad conduce a una poderosa ley de distribución de riqueza, poder o influencia. El libre mercado implica la presencia de competencia, y ausencia de monopolio artificial. A menudo connota la presencia de la motivación de ganancia, aunque ni la motivación de ganancia ni las ganancias sean suficientes para la existencia del libre mercado. Se entiende que en todos los libres mercados modernos incluyen individuos y empresas emprendedoras. Típicamente, un libre mercado moderno incluiría entre otros aspectos, bolsa de valores, sector de servicios financieros, pero estos no la definen. Práctica Mientras que el libre mercado es una idealización abstracta, es útil en entender los mercados reales aunque sean creados artificialmente y regulados por gobiernos o agencias no gubernamentales, o fenómenos sociales naturales como el mercado negro o la economía subterránea, la cual puede llegar a ser persistentemente robusta, a pesar de los intentos de suprimirlos. Los impuestos y los canales gubernamentales encausan puntos de equilibrio en las grandes economías de hoy para que estas economías sean relativamente libres o no-libres. Comúnmente se cita que

los problemas potenciales que pueden existir en una economía de libre mercado son las prácticas de monopolio, carteles, aspectos externos (como la contaminación) e información distribuida asimétricamente; más por otro lado suele afirmarse que estos problemas potenciales emergen como reales ante la intervención estatal, de cualquier tipo, en la economía. Las líneas de información o conocimiento puede llevar a lo que muchos ven como un demonio en la economía, como información privilegiada, engaño de precios, selección adversa, perjuicios morales, y problemas de agentes exclusivos, los cuales pueden llegar a justificar la intervención gubernamental para su solución. Algunos creen que la noción de libre mercado es inherentemente inalcanzable porque su operación depende de clases sociales, artículos fetichistas, y sostienen que los gobiernos crean derechos de propiedad y están fundamentalmente involucrados en los mercados para el cumplimiento de esos derechos. Otros argumentan que el concepto de propiedad surge de la ley natural y entonces es incorrecto ver a los gobiernos como creadores de mercados. El grado de libertad del mercado La Fundación Heritage, un ala de pensamiento conservador, trató de identificar los factores clave que permiten medir el grado de libertad de la economía de un país en particular. En 1986 introdujeron el Índice de Libertad Económica (ILE) que está basado en unas cincuenta variables. Este y otros índices similares no definen un mercado libre, pero miden el grado en el cual una economía moderna es libre, lo que significa en la mayoría de los casos que está libre de intervención del estado. Las variables están divididas en los siguientes principales grupos: • Política de comercio • Carga fiscal gubernamental • Intervención gubernamental en la economía • Política monetaria • Flujo de capital e inversión extranjera • Banca y financiamiento • Salarios y precios • Derechos de propiedad privada • Reglamentos, y • Actividad del mercado informal A cada grupo se le asigna un valor entre 1 y 5; ILE es el promedio aritmético de los valores, redondeado a centésimas. Inicialmente, países que fueron tradicionalmente considerados capitalistas recibieron altos rangos, pero el método mejoró con el tiempo [2]. Por ejemplo, Hoy uno puede ver una clara correlación entre el valor ILE y el producto interno bruto de un país. [3] Ideología y ética El apoyo al libre mercado es un principio de ordenamiento social sobre todo asociado con el liberalismo, especialmente durante el siglo XIX. En Europa, el término “liberalismo” conserva su connotación como la ideología del libre mercado, pero en los Estados Unidos está asociado con la intervención gubernamental, y adquiere un significado peyorativo por adeptos al libre mercado. Desarrollos ideológicos posteriores, como el minarquismo y el liberalismo libertario también apoyan el libre mercado, e insisten en su forma pura. Aunque el mundo occidental comparte una forma general similar de economía, el uso en los Estados Unidos se refiere a esto como capitalismo, mientras que el ‘libre mercado’ europeo es el término neutral preferible. El uso del término ‘capitalismo’ en Europa implica el marxismo, o se le acerca, a menos que sea usado para describir el siglo 19. Usualmente se ve al marxismo, comunismo y socialismo como el principal oponente ideológico al libre mercado. El liberalismo moderno (en el uso norteamericano), y en Europa, democracia social, buscan únicamente mitigar lo que ellos ven como los problemas de un libre mercado sin restricciones, y aceptan su existencia como tal. Para la mayoría de los libertarios, simplemente no existe todavía el libre mercado, dado el grado

de intervención gubernamental aún en los países más ‘capitalistas’. Para su perspectiva, aquellos que dicen que favorecen el “libre mercado” hablan en un sentido relativo más que absoluto (en términos libertarios), desean que la coerción sea mantenga en lo mínimo necesario para maximizar la libertad económica (tal coerción necesaria serían impuestos, por ejemplo) y maximizar la eficiencia del mercado al eliminar barreras comerciales, haciendo el sistema de impuestos neutral en dividendos de tal manera que el financiamiento de la plusvalía no sea una desventaja, esto es, el financiamiento de deuda. Sin embargo, existen los anarquistas de mercado que no permitirían la imposición de impuestos y gobiernos (y otros mecanismos forzados) por considerarlos perjudiciales, y en cambio preferirían la protección de la libre economía en forma de contratos privados y voluntarios. La justificación ética del libre mercado tiene dos formas. Uno apela a la superioridad moral intrínseca de autonomía y libertad (en el mercado), ver deontología. La otra es una forma de consecuentalismo –una creencia que descentraliza la planeación por una multitud de individuos que toman decisiones de mercado libre, produciendo mejores resultados respecto a una economía más organizada, eficiente y productiva que aquellas economías planeadas centralmente, donde una agencia central decide que es lo que se produce, y oferta productos por mecanismos distintos al precio. Una vieja versión de este argumento es la metáfora del Mano Invisible, cercana al trabajo de Adam Smith, aunque es más antigua. En el tiempo de Smith, no existían economías planeadas centralmente que sirvan de comparación, simplemente argumentaba que el mercado beneficiaba el bien común. Las teorías modernas de autoorganización dicen que la organización interna de un sistema puede incrementarse automáticamente sin ser guiado o manejado por una fuerza externa. Cuando se aplica al mercado, como una justificación ética, se está apelando principalmente a su valor intrínseco como entidad auto organizada. La admiración por estas habilidades del mercado, es la característica de algunos argumentos a favor del mercado en los 1990s, especialmente entre aquellos que vieron a la red global como un mercado perfecto.

Mercado negro. Mercado negro, economía subterránea o economia criminal es el término utilizado para describir la venta clandestina e ilegal de bienes, productos o servicios, violando la fijación de precios o el racionamiento impuesto por el gobierno o las empresas. El fenómeno del mercado negro surge en tiempos de crisis o en periodos de control gubernamental de la economía, usualmente cuando la escasez de bienes de primera necesidad obliga a los gobiernos a imponer controles de precios o racionamiento de bienes. En estas circunstancias, los vendedores estarían dispuestos a saltarse las leyes con tal de conseguir mayores ganancias, en tanto que los compradores estarían dispuestos a pagar precios más elevados (a veces no les quedaría más remedio) para conseguir un activo que les es prohibido o limitado, es decir que exista más demanda que oferta, pero que la oferta exista pero no se venda por estas prohibiciones o porque simplemente los comerciantes pueden vender a un mejor precio en un mercado no establecido, como lo es un mercado negro. El mercado negro no se aplica exclusivamente a productos de primera necesidad: países que prohíben, restringen o permiten la venta a elevado precio de tabaco o alcohol propician la aparición de personas que introducen estos productos ilegalmente. Igualmente, la compraventa de drogas, armas y otras sustancias no permitidas por la ley forman mercados negros de enormes dimensiones. Los cambios ilícitos de moneda también suelen ser considerados como operaciones de mercado negro. En este caso, la causa es la fijación de un tipo de cambio oficial a niveles que no reflejan su tipo de cambio real. De este modo, los poseedores de moneda extranjera fuerte (usualmente dólares, pero recientemente también euros) las vende fuera de los mercados oficiales, para no tener que cambiarlas a tipos de cambio menos ventajosos.

4.4.3 El producto Producto en marketing, es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico. Es un completo conjunto de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben cuando compran; es la suma de los atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio. Se diferencia de un servicio que es un producto no material. • Aspectos En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos: 1. Beneficios esenciales o Beneficios de uso o Beneficios psicológicos (por ejemplo, mejora de la imagen, esperanza, estatus, etc.) o Beneficios de reducción de problemas (por ejemplo, Seguridad, conveniencia, etc.) 2. Beneficio o producto tangible o Características y atributos del producto o Protección de envase y embalaje así como información de etiqueta o Marca 3. Servicio o producto extendido o Garantía o Instalación o Entrega o Condiciones de pago favorables o Servicio post-venta y mantenimiento o Satisfaccion Clasificación de productos La gestión de producto implica el desarrollo de estrategias y tácticas que aumentarán la demanda de producto (referido a demanda primaria) a lo largo del ciclo de vida del mismo. Una técnica útil para comprender un producto es la Aspinwall Classification System. Esta clasifica los productos basándose en cinco variables: • 1) tasa de reemplazo - con qué frecuencia un producto es recomprado. • 2) margen bruto - cuánto beneficio es obtenido de cada producto (precio medio de venta menos coste medio unitario) • 3) ajuste de la expectativa del comprador - cuán flexible son los hábitos de compra del comprador en relación con este producto. • 4) duración de la satisfacción del producto - durante cuánto tiempo creará el producto beneficios en el consumidor. • 5) duración de la búsqueda del comportamiento del comprador - durante cuánto tiempo irá buscará el comprador el producto para comprarlo.

tipos de productos Hay varios tipos de productos • productos de compra - de participacion y riesgo alto • productos de consumo -es el que esta dirigidos a los consumidores finales • productos industriales - utilizados en la producción de otros productos • productos de conveniencia - comprados frecuentemente y con esfuerzo mínimo • productos de impulso - de compra estimulada por reclamos promocionales inmediatos • productos de emergencia - productos necesitados inmediatamente • productos de comparación - para comparar con otros • productos no buscados -no se conocen o no se piensan comprar- por ejemplo, ataúdes • productos perecederos - productos que se deterioran rápidamente incluso sin utilizarlos (por ejemplo, productos frescos: carne, pescado, etc.) • productos duraderos - productos que se pueden utilizar en múltiples ocasiones • productos no duraderos - productos que sólo se utilizan en una ocasión. • productos de capital - instalaciones, equipamiento y edificios Ciclo de vida del producto Artículo principal: Ciclo de vida del producto • Fase de introducción El nuevo producto apenas es conocido y las ventas iniciales son bajas. Por ello, las empresas realizan grandes inversiones publicitarias, lo que conlleva un incremento de los costes y el encarecimiento del producto. La empresa obtiene pérdidas en esta etapa. • Fase de crecimiento Si el producto tiene éxito, las ventas se incrementan rápidamente. Otras empresas de la competencia comienzan a producir el bien y su oferta aumenta. En esta fase, las empresas tratan de diferenciar sus productos de los de la competencia, para aumentar sus ventas. El uso del bien o del servicio se generaliza entre los consumidores. • Fase de madurez Cuando un producto está en su fase de madurez, la mayoría de los consumidores potenciales ya lo poseen y la demanda se estanca. Las empresas, ante la escasa demanda, tratan de reducir los costes para mantener el margen de beneficios. • Fase de decadencia o declive El producto está cerca de su fin. La demanda se reduce y las empresas abaratan los restos que aún les quedan en el almacén y se concentran en la creación de otros bienes sustitutivos o diferentes. Finalmente, el producto es retirado del mercado. 4.4.4. El proceso. Un Proceso productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, etc. Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y producen un cambio o transformación de materiales, objetos y/o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto.

Proceso “Se entiende por proceso, las transformaciones que realizara el aparato productivo creado por el proyecto para convertir una adecuada combinación de insumos y materias primas en cierta cantidad de productos. “ Una forma de describir y analizar el proceso d e producción es mediante el uso de diagramas de flujo de proceso, cuya simbología es la siguiente: MAQUINARIA EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EXISTENTES. “Detallar las maquinarias, equipos, herramientas, equipos de transporte, vehículos, etc. Necesarios para llevar a cabo los objetivos del proyecto. Explicar si existen los conocimientos para operar, mantener y reparar a nivel nacional las maquinarias, equipos y herramientas mencionados en el proyecto”. Las herramientas, maquinarias y equipos son los activos fijos tangibles que intervienen en el proceso productivo con toda la información requerida. Detallar las maquinarias, equipos, herramientas, equipos de transporte, etc. Necesarios para llevar a cabo los objetivos del proyecto. A continuación se presentan unos cuadros modelos. Maquinarias, Equipos y Herramientas existentes. Maquinas, Equipos Cantidad Vida Útil Valor Actual (Bs) Fuentes: La empresa en Estudio.( Mencionarla ) Maquinarias, Equipos y Herramientas a Adquirir Maquinas, Equipos Cantidad Vida útil Precio (Bs) Procedencia Fuentes: La Empresa. DESCRIPCION DE LAS INSTALACIONES NECESARIAS Requerimiento del terreno, especificando la tenencia de la tierra, tamaño, valor vía de acceso, adecuación para el tipo de actividad que en el se realizara, problemas que presenta servicios básicos (agua, luz, teléfono, etc). Descripción de la infraestructura y construcción. En cuanto a las instalaciones necesarias indicar: características, valor, tamaño, ubicación de oficinas. DISTRIBUCCION FISICA “Indicar la distribución física de maquinarias y equipos dentro de la planta, para establecer el tamaño y la localización de las áreas industriales dedicadas a recepción de materias primas, elaboración de productos, control de calidad, envase y empaque, almacenamiento e intercomunicación de la planta. Al diseñar una distribución de planta, se recomienda verificar que esta cumpla con los siguientes principios:

* De integración global : Integral de la mejor manera a hombres, maquinarias, equipo auxiliar. Etc. * De distancia mínima a mover: Será siempre mejor una distribución que logre minimizar los movimientos entre las operaciones. * De Flujo: Tratar de arreglar las áreas de trabajo con el fin de lograr una secuencia apropiada de materiales y equipo. Evitar demoras. * De espacio: Tomar en cuenta el espacio vertical y horizontal. * De satisfacción y seguridad: Será mejor una distribución que logre seguridad y satisfacción para el trabajador. * De flexibilidad: Diseñar la distribución para ajustarse o reordenarse a un costo mínimo. TIPOS DE DISTRIBUCION (Layout). Existen cuatro tipos de distribución: posición fija, por proceso, por producto y grupos tecnológicos. 1) Posición fija: hombre y equipo se llevan al lugar de producción, por ejemplo: construcción de barco, aviones. Etc. 2) Por proceso: Varios departamentos bien definidos y adaptados para la producción de un gran numero de productos similares (fundiciones, talleres de costura, etc). 3) Por producto: Producción continua ( en línea de fabricación o ensamble). En cada paso del proceso el producto recibe un valor agregado, por ejemplo: una línea de ensamblaje automotriz. 4) Grupos tecnológicos: Agrupa piezas de características comunes en familias y les designa una línea de producción capaz de producir cualquier pieza de esta familia. FACTORES QUE DETERMINAN LA LOCALIZACION: Los factores que influyen en la mayor o menor rentabilidad de una localización y que deberán tomarse en cuenta en la selección del sitio del proyecto son los expuestos a continuación: La cercanía de las fuentes d e la materia primas, y el mercado consumidor, así como la calidad de los accesos, por su efecto sobre el costo del transporte y de los sistemas de abastecimiento. La disponibilidad de mano de obra y la cercanía de los mercados laborales calificados para utilizar la tecnología del proyecto. Topografia de los suelos, el costo del terreno y su disponibilidad. INSUMOS REQUERIDOS

Materia prima y otros materiales que se utilizaran por producto, en cada etapa del proceso productivo, señalando: características, calidad, durabilidad. Requerimiento de insumos y precios “Requerimiento total anual y el precio de los insumos necesarios para cumplir con el programa d e producción. “ MATERIA PRIMA E INSUMOS: Las materias primas, e insumo son aquellos materiales que influyen directamente sobre el proceso de producción y que son parte del producto final. El manejo d e inventarios como una cantidad de productos disponibles para su uso o ventas posteriores. Los inventarios se podrían clasificar en : > Materias Primas e insumos comprados: Estas son las entradas al proceso productivo. Esa clase de inventarios es necesaria porque es imposible conseguir que los proveedores nos surtan lo que necesitamos cuando lo requerimos. > Producto en proceso : Los inventarios de producto en procesó son producto que han dejado de ser materia prima, pero que aun no se pueden considerar productos terminados. > Producto Terminado: son artículos completamente procesados y que están listo para ser embarcados al cliente. CONSUMO Y PRECIO DE MATERIA PRIMA POR UNIDAD DE PRODUCTO: Materia prima Unidad Precio Origen Fuente: Fondo Regional de Guayana. CONSUMO Y PRECIO DE OTROS MATERIALES POR UNIDAD DE PRODUCTO: Materia prima Unidad Precio Origen Fuentes: F. R. G. DISPONIBILIDAD DE INSUMOS: “Indicar si los insumos (materia prima y otros materiales) utilizados en el proceso productivo esta disponible en los momentos deseados, es decir si existe la disponibilidad inmediata de los mismos, si el caso es contrarío se debe indicar que afecta la disponibilidad de los mismos”. Origen de los Insumos “ Se debe indicar el origen de los insumos, es decir señalar si es Regional, Nacional o Internacional. “ INSUMOS SUSTITUTIVOS “Indicar si existen insumos que puedan reemplazar a los insumos originales, si productivo, de igual forma explicar el destino que se le dará al desperdicio generado”.

BALANCE DE MATERIALES: “Establecer un balance de las cantidades de insumos, productos, sub productos y desperdicio para cada producto. Para la elaboración de estos balances de materiales debemos conocer los coeficientes técnicos de rendimientos en el proceso, porcentaje de subproductos y porcentajes de desperdicio”. REQUERIMIENTO DE PERSONAL Y COSTO “Identificar la mano de obra requerida para lograr los objetivos del proyecto indicar la cantidad, calificación, modalidad de contratación, sueldo, beneficios.” MANO DE OBRA DIRECTA: Es aquella que interviene con su acción en la fabricación de los productos, bien sea manualmente o accionando las maquinas que transforman la materia prima en producto terminado o acabado. Al estimar las necesidades de mano de obra directa, básicamente nos interesan dos cosas: * Cuantos trabajadores se necesitan * Que habilidad deben tener. MANO DE OBRA INDIRECTA: Es aquella que intervienen brindado apoyo a la función de fabricación de los productos, bien sea en labores de supervisión, inspección, mantenimiento, suministro, transporte y otros. La mano de obra indirecta incluye personal para: > Supervisión > Empaque y embarque > Mantenimiento > Almacenes (materia prima, producto terminado) > Inspección > Control de producción > Control de Calidad. El numero de personas requeridas para cada una de estas áreas dependerá del tamaño y clases de organización; pero para determinarlo se deberá estimar la carga de trabajo aproximada necesaria para cada actividad de las mencionadas horas- hombre por turno. ORGANIZACIÓN “De acuerdo con los requerimientos de la mano de obra y las funciones a desempeñar por esta, se debe estructurar la Organización de la Empresa, es decir, los recursos humanos disponibles para administrar el proyecto. Se debe presentar el organigrama administrativo”. > Unidad formada de diferentes partes dependientes entre si, pero cada una de ellas con una función especial”

> Un grupo de individuos unidos para un fin determinado: Organismo social. > Organización” es ordenar o arreglar las funciones (conjunto de actividades similares o parecidas) para lograr los objetivos. Determinando la autoridad y responsabilidad de las personas encargadas de realizarla. > OBJETIVOS DEL AREA DE ORGANIZACIÓN: Se deben establecer los objetivos del área de acuerdo con los objetivos de la empresa misma y del resto de las áreas que le conforman . Para definir los objetivos de la empresa por área funcional se recomienda los siguiente: > Misión > Visión > Objetivos Generales > Objetivos Especificos: Mercadotecnia,Producción, Contabilidad, y Finanzas, y otras áreas. Tipos de Organización: Funcional Staff Estructura organizacional. Fases de un proceso productivo. Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas: I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital, etc. II. Diseño del producto y selección del proceso. Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseño del sistema. Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad así como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven más cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformación o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los métodos de fabricación. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . Sí estos cambios son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá (por liquidación o por una venta o fusión).

Departamentalización o tipos de organizaciones. La mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización: 1. Funcionales:

Una compañía que esta organizada funcionalmente, está separada en divisiones mayores en base a: producción, mercadotecnia y finanzas. 2. De ubicación: Algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geográficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, etc. están divididas y organizadas sobre la base de su ubicación. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades. Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos están ubicados en distintas áreas, conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes de su zona, además este tipo de organización proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. 3. Organizaciones por Clientes. Las compañías orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organización. Un modelo típico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales. La ventaja de este tipo de organización es de que las necesidades de los clientes serán adecuada y rápidamente atendidas. 4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organización sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organización de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, así como la competencia entre las divisiones. 5. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organización es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos técnicos. 6. Híbridos. Son una combinación de las organizaciones de tipo básico. 7. De Proyectos. Comprende una orientación hacia la terminación de proyectos específicos: construcción de viviendas, presas, túneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organización debe ser sumamente flexible y capaz de una reacción rápida a los cambios. 8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea básica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes él lo solicitaría del personal existente en la organización para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a su organización funcional. Desventaja: No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. En cuanto a la forma de organización esta puede ser: Centralizada: Una de las políticas básicas de decisión que todo gerente enfrenta, es el grado de centralización que se usará en una compañía sumamente centralizada, la administración mantiene su estrecho y rígido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeñas). Evidentemente, este grado de centralización no resultaría en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organización que no está altamente centralizada.

La carga administrativa puede repartirse sobre más personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones más grandes y complejas. La delegación de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administración y en el proceso de la toma de decisiones. Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de más tiempo para las decisiones difíciles. Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema. Descentralizada: Una operación descentralizada se encuentra con más frecuencia cuando una compañía tiene operaciones separadas geográficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralización los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organización Esto tiene la ventaja que: 1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades. 2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes. 3) La descentralización es útil especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administración de día es difícil lograr desde la casa matriz. La principal desventaja es la pérdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en sus políticas. Uso de los comités en la organización. Comité: Es un grupo de personas que se reúne para intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior. Un comité debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compañía. Ventajas: 1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relación con los problemas comerciales. 2. Promueven la cooperación y la coordinación. 3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema. Desventajas: 1. El alto costo de las reuniones en términos de dinero y tiempo. 2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de unos cuantos. 3. Un grupo minoritario puede ejercer presión para un compromiso a favor. 4. Pueden crear un ambiente conflictivo. 5. Pueden anular la iniciativa individual. 6. Los comités se mueven muy lentamente. Como las desventajas de los comités suelen sobrepasar a las ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los comités. Un comité no debe emplearse mucho para tomar decisiones. No debe emplearse cuando es necesario una acción rápida. Relación y comunicación entre los departamentos. Principio del tramo de control: Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores adyacentes.

Tramo de control corto: Ventajas: Supervisión estricta. Control estricto. Comunicación rápida entre subordinados y jefe. Desventajas: Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado. Muchos niveles de administración. Altos costos debido a numerosos niveles. Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior. Tramo de control largo: Ventajas: Los superiores están obligados a delegar responsabilidades. Deben plantearse políticas claras. Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados. Desventajas: Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones. Peligro de perdida del control. Disminuye la efectividad en la supervisión. Se requiere una calidad excepcional de los gerentes. Relación del departamento de producción y otros departamentos. 1. Producción-recursos humanos. Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre las características de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La planeación y control de personal, debe llevarse a cabo en función de: objetivos, políticas, salarios, inventarios, etc. En conclusión se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. La dirección competente, la adecuada selección del personal, la asignación adecuada del trabajo, la creación de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para el éxito de una empresa. 2. Producción-mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigación de mercados, para que en base a ese estudio, el departamento de producción planee su volumen de producción. Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo: Mercadotecnia. Producción con poca anticipación. Tandas cortas con muchos modelos. Cambios frecuentes de modelos. Pedidos especiales. Control estricto de calidad.

Producción. Producción con gran anticipación Tandas grandes con pocos modelos. Sin cambios de modelos. Control normal de calidad. La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia puede ser: 1. Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia. 2. Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas de equipo metálico para oficina). 3. Sistemas de Producción convergentes - Mercadotecnia divergentes. 4. En estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de producción, pero requieren diferentes recursos y organización de Mercadotecnia (empresa papelera). 5. Sistema de producción divergente y Mercadotecnia convergente. 6. Utilizan la estructura básica de Mercadotecnia y sus medios de producción son independientes, (aparatos domésticos). 7. Sistemas de producción y Mercadotecnia divergentes. 8. Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas mecánicas). 3. Producción - finanzas. El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de producción para cubrir sus gastos. Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.

4.4.5. La operación. Definición de Diagrama de Proceso Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el

problema, y determinar en qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto. Actividad / Definición Símbolo Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus caracteristicas, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspección. Ejemplos: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.

Inspección .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos: Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso. Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc. Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

Hay más ejemplos en la tabla 5.2

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fácilmente clasificado en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su clasificación en las actividades adecuadas (tabla 5.3). Tabla 5-3 .- Otra clasificación de acciones que tienen lugar durante un proceso dado. Actividad Símbolo Resultado predominante Operación Se produce o efectúa algo.

Transporte

Se cambia de lugar o se mueve.

Inspección

Se verifica calidad o cantidad.

Demora

Se interfiere o retrasa el paso siguiente

Almacenaje

Se guarda o protege.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo proceso. Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la información de identificación. Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, de tamaño suficiente para este propósito. Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su localización. Es práctica común encabezar la información que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operación.

Al respecto, siempre serán necesarios estos datos: método actual o método propuesto; número del plano, número de la pieza u otro número de identificación; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La información adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, es la de la figura 5.1. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposición de los símbolos ya expuestos en lineas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso, se indica con lineas horizontales; esto es material que alimenta a las líneas verticales de recorrido. La figura 5.2 es una representación gráfica de este principio.

Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte del producto terminado. Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable, escogiendo el componente en e1 que se realiza el mayor número de operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer una línea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamaño y en la que se montan las piezas más pequeñas será la que deba escogerse.

Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido escogido, se traza una línea de material horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama. Encima de esta línea se anota una descripción del material. Ésta puede ser tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripción: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latón de 12.7 mm". A continuación, se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la línea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la intersección de la línea horizontal de material con la línea vertical de recorrido, se dibuja el símbolo para la primera operación o inspección que se lleve a cabo. A la derecha de este símbolo se anota una breve descripción de la acción: "taladrar, tornear y cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del símbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido. Este procedimiento de diagramado se continúa hasta que otro componente se une al primero. Entonces se traza una línea de material para indicar el punto en donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado, se anotará directamente sobre la línea de material una descripción breve para identificarlo. Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificación y referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operación se enumera 01; la segunda 02 y así sucesivamente. Cuando otro componente en el que se ha realizado algún trabajo se introduce en el proceso, las operaciones llevadas a cabo en él son numeradas en la misma serie (véase la figura 5.3)

Elaboración del diagrama de operaciones de proceso Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos símbolos: un círculo pequeño, que generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de diámetro, para representar una operación, y un cuadrado, con la misma medida por lado, que representa una inspección.

Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a trámites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trámites ("papeleo") normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos. Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar. Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja. Por lo general la información distintiva, que comprende el número de la pieza, el número del dibujo, la descripción del proceso, el método actual o propuesto, y la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevará el encabezado: "Diagrama de operaciones de proceso". A veces se agrega otra información para identificar completamente el asunto del diagrama. Los datos adicionales pueden ser los nombres o números del diagrama, de la planta, del edificio y del departamento. Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar la introducción de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algún trabajo durante el proceso. En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las líneas de flujo verticales y las líneas de material horizontales, no se corten. Si por alguna razón fuera necesario un cruce entre una horizontal y una vertical la práctica convencional para indicar que no hay intersección consiste en dibujar un pequeño semicírculo en la línea horizontal con centro en el punto donde cortaría a la línea vertical de flujo (véase la figura 3-1).

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. A menudo estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de métodos, más que cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la información de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso. Utilización del diagrama de operaciones de proceso Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deberá prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Propósito de la operación. 2. Diseño de la parte o pieza. 3. Tolerancias y especificaciones.

4. Materiales. 5. Proceso de fabricación. 6. Preparación y herramental. 7. Condiciones de trabajo. 8. Manejo de materiales. 9. Distribución en la planta. 10. Principios de la economía de movimientos. El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el costo y la producción del producto en estudio. La cuestión más importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Por qué?" Las preguntas típicas que se deben hacer son: "¿Por qué es necesaria esta operación?" "¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?" "¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?" "¿Por qué se ha especificado este material?" "¿Por qué se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?" El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la información necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas de modo que pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo. La interrogante "¿Por qué?" sugiere de inmediato otras como '"¿Cuál?", "¿Cómo?", "¿Quién?" "¿Dónde?" y "¿Cuándo?" Por tanto, el analista podría preguntar:

Respondiendo a estas preguntas, el analista advertirá otras cuestiones que pueden conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrará siempre varias posibilidades de mejoramiento. Debe mantener la mente abierta y no dejar que contratiempos anteriores lo desanimen de ensayar las nuevas ideas.

El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el método presente, pudiendo así vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qué efecto tendría un cambio en una operación dada sobre las operaciones precedente y subsecuente. La sola elaboración del diagrama de operaciones señalará inevitablemente diversas posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No es raro realizar un 30% de reducción en el tiempo de ejecución utilizando los principios de análisis de operaciones en relación con el diagrama de operaciones de proceso. Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarán en un producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia, cronológica apropiada; es en sí un, diagrama de la distribución ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de métodos, los ingenieros de distribución de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados, hallarán extremadamente útil este medio gráfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las existentes. El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras. Problema 5.1 Trazar el diagrama de proceso de la operación. 1. Eje 2. Moldura de plástico 3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje: 1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0.025 hr). 2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr). 3. Inspección. 4. Fresar (0.070 hr). 5. Eliminar rebaba (0.020 hr). 6. Inspección del fresado. 7. Desengrasar (0.0015 hr). 8. Cadminizar (0.008 hr). 9. Inspección. Operaciones requeridas en la moldura de plástico: 10. Cepillar la parte de plástico (0.80 hr). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). 12. Inspección. 13. Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado para el pernete de tope. Operaciones a realizar en el pernete de tope:

14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revólver (0.025 hr). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr). 16. Desengrasar (0.0015 hr). 17. Cadminizar (0.006 hr). 18. Inspección. 19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). 20. Inspección. Con los datos anteriores, elabórese el diagrama de proceso de operación.

4.5. La asimilación de la tecnología

La asimilación de la tecnología se define como "el proceso de aprendizaje y de aprovechamiento racional del recurso tecnológico con el que se cuenta". En los tiempos en los que adquirir la tecnología era lo importante, las empresas se dedicaban a adquirir el equipo, utilizarlo para hacer efectivos sus procesos, y en caso de problemas o contratiempos, llamar a los especialistas en el equipo para que hicieran las reparaciones pertinentes. Por mucho tiempo este modelo de negocios y de adquisición de la tecnología funcionó; pero en la actualidad, debido a la cantidad de cambios tecnológicos, y a la rapidez con que estos ocurren, lo mejor para las organizaciones es adaptarse rápidamente a los cambios dependiendo lo menos que se pueda de proveedores externos. De aquí se deriva el término asimilación. La importancia de asimilar la tecnología en lugar de sólo adquirirla radica en que es básico para la organización conocer la manera en que funciona la tecnología que utilizan y que la compone, de esta manera la organización trabajará mejor con esa tecnología mientras más la conozca. Además, cuando se asimila una tecnología es más fácil que la organización conozca cómo es que la tecnología esta mejorando, para así mantenerse siempre a la vanguardia en el uso de ésta. Ahora bien, la competitividad de una empresa aumenta cuando ésta aprende a aprovechar de la mejor manera la tecnología con la que cuenta, y cuando es capaz de comprender como funciona y mejorarla según sus necesidades y según los requerimientos del mercado. Por esto la importancia de que una organización asimile la tecnología, para que pueda aumentar su conocimiento y mejore su manejo sobre ella, y así su competitividad mejore. También es importante que consideremos las ventajas que proporciona la asimilación de la tecnología, y por otro lado que desventajas hay cuando una organización no la aplica activamente. Ventajas: - Mejor aprovechamiento de la tecnología: Las organizaciones que asimilan la tecnología, aprovechan mejor la tecnología que las que solo la adquieren debido a que la conocen mejor y saben como se compone; de esta manera saben como aplicarla correctamente, de que manera, y como se comportará según sus distintas aplicaciones. - Mayor conocimiento de cómo utilizarla: Al comprender completamente como funciona y para que sirve, sabrán mejor los lugares en los que conviene aplicarla y las maneras más apropiadas para que se utilice con el mayor porcentaje de eficiencia posible. - Mejoras en los procesos: Cuando conocemos como utilizar, y como aprovechar la tecnología, como consecuencia la utilizaremos de la mejor manera y así nuestros c considerablemente. Esto aumentará nuestra productividad resultando en más rapidez y eficiencia. - Reducción de costos: Cuando mejoramos nuestros procesos y los hacemos más rápidos y eficientes, evidentemente reduciremos los costos que estos generan, y esto generará mayor ganancia para la empresa. - Menor riesgo de obsolescencia: Al conocer como funciona y como esta compuesta nuestra tecnología, reducimos el riesgo de que nuestra tecnología (y por lo tanto nuestros productos y servicios) queden obsoletos, provocando su salida del mercado. Esto porque, cuando conocemos mejor algo, sabemos como nos puede beneficiar y sabemos que modificaciones serían útiles para esto. Desventajas de la asimilación de la tecnología -Dependencia de proveedores externos: Cuando no asimilamos la tecnología, nuestra dependencia de los proveedores de la tecnología y los servicios correspondientes a esta es total. La importancia de asimilarla y no solo adquirirla, es que la conozcamos y de esta manera no signifique nuestra dependencia total de un proveedor externo en caso de una emergencia. -No hay conocimiento apropiado en el uso que se le puede dar: Como no conocemos completamente lo que utilizamos, no sabemos que otra aplicación puede dársele, o alguna mejor aplicación en nuestros procesos. Además, puede darse la posibilidad de que ni siquiera nuestros

proveedores conozcan estas nuevas aplicaciones, por lo que se puede estar perdiendo un beneficio excelente de la tecnología por falta de conocimiento en ella. -Desventaja competitiva: Como ya se mencionó anteriormente, la asimilación de la tecnología mejora la competitividad de una organización, por lo que la falta de asimilación desemboca obviamente en una desventaja competitiva con los competidores que si la llevan a cabo. -Falta de inversión redituable: Una de las áreas que más reditúan en las organizaciones es la tecnológica (siempre y cuando se haga de la manera más apropiada). Ya que es de las que dejan más margen de ganancia por inversión. Por lo tanto, si no asimilamos la tecnología, estaremos perdiendo muchas oportunidades de invertir en tecnología que pueda brindar mejoras y ganancias a la organización. -Poca investigación para mejora organizacional y del proceso: El conocimiento siempre impulsa a la investigación y la mejora. Si somos ignorantes sobre la tecnología que utilizamos y/o aplicamos, no habrá motivación por investigar y desarrollar procesos mejores, tampoco habiendo mejoras en las operaciones de la organización. 4.5.1 Tablas de elementos de la tecnología documentada (Banco de México, FONEI).

Fondo nacional de equipamiento industrial (Fonei). ... Hoy en DIA, los principales objetivos que tienen que ver con la política industrial del país son: • Secretaría de Energía (SE). • Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). • Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). • Nacional Financiera (NAFINSA) • Algunos Fideicomisos relacionados con la industrial, como FOGAIN y FONEI México

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A fines de la década de los 80 y comienzos de los 90, uno de los bancos de desarrollo pioneros en América Latina, Nacional Financiera (NAFIN), se transforma en banca de segundo piso, eliminando los subsidios crediticios, no discriminando por sectores económicos y absorbiendo los distintos tipos de Fondos de Garantías existentes. NAFIN realiza operaciones de descuento a la banca comercial como una institución fiduciaria, facilitando recursos de largo plazo al sistema financiero, otorgando avales y garantías y realizando aportes accionarios a empresas. La operatoria del sistema de garantías es la siguiente: NAFIN otorga una línea de crédito al INTERMEDIARIO FINANCIERO, quien presta los recursos, garantizado por una EMPRESA DE AFIANZAMIENTO, quien le cobra al CLIENTE en caso de no pago. NAFIN garantiza hasta un 50% del crédito, cobrando una tabla de deducible sobre el saldo insoluto de entre un 20 a un 50% a la empresa afianzadora. Este sistema constituye un incentivo para realizar un buen análisis y control crediticio. Actualmente NAFIN maneja los siguientes fondos:

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Lopez Espinosa, Mario (1994): El financiamiento de la pequeña y mediana empresa en México.

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Fondo de garantía y fomento industrial mediana y pequeña (FOAGAIN). Fondo nacional estudios y proyectos (FONEP). Fomento de parques industriales (FIDEIN). Fondo de equipamiento industrial (FONEI). Fondo fomento industrial (FOMIN) Capital de riesgo. Programa microindustria informal (PROMICRO).

Años y Hechos de los últimos 35 años Año Evento 1974 Gustavo Romero Kolbeck asume la Dirección General en febrero El presidente Echeverría asiste a la celebración del 40 Aniversario Nafinotas, antes boletín, se convierte en revista La institución queda facultada para constituirse en banca múltiple Hay 15 sucursales regionales y una urbana 1975 Se crean los fondos de coinversión 1976 Inauguración de la sucursal urbana en Reforma 136 David Ibarra asume la Dirección General en diciembre Se inaugura la Ofi cina de Representación en Tokio 1977 La institución lanza la primera emisión de Petrobonos Integración de NAFINSA y Grupo Financiero Internacional Inauguración de la sucursal urbana Río Magdalena 4 Se establecen las oficinas de Nueva York y Londres Jorge Espinosa de los Reyes asume la Dirección General en diciembre 1978 Se pone en marcha el Programa de Apoyo Integral a la Mediana y Pequeña Industria (PAI) Inauguración de la sucursal urbana Lindavista 1979 El presidente López Portillo asiste a la celebración del 45 Aniversario Exposición “45 años en la Vida de México” Elaboración de las monografías industriales en apoyo al Programa de Promoción en el sector de bienes de capital 1980 El Consejo autoriza la nueva estructura administrativa de la institución Se inauguran las sucursales de Aguascalientes, Chihuahua y San Luis Potosí Implantación del Sistema de Valuación de Puestos y adecuación del sistema de pago de sueldos y prestaciones Se pone en marcha un sistema “en línea” con 76 terminales conectadas al computador central 1981 Creación de las gerencias divisionales Centro, Norte y Occidente Se realiza un intenso programa de medicina preventiva en beneficio del personal Elaboración de un diagnóstico institucional de necesidades de capacitación 1982 Se nacionaliza la banca en septiembre

1984 1985 1986

1987

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Gustavo Petricioli asume la Dirección General en diciembre El presidente De la Madrid asiste a la celebración del 50 Aniversario Nacional Financiera se transforma en Sociedad Nacional de Crédito en julio La institución pierde 87% de sus instalaciones en los sismos de septiembre Ernesto Marcos asume la Dirección General en junio Se inicia la ubicación de la oficina matriz en Plaza Inn Entra en operación el centro de cómputo ubicado en Río Magdalena 4 Venta de inversión accionaria de seis empresas que se mantenían en la cartera directa Se constituye la sociedad de inversión Fondo Común NAFINSA Las gerencias divisionales se convierten en direcciones regionales La planta laboral, a finales del año, se componía de 3,678 personas Entra en funcionamiento la Torre Norte de Plaza NAFIN y se reinaugura el edificio de I. La Católica 51 Juan José Páramo asume la Dirección General en diciembre Se abren las oficinas del Centro de Información de Nacional Financiera Incorporación del patrimonio y las funciones de Fogain y Fonei Transformación a banca de segundo piso La atención se centra en los proyectos privados y sociales Colocación de bonos bancarios para el desarrollo industrial (Bondi) a plazo de 10 años Desincorporación de Minera de Cananea y 18 empresas más Los programas de descuento se reducen de 44 a seis Sistema de tarjeta empresarial Telefonía digital Óscar Espinosa asume la Dirección General en Enero Colocación de cuatro emisiones de certifi cados de participación ordinarios amortizables, denominados Credibur Ocupación de las torres III y IV de Plaza Inn Programa de garantías La red de intermediarios financieros no bancarios se amplía a 267 Inicia operaciones el Sistema Privado de Satélite Institucional Impulso al Asociacionismo Empresarial Instalación del Centro NAFIN para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa Nacional Financiera preside el Comité Directivo de la Alide Programa de Recuperación de Desechos Separados en el Origen de su Generación Inauguración del auditorio Antonio Ortiz Mena Constitución de los negocentros Elaboración de estudios de Gran Visión Apoyo a empresas integradoras Programa de Fortalecimiento Regional José Ángel Gurría asume la Dirección General en diciembre Programa de Fortalecimiento de Intermediarios Financieros no Bancarios

1995

1996 1997 1998 1999

2000 2001 2002

2003 2004

Arturo Ortiz Hidalgo asume la Dirección General en abril Nacional Financiera celebra sus 60 años Se inaugura la sucursal en Londres Se inaugura la subsidiaria en Nueva York Gilberto Borja asume la Dirección General en diciembre Diseño del Programa Único de Modernización Industrial (Promin) Instrumentación de la Tasa NAFIN Programa de Recuperación de Cartera Creación del Eurocentro NAFIN México Se empieza a usar el correo electrónico Creación del Fideicomiso de Recuperación de Cartera (Fiderca) Se cuenta con más de 2,500 equipos de cómputo con procesadores 486 y Pentium Programa Institucional para el Desarrollo de Proveedores Carlos Sales asume la Dirección General en enero Se pone en operación la Intranafin y la página de Internet Programa de Modernización y Consolidación Corporativa Programa Global para el Desarrollo de la Microempresa Autorización del Plan Estratégico Institucional Concluye el proceso de privatización de PIPSA Nacional Financiera cumple 65 años Conferencia Internacional “La banca de desarrollo en el nuevo milenio” Se celebra el encuentro AL-Partenariat 1999 Programa de Fortalecimiento de Uniones de Crédito Proyecto Data Warehouse Nacional Financiera preside la Alide Mario Laborín asume la Dirección General en diciembre Programa de Cadenas Productivas Se inaugura la Oficina en Santa Ana, California Primeros procesos certificados bajo la norma ISO 9001:2000 Nuevas sociedades de inversión de Ofinsa Se inaugura el nuevo piso financiero y el Centro de Atención a Clientes Se crean los Consejos Consultivos Estatales Programa de Apoyo al Pequeño Transportista Naftrac Programa de Migrantes Invierte en México Programa de apoyo a taxistas Certificación total de la institución (ISO-9001:2000) Programa de Emprendedores Se alcanza el crédito un millón

Apertura de 200 nuevos puntos de atención a Pymes Nacional Financiera cumple 70 años 2009 Héctor Rangel Domene asume la Dirección General el 1° de enero Nacional Financiera cumple 75 años Información Oficial proporcionada por Nafinsa 2007 Durante los últimos años se ha vivido en Nacional Financiera una profunda transformación, que ha dado resultados: Con la clara visión de partir de las necesidades de los clientes, se han aplicado las mejores prácticas internacionales (innovación, alinear procesos a una sólida plataforma tecnológica y certificación de calidad) para cumplir con el objetivo. Gracias a lo anterior, las ventas de Nafinsa por teléfono e Internet representan más del 95 por ciento del total, y su página web es el segundo sitio más visitado entre los bancos de desarrollo del mundo. De hecho, en 2007 nafinsa.com fue galardonado como el mejor sitio web del mundo en la categoría “e-business” por el certamen World Summit Award, iniciativa de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Asimismo, Nacional Financiera fue distinguida con el Premio Nacional de Calidad en México y participa en certámenes de calidad a nivel internacional. A través de tres canales —las cadenas productivas de las grandes empresas, los intermediarios financieros y la fábrica electrónica de crédito— se ha logrado pasar de atender a poco más de 15 mil pequeñas y medianas empresas en el año 2000, a más de un millón de clientes con que se cerrará 2008. El saldo de cartera de crédito al sector privado mexicano, que en 2000 era de 18,720 millones de pesos, llegará a 100 mil millones en 2008. El otro mandato de Nacional Financiera, el de contribuir al desarrollo de los mercados financieros no bancarios, revela también resultados positivos. En esta actividad, la institución registró ingresos que, durante siete años, han acumulado más de 7 mil millones de pesos, lo que ha representado recursos que han permitido limpiar el balance y modernizar la institución para poder atender a las pequeñas y medianas empresas. En cuanto a la encomienda de fomentar la inversión pública y privada para impulsar la competitividad empresarial, Nafinsa ha integrando esfuerzos antes dispersos en materia de capital de riesgo. Por otro lado, se han impulsado innovadores esquemas para financiar grandes proyectos de infraestructura estratégica, así como programas de garantías bursátiles que apoyan la colocación de empresas en los mercados de capital. De esta forma, Nafinsa retomó nuevamente su papel de Banca de Inversión del gobierno mexicano. En este sentido, destaca el crédito sindicado más largo de la historia, para el financiamiento de la Terminal II del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México, reconocido como la operación financiera del año por Latin Finance. Con estas actividades y resultados, junto con una estrategia de reducción de costos de operación, en el marco de un cambio estructural interno, hemos podido hacer más con menos y logrado que los resultados sean positivos. En suma, Nafinsa pasó de atender 8 empresas por empleado en el año 2000, a dar diversos servicios de información, capacitación, asistencia técnica y financiamiento a un promedio de más de 700 empresas por cada trabajador en la actualidad, un indicador comparable con otras instituciones de desarrollo eficientes en el mundo. En el desempeño de sus funciones, Nacional Financiera asume también la responsabilidad de preservar el capital y ser más eficiente. En este sentido, se han logrado utilidades en los últimos siete años después de tener pérdidas recurrentes. El estado de resultados de 2006 refleja una utilidad neta de 840 millones de pesos en el año. Estrategia 2008 Para 2008, las líneas estratégicas de Nacional Financiera son:

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Continuar operando programas que han mostrado su efectividad y adecuados niveles de riesgo como es el caso de cadenas productivas y el de micronegocios. • Operar el Programa de Compras de Gobierno, que por Decreto se le asignó a Nafinsa, y que pretende que en 2012 el 35% de las adquisiciones gubernamentales se canalicen a pequeñas y medianas empresas mexicanas. Para ello, ya se han incorporado a las cadenas productivas 247 dependencias y entidades públicas. • Incorporar nuevos programas sectoriales como es el caso del Programa de Financiamiento de la Educación Superior y el Guarderías y Estancias Infantiles, así como continuar operando los ya existentes. • El programa de garantías muestra un área de gran oportunidad para seguir creciendo, como un mecanismo natural de apoyo de una banca de desarrollo a la planta productiva. • A través de su plataforma tecnológica se apoyará a pymes que no están integradas a las cadenas de proveedores de las grandes empresas, aunque se busca expandir el número de cadenas productivas mediante la incorporación de nuevas Empresas de Primer Orden, ofreciéndoles productos adecuados para sus necesidades de capital de trabajo, contribuyendo de esa manera a incrementar su productividad • Impulsar el apoyo a nuevos intermediarios financieros no bancarios para que se amplíe el alcance de la red de atención a las pymes. Para ello Nafinsa aplicará una serie de lineamientos homologados con el resto de la banca de desarrollo, para admitir nuevos intermediarios sujetos de fondeo, así como criterios de supervisión de sus procesos de originación y recuperación de cartera, todo ello acompañado de capacitación y asistencia técnica, lo que le permitirá apoyarse en una red de intermediarios solventes y ampliar la derrama crediticia a favor de las pymes. • Se fomentará que los intermediarios financieros originen portafolios de créditos de plazos más largos a favor de pymes, para ello se adopta una política diferenciada de rendimiento a su capital, incidiendo de esa manera en tasas de fondeo más competitivas, con lo que se estima alcanzar una cartera de crédito más madura. Proyecciones 2012 En suma La Institución espera seguir ampliando la derrama crediticia, incorporando nuevos canales y productos, enfocada en las mipymes, soportando su operación en su plataforma tecnológica, lo que llevará a la cartera de créditos con garantías a alcanzar un valor de 160,121 millones de pesos en 2012, 220.5% superior a la cifra registrada en 2006. • La cartera no sólo aumentará, también se modificará su composición con el fin de cumplir de una manera efectiva con su rol de fomento, privilegiando a las mipymes en el largo plazo y la incorporación de nuevos intermediarios. • La cartera de crédito y garantías de las mipymes, que en 2006 era 84% de la total, en 2012 será del 92%. • La cartera a plazo de más de un año, pasará de 21,482 millones de pesos a 88,067 mdp, lo que aumentará su participación de 43% a 55%. • Los intermediarios financieros no bancarios incrementarán su participación en la cartera, de 27% a 39%. • Se estima alcanzar una cartera de mipymes en 2012 de 147,311 millones de pesos • En lo que se refiere al Programa de Cadenas Productivas se estima contar con 1,200 cadenas para 2012 y un saldo en cartera de 43,233 millones de pesos, superior en 154.5% a la cifra de 2006; • Los resultados en el Programa de Microcrédito permitirán contar con una cartera de 16,012 millones de pesos para el año 2012. Nacional Financiera es ahora una institución con solidez financiera, viabilidad y con un propósito claramente definido de servicio al cliente; ello en buena parte gracias al esfuerzo, dedicación y profesionalismo que caracteriza su personal.

Apoyada en sus consejos consultivos conformados por más de 500 empresarios mexicanos de todas las entidades de la República y en varios estados de la Unión Americana, Nacional Financiera es una institución estrechamente vinculada con el sector privado, sólida y financieramente viable. Directores Generales Directores Desde Hasta Ing. Lorenzo L. Hernández 1934 Ing. Manuel Mesa Andraca 1935 Lic. Antonio Espinosa de los Monteros 1936 1945 Lic. Antonio Carrillo Flores oct. 1945 nov. 1952 Lic. José Hernández Delgado dic. 1952 nov. 1970 Lic. Guillermo Martínez Domínguez dic. 1970 ene. 1974 Lic. Gustavo Romero Kolbeck feb. 1974 nov. 1976 Lic. David Ibarra Muñoz dic. 1976 nov. 1977 Lic. Jorge Espinosa de los Reyes dic. 1977 nov. 1982 Lic. Gustavo Petricioli Iturbide dic. 1982 jun. 1986 Lic. Ernesto Marcos Giacoman jun. 1986 dic. 1988 Lic. Juan José Páramo Díaz dic. 1988 ene. 1991 Lic. Óscar Espinosa Villarreal ene. 1991 dic. 1993 Lic. José Ángel Gurría Treviño dic. 1993 abr. 1994 Lic. Arturo Ortiz Hidalgo abr. 1994 dic. 1994 Ing. Gilberto Borja Navarrete dic. 1994 dic. 1996 Lic. Carlos Sales Gutiérrez ene. 1997 nov. 2000 C.P. Mario Laborín Gómez dic. 2000 dic. 2008 Ing. Héctor Rangel Domene ene. 2009 Además, se puede afirmar que los fondos instituidos por el Gobierno Federal, encomendados al Banco de México y a Nacional Financiera, que intervienen en los sectores económicos con el propósito de elevar la productividad, financian indirectamente a las exportaciones; ya que dan prioridad en el otorgamiento de sus apoyos a las empresas que estén en posibilidades de exportar. Los principales fondos son: 1. Fondos Instituidos con relación a la Agricultura, 'TIRA". 2. Fondo de Garantía y Fomento a la Pequeña y Mediana Industria, "FOGAIN". 3. Fondo Nacional de Fomento Industrial, "FOMIN". 4. Fondo de Equipamiento industrial, "FONEI". 5. Fondo Nacional de Estudios de Preinversión, "FONEP". 6. Fondo Nacional de Fomento a las Artesanías, "FONART". 7. Fondo de Fomento y Apoyo a la Agroindustria, "AGROINDUSTRIA". 8. Fideicomiso para Crédito en Áreas de Riego, "FICAR".

Organización de los fondos establecidos por el Gobierno Federal. Cada uno de los fondos rnencionados tiene características específicas; se sugiere que para mayor información se recurra a la institución que lo maneja de acuerdo con el cuadro correspondiente del diagrama de la figura siguiente.

Ejemplos de las funciones de un fondo Fondo de Equipamiento Industrial (FONEI). El Gobierno Federal, representado por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, constituyó un fideicomiso en el Banco de México S. A. denominado "Fondo de Equipamiento Industrial" (FONEI). Los recursos de este fondo se destinarán a promover el establecimiento y la ampliación de empresas industriales y de servicios, cuya producción eficiente les permita surtir mercados del exterior y/o sustituir importaciones, coadyuvando al fortalecimiento de la balanza de pagos y a la elevación de la productividad de la industria nacional. El FONEI tiene por objetivo promover el establecimiento, la ampliación y/o modernización de empresas que: • Generen parte de su producción para mercados del exterior, apoyados en un mercado doméstico suficientemente amplio que les sirva de base económica de operación. • Sustituyan importaciones eficientemente; esto es, que los bienes elaborados estén en condiciones de competencia, en cuanto a calidad y precio con 'artículos iguales o similares elaborados en el exterior. Se dediquen a labores de maquila, cuando tengan un mercado exterior asegurado.

El FONEI se destinará a fomentar la eficiente producción de bienes industriales y de servicios, que generen y/o ahorren divisas al abastecer mercados de exportación o sustituir importaciones. Tipos de financiamiento El Fideicomiso podrá efectuar las siguientes operaciones con cargo al fondo: Descontar a instituciones de crédito títulos provenientes de financiamientos destinados a la adquisición y montaje de equipo industrial e instalaciones, a la construcción de edificios o a la elaboración de estudios o proyectos relacionados con las operaciones objeto del fondo. • Otorgar a instituciones de crédito préstamos o créditos para los propósitos señalados en el inciso anterior. • Refinanciar a instituciones de crédito privadas, préstamos o créditos que éstas otorguen para la realización de otros proyectos, distintos de tos que se mencionan en los dos párrafos precedentes que tiendan a generar y/o ahorrar divisas. • Realizar operaciones de financiamiento, conexas a las mencionadas en los incisos anteriores. Los financiamientos que se mencionan en los incisos a), b), y d), deberán referirse a: La instalación y/o equipamiento de nuevas plantas industriales cuyos productos cuenten con posibilidades razonables de colocarse en mercados del exterior. • La ampliación y/o modernización de plantas industriales ya existentes, cuya producción actual o prevista, satisfaga el requisito señalado en el párrafo inmediato anterior; y • La instalación, equipamiento, ampliación y/o modernización de plantas industriales cuyos productos sustituyen importaciones en forma eficiente. El Programa de Fomento Integral a las Exportaciones (PROFIEX) especifica detalladamente las medidas a aplicarse para promover una diversificación creciente de productos y mercados; estimular ajustes en las líneas de exportación, conforme a los requerimientos de la demanda externa; organizar la oferta exportable; alentar mayor producción de los artículos que ya tienen acceso a otros mercados y, en suma, hacer rentable la actividad exportadora y crear una conciencia exportadora en todos los sectores de la sociedad. EL SEGURO DE CRÉDITO CONTRA RIESGOS EN LA EXPORTACIÓN En 1970 un consorcio de 41 instituciones aseguradoras creó, con el apoyo del Gobierno Federal, la Compañía Mexicana de Seguros de Crédito, S. A., cuyo objeto principal es proteger a los exportadores mexicanos contra los riesgos de falta de pago de sus ventas a plazos al exterior. El seguro de crédito de exportación ha probado ser un mecanismo sumamente útil de promoción, al crear un clima de seguridad para los exportadores. Con éste aumentan sus ventas a crédito al exterior, sin afectar prácticamente su posición financiera, ya que en caso de pérdida, cuenta con una indemnización. El seguro de crédito es resultado tanto de los requerimientos de los países en vías de desarrollo, por más y mejores facilidades crediticias, cuanto a los notables adelantos tecnológicos que constituyen el extraordinario desarrollo del comercio internacional y coloca al exportador mexicano en igualdad de condiciones frente a otros proveedores competidores. Este seguro es un estímulo financiero para los exportadores, para vender más al exterior, al saber que disponen de un mecanismo que les permite, mediante una cuota mínima, asegurar el buen fin de sus operaciones. Las consideraciones anteriores motivaron a las aseguradoras nacionales para realizar un esfuerzo y crear un sistema que ofrezca una protección a los empresarios mexicanos. Dicho esfuerzo culmina con la constitución de la Compañía Mexicana de Seguros de Crédito, S. A. (COMESEC), que tiene como objeto asegurar el crédito de exportación contra riesgos comerciales. Inclusive los exportadores que obtengan garantías de crédito que amparen riesgos políticos por el Fondo para el Fomento de las Exportaciones, se les exige póliza contra riesgos comerciales, excepto cuando la operación se realice por medio de créditos de aceptación, o bien cuando las ventas se concerten con organismos del sector público del país importador. Las principales características del seguro de crédito, que ofrece dicha institución aseguradora, son las siguientes:

Es un servicio para proteger a los exportadores contra la falta de pago de los créditos que conceden a sus compradores de otros países, mediante una indemnización en caso de pérdida por este concepto. Principios básicos • El exportador tiene el compromiso de asegurar todas, o por lo menos la parte de sus exportaciones que permita establecer una adecuada distribución de riesgos. • Invariablemente el asegurado asume una parte proporcional de sus propios riesgos, a fin de que se preocupe por seleccionar su clientela, planear adecuadamente sus ventas, vigilarla evolución de sus créditos y, llegado el caso de falta de pago, se interese en su recuperación. • El seguro de crédito de exportación cubre exclusivamente riesgos de naturaleza financiera, por lo cual es ajeno a los daños que el asegurado sufra por el deterioro, pérdida o destrucción de mercancías en tránsito. • El asegurador es ajeno también a cualquier controversia que surja entre el vendedor y el comprador, en relación con la interpretación o el incumplimiento del contrato comercial. • La existencia del seguro no releva al exportador de la responsabilidad de cobrar oportunamente sus créditos por las vías más expeditas. • La simple falta de cobro oportuno del crédito asegurado no justifica el pago de una indemnización, para ello se requiere que ocurra alguna de las eventualidades previstas en el contrato de seguro. Riesgos que cubre COMESEC Exclusivamente son riesgos de carácter comercial, originados por la incapacidad financiera del importador para cubrir sus adeudos. Entendiéndose por insolvencias, para efectos del seguro, las siguientes; • Insolvencia legal. Se produce al existir una declaración judicial de quiebra, suspensión de pagos o algún acto jurídico similar, que impida el cobro del crédito asegurado. • Insolvencia de hecho. Se tiene por presentada cuando existan evidencias de que el deudor se encuentra en una situación económica tal, que el ejercicio de una acción judicial en su contra para recuperar el crédito asegurado resultaría inútil. • Presunción de insolvencia o mora prolongada. Hay insolvencia. Cuando transcurren doce meses desde el vencimiento del crédito y éste no ha sido cobrado a pesar de las gestiones efectuadas. De no configurarse antes alguno de los dos tipos de insolvencia arriba indicados, este es el plazo límite máximo que puede transcurrir para que el seguro se haga exigible. En las ventas al exterior, el exportador está expuesto no sólo a perder sus créditos, sino a que éstos no lleguen a producirse, debido a la incapacidad económica del importador para tomar posesión de las mercancías, o bien a la necesidad de detener los envíos en tránsito o de suspender la entrega de las mismas por la inminente insolvencia del destinatario. Estas contingencias son también objeto de la protección del seguro. Riesgos que no cubre COMESEC Los comercialmente llamados riesgos "políticos" (expropiación, confiscación, inconvertibilidad e intránsferibilidad de moneda) son cubiertos por el Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados, del Banco de México, La imposibilidad del deudor de pagar el crédito asegurado a consecuencia de daños producidos por fenómenos de la naturaleza como: terremotos, inundaciones, ciclones; tos daños o perjuicios derivados de pérdidas, deterioro o falta de mercancías en tránsito, así como los gastos de almacenaje, costas judiciales y otras erogaciones a que den lugar dichas eventualidades. El riesgo que cubre COMESEC empieza a correr desde la fecha del embarque de las mercancías al extranjero. Suma asegurada COMESEC cubre generalmente, el 85% de la suma asegurada en los créditos a corto plazo, y el 75% en las operaciones a medio y largo plazo; determinándose esta suma de la siguiente manera: valor de factura de las mercancías exportadas, menos las cantidades exigibles al comprador

con anterioridad al embarque, más los gastos de transporte y las primas de seguros de dichas mercancías; los intereses ordinarios que devengue el crédito concedido al importador, así como otros gastos accesorios, siempre que su importe figure en la factura comercial o en el contrato de compra-venta. Se excluyen de la suma asegurada, los intereses moratorios, multas contractuales, fluctuaciones monetarias e indemnizaciones de cualquier clase, aun cuando estén previstos en el contrato de compra venta. Tampoco se incluyen gastos de devolución, renovación o negociación de documentos y toda clase de gastos bancarios. Indemnizaciones Para determinar la pérdida neta definitiva al importe insoluto del crédito se suman los gastos de cobranza efectuados por el asegurado con la anuencia de la COMESEC y se le restan las recuperaciones obtenidas por reventa de mercancías, realización de garantías, etc. El monto de la indemnización se determina aplicando a la pérdida neta definitiva el porcentaje de cobertura correspondiente. Las indemnizaciones se pagan dentro de tos treinta días siguientes a la fecha de la determinación de la pérdida neta definitiva. Cuando exista dificultad para cuantificar el valor de dicha pérdida, el asegurado recibirá adelantos a cuenta de la indemnización, que pueden llegar a ser hasta del 50% del valor estimado de la misma. Después del pago de la indemnización la COMESEC continúa gestionando el recobro del crédito, para lo cual se subroga en los derechos del asegurado, o bien prosigue a su nombre las acciones ya iniciadas. Las recuperaciones obtenidas se reparten entre el asegurado y la COMESEC, según su porcentaje de participación en las pérdidas. La compañía aseguradora ofrece dos clases de pólizas: Póliza global Cubre todos los créditos, a plazo menor de un año, que el asegurado conceda a sus compradores del extranjero. Esta póliza favorece la diversificación de riesgos, lo que permite cobrara¡ exportador primas más bajas mientras mayor sea el número de operaciones que presente al seguro. El exportador debe asegurar la totalidad de sus créditos, para adquirir esta póliza, con excepción de las ventas al exterior que realice a través de carta de crédito irrevocable, a entidades públicas o a compradores privados con garantías de instituciones de crédito o de organismos oficiales, así' como las que COMESEC le autorice expresamente a excluir. Mecánica para obtener la póliza global (figura siguiente)

a) El exportador presenta una solicitud de seguro para contratar la póliza global y propone el límite máximo de crédito que estima conveniente asignar a cada comprador en el extranjero, de acuerdo con sus planes de ventas para los próximos doce meses. b) La COMESEC, después de evaluar los riesgos, informa al solicitante los términos en que está dispuesta a otorgarle su cobertura, incluyendo la tarifa de primas respectiva.

c) Si los términos son aceptables para ambas partes, se firma el contrato de seguro correspondiente. ¿Qué se entiende por límite máximo del crédito? En virtud de que las ventas a corto plazo a un mismo comprador suelen ser frecuentes y producir la acumulación de adeudos, el límite máximo de crédito tiene por objeto precisar hasta qué monto pueden alcanzar dichos adeudos, para efectos del seguro. El limite máximo del crédito tiene carácter revolvente, por lo que se restablece a medida que el saldo deudor disminuye. Evaluación de los riesgos Cada comprador propuesto a la COMESEC está sujeto a una investigación, tan exhaustiva como sea preciso, sobre su solvencia moral y su situación económica y financiera, para conocer su capacidad de pago de los deudos que llegare a contraer con el asegurado y para clasificarlo para efectos de primas. Obligaciones que adquiere el asegurado, una vez contratada la póliza global Notificar mensualmente a la COMESEC el monto de los embarques realizados en el curso del mes precedente y pagar el importe de las primas aplicables a los créditos asegurados. Duración de una póliza global Es de un año, renovable automáticamente, a menos que el asegurado decida darla por terminada, avisando a la COMESEC con 30 días de anticipación. Otro aspecto El asegurado puede obtener la inclusión de nuevos compradores cuando lo requiera, así como la aplicación de los límites asignados a sus diferentes compradores, previa autorización de la COMESEC. Póliza individual o específica Se utiliza normalmente en créditos a plazos medios y largo, que no se realizan con regularidad y que presentan características muy particulares, por lo que se hace necesario el examen detallado de cada operación. Sin embargo, para mantener el principio de la globabilidad normalmente las compañías de seguros de crédito, otorgan protección a través de la llamada convención global, o sea el compromiso del exportador para asegurar también futuras exportaciones si las tuviera; normalmente el plazo de este compromiso es de uno a tres años y las primas se reducen en función del mismo. El riesgo que se cubre es precisamente la falta de pago de un crédito, del que se derivan las siguientes consecuencias: El seguro de crédito, no obstante ser una rama del seguro de daños, no cubre pérdidas derivadas de daños físicos, como pudieran ser el deterioro o destrucción de mercancías en tránsito. La mercancía vendida debe haber sido admitida previamente por el comprador, a fin de que el crédito quede debidamente configurado. El seguro de crédito es ajeno a cualquier controversia que surja entre comprador o proveedor, en relación con la interpretación del contrato comercial. El siniestro no se configura por cualquier falta de pago, sino que ésta debe producirse como consecuencia de algunos de los riesgos mencionados expresamente en la póliza, los cuales tradicionalmente se han agrupado en tres categorías: riesgos comerciales, políticos y extraordinarios. Los riesgos comerciales Se refieren a la incapacidad del deudor para cubrir su adeudo, cuando esta incapacidad obedece a circunstancias imputables directamente a su propia actuación y que es la insolvencia. Insolvencia legal Se configura en el momento en que se produce una declaración judicial de quiebra o suspensión de pagos; cuando se celebra un convenio entre los acreedores y el deudor que implique la desaparición parcial o total de pasivo, cuando un embargo de los bienes totales del deudor resulta insuficiente para el pago del adeudo; o cuando se produzca alguna situación jurídica asimilable a las anteriores.

La insolvencia de hecho Se configura cuando el asegurado comprueba que el ejercicio de una acción legal, resultaría inútil y antieconómico para obtener el pago de su crédito. La presunción de insolvencia Se configura por el simple transcurso de un cierto lapso y cuando el asegurado demuestra que durante ese tiempo realizó las gestiones necesarias para la recuperación de su crédito, sin haberlo logrado. Se conoce generalmente como mora prolongada, y permite al asegurado saber con seguridad la fecha 1 imite máxima en que se le pagará !a indemnización. Esta certeza facilita planear mejor sus operaciones y el financiamiento bancario, además, cuando el asegurado está realizando en forma eficiente las gestiones de cobro, la compañía puede hacerle adelantos a cuenta de la indemnización final, hasta por el 50% del valor estimado de la pérdida. Los riesgos políticos Provienen de una decisión del poder público, que produce como consecuencia la incapacidad del deudor para cubrir el crédito, o bien un impedimento para efectuar la liquidación del mismo. Ejemplos de riesgos políticos pueden ser, la confiscación, la expropiación, la inconvertibilidad o intransferibilidad de moneda. Estos riesgos son cubiertos por el Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. Se consideran riesgos extraordinarios, las catástrofes producidas por fenómenos de la naturaleza: ciclones, inundaciones, temblores de tierra, erupciones volcánicas, etc., que impiden al deudor pagar todo o parte del crédito asegurado. El asegurado debe asumir una parte .1e las pérdidas, con objeto de evitar que se incremente la concesión c ( créditos en forma arriesgada y que el asegurado se preocupe por seleccionar y vigilar el desarrollo de los mismos, el seguro de crédito no pretende substituir al departamento de crédito del asegurado, sino prestarle una asesoría. El seguro debe limitar sus efectos a la reparación de los daños sufridos por el asegurado, por lo que sólo cubre la pérdida neta definitiva que se establezca una vez agotadas todas las gestiones judiciales. Es diferente del aval, que representa la solidarización con el compromiso del pago. Costo de la prima. Son numerosos los elementos que intervienen en el cálculo de las primas que deben cubrirse, referidos a cuestiones, tales como la posición crediticia del importador, el país de destino de las exportaciones, sin embargo sus primas pueden estimarse, la tasa promedio para operaciones menores de un año será del 1.2% y la tasa promedio para operaciones de uno a tres años será del 2.8% por una sola vez, o bien, tasas especiales según las circunstancias especiales. Ventajas del seguro: • Seguridad. El seguro de crédito es un acto de previsión destinado a sustituir la incertidumbre que involucra todo crédito, con la tranquilidad que el saber que está asegurado el buen fin de la operación. • Posibilidad de aumentar las ventas a crédito con una afectación mínima de su posición financiera. • Mayor acceso al financiamiento bancario, a tasas posiblemente menores, como consecuencia natural de la disminución del riesgo de estos créditos. • Mayores facilidades para conceder créditos a los clientes, lo que mejora la posición competitiva. • Mayor agilidad en la política de comercialización, al permitirle sustituir la carta de crédito a plazo y el aval bancario, por formas de documentación más baratas. Además con la Compañía de Seguros de Crédito se pueden obtener ventajas corno: clasificación crediticia de sus clientes extranjeros, estudios de mercado, asesoría respecto alas condiciones de comercialización de determinados productos y asistencia en las gestiones de cobro de créditos vencidos. • Además de las ventajas anteriores, con el seguro de crédito se cumple con un requisito indispensable que exige FOMEX, si se desea o quiere el exportador gozar de los estímulos financieros que éste ofrece.

Mecánica para obtener la póliza especifica • El exportador llena una solicitud de seguro. • COMESEC procede a evaluar el riesgo, informa los términos en que estaría dispuesta a concederle, al exportador, su cobertura, incluyendo el precio de la prima. • Si los términos son aceptables para ambas partes se firma el contrato de seguro. • Gestión del seguro antes de la celebración del contrato de compra-venta Es muy recomendable que el exportador, una vez definidas las características de la posible operación (monto, plazo, forma de documentación) comience a gestionar, con anticipación, el seguro de crédito. En estos casos la COMESEC puede disponer del tiempo suficiente para evaluar el riesgo y presentar con toda oportunidad su oferta de condiciones, lo cual a su vez permite al exportador negociar con su posible cliente sobre bases más firmes e incluir en su cotización el costo de la prima, si esto es posible. Cabe agregar que es preciso que se haya celebrado el contrato comercial para suscribir una póliza especifica. Requisitos que deben cumplir los créditos asegurables a plazo mayor de un año • Que se pacten amortizaciones semestrales regulares o con una periodicidad menor. • Que se establezca en el contrato comercial que la falta de pago de un documento hará automáticamente exigible el importe del crédito pendiente de vencer. • Que el bien objeto de la venta, quede como garantía del crédito. Primas Existe una tarifa para póliza global y otra paró póliza especifica. Las tarifas están elaboradas con base en un estudio comparativo de las primas que se cobran por este seguro en otros países, procurando que el exportador mexicano pague precios similares a los que rigen en las demás aseguradoras de crédito. Factores que influyen en la determinación de las primas • La experiencia del exportador, el volumen de operaciones que presente al seguro y el número de los compradores y países con los cuales comercia. • La calidad moral y situación financiera del comprador_ • La situación económica y la estabilidad política del país de destino de las mercancías. • Las características de la operación asegurada (monto, plazo, forma de documentación, naturaleza del producto, etc.). Cálculo de las primas En el caso de ¡a póliza global, una vez que la COMESEC ha efectuado la evaluación de los riesgos, proporciona al solicitante la prima aplicable a cada uno de sus compradores, a fin de determinar de antemano cuánto le costará asegurar sus diferentes créditos. El procedimiento de cálculo es muy simple: una vez embarcada la mercancía, al valor de factura se le aplica la tasa de prima que corresponda. Ejemplo: Valor de la factura: 100,000 dólares. Tasa aplicable: 0_70% Importe de la prima: $100,000 X 0.70% = 700.00 dólares. Por lo que respecta a la póliza específica, junto con la oferta de condiciones, la COMESEC da a conocer al solicitante el valor de la prima que resulte aplicable al crédito que desee asegurar. En todo caso, las primas son cobrables una sola vez. Costo de las primas Como ya se indicó, el valor de las primas depende de una serie de factores, que se conjugan para asignar a cada clase de riesgo el precio más equitativo, por lo que resulta muy difícil determinar cuál podría considerarse la prima representativa del seguro de crédito.

A fin de dar una idea de la flexibilidad de las tarifas, basta decir que existen 576 tasas de primas diferentes, en póliza global, para cubrir operaciones de 30 a 360 días y 160 tasas para cubrir créditos en póliza específica, a plazos que fluctúan entre 6 y 60 meses. Pago de las primas Los usuarios de póliza global pagan las primas a su cargo una vez realizado el embarque, con base en su declaración mensual de exportaciones, dentro de los 30 días siguientes a la fecha en que reciben la liquidación de la COMESEC. Los asegurados en póliza específica deben cubrir el importe de sus primas al firmar el contrato de seguro. Bonificaciones de primas En caso de que el crédito asegurado sea pagado antes de su vencimiento, la COMESEC bonificará al titular de la póliza el 75% de la prima no devengada. Otros aspectos COMESEC no asegura créditos para exportar a cualquier país. El interesado en una póliza recibe información de cuáles países son aceptables para efectos del seguro. las ventas a crédito de cualquier clase de mercancías son asegurareis aun cuando la creación del seguro pretende favorecer especialmente la exportación de manufacturas, es decir, ¡as ventas de productos primarios. • Los plazos máximos aceptables para efectos del seguro son • Hasta 18 meses en póliza global y hasta 5 años en póliza específica. Las operaciones a plazos mayores deben ser objeto de un estudio especial por razones técnicas. • Los vencimientos de los créditos asegurados pueden prorrogarse con autorización previa de la COMESEC, solicitada antes del vencimiento del crédito. • La concesión de prórrogas constituye en todo caso una agravación del riesgo, por lo cual da lugar al pago de una sobreprima, cuyo importe es determinable de acuerdo con el monto y la duración de la prorroga. • Las primas y las indemnizaciones se calculan en dólares. Debido a que la generalidad de las operaciones de exportación se facturan en dólares, los créditos son asegurados y se declaran en esta moneda. • Los derechos derivados de una póliza se pueden ceder exclusivamente a instituciones de crédito mexicanas, previo conocimiento de la COMESEC. • La póliza de seguro puede, mediante un endoso, servir de garantía de financiamiento bancario, lo cual ayuda al exportador a aumentar su capacidad de crédito. • El tiempo que requiere COMESEC para aceptar una solicitud de seguro es variable, depende del número de compradores que se sometan a clasificación, de los países en que residan y de los límites de crédito propuestos. Normalmente se emplean 30 días para hacer los estudios necesarios, contados a partir de la fecha en que se presente la solicitud. Pueden hacerse trámites urgentes, siempre que el exportador esté conforme en cubrir los gastos de solicitud y transmisión de informes comerciales por teléfono o cable. El asegurado contribuye con COMESEC a los gastos de investigación de sus clientes. A fin de que la COMESEC pueda obtener los elementos de juicio que requiere para evaluar los riesgos de los asegurados, ha integrado una red internacional de fuentes de información, de diversa naturaleza, a un costo muy elevado; asimismo, dependiendo de las características de cada crédito la COMESEC realiza investigaciones periódicas para cerciorarse de que no existen agravaciones de los riesgos asumidos, lo cual significa también erogaciones considerables. Al igual que ocurre en otros países, la COMESEC cobra a los solicitantes del seguro, independientemente de que la póliza no llegue a suscribirse, una contribución a los gastos de investigación de sus compradores, de acuerdo con la tarifa respectiva. VENTAJAS QUE OBTIENE EL EXPORTADOR CON EL SEGURO DE CRÉDITO

El asegurado recibe, a un precio moderado la protección que requiere para poder conceder crédito a sus compradores en el extranjero, sin comprometer su situación financiera por el hecho de asumir riesgos excesivos. El asegurado puede liberalizar sus políticas de ventas a plazos y aumentar sus clientes y mercados, sin que esto constituya una aventura peligrosa para él. No obstante las innegables ventajas que la carta de crédito y el aval bancario representan para el exportador, cada día es más difícil obtenerlos, debido tanto a su costo como al hecho de que afectan directamente la capacidad crediticia del comprador. En los casos en que no pueda exigir dichas garantías, o que no le convenga hacerlo, el exportador puede disponer del seguro de crédito a fin de no verse desplazado de los mercados internacionales por sus competidores de otros países, que sí están dispuestos a vender sin tales requisitos. Al conferir mayor seguridad a su cartera, el exportador puede ceder los derechos de su póliza, incrementar su capacidad crediticia frente a la banca y, probablemente, aspirar a tasas de interés más atractivas en los financiamientos de sus ventas al exterior. SERVICIOS ADICIONALES QUE OFRECE COMESEC A SUS ASEGURADOS La COMESEC tiene numerosas fuentes de información en el extranjero y las pone a el servicio del asegurado para permitirle investigar a sus posibles clientes antes de iniciar relaciones comerciales con ellos. La COMESEC cuenta con una red internacional de agencias de cobro, que igualmente ofrece al asegurado para ayudarle a realizar, eficazmente y a precios razonables, las gestiones judiciales que necesiten para obtener el pago de sus créditos. Una vez que la COMESEC adquiere la experiencia suficiente, podrá brindar a los exportadores asistencia técnica para ayudarles a colocar sus productos en los mercados internacionales, en mejores condiciones de comercialización. Fondo de equipamiento industrial (FONEI) El Gobierno Federal, representado por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, constituyó un fideicomiso en el Banco de México S. A., denominado "Fondo de Equipamiento Industrial" (FONEI). Los recursos de este fondo se destinarán a promover el establecimiento y la aplicación de empresas industriales y de servicios, cuya producción eficiente les permita surtir mercados del exterior y/o sustituir importaciones, coadyuvando al fortalecimiento de la Balanza de Pagos y a la elevación de la productividad de la industria nacional. El FONEI tiene por objetivo promover el establecimiento, la ampliación y/o modernización de empresas que: • Generen parte de su producción para mercados del exterior, apoyados en un mercado doméstico suficientemente amplio que les sirva de base económica de operación. • Sustituyan importaciones eficientemente; esto es, que los bienes elaborados estén en condiciones de competencia, en cuanto a calidad y precio con artículos iguales o similares elaborados en el exterior. • Se dediquen a labores de maquila, cuando tengan un mercado exterior asegurado. El FONEI se destina a fomentar la eficiente producción de bienes industriales y de servicios, que generen y/o ahorren divisas al abastecer mercados de exportación o sustituir importaciones. Tipos de financiamiento El Fideicomiso podrá efectuar las siguientes operaciones con cargo al fondo: Descontar a instituciones de crédito títulos provenientes de financiamientos destinados a la adquisición y montaje de equipo industrial e instalaciones, a la construcción de edificios o a la elaboración de estudios y proyectos relacionados con las operaciones objeto de FOMEX. Otorgar a instituciones de crédito préstamos o créditos para los propósitos señalados en el inciso anterior.

Refinanciar a instituciones de crédito privadas, préstamos o créditos que éstas otorguen para la realización de otros proyectos, distintos de los que se mencionan en los dos párrafos precedentes que tiendan a generar y/o ahorrar divisas. Realizar operaciones de financiamiento, conexas a las mencionadas en los incisos anteriores. Los financiamientos que se mencionan en los incisos a), ó) y d), deberán referirse a: La instalación y/o equipamiento de nuevas plantas industriales cuyos productos cuenten con posibilidades razonables de colocarse en mercados del exterior. La ampliación y/o modernización de plantas industriales ya existentes, cuya producción actual o prevista, satisfaga el requisito señalado en el párrafo inmediato anterior; y La instalación, equipamiento, ampliación y/o modernización de plantas industriales cuyos productos sustituyen importaciones en forma eficiente. EE FACTORAJE INTERNACIONAL Y EL COMERCIO EXTERIOR Los riesgos que asumen las empresas al vender a clientes en el extranjero son mayores debido a que es más difícil evaluar la solvencia de un cliente con información que debe ser interpretada en el contexto fiscal y mercantil particular de cada país. De la misma manera, el análisis de los estados financieros de los clientes se complica debido a que las prácticas contables varían de país a país. También las condiciones de crédito tienden a ser mayores por el tiempo que se tarda en llegar la mercancía al país de destino. El factoraje internacional nace, precisamente, por la necesidad que las empresas exportadoras tienen de contratar un agente que, mediante una comisión, se responsabilice de la solvencia de compradores en el extranjero y se encargue de administrar la cobranza. El factoraje internacional es un instrumento que ha mostrado un alto crecimiento de operaciones en el ámbito mundial porque, además de facilitar las transacciones y eliminar riesgos en negocios internacionales, resuelve otros problemas de tipo financiero como puede ser la falta de liquidez. Las empresas de factoraje extienden facilidades a los negocios internacionales por medio de un paquete que consiste de: • Investigación de clientes • Cobertura de crédito • Manejo de cobranza • Financiamiento La forma más común de ofrecer estos servicios a través de una empresa de factoraje, es subcontratando algunos elementos de este servicio con un factor del país importador. Esto es, un arreglo recíproco en el que también se actúa en favor de los negocios de comercio exterior que ingresan a nuestro país. Por lo anterior, la relación: proveedor-factor-cliente, se sustituye por: proveedor factor, exportador-factor, importador-cliente. Los elementos que el factor exportador subcontrata con el factor importador son los siguientes: • El riesgo de crédito del cliente en el país del factor importador y la obligación de pagar las facturas autorizadas después de un cierto plazo a partir del vencimiento del término estipulado. Este plazo varía entre 90 y 150 días dependiendo de las condiciones del país importador. • El cobro de las facturas a los clientes. • La transferencia de fondos al factor exportador en la moneda de la factura. Los factores que operan estos negocios sobre las bases de relaciones recíprocas, deben pertenecer a una cadena o grupo, que pueden ser de varios tipos:

Empresa de factoraje internacional. Con subsidiarias en otros países. Red de sucursales. Donde existe una compañía operativa central que tiene sucursales en más de un país independiente y exclusivo. Consiste en una agrupación de empresas independientes con una relación significativa entre sus miembros, administrada por una oficina central y sujeta a una reglamentación interna. Solamente admite a un miembro por país. Independiente. Tiene las mismas características que la anterior pero no es exclusiva. Mecánica operativa El factoraje internacional contempla las operaciones de exportación e importación bajo la misma mecánica operativa. La presentación que sigue se elaboró bajo el punto de vista de la exportación. Cobranza Fase I Formalización. El exportador y el factor exportador firman un contrato para la administración de la cobranza internacional. El exportador presenta los siguientes documentos al factoraje exportador: • Factura • Seguro sobre mercancía • Pedimentos de exportación • Contrato de compraventa Diagrama de importacion y exportacion

El factor exportar puede anticipar del 60 al 80% del valor de la factura como forma de financiamiento. Cuando el (actor exportador recibe el producto de la cobranza, únicamente restituye al exportador el remanente. El exportador envía sus mercancías al país de destino y, en la factura original que ampara este envío, estampa una leyenda que notifica al deudor importador sobre la sesión de los derechos de cobro de la factura. El exportador envía copia de la factura al factor exportador quien a su vez la envía al factor importador para su cobro. Cobertura de credito

Con estos elementos, el factor importador se presenta al cobro de la factura y realiza las gestiones necesarias para efectuar la cobranza y transferencia de fondos. Con la línea de crédito autorizada, el exportador podrá mandar su mercancía y seguir el procedimiento de cobranza. Si el cliente falla en el pago, el factor importador pagará el valor completo de las facturas 90 días después de la fecha de vencimiento, siempre y cuando no exista una disputa comercial. Beneficios Factor exportación. • La solvencia de deudores es investigada por analistas profesionales que conocen su mercado local. • El tiempo y dinero invertido en el proceso de cobranza puede ser utilizado en otras actividades productivas. • Las empresas pueden exportar en cuenta abierta con la seguridad total de hacer efectiva la cobranza. • Las empresas obtienen ahorros en gastos de comunicación.

• La empresa recupera 100 por ciento del valor de la factura en caso de insolvencia del deudor. • Mejora el flujo de efectivo de la empresa. • Recibe apoyo de asesores legales que ayudan a resolver las posibles disputas comerciales. Factor importación. • Facilita operar en cuenta abierta eliminando cartas de crédito. • Mejora las condiciones de pago La empresa obtiene información oportuna de sus transacciones. • Apoyo de asesores que le ayudarán a mejorar sus condiciones de crédito. • Seguridad en la operación. Como hemos visto, los servicios que ofrece el facto raje internacional son de gran valor para aquellos exportadores que venden en cuenta abierta y tienen problemas con el manejo de crédito internacional, como son: • La insolvencia de deudores. • El idioma. • El costo de las comunicaciones • Los retrasos en la transferencia de fondos. Por todo esto, el factoraje internacional es la alternativa para el buen manejo de sus negocios internacionales. 4.6. Diagnóstico de la Capacidad de innovar. Ha llegado el tiempo de tratar la innovación no como algo esporádico o casual, que ocurre de vez en cuando, sino como una capacidad que se despliega en iniciativas coherentes y constantes que dan forma a una determinada estrategia Estas iniciativas en forma de proyectos de innovación materializan de forma continua las oportunidades que ofrece el entorno cambiante para que la empresa sea mas competitiva. Para que la inserción de la innovación prenda en una organización se requiere que no sea una disciplina aislada, aplicada por unos pocos como la solución para inventar lo nuevo o resolver problemas de cierta gravedad, sino que afecte y se aplique en lo cotidiano, en la forma de operar, de gestionar y enfrentar las decisiones que nos llevan al futuro. La innovación requiere apoyarse en prácticas concretas que vayan dando forma al camino de cambio que toda empresa recorre y que le permitan acelerar su velocidad de transformación. ¿En que medida es posible medir la capacidad de innovar de una organización empresarial? ¿ Como evaluar esta capacidad con la intención de aumentarla y hacer mas posible la respuesta acertada frente a los cambios que han de llegar? El Modelo Capital Innovación (MCI) busca ayudar a las empresas industriales, de servicios, públicas y privadas en esta dirección, proponiéndoles un repertorio de prácticas detalladas que crean o consolidan la capacidad de innovar. Se trata de capacitarse para responder con acierto y velocidad al mercado actual y futuro creando continuamente soluciones novedosas. Desde esta aproximación de la innovación, como competencia organizativa y no sólo como proceso, se trata de medir para aumentar la capacidad de innovar, pero midiendo con la herramienta mas adecuada a la propia identidad de la empresa, de acuerdo con sus visiones del negocio y de su realidad vigente. La medición debe ser muy personalizada pues no hay dos empresas que sean iguales ni en sus capacidades ni en sus intenciones estratégicas. El cambio hacia una mayor capacidad de innovar puede ser medido a través de un modelo (MCI)

compuesto de 75 factores vinculados respectivamente con el mercado-entorno, la tecnología, la organización y métodos de gestionar y como no, las personas como agentes activos del cambio y de la capacidad de crear, innovar y hacer realidad lo nuevo. La innovación como capacidad organizativa es un capital intangible y de valor de futuro. Y es un capital porque es un valor, de carácter no financiero, que determina el éxito a futuro de una organización. Lo que será una empresa a futuro tiene mucho que ver con cómo es hoy su capacidad de cambio o su capital innovación. Ante lo que ocurra mañana, cada vez más cargado de altas dosis de incertidumbre, la respuesta mejor dependerá de la existencia de una capacidad de adaptación; pero esta capacidad de cambio no se improvisa y debe estar regida por un modo de proceder innovador, por un saber trasladar lo mejor y los recursos más importantes a las oportunidades más valiosas. Innovar sigue siendo, como decía Juan Bautista Say hace más de 200 años, “desplazar los recursos allá donde están las oportunidades de obtener mayor valor”. Para ello, hay que combinar las buenas prácticas en los pilares en los que se fundamenta la capacidad de cambio de una organización. Hoy estamos en un espacio económico y social cambiante unido a un proceso inédito y prolífico en el campo de la investigación científica y tecnológica. Este espacio exterior cambiante genera transformaciones en forma de nuevas realidades o de oportunidades donde las organizaciones y las personas dotadas de nuevas capacidades son hábiles o de peligros de exterminio cuando las personas son torpes para hacerse cargo de las mismas. Los cuatro pilares y us correspondientes factores de innovación sobre los que se construyen y miden las capacidades de innovar son: • Entorno - Mercado • Tecnología - Conocimiento • Organización • Personas Estos factores de innovación interactúan de una determinada forma en el interior de esas estructuras vivas que son las empresas, generando en su interacción compleja una capacidad de respuesta interna y externa que llamamos innovación. Podemos a través de las prácticas que ejercemos en cada uno de los factores medir y establecer las areas de mejora para lograr una mayor capacidad de innovar. El Modelo Capital Innovación (MCI) define la Innovación como: Una competencia o capacidad organizativa que se manifiesta en la velocidad de respuesta y en el acierto en la adaptación de la organización a los cambios observables en el Mercado, a través de la Aplicación de Conocimientos, de la Topología Organizativa y de las Competencias de las Personas, con resultados exitosos, continuos y coherentes con la estrategia empresarial. Una cuestión muy importante en este modo de definir y medir la innovación es su conexión con la estrategia de la empresa y con sus atributos de diferenciación. No hay estrategia que pueda desplegarse en un sistema consciente de innovación, si no hay una diferenciación clara de lo que la empresa desea ser en su mercado y en su sector. Decimos un sistema consciente de innovación, y queremos insistir que existe el peligro de confundir innovación con modernidad, con novedad, venga ésta de donde venga. La innovación, sin estar ausente de novedad, debe tener, sobre todo, dirección, intención y creatividad, es decir, una suficiente diferenciación en el cómo se hacen ciertas cosas, aquellas que marcan el rumbo para competir de una manera continua, coherente y alineada con una estrategia predefinida. Este requisito, que en ocasiones es ignorado, delimita las formas de pensar y actuar de las organizaciones. La innovación debe estar orientada por la estrategia y por el desarrollo de la diferenciación que la empresa busca en su mercado. De esta diferenciación dependerá cuales de los factores mas importantes en relación con el mercado, la tecnología, las personas y la organización, y en qué medidas contribuyen a dotar a la empresa de esa capacidad singular de transformación o de innovación permanente. Esta visión singular que parte de la estrategia determinará en qué grado la I+D de producto es determinante en la innovación, o lo es el modelo de relación con los clientes que se quiere desarrollar, o el establecimiento de acuerdos para acceder a un determinado mercado. También los aspectos tecnológicos, las politicas y sistemas de la empresa, los valores de cambio, la comunicación, las pautas de adquisición de conocimientos, y otros muchos más, son todos ellos factores de innovación.

Los factores se identifican como ese conjunto de modos o formas de operar y ser de la empresa, que con su grado de práctica más o menos avanzada determinan la capacidad de innovar, en su doble faceta de generación de ideas y de capacidad de llevarlas a término. Por ejemplo, es evidente que una dinámica de circulación de conocimiento comercial o tecnológico más activa incide en la generación de oportunidades de innovar, y también, que un sistema de evaluación de proyectos de innovación es una práctica que ordena y prioriza las oportunidades sincronizándolas con la estrategia, y orientando mejor la necesaria inversión en I+D+i. El Modelo Capital Innovación define los factores de innovación como los agentes determinantes de la Capacidad de Innovación de una empresa, de forma que la medida y la mejora de la innovación se referirá a la medida y mejora de dichas prácticas. Un factor de innovación se define como: “una practica de gestión, un recurso, un ámbito de información y conocimiento gestionable, o una política o diseño organizativo que tiene una influencia directa y escalable en el afloramiento de oportunidades de innovación y en la toma de decisión acertada frente a propuestas de cambio en distintos tipos de procesos”. Son las palancas que aseguran el cambio y que promueven la disponibilidad de procesos capaces de innovar y competir. Ahora bien, el mecanismo que articula esta conexión entre los factores de innovación y la estrategia con sus atributos de diferenciación, no es otra cosa que los procesos. Estos son la materialización de cómo hacemos las cosas desde un punto de vista operativo y son los que determinan, con su diseño inteligente y con su ejecución cuidada y eficiente, la competitividad. Los procesos nos permiten transformar los recursos o inputs de la empresa en productos/servicios de un determinado valor. Este valor, si está reconocido por el mercado, nos aporta un ingreso económico que garantiza la rentabilidad de la inversión comprometida. Los procesos constituyen para el MCI el engranaje en el que se construye la innovación, esa capacidad de transformación que sincroniza la empresa y su quehacer con el entorno exterior a través de sus cambios internos. Los procesos son los que elaboran los productos y servicios, pero sobre todo son los responsables de que se cumplan o no los atributos de diferenciación. Por ejemplo, la rapidez del servicio, la calidad del producto, la personalización del mismo, la anticipación a la demanda del cliente y otros atributos de diferenciación posibles, se aseguran o construyen porque ciertos procesos tienen unas cualidades de diseño que garantizan el logro sistemático de dichos atributos. Aunque vinculamos mentalmente la innovación a la I+D, como la actividad nuclear de la misma, seguramente una visión de la innovación más vinculada a la novedad, la capacidad y la potencialidad de los procesos nos dará una percepción más certera de lo que es la innovación, y nos permitirá aplicarla con parámetros equivalentes tanto en el mundo de la industria como en el de los servicios. En ambos tipos de actividades los procesos tienen una interpretación común y pueden ser medidos y gestionados con parámetros similares. Cuando nos proveemos de este punto de vista, es decir, entender los procesos como los agentes causales de la diferenciación estratégica, podemos enlazar con facilidad el qué queremos ser y hacer (la estrategia), la forma en la que aportar valor (los atributos de diferenciación), el cómo lo hacemos (los procesos) y el cómo cambiamos lo que hacemos (factores de innovación). Así tenemos las piezas necesarias para hacer este recorrido de una manera sistémica, ordenada y gestionable. Esta estructura de cuatro conceptos y su gestión constituyen el sustrato metodológico y conceptual del Modelo Capital Innovación (MCI). Este modelo aporta como novedad la forma de conectar la estrategia y los factores de innovación, que se concreta en los procesos, es decir que otorga a estos un papel fundamental para la gestión de la innovación. La buena noticia es que los procesos son también un instrumenti imprescindible para la gestión de la calidad, para la mejora de la eficacia y de los costes empresariales, para la optimización de recursos que se emplean en los mismos. Queremos con ello insistir en que avanzar en el conocimiento de los procesos, en su medida y gestión es preparar un buen camino para la calidad y también para la gestión de la innovación. La noticia no tan buena, pero relevante, es que tal y como clasificamos habitualmente los procesos en relación con la calidad y la mejora, nos aleja de una buena percepción de la relación que existe entre innovación y los procesos.

La clasificación que proponemos permite entender la industria y los servicios como actividades similares de transformación de conocimiento en valor. Se trata de superar la dicotomía que separa los sectores económicos, industria y servicios, por la característica física (los objetos materiales o inmateriales producidos/vendidos) de lo que se entrega en el mercado. Para la innovación la diferencia entre organizaciones o la similitud de las mismas se basa en la naturaleza de los procesos que conforman el negocio en función de su relación con el desarrollo de conocimiento, con la operación sistemática de lo que llamamos producción y con los aspectos de relación interpersonal que el despliegue del negocio pueda precisar. Esta forma específica de clasificar los procesos, pensando en su relación con el conocimiento, nos conecta con los factores de innovación con suficiente nitidez como para recorrer sin dificultad esta cadena mental: estrategia-diferenciación-procesos-factores de innovación. La clasificación propuesta aconseja establecer cuatro grandes grupos de procesos: Procesos de Diseño (Los llamados I+D en la Industria, son sólo algunos de ellos). Son aquellos en los que el resultado del mismo es una idea, especificación, plan o modo de hacer nuevo (parcial o totalmente). Decimos que en los procesos de diseño se crea lo que no existía previamente. Procesos de Producción (Por extensión fuera de la industria toman el nombre de producción de servicios). Son aquellos en los que se realiza algo que se sabe hacer con anterioridad a su ejecución, y que están sometidos a una permanente dinámica de medida, planificación y optimización. Son procesos en los que la agrupación de recursos produce reducción de consumos, y donde los estándares y la automatización proporcionan mejoras. Procesos de Uso-Relación (Comprenden cualquier toma de decisión y posición entre personas). Son aquellos en los que la interacción entre personas constituye el sustrato del intercambio de valor o en donde el cliente obtiene el valor acumulado en el producto/servicio a través de otros procesos anteriores de diseño y producción. Procesos de Soporte. Son aquellos que posibilitan los anteriores pero no contribuyen directamente ni a la creación de valor para el cliente, ni al logro de atributos de diferenciación de una organización. Esta nueva visión de los procesos nos permite conectarlos con los cuatro grupos de factores de innovación (entorno, personas, organización y tecnología) porque cada uno de estos grupos de procesos se refuerzan y mejoran aplicando distintos recursos o modos de operar. Cada tipo de procesos requiere aportaciones singulares de los distintos grupos de factores. A partir de esta reorientación de la forma de entender la conexión entre la estrategia y los procesos, sin referirnos a la organización como estructura ni a los productos o servicios que produce o presta la empresa, podemos obtener interesantes resultados para medir y desarrollar la capacidad de innovar. El Modelo Capital Innovación se puede aplicar de formas diferenciadas en función de qué objetivo se persigue. En su uso podemos distinguir un triple enfoque: • Didáctico. Orientado a situar el término innovación en la empresa, más allá de la visión del mismo restringida al producto final, o al proceso de su diseño. • Diagnóstico. Cuando se busca la medida de la capacidad de innovación y de la vinculación de ésta con la estrategia y la diferenciación. • Gestión. A través de empleo sistemático de la evaluación con el modelo personalizado para lograr un avance de la capacidad de innovar a través de la medición y establecimiento de nuevos objetivos de mejora y proyectos de innovación. El modelo MCI (Modelo Capital Innovación) permite medir la capacidad de innovar y busca aportar esta visión global del significado de la innovación que se expresa de forma individual para cada organización. Esta personalización, imprescindible en un instrumento de gestión del cambio como este, permite vincular la estrategia y la diferenciación con los procesos y los factores de innovación, que son los que determinan la forma cotidiana de hacer y decidir, y que configurarán el futuro de la empresa y el camino que lleva hasta él.

4.7. Fuentes de Información para negocios de mayor uso. El acelerado paso de la economía actual, ha forzado a compañías y organizaciones enteras a cambiar la forma en la que llevan a cabo sus negocios. En respuesta a este imperativo del mercado, las compañías han diversificado su oferta e implementado sistemas y procedimientos que les permitan responder en forma oportuna a la demanda generada por sus clientes. Por otro lado, las inversiones millonarias en las que las organizaciones han incurrido para mejorar su oferta, así como la presencia de cada vez mas competencia en el mercado, les han obligado a monitorear en forma más efectiva y estricta sus operaciones y los costos asociados con éstas con el objeto de hacer más eficientes los recursos y obtener una ventaja competitiva que les permita permanecer a flote. Esta nueva forma de operar requiere de mediciones precisas en cada punto de la cadena de valor. Actualmente, en el día a día de las operaciones de cualquier organización, se generan datos como producto secundario de todas las transacciones que se llevan a cabo. Típicamente, ésta información se almacena a través de sistemas transaccionales en bases de datos relacionales que cumplen la función de almacenaje y administración de éstos datos. Pero la idea es que estos dejen de ser simples datos para convertirse en información que enriquezca las decisiones de los ejecutivos. Lo que se busca es encontrar información que no solamente conteste preguntas de lo que paso o lo que esta sucediendo en el negocio sino que también a través de esta información se construyan modelos en los que se ayude a predecir futuros eventos. El objetivo es contestar preguntas como: • ¿Cuales son los mejores proveedores o cuales son nuestros clientes que nos dan mayor ganancia, y como hacer para atraerlos mas? ¿Cuales son nuestros prospectos? • ¿Cuales es la proporción de nuestros gastos con respecto a nuestras ventas? Actualmente las compañías quieren explotar y maximizar el valor de su información con la idea principal de tener mayor ventaja sobre sus competidores. Los negocios ahorita se están moviendo con una mayor rapidez, por lo que tener la información correcta en las manos correctas y en el tiempo preciso es esencial. Por otra parte a fin de incrementar ganancias, las compañías deben enfocarse en retener sus clientes así como buscar la manera de adquirir nuevos clientes. La retención de los cliente siempre es un factor muy atractivo para ellas, aunque cabe mencionar que algo muy importante y que no se debe perder de vistas es entender la rentabilidad de un cliente. Pues generalmente, 20% de los clientes siempre dan un 80% de las ganancias. Las compañías deben segmentar sus clientes por ganancias y actuar tomando como base a los de mayor rentabilidad. Retener estos clientes proveerá a la compañía mayores ganancias. La “Inteligencia de Negocios” como tal, ayuda a realizar este tipo de segmentación. Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) Inteligencia de Negocios (Business Intelligence - BI), es un concepto que integra como solución el almacenamiento y procesamiento de enormes cantidades de datos e información para transformarla en conocimiento y decisiones en tiempo real a través de una fácil explotación. [Elliott, 2004]. BI también se refiere al uso de la tecnología para recolectar y usar efectivamente la información, a fin de mejorar la operación del negocio. Un sistema ideal de BI ofrece a los empleados, socios y altos ejecutivos acceso a la información clave que necesitan para realizar sus tareas del día con día, y principalmente para poder tomar decisiones basadas en datos correctos y certeros. Desde sus raíces en los llamados Sistemas de Información Ejecutiva (EIS, por sus siglas en inglés, Executive Information Systems) y los Sistemas para la toma de decisiones (DSS, por sus siglas en inglés Decision Support Systems), BI ha evolucionado y se ha transformado en todo un conjunto de tecnologías capaces de satisfacer a toda una gama de usuarios junto a sus necesidades en cuanto al análisis de información. Etapas para implementación de Aplicaciones BI

¿Pero cómo hacer que los negocios pueden crear inteligencia de sus datos?, además como proveer oportunamente y acertadamente acceso a esa informacion para sus usuarios finales. Para entender esto vamos a describir brevemente el proceso de BI. (Ver Figura 1). Este proceso es dinámico e iterativo. El proceso empieza con preguntas, y las respuestas son resultados de mas preguntas o de subsecuentes intereacciones del proceso.

Fase 1 - Dirigir y Planear: Esta fase es el principio y el fin del proceso. Es el principio por que involucra redactar los requerimientos específicos. Y es el final porque contesta preguntas que guían a otras nuevas. El proceso de BI empieza con los usuarios (Ejecutivos, Directivos, Lideres de Negocio etc.) y aquí se generan las preguntas que les va ayudar a ellos a alcanzar sus objetivos. Ejemplos de esas preguntas son: ¿Cuales son los clientes más rentables? ¿Cuál es el margen de cada línea de producto?, Etc., Estas necesidades son presentadas por diversos analistas. Esto quiere decir que estos analistas de negocios formulan los requerimientos de los usuarios y dirigen un plan para la recolección de la información y para solución de las respuestas. Fase 2 - Recolección de Información: Hay diversas fuentes de información dentro de una compañía. La automatización de los procesos han creado una fuente de recursos como son: Puntos de ventas, ERP, CRM, SFA, Aplicaciones de Servicios al cliente etc. Los diferentes sistemas crean, procesan y almacenan diferentes tipos de información. Este es un proceso continuo y es importante entender que los datos de esas fuentes es simplemente información y no Inteligencia. Los datos en crudo frecuentemente son incompletos y confusos. La información se convierte en Inteligente a través de procesarla y

de analizarla. El proceso de recolección de información es cuando las diferentes fuentes son analizadas para determinar los datos necesarios para encontrar las respuestas a las preguntas. Fase 3 - Procesamientos de Datos: Esta fase es la integración de datos en crudo a un formato utilizable para el análisis. Esto puede ser posible, creando una nueva base de datos, agregar datos a bases de datos existente o consolidando información. Esta fase generalmente ser visto como Extracción, Transformación y Carga que ocurren en los ambientes de BI. Fase 4- Análisis y Producción: El grupo de análisis de negocios utiliza herramientas y técnicas para ordenar sobre los datos y crear inteligencia. El resultado final es la producción de respuestas “inteligentes”, en un contexto propio. En algún caso es un proceso simple como la creación de un reporte. En otros caso, son la creación de indicadores. Tal vez en esta fase, sean generados requerimientos adicionales pues los analistas puede que encuentren nuevas preguntas que necesiten ser contestadas. Fase 5- Difusión: Esta fase de difusión, es entregar productos inteligentes a los diversos cliente que lo requieren. Esto básicamente implica el uso de herramientas BI para la publicación de “tableros de indicadores”, reportes o la posibilidad de tener herramientas de fácil uso para que los mismos usuarios tengan la capacidad de revisar los datos de manera rápida y sencilla. Ejemplo de casos de Éxito Por ejemplo tenemos a Wal-Mart un ejemplo de éxito, en la que esta empresa ha hecho posible desarrollar y mantener consistencias dentro de su corporación, por ejemplo ellos rápidamente recolectan e integran información de detalle hasta nivel de SKU. Con este tipo de información WalMart se ha beneficiado en muchos niveles, como son analizar el desempeño de un producto en tiendas especificas o en estantes específicos. Con este tipo de información la corporación tiene visibilidad de que tipo de marcas tener en “stock” en una región en particular. La información también les permite analizar la rentabilidad de diversos productos a través de los ciclos de inventarios y el margen [Why Business Intelligence?, Lee Wittschen 2004] Cómo se puede ser exitoso utilizando BI. Primeramente las compañías necesitan enfocarse en las alineaciones de los negocios, asegurar que los esfuerzos de BI están alineados con los objetivos de la empresa. Los analistas de negocios deben asegurarse de que entienden los requerimientos de los usuarios y además que estos requerimientos están alineados también a los objetivos del negocio. Deben de enfocarse en proveer respuestas a las preguntas de los usuarios antes que nada. Segundo, las compañías necesitan tener una estrategia de manejo de datos. Esto es necesario en la recolección de los datos y el procesamientos, y ayuda a reducir el tiempo y obtener mayor “inteligencia”. Las compañías que ya están realizando esto correctamente, ya tienen limpios e integrados sus datos crudos de las diferentes bases de datos listos para el análisis. Este tipo de infraestructura es de gran ayuda para los software de análisis y de las herramientas de Inteligencia de Negocio. La Inteligencia de Negocios ahora radica en la competencia para tomar decisiones, para enfoques dinámicos de los problemas y oportunidades y para desarrollar los recursos y capacidades internas de la organización. Generar cambios estratégicos construidos con los recursos de la organización, para desarrolla una organización más flexible y dinámica, con el apoyo de las tecnologías para la toma de decisiones y la intervención de los expertos del negocio. Es importante entender que las herramientas de soporte a la toma de decisiones, son eso, herramientas, y que la selección y uso, simplifican muchas operaciones y procesos en el negocio, pero que los tomadores de decisiones son la piedra angular. Factores que toma en cuenta, en mayor o menor grado, como son la velocidad de cambio, innovación de nuevos modelos de negocio, nuevas estructuras de relaciones entre las empresas, sus clientes y asociados, la conectividad de personas, organizaciones y países, y el valor del conocimiento residente en la empresa; su

conocimiento y habilidades y el uso de sistemas inteligentes para la toma de decisiones, a toda esta integración se le denomina Inteligencia del Negocio y es la que genera las ventajas competitivas entre una empresa y otra. 4.8. Indicadores de desempeño de la competencia:

Índice de Desempeño Logístico Es un indicador generado por el Banco Mundial que busca medir el desempeño de 150 países en materia de logística basado en 7 componentes fundamentales: Aduanas, Infraestructura, Envíos Internacionales, Competencia Logística, Búsqueda y Rastreo, Costos y Puntualidad.

Posición Mundial del Índice de Desempeño Logístico para el 2007 Int.

LPI

Aduanas

Infrastructura

Envíos Internacionales

Competencia Logística

Búsqueda & rastreo

País

LPI Rank

Costos logísticos domésticos

Puntualidad

1

Singapur

4.19

3.9

4.27

4.04

4.21

4.25

2.7

4.53

2

Países Bajos

4.18

3.99

4.29

4.05

4.25

4.14

2.65

4.38

3

Alemania

4.1

3.88

4.19

3.91

4.21

4.12

2.34

4.33

4

Suecia

4.08

3.85

4.11

3.9

4.06

4.15

2.44

4.43

5

Austria

4.06

3.83

4.06

3.97

4.13

3.97

2.24

4.44

6

Japón

4.02

3.79

4.11

3.77

4.12

4.08

2.02

4.34

7

Suiza

4.02

3.85

4.13

3.67

4

4.04

2.26

4.48

8

Hong Kong, China

4

3.84

4.06

3.78

3.99

4.06

2.66

4.33

9

Reino Unido

3.99

3.74

4.05

3.85

4.02

4.1

2.21

4.25

10

Canada

3.92

3.82

3.95

3.78

3.85

3.98

2.84

4.19

11

Irlanda

3.91

3.82

3.72

3.76

3.93

3.96

2.65

4.32

12

Bélgica

3.89

3.61

4

3.65

3.95

3.96

2.62

4.25

13

Dinamarca

3.86

3.97

3.82

3.67

3.83

3.76

2.52

4.11

14

Estados Unidos

3.84

3.52

4.07

3.58

3.85

4.01

2.2

4.11

15

Finlandia

3.82

3.68

3.81

3.3

3.85

4.17

2.22

4.18

16

Noruega

3.81

3.76

3.82

3.62

3.78

3.67

2.08

4.24

17

Australia

3.79

3.58

3.65

3.72

3.76

3.97

2.8

4.1

18

Francia

3.76

3.51

3.82

3.63

3.76

3.87

2.34

4.02

19

3.75

3.57

3.61

3.77

3.82

3.68

2.86

4.05

20

Nueva Zelanda Emiratos Árabes Unidos

3.73

3.52

3.8

3.68

3.67

3.61

2.8

4.12

21

Taiwan, China

3.64

3.25

3.62

3.65

3.58

3.6

3.1

4.18

22

Italia

3.58

3.19

3.52

3.57

3.63

3.66

2.39

3.93

23

Luxemburgo

3.54

3.67

3.86

3

3.22

3.56

2.88

4

24

Sudáfrica

3.53

3.22

3.42

3.56

3.54

3.71

2.61

3.78

25

Corea, Rep.

3.52

3.22

3.44

3.44

3.63

3.56

2.73

3.86

26

España

3.52

3.17

3.51

3.45

3.55

3.63

2.75

3.86

27

Malasia

3.48

3.36

3.33

3.36

3.4

3.51

3.13

3.95

28

Portugal

3.38

3.24

3.16

3.23

3.19

3.44

2.78

4.06

29

Grecia

3.36

3.06

3.05

3.11

3.33

3.53

2.87

4.13

30

China

3.32

2.99

3.2

3.31

3.4

3.37

2.97

3.68

31

Tailandia

3.31

3.03

3.16

3.24

3.31

3.25

3.21

3.91

32

Chile

3.25

3.32

3.06

3.21

3.19

3.17

2.68

3.55

33

Israel

3.21

2.73

3

3.27

3.23

3.46

2.17

3.58

34

Turquía

3.15

3

2.94

3.07

3.29

3.27

2.71

3.38

35

Hungría

3.15

3

3.12

3.07

3.07

3

3

3.69

36

Bahrain

3.15

3.4

3.4

3.33

2.75

3

2.25

3

37

Eslovenia

3.14

2.79

3.22

3.14

3.09

2.91

3.18

3.73

38

República Checa

3.13

2.95

3

3.06

3

3.27

3.4

3.56

39

India

3.07

2.69

2.9

3.08

3.27

3.03

3.08

3.47

40

Polonia

3.04

2.88

2.69

2.92

3.04

3.12

3.23

3.59

41

Arabia Saudita

3.02

2.72

2.95

2.93

2.88

3.02

2.76

3.65

42

Latvia

3.02

2.53

2.56

3.31

2.94

3.06

2.94

3.69

43

Indonesia

3.01

2.73

2.83

3.05

2.9

3.3

2.84

3.28

44

Kuwait

2.99

2.5

2.83

2.6

3

3.33

2.4

3.75

45

Argentina

2.98

2.65

2.81

2.97

3

3

2.84

3.5

46

Qatar

2.98

2.44

2.63

3

3

3.17

3

3.67

47

Estonia

2.95

2.75

2.91

2.85

3

2.84

3.29

3.35

48

Oman

2.92

2.71

2.86

2.57

2.67

2.8

3.25

4

49

Chipre

2.92

2.77

2.91

2.92

2.77

2.92

2.92

3.25

50

República Eslovaca

2.92

2.61

2.68

3.09

3

2.87

3.09

3.26

51

Rumania

2.91

2.6

2.73

3.2

2.86

2.86

2.62

3.18

52

Jordania

2.89

2.62

2.62

3.08

3

2.85

2.92

3.17

53

Vietnam

2.89

2.89

2.5

3

2.8

2.9

3.3

3.22

54

Panamá

2.89

2.68

2.79

2.8

2.73

2.93

3.21

3.43

55

Bulgaria

2.87

2.47

2.47

2.79

2.86

3.14

2.91

3.56

56

México

2.87

2.5

2.68

2.91

2.8

2.96

2.79

3.4

57

Sao Tome y Principe

2.86

2.5

2.2

3.4

3

3

3.67

3

58

Lituania

2.78

2.64

2.3

3

2.7

2.6

3

3.4

59

Peru

2.77

2.68

2.57

2.91

2.73

2.7

3

3

60

Tunisia

2.76

2.83

2.83

2.86

2.43

2.83

3.2

2.8

61

Brasil

2.75

2.39

2.75

2.61

2.94

2.77

2.58

3.1

62

Guinea

2.71

2.5

2.33

2.5

2.67

2.83

3.2

3.5

63

Croacia

2.71

2.36

2.5

2.69

2.83

2.46

3.08

3.45

64

Sudán

2.71

2.36

2.36

2.67

2.83

2.92

3

3.17

65

Filipinas

2.69

2.64

2.26

2.77

2.65

2.65

3.27

3.14

66

El Salvador

2.66

2.38

2.42

2.78

2.53

2.82

2.94

3.06

67

Mauritania

2.63

2.4

2.2

2.6

2.7

2.8

3.11

3.1

68

Pakistán

2.62

2.41

2.37

2.72

2.71

2.57

2.86

2.93

69

Venezuela, RB

2.62

2.37

2.51

2.69

2.59

2.54

2.68

3.03

70

Ecuador

2.6

2.25

2.36

2.64

2.64

2.45

3.36

3.27

71

Paraguay

2.57

2.2

2.47

2.29

2.63

2.67

3.13

3.23

72

Costa Rica

2.55

2.49

2.43

2.53

2.43

2.57

3.08

2.89

73

Ucrania

2.55

2.22

2.35

2.53

2.41

2.53

3.25

3.31

74

Belarus

2.53

2.67

2.63

2.13

2.13

2.71

3.13

3

75

Guatemala

2.53

2.27

2.13

2.62

2.5

2.43

3

3.23

76

Kenia

2.52

2.33

2.15

2.79

2.31

2.62

2.75

2.92

77

2.52

2.25

2.33

2.67

3

2.33

3

2.5

78

Gambia Iran, República Islámica

2.51

2.5

2.44

2.59

2.69

2

2.93

2.8

79

Uruguay

2.51

2.29

2.38

2.4

2.45

2.57

2.78

3

80

Honduras

2.5

2.48

2.32

2.48

2.41

2.41

2.88

2.88

81

Cambodia

2.5

2.19

2.3

2.47

2.47

2.53

3.21

3.05

82

Colombia

2.5

2.1

2.28

2.61

2.44

2.63

2.91

2.94

83

Uganda

2.49

2.21

2.17

2.42

2.55

2.33

3.63

3.29

84

Camerún

2.49

2.57

2

2.33

2.25

2.5

3

3.29

85

Comoros

2.48

2.3

2.46

2.33

2.64

2.5

3

2.67

86

Angola

2.48

2.4

2.25

2.5

2.5

2.38

3

2.83

87

2.47

2

2.29

2.46

2.33

2.46

3.08

3.33

88

Bangladesh Bosnia y Herzegovina

2.46

2.32

2.26

2.5

2.37

2.29

3.41

3

89

Benin

2.45

1.8

1.89

2.78

2.56

2.89

3.22

2.78

90

Macedonia, FYR

2.43

2

2.29

2.67

2.33

2.5

3

2.83

91

Malawi

2.42

2.25

2.13

2.56

2.56

2

3.13

3

92

Sri Lanka

2.4

2.25

2.13

2.31

2.45

2.58

3.08

2.69

93

Nigeria

2.4

2.23

2.23

2.49

2.38

2.36

2.9

2.69

94

Marruecos

2.38

2.2

2.33

2.75

2.13

2

2.38

2.86

95

2.38

2

2

2.57

2.29

2.29

3.43

3.14

96

Papua Nueva Guinea República Dominicana

2.38

2.33

2.18

2.34

2.25

2.28

3.05

2.89

97

Egipto

2.37

2.08

2

2.33

2.38

2.62

2.83

2.85

98

Líbano

2.37

2.17

2.14

2.5

2.4

2.33

3.4

2.67

99

Federación Rusa

2.37

1.94

2.23

2.48

2.46

2.17

2.4

2.94

100

Zambia

2.37

2.08

2

2.4

2.44

2.8

3.1

2.5

101

Senegal

2.37

2.38

2.09

2.09

2.73

2.3

3.09

2.63

102

Cote d'Ivoire

2.36

2.22

2.22

2.13

2.38

2

3

3.25

103

Kyrgyz Republic

2.35

2.2

2.06

2.35

2.35

2.38

2.8

2.76

104

Etiopía

2.33

2.14

1.88

2.43

2

1.83

3.17

3.67

105

Liberia

2.31

2.4

2.14

2.83

2

2

3.2

2.43

106

Móldova

2.31

2.14

1.94

2.36

2.21

2.5

2.92

2.73

107

Bolivia

2.31

2

2.08

2.42

2.17

2.38

2.53

2.81

108

Lesoto

2.3

2.4

2

2.5

2.2

1.83

3.5

2.83

109

Malí

2.29

2.17

1.9

2.23

2.21

2.38

3.05

2.88

110

Mozambique

2.29

2.23

2.08

2.25

2.36

2

2.83

2.83

111

Azerbaiján

2.29

2.23

2

2.5

2

2.38

2.88

2.63

112

Yemen, Rep.

2.29

2.18

2.08

2.2

2.22

2.3

2.67

2.78

113

Burundi

2.29

2.2

2.5

2.5

2.5

2

2.33

2

114

Zimbabwe

2.29

1.92

1.87

2.27

2.21

2.64

2.36

2.85

115

Serbia y Montenegro

2.28

2.33

2.18

2.25

2.29

2.07

3.07

2.54

116

Guinea-Bissau

2.28

2.14

2.25

2.22

2

2.22

3.14

2.86

117

Lao PDR

2.25

2.08

2

2.4

2.29

1.89

2.13

2.83

118

Jamaica

2.25

2.35

2.03

2.13

2.07

2.24

3.5

2.65

119

Togo

2.25

2.1

2.25

2.4

2.4

2.2

3.33

2.11

120

Madagascar

2.24

2.24

2.13

2.25

2

2.19

3.21

2.67

121

Burkina Faso

2.24

2.13

1.89

2.67

2.33

2.13

2.67

2.25

122

Nicaragua

2.21

2.14

1.86

2.18

2.41

2.19

3.04

2.5

123

Haití

2.21

2.08

2.14

2.2

2.11

2.16

2.78

2.6

124

Eritrea

2.19

2.14

2

2

2.67

2.5

3

1.83

125

Gana

2.16

2

2.25

2.25

1.75

2.25

2

2.5

126

Namibia

2.16

2.14

2

2.14

1.83

1.83

2.6

3

127

Somalia

2.16

2.43

1.63

1.88

2.25

1.75

3

3

128

Bután

2.16

1.95

1.95

2.06

2.18

2.27

3.36

2.57

129

Uzbekistán

2.16

1.94

2

2.07

2.15

2.08

2.91

2.73

130

Nepal

2.14

1.83

1.77

2.09

2.08

2.33

3.25

2.75

131

Armenia

2.14

2.1

1.78

2

2.11

2.22

3.43

2.63

132

Mauricio

2.13

2

2.29

2.2

1.75

2.25

2.67

2.33

133

Kazakstán

2.12

1.91

1.86

2.1

2.05

2.19

2.81

2.65

134

Gabon

2.1

2.25

2.4

1.67

2

2

2.75

2.33

135

Siria

2.09

2.17

1.91

2

1.8

2

2.89

2.67

136

Mongolia

2.08

2

1.92

2.5

1.8

2

3

2.25

137

Tanzania

2.08

2.07

2

2.08

1.92

2.17

3.33

2.27

138

Islas Salomón

2.08

1.73

2

2.36

2.1

2

2.73

2.3

139

Albania

2.08

2

2.33

2.33

2

1.67

2.78

2.13

140

Algeria

2.06

1.6

1.83

2

1.92

2.27

3.17

2.82

141

Guyana

2.05

1.95

1.78

1.8

1.95

2.35

3.5

2.5

142

Chad

1.98

2

1.8

1.83

1.82

1.91

4

2.56

143

Nigeria

1.97

1.67

1.4

1.8

2

2

1.67

3

144

Sierra Leona

1.95

1.58

1.83

1.82

1.91

2

3

2.64

145

Djibouti

1.94

1.64

1.92

2

2

1.82

2.8

2.3

146

Tajikistán

1.93

1.91

2

2

1.9

1.67

2.33

2.11

147

Myanmar

1.86

2.07

1.69

1.73

2

1.57

2.92

2.08

148

Ruanda

1.77

1.8

1.53

1.67

1.67

1.6

3.07

2.38

149

Timor-Leste

1.71

1.63

1.67

1.5

1.6

1.67

3.33

2.25

150

Afganistán

1.21

1.3

1.1

1.22

1.25

1

3.13

1.38

2.53

2.55

2.97

3.04

Regiones 1

Europa y Asia Central

2.59

2.39

2.39

2.61

5

Este de Asia y el Pacífico América Latina y el Caribe Medio Oriente y Africa del Norte África SubSahariana

6

Sudáfrica

2 3 4

2.58

2.41

2.37

2.64

2.54

2.53

3.04

3.01

2.57

2.38

2.38

2.55

2.52

2.58

2.97

3.02

2.42

2.24

2.27

2.44

2.33

2.35

2.95

2.88

2.35

2.21

2.11

2.36

2.33

2.31

2.98

2.77

2.3

2.06

2.07

2.28

2.32

2.32

3.12

2.73

Grupos de Ingreso 1

Ingreso Alto: todos

3.67

3.45

3.66

3.52

3.64

3.71

2.58

4.05

2

Ingreso Medio Alto

2.85

2.64

2.7

2.84

2.8

2.83

2.94

3.31

3

Ingreso Medio Bajo

2.47

2.31

2.27

2.48

2.4

2.45

3.01

2.93

2.06

2.32

2.29

2.25

2.99

2.71

4 Ingreso Bajo 2.29 2.12 Fuente: Logistics Performance Index, Página Web Banco Mundial

Posición de los países de América Latina y el Caribe en el Índice de Desempeño Logístico para el 2007

Int.

País

LPI

Aduanas

Infrastructura

Envíos Internacionales

Competencia Logística

Búsqueda & rastreo

Costos logísticos domésticos

Puntualidad

LPI Rank 1

Chile

3.25

3.32

3.06

3.21

3.19

3.17

2.68

3.55

2

Argentina

2.98

2.65

2.81

2.97

3

3

2.84

3.5

3

Panamá

2.89

2.68

2.79

2.8

2.73

2.93

3.21

3.43

4

México

2.87

2.5

2.68

2.91

2.8

2.96

2.79

3.4

5

Peru

2.77

2.68

2.57

2.91

2.73

2.7

3

3

6

Brasil

2.75

2.39

2.75

2.61

2.94

2.77

2.58

3.1

7

El Salvador

2.66

2.38

2.42

2.78

2.53

2.82

2.94

3.06

8

Venezuela, RB

2.62

2.37

2.51

2.69

2.59

2.54

2.68

3.03

9

Ecuador

2.6

2.25

2.36

2.64

2.64

2.45

3.36

3.27

10

Paraguay

2.57

2.2

2.47

2.29

2.63

2.67

3.13

3.23

11

Costa Rica

2.55

2.49

2.43

2.53

2.43

2.57

3.08

2.89

12

Guatemala

2.53

2.27

2.13

2.62

2.5

2.43

3

3.23

13

Uruguay

2.51

2.29

2.38

2.4

2.45

2.57

2.78

3

14

Honduras

2.5

2.48

2.32

2.48

2.41

2.41

2.88

2.88

15

Colombia

2.5

2.1

2.28

2.61

2.44

2.63

2.91

2.94

16

República Dominicana

2.38

2.33

2.18

2.34

2.25

2.28

3.05

2.89

17

Bolivia

2.31

2

2.08

2.42

2.17

2.38

2.53

2.81

18

Jamaica

2.25

2.35

2.03

2.13

2.07

2.24

3.5

2.65

19

Nicaragua

2.21

2.14

1.86

2.18

2.41

2.19

3.04

2.5

20

Haití

2.21

2.08

2.14

2.2

2.11

2.16

2.78

2.6

21

Guyana

2.05

1.95

1.78

1.8

1.95

2.35

3.5

2.5

2.55

2.52

2.58

2.97

3.02

Región 3

América Latina y el Caribe

2.57

2.38

Fuente: Logistics Performance Index, Página Web Banco Mundial

2.38

4.8.1. Calidad.

4.8.2 Costo Conceptos básicos que le permitan: • Definir qué es un proyecto. • Conocer la necesidad de la evaluación de proyectos. • Conocer las partes generales de que está compuesta la evaluación de proyectos y sus objetivos Dado que muchas decisiones en el desarrollo de un proyecto se toman comparando diferentes alternativas que representan distintos costos, me concentraré en los conceptos contenidos en los dos últimos pasos de la evaluación de proyectos: • Análisis económico. • Evaluación económica. Definiré cuáles son los elementos y la información necesaria para llevar a cabo un análisis económico e intentaré que el lector aprenda y aplique las técnicas de evaluación económica referidos a un proyecto. Pretendo, específicamente, que el lector, con respecto al análisis económico y, con respecto a la evaluación económica: • Identifique los conceptos de gastos y costos. • Defina costos directos, indirectos, variables y fijos. • Sepa cuáles son los elementos que forman parte de un estado de resultados. • Defina el concepto de costo de capital. • Defina los conceptos de TIR y VAN o VPN. • Sepa los criterios de aceptación de los métodos de TIR y VAN o VPN. • Comprenda un ejemplo que le permita asimilar y aplicar estos conceptos en forma simple. Entonces, los límites del presente trabajo, permiten sólo un bosquejo práctico del tema, habiéndose evitado profundizar en cada paso de la evaluación de proyectos más allá de la aclaración de conceptos y del desarrollo de pequeños ejemplos prácticos. EL BALANCED SCORECARD APLICADO EN ÁREAS DE LOGÍSTICA: En una reciente encuesta de benchmarking de Logística en Canadá, Kpmg encontró que casi el 94% de las compañías monitorean como mínimo un indicador de logística, aunque hay poco acuerdo en cual es el principal indicador de logística.

Porqué es importante medir el desempeño en áreas de logística ? Es importante para medir el desempeño del proceso de logística conocer que tan bien lo estamos haciendo sobre el tiempo, y si nos estamos enfocando en las actividades correctas para cumplir con las expectativas del cliente. La mayoría de nosotros tenemos percepciones sobre el nivel de desempeño, pero a menos que no cuantifiquemos y midamos objetivamente, no sabremos si nuestras percepciones son correctas. Si usted está involucrado en mejoramiento continuo, reingeniería o diseño de redes, entonces comienza a ser aún más crítico entender el desempeño. De otra parte, no sabe si la acción tomada y los cambios en los procesos han tenido los efectos deseados en el desempeño. La medición del desempeño es la forma en que se mide el progreso. El Balanced Scorecard: Los sistemas tradicionales de medición del desempeño tienen varios riesgos potenciales: - Demasiados complejos -a menudo los sistemas de medición involucran muchos niveles de detalle y cientos de indicadores haciendo difíciles, si no imposible, resumir rápidamente todo el panorama. - Perspectiva estrecha -los indicadores tradicionales se enfocan solamente en indicadores financieros.

- Indicadores contradictorias - los indicadores no están alineados con la estrategia de toda la compañía, y muchas personas están trabajando en procesos y departamentos diferentes hacia objetivos conflictivos. Estos problemas pueden ser direccionados si se ve el desempeño de la organización a través de un Balanced Scorecard. Dada la complejidad de la gestión de la organización hoy, los gerentes necesitan ser capaces de ver el desempeño en varias formas simultáneamente. El Balanced Scorecard usa cuatro perspectivas de indicadores: Financiera, cliente, procesos operacionales y aprendizaje organizacional. Las perspectivas aplican a todas las áreas en una compañía, desde el desarrollo de productos hasta la logística. El desarrollo de un scorecard empieza con la estrategia de la organización, la cual es entonces traducida en un conjunto de indicadores manejable. Los indicadores son de alto nivel, claramente definidos y precisos. El Balanced Scorecard no refleja todos los indicadores de la organización, sino solamente los indicadores críticos. Otras medidas de diagnóstico serán monitoreadas para entender la razón fundamental de la causa de los cambios en los indicadores. El diagnóstico ayuda a precisar las acciones correctivas necesarias. Ejemplos en logística: 1. Indicadores enfocados al aspecto financiero que miden el valor y rendimiento financiero para el accionista. Los indicadores financieros más comprensivos son los costos por unidad de resultado. Esto es en esencia el costeo-basado en actividades (ABC) el cual mide el costo de las actividades y procesos. Junto con los costos unitarios detallados, ABC también suministra indicadores valiosos en términos de actividades que no generan valor agregado. Ejemplos: − Costo total de logística por orden despachada ( por tipo de cliente, producto y canal) − Costo por unidad retornada − Costo del transporte del inventario − Costos de no valor agregado de los procesos de logística. 2. Indicadores mirando la satisfacción del cliente y el desempeño de la organización en las áreas de mayor importancia para el cliente . Puesto que no todos los indicadores de clientes son tangibles desde la perspectiva de la organización se pueden colectar a través de encuestas con los clientes. Ejemplos: - Tasa de llenado de órdenes - Tiempo de ciclo de la orden - Satisfacción total del cliente 3. Indicadores operacionales incluyendo el desempeño de los procesos de negocios internos. Ejemplos: - Productividad - número de ordenes entradas por hora - Número de incidentes de seguridad − Exactitud en los pronósticos. 4. El aprendizaje organizacional es la habilidad de la organización para continuar innovando, mejorando y cambiando. Ejemplos: - Tiempo de respuesta a los cambios en los requerimientos de los clientes. - Número de empleados entrenados por día. - Progreso hacia los objetivos de mejoramiento.

Consideraciones sobre indicadores de desempeño: Seleccionar indicadores apropiados para monitorear es una tarea difícil. Para ser efectivo, los indicadores de desempeño necesitan motivar a los responsables de las actividades involucradas. Idealmente la medición ayudará a los gerentes a entender su rendimiento de procesos, y será una herramienta útil para ayudarles a hacer mejor su trabajo. Es critico que las personas involucradas en los procesos de logística tengan la oportunidad de definir indicadores y dar feedback de los indicadores seleccionados. Cuando seleccione indicadores considere el comportamiento que motiva. Asegure que la selección de estándares no resulta de decisiones no deseadas por toda la compañía, por ejemplo, buscando el desempeño sobresaliente de un área a expensas de otras áreas en la compañía. Por ejemplo, si el departamento de compras es evaluado principalmente por el precio de compra, el enfoque lógico podría ser incrementar la cantidad ordenada para alcanzar un precio menor por unidad comprada. Comprando así prestará menos atención a la calidad y entrega. Este comportamiento resultará en inventarios más altos, aumentando los costos y el potencial utilizable de inventarios. Adicionalmente, el proveedor con precio bajo será siempre seleccionado sobre los proveedores que suministren productos de alta calidad y confiable servicio de entrega. Es este el comportamiento deseado? El Balanced Scorecard suministra una base para monitorear y medir el progreso usando un conjunto manejable de indicadores de alto nivel. Es una herramienta estratégica que arrastra (pull) todas las partes de la organización hacia objetivos comunes, usando un enfoque balanceado de indicadores financieros y no financieros.