Unidad Dos Ge2.docx

Instituto Tecnológico de Villahermosa Actividades de la segunda unidad Materia: Gestión estratégica Maestra: Rosa María Hernández Gonzales

      

Integrantes: Aracelis del Carmen de la Rosa Leyva Luis Ángel Gómez Rodríguez Dulce Anahi de la Cruz Álvarez Leonel Martínez Benítez Miriam Hernández Hernández Luis Enrique Vázquez Perez Zussly Cristel Gómez Alcudia

Filosofía de empresas FILOSOFIA DE SORIANA Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa y completa línea de supermercado, ropa y mercancías generales en tiendas cómodas, bien ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupándonos siempre por brindar un excelente servicio. Nuestros colaboradores, constituyen el elemento fundamental para el éxito de nuestra organización, por ello, estamos convencidos de nuestra responsabilidad para apoyarlos como individuos en su desarrollo y bienestar integral. Nuestros proveedores representan un recurso sustancial para la operación de nuestro negocio, por lo tanto, cumplimos nuestros compromisos y posteriores negociaciones, buscando siempre una relación mutua de beneficio y respeto. Nos preocupamos por el bienestar de la población al hacernos presentes con nuestras tiendas y centros de distribución en lugares que lo justifican, participando activamente con las comunidades y asociaciones locales en los programas ambientales, educativos y de salud, seguros de que nuestras acciones, trascenderán a las siguientes generaciones. Nuestra tecnología de vanguardia, conocimientos de mercadeo, gente calificada, agresividad de negocios, proyecciones de crecimiento y óptimas estrategias financieras nos permiten crear un valor agregado, logrando de esta manera una alta rentabilidad y un constante crecimiento de nuestra operación. Somos mexicanos comprometidos con nuestro país, al cual apoyamos insistentemente en su crecimiento y desarrollo económico y social

FILOSOFIA DE BISQUETS DE OBREGÓN Tenemos como filosofía el trabajo en equipo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y empleados, conservando valores como: 

Honestidad: En garantía de calidad.



Lealtad: Para con nuestra gente.



Humildad: Para enaltecer el servicio.

Para lograr lo anterior ofrecemos a nuestros clientes: 

Precios razonables y accesibles.



Un concepto 100% familiar.



Un ambiente de cordialidad, respeto y gratitud hacia nuestros clientes.



Experiencia.



Penetración de mercado.



Certificación de calidad como empresa franquiciante. FILOSOFÍA DE PEPSICO

Nuestros valores y principios reflejan cuáles son nuestras aspiraciones y qué tipo de compañía queremos ser. Principios que nos guían Para materializar nuestro compromiso, debemos esforzarnos en todo momento por: 

Cuidar a nuestros clientes y el mundo en el que vivimos: Nos guiamos por el intenso y competitivo espíritu del mercado, pero dirigimos este espíritu hacia soluciones que beneficien a nuestra empresa y a las personas. Concebimos nuestro éxito como un elemento inexorablemente vinculado al de nuestros clientes, consumidores y comunidades.



Comunicación siempre clara y sincera: Lo decimos todo, no solo lo que nos conviene para lograr nuestros propios objetivos. Además de ser claros, honestos y precisos, asumimos la responsabilidad de garantizar que nuestras comunicaciones se entienden.



Respetar a los demás y tener éxito juntos: Nuestro éxito mutuo depende del respeto mutuo, dentro y fuera de la empresa. Requiere personas que sean capaces de trabajar juntas en equipo o en una colaboración informal. Aunque nuestra empresa está basada en la excelencia individual, también reconocemos la importancia y el valor del trabajo en equipo convirtiendo nuestros objetivos en logros.



Vender solo productos de los que podamos sentirnos orgullosos:

La mejor forma de comprobar nuestra calidad es nuestro propio consumo y aprobación de los productos que vendemos. Nuestra seguridad ayuda a garantizar la calidad de nuestros productos, desde que compramos los ingredientes hasta que llegan a manos del consumidor. 

Ganar con la diversidad y la inclusión: Damos la bienvenida a personas de diversos orígenes, características y formas de pensar. Nuestra diversidad aporta nuevas perspectivas en el lugar de trabajo y fomenta la innovación, así como la capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado.



Lograr un equilibrio entre el corto y el largo plazo: En cada decisión sopesamos los riesgos y beneficios a corto y largo plazo. Mantener este equilibrio ayuda a sostener nuestro crecimiento y asegura que nuestras ideas y soluciones sean relevantes en el presente y en el futuro.

GLOSARIO DE GESTION ESTRATEGICA 1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Su objetivo central consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Su proceso se puede dividir en cinco componentes: (1) la selección de la misión y las principales metas corporativas; (2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas; (3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades; (4) la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implementación de la estrategia. 2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Constituyen acuerdos de cooperación entre competidores reales o potenciales con el fin de lograr varios objetivos estratégicos. Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores: selección del socio, estructura de la alianza y la forma como ésta se maneja. 3. COMPETIDORES POTENCIALES. Son compañías que en el momento no participan en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. 4. CURVA DE EXPERIENCIA. Se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su introducción). 5. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO. Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos -bienes y servicios- para satisfacer las necesidades del cliente. Todas las empresas deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel mínimo de necesidades del cliente. 6. ECONOMÍAS DE ESCALA. Son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. 7. ECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓN. Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar (costos de transporte y barreras comerciales permitidas). 8. EFECTOS DE APRENDIZAJE. Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular. 9. ESTRATEGIA. Las definiciones tradicionales de estrategia hacen énfasis en que la estrategia de una organización es el producto de un proceso racional de planeación. La revisión de Henry Mintzberg del concepto sugiere que la estrategia puede emerger del interior de una organización en ausencia de cualquier intención previa. El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.

10. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. En esta etapa, la tarea que enfrenta una empresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión. 11. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO. Una estrategia de liderazgo implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de compañías que abandonan ese medio. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando la compañía posee fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación en el mercado en una industria en decadencia, y cuando la velocidad de la declinación y la intensidad de la competencia en esta industria son moderadas. 12. ESTRATEGIA DE MADUREZ. En la etapa de madurez, surge una estructura estratégica de grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar cómo reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos. En este punto las compañías buscan recoger los frutos de sus inversiones previas al desarrollar una estrategia genérica. 13. ESTRATEGIA DE RECESIÓN. En la etapa de recesión, la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. De esta manera, las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado. 14. ESTRATEGIA EMBRIONARIA. En la etapa embrionaria, todas las empresas, débiles y fuertes, hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto/mercado. Durante esta etapa, las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. 15. ESTRATEGIA GENÉRICA. Las compañías siguen una estrategia a nivel de negocios para lograr una ventaja competitiva que les permita superar el desempeño de los rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. Pueden escoger entre tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costos, diferenciación y concentración. Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin ánimo de lucro. 16. ESTRATEGIA GLOBAL. Las compañías que siguen una estrategia global se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales. 17. ESTRUCTURA COMPETITIVA. Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. La estructura competitiva más común en EE.UU. es la consolidada, llamada por los economistas oligopolio. 18. GERENTE FUNCIONAL. Asume la responsabilidad de una función específica en el negocio como personal, compras, producción, ventas, servicio al cliente y cuentas. Aunque no están en posición de observar el panorama general asumen varias responsabilidades estratégicas importantes. 19. GERENTE GENERAL. Es aquel individuo que asume la responsabilidad por el desempeño general de la organización o de una de sus principales divisiones autónomas. Su predominante interés estratégico se concentra en la salud de toda la organización bajo su dirección.

20. GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Las empresas individuales de manera incremental dispersan partes de sus procesos de producción a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores de producción (mano de obra, energía, terrenos y capital). 21. GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS. Los mercados nacionales se están fusionando dentro de un enorme mercado mundial. De acuerdo con esta perspectiva, los gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones comienzan a converger en una norma mundial. Por ejemplo, la aceptación mundial de Coca-Cola. 22. GRUPOS ESTRATÉGICOS. La mayoría de las industrias están conformadas por grupos estratégicos. Estos son grupos de empresas que emplean la misma estrategia o una similar. Las organizaciones ubicadas en distintos grupos estratégicos utilizan diferentes estrategias. 23. HABILIDAD DISTINTIVA. Se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relación a sus rivales. 24. INDUSTRIA. Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. 25. INDUSTRIA EMBRIONARIA. Es la que apenas comienza a desarrollarse (por ejemplo, las computadoras personales en 1980). El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores como la no familiaridad de los compradores con el producto de este medio, altos precios debidos a la incapacidad de las compañías para aprovechar significativas economías de escala y canales de distribución deficientemente desarrollados. 26. INDUSTRIA EN DECADENCIA. Eventualmente, un buen número de industrias entran en una etapa de decadencia. En esta etapa, el crecimiento se hace negativo por varias razones, que incluyen sustitución tecnológica (viajar en tren en vez de hacerlo en avión), cambios sociales (mayor conciencia del cuidado de la salud golpea las ventas de tabaco), demográficos (la declinante tasa de nacimientos perjudica el mercado de productos para bebés y niños) y competitividad internacional (competencia extranjero de bajo costo lleva a la decadencia a la industria norteamericana del acero). Dentro de un ámbito en decadencia, por lo general aumenta el grado de rivalidad existente entre compañías establecidas. 27. INNOVACIÓN. Puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. 28. INTEGRACIÓN VERTICAL. Significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia adelante o descendente). Una compañía de acero que satisface sus necesidades de mineral de hierro mediante una empresa propia de minas de hierro, es el ejemplo de la integración hacia atrás (ascendente). 29. LEALTAD A LA MARCA. Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. 30. MACROAMBIENTE. A las industrias se les ha tratado como entidades autónomas, aunque en la práctica se encuentren en un macroambiente más amplio. Es decir, un ambiente económico, tecnológico, demográfico, social y político más amplio. Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria.

31. METAS. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista. 32. MISIÓN. Expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros de población del país. 33. MODELO DE CINCO FUERZAS. Marco teórico de Michael E. Porter que ayuda a los gerentes a analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización: (1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores, (2) el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria, (3) el poder de negociación de los compradores, (4) el poder de negociación de los proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria. 34. MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. Es una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución industrial sobre las fuerzas competitivas. Es similar al del ciclo de vida del producto analizado en la literatura de marketing. Este modelo identifica cinco ambientes industriales: (1) ambiente de una industria embrionaria, (2) ambiente de crecimiento industrial, (3) ambiente de recesión industrial, (4) ambiente de industria madura, y (5) ambiente de una industria en decadencia. 35. NIVEL CORPORATIVO. El nivel corporativo de la organización está conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente general en este nivel. 36. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA CORPORACIÓN. Es el juicio de obligación por parte de las compañías de formar ciertos criterios sociales dentro de su toma de decisiones estratégicas. El concepto implica que cuando las empresas evalúan decisiones desde una perspectiva ética, debe haber una presunción que favorezca la adopción de cursos de acción que aumenten el bienestar de la sociedad en general. 37. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. La manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva. 38. SUSTITUTOS CERCANOS. Son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. Por ejemplo, los tableros plásticos y metálicos utilizados en la fabricación de automóviles son sustitutos cercanos entre sí. 39. VALOR AGREGADO. En una típica cadena de producción materia prima-consumidor, en cada etapa de la cadena, se agrega valor al producto. Esto significa que una compañía ubicada en una etapa toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esa etapa. 40. VENTAJA COMPETITIVA. Una habilidad de la organización para sobrepasar el rendimiento de sus rivales. Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. Es el producto de por lo menos una de las siguientes características: eficiencia superior, calidad superior, innovación superior y capacidad superior de satisfacer al cliente.

Análisis del modelo de Russell Ackoff Pionero y promotor del enfoque de sistemas, de las ciencias administrativas y según sus propias palabras, un solucionador de problemas. En el modelo se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Russel aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:  PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.  PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.  PRINCIPIOS HOLISTICOS: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados Descripción de las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Russel: 

Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:



Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente. Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.







Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño son:



Selección de la misión.



Especificación de las propiedades deseadas del diseño.



Diseño del sistema.



Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.



Planeación de los recursos: ¿Cuáles recursos se requerirán y como se obtendrán?



Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias.

El Modelo de Ackoff, nos ayuda a entender que la manera más eficiente y efectiva para emplear un modelo estratégico en una empresa es desarrollando de manera continua la planificación ya que gracias a esta la empresa estará constante actualización con su entorno y fija con precisión lo que se va a hacer, además resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global, es decir, desarrollando una mejor visión del mundo en pro de estar conectados con los nuevos métodos de la época.

Análisis del modelo de Porter El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella. Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas. Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son: Rivalidad entre competidores: Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada. Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son: la necesidad de lograr rápidamente economías de escala., la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado., la falta de experiencia., una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas., grandes necesidades de capital., falta de canales adecuados de distribución., políticas reguladoras gubernamentales., altos aranceles., falta de acceso a materias primas., posesión de patentes., saturación del mercado. Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar. Algunos ejemplos de estas estrategias son: aumentar la calidad del producto, reducir los precios., aumentar los canales de ventas., aumentar la publicidad y ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantías. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet

que son sustitutos de los diarios y las revistas. La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto). Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando: los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes., existe poca publicidad de productos existentes., hay poca lealtad en los consumidores., el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores. Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos. Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando: existen pocas materias primas sustitutas., el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto y las empresas realizan compras con poco volumen. El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son: adquirir a los proveedores., producir las materias primas que uno necesita. Y realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes. Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones. Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando: 

no hay diferenciación en los productos.



los consumidores compran en volumen.



los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.



los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.



los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras que, en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.