Unidad 4

UNIDAD.4 EL CONTROL 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

Su concepto y tipos Su importancia Sus principios Su proceso y reglas Clasificación de los medios de control Algunos sistemas modernos Cuestionario Caso para el capítulo

4.1.

Su concepto y tipos

Control Observar las actividades para asegurarse de que se cumplan como se planeó y corregir cualquier desviación significativa es la cuarta función. El control establece normas de rendimiento; mide e informa sobre el desempeño real, realiza la comparación y adopta medidas correctivas o preventivas. La función de control consiste en la supervisión del rendimiento de la empresa para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo. Los gestores tienen que prestar atención a los costos en comparación con el rendimiento de la organización. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo de incrementar las ventas un 5% durante los próximos dos meses, el administrador puede comprobar el progreso hacia la meta al final de un mes. Un manager (gerente) eficaz compartirá esta información con sus empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de participación para los empleados. Esta fase debe concebirse como una función permanente que se realiza a lo largo del proceso de administración educativa, reduciéndose así el trabajo disperso e incrementándose el orden, la disciplina y coordinación en razón de los recursos y medios disponibles y de las actividades y tareas que se realicen. En esta etapa se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Las actividades más importantes del control son las siguientes:      

Comparar los resultados con los planes en general. Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medio de medición. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. 1

 

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control de acuerdo a los resultados.

Tipos de control Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. • Control preliminar: son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. • Control concurrente: se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. • Control de retroalimentación: se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Otros tipos de controles son: Control previo. Control directivo o de dirección. Control a corriente. Control posterior. Controles previos a la acción (precontroles). Garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros son los más comunes de este tipo de control (anticipar los gastos), aunque también lo es la calendarización (identificar actividades a realizar y el tiempo que llevará cada una). El concepto de estos controles es evitar que se presenten problemas y no arreglarlos una vez ocurridos. Controles directivos o de dirección: llamados también de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen acciones correctivas antes de terminar las acciones. Los controles directivos dan resultado sólo si el administrador tiene información precisa y oportuna de los cambios del entorno o en el avance hacia la meta deseada. Control a corriente: este tipo de control se realiza a lo largo de todo el proceso de producción y/o servicio. Lo pueden realizar los directivos o administradores o los mismos obreros. 2

Controles posteriores a la acción: miden los resultados de una acción que ha concluido. Así establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados que se aplican a actividades futuras similares. Se usan también como base para recompensar o alentar a los trabajadores que prestan servicios. Por ejemplo, sobre cumplir una norma puede conllevar un estímulo salarial. 4.2.

Su importancia

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. El control puede servirnos para: crear y obtener una mejor calidad, enfrentarse a los cambios, agregar valor a los productos o servicios que se producen en dicha empresa y facilitar el trabajo en equipo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación. 4.3.

Sus principios

Según Münch Galindo y García Martínez (2009). La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: 1.- Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. 2.- De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe explicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo. 3.- De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar 3

desviaciones si no se hace el análisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y correctivas. 4.- Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y tiempo que implica su implantación. 5.- De los estándares. El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantificados sean dichos estándares. 6.- De principio de excepción. El control administrativo, es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren del control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. 7.- De la función controlada. La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de éste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si no son verídicos o no ya que en dicha evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal. 4.4.

Su proceso y reglas

Cómo se controla Los diversos niveles, dentro de la pirámide organizativa de cargos-funciones, utilizan en distinta medida los sistemas de control. El Nivel Inferior controla basado básicamente en el contacto personal y ayudado, en proporciones variables, en canales informales, según la personalidad del supervisor. El Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su comportamiento a los parámetros fijados por la Dirección Superior, para ello recibe información por la vía jerárquica. Utiliza el margen de discrecionalidad que se le ha otorgado para ajustar la actividad al estándar fijado. Revisa personalmente los problemas que salen de las normas y resuelve en consecuencia. Pero no interviene personalmente en todo el proceso como en el nivel inferior, sino que lo hace por excepción ante casos determinados, o por intervenciones sorpresivas para controlar el grado de cumplimiento de las normas por parte de los supervisores a su cargo. 4

En ambos casos, nivel inferior y medio, la frecuencia del control es DIARIA, en el primer caso sobre los detalles más ínfimos del proceso, en el segundo sólo debe atender excepcionalmente los problemas de desvíos respectos a los estándares fijados. El contacto personal y la vía informal son más frecuentes al nivel inferior y más cerrado en el nivel medio, la presencia física del supervisor es permanente con el lugar de trabajo, mientras que el jefe departamental utiliza la recorrida periódica y breve como medio de control. La Dirección Superior utiliza básicamente, además de los informes periódicos, globales, agrupados por categorías o posiciones; otras tres fuentes de información para control: Las reuniones con sus jefes departamentales, generalmente semanales, el contacto personal por visitas o por asuntos que por su importancia le están reservados, y los informes de auditoría operativa que le comunican el cumplimiento de las normas que hacen al control patrimonial y de eficiencia. Entre estos tres niveles queda dividido el problema del control de la Organización. Queda para el nivel operativo el cumplimiento de las normas para cada una de las operaciones. La tarea de control ahí es del tipo revisión-rechazo, si está bien hecha la tarea, sigue su curso; si está mal, vuelve a repetirse o corregirse. Siempre existe el riesgo que si existiera un acuerdo entre sectores, o si alguno de ellos adquiera mucho poder dentro de la Organización, pueda perjudicársela, ya sea en forma de deterioros patrimoniales o de ocultamiento de ineficiencias. Qué se controla Tres son los elementos que deben someterse a control: 1) Los bienes, propiedad de la Organización, son los recursos materiales e inmateriales de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar la integridad de los mismos mediante su custodia y a obtener el máximo rendimiento reduciendo su inmovilización o uso improductivo. 2) Las personas integrantes de la Organización, ligadas a la misma por diversos nexos jurídicos. Aquí el control trata de mantener todos los puestos adecuadamente cubiertos para que las actividades se desenvuelvan fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos un rendimiento acorde a su capacidad y remuneración. 3) Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organización para el logro de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la consecución de sus fines y las segundas, que tienden a actuar en apoyo de las primeras cuidando la existencia misma de la Organización o estableciendo las condiciones básicas para que aquellas puedan desarrollarse. Proceso de Control 

Establecimiento de estándares de actuación: Estos estándares se derivan de los objetivos establecidos durante la planificación.

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Medición de Resultados reales: Es necesario de un método económico y fiable que mida la actuación o los resultados realmente conseguidos. 5

Comparación de Resultados: Es la comparación de métodos reales con los estándares.

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Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de los márgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una desviación excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir resultados.

4.5.

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Clasificación de los medios de control

El término sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica organizada en función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización. (J. DE ROSNAY). Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los “managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia. El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo. Sin embargo, se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino.

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4.6 Algunos sistemas modernos Comúnmente todas las técnicas de Planeación son Técnicas o Métodos de control a partir del momento en que se determina un objetivo, por cual un adecuado control dependerá de una adecuada planeación y viceversa. Sin embargo, los métodos más utilizados son: Informes Método de Excelencia Empresarial Método de Auditoria Administrativa Método de Análisis Factorial Auditoria Administrativa La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a cabo según el sentido que tiene esta para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes. Auditoria Interna Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión económica, proponiendo a la dirección las acciones correctivas pertinentes. La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años, pasando de una auditoria tradicional orientada a la protección de la empresa (activos) hacia una auditoria enfocada al control de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la organización para los accionistas. Diferencia entre Auditoria interna y Administrativa La auditoría interna tiene un fin más amplio y busca identificar los procesos y sus posibles mejoras, mientras la administrativa está basada en evaluar la calidad del sistema y no de sus partes.

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