Unidad 1 Introduccion A La Administracion De Proyectos.ppt

Universidad Autónoma de Yucatán Facultad de Ingeniaría

Planeación y Organización de Proyectos de Construcción

UNIDAD 1 Introducción a la Administración de Proyectos de Construcción

Dr. Gilberto Corona-Suarez [email protected]

[email protected]

1

1. Características de los Proyectos 

Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para producir un producto, servicio o resultado único. (Project Management Institute, 2004)



Proceso único que consiste de un conjunto de actividades coordinadas y controladas dentro de ciertas fechas de inicio y terminación, llevadas a cabo para alcanzar un objetivo con requerimientos específicos, incluyendo restricciones de tiempo, costo y recursos. (ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)

2

1. Características de los Proyectos 1.

Esfuerzo temporáneo: significa que cada proyecto tiene un inicio y una terminación definidos. 

La terminación del proyecto se da cuando los objetivos han sido logrados, o cuando queda claro que estos no se pueden cumplir, o cuando deja de existir la necesidad por el

proyecto. 

El término temporáneo no necesariamente significa una duración corta; muchos proyectos tardan varios años en realizarse. Sin embargo, la duración de un proyecto siempre es finita. Los proyectos no son esfuerzos continuos.



Lo temporáneo del proyecto generalmente no aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos son llevados a cabo para crear un resultado perdurable.



Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que duran aun más que los mismos proyectos.



La naturaleza temporánea de los proyectos puede también aplicarse a otros aspectos del esfuerzo involucrado: 

La oportunidad de mercado es generalmente temporánea – algunos proyectos tienen un limite de tiempo dentro del cual pueden producir sus productos.



El equipo que se organiza para realizar el proyecto, rara vez perdura después de terminado el proyecto. El equipo es desintegrado y los miembros reasignados a otros proyectos. 3

1. Características de los Proyectos 2.

Productos, servicios o resultados únicos son creados mediante proyectos. 

La unicidad es una característica importante del producto de un proyecto. Por

ejemplo, un edificio puede ser único en cuanto a su propietario, localización, constructor, etc. 

3.

La presencia de elementos repetitivos no cambia la unicidad fundamental del proyecto.

Realización progresiva: la definición de los objetivos y alcance de un proyecto y de las características del producto debe ser actualizada progresivamente conforme el proyecto es desarrollado. 

Por ejemplo, la definición del alcance de un proyecto se hará a grandes

rasgos en las etapas tempranas del proyecto y más explícita y detallada conforme se vaya estableciendo una mejor y más completa comprensión de los objetivos y productos a realizar.

4

1. Características de los Proyectos

Ciclo de vida de un proyecto de construcción 5

1. Características de los Proyectos Procuración y Construcción de un proyecto industrial

6

1. Características de los Proyectos 

Las industrias cuya producción se basa en proyectos difieren de las de manufactura en cuanto a la cantidad de productos que producen con las mismas características. La producción masiva es típica de las industrias manufactureras.

Producción Masiva Producción por Lotes Proyectos

Bajo

Medio

Alto

Volumen de Producción

(Halpin y Woodhead, 1998)

7

1. Características de los Proyectos 

Una característica exclusiva de los proyectos de construcción es la alta fragmentación de la cadena de suministros. Cliente

Diseñador

Proveedor de Electricidad Contratista Principal

Proveedor de Combustibles Supplier of material

Subcontratista para Movimiento de tierras Subcontratista para Estructuras de Concreto Subcontratista para Albañilería Subcontratista para Instalaciones Eléctricas Subcontratista para Carpintería Subcontratista para . . . .

Edificio

Supplier of equipment Supplier of material Supplier of material Supplier of material Supplier of material Supplier of material

8

1. Características de los Proyectos 

Otras características: 

Un proyecto individual puede formar parte de un proyecto mas amplio.



El producto de un proyecto puede integrarse de una o varias unidades y puede ser tangible o intangible.



La organización establecida para realizar un proyecto es generalmente temporal y vigente solamente durante el tiempo de vida del proyecto.



La complejidad de las interacciones entre las actividades del proyecto no esta necesariamente relacionada con el tamaño del proyecto. (ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)



Ejemplos de proyectos incluyen, pero no están limitados a: 

El desarrollo de un nuevo producto o servicio.



La implementación de un cambio en la estructura, el equipo de trabajo, o el estilo de una organización.



El diseño de un nuevo vehículo de transporte.



El desarrollo o adquisición de un sistema de información modificado o nuevo.



La construcción de un edificio o instalación.



La conducción de una campaña política.



La implementación de un nuevo procedimiento o proceso.

9

1. Características de los Proyectos 

Un proyecto es generalmente realizado como resultado de una o mas de las siguientes consideraciones estratégicas: 

Una demanda del mercado (ejemplo: una compañía petrolera realiza un proyecto para construir una nueva refinería en respuesta a la escasez crónica de gasolina).



Una necesidad organizacional (ejemplo: una instituto de capacitación realiza un proyecto para crear un nuevo curso que se espera ayude a incrementar sus utilidades).



Una solicitud de un cliente (ejemplo: una compañía eléctrica realiza un proyecto para construir una nueva subestación de servicio a un nuevo parque industrial).



Un avance tecnológico (ejemplo: una firma de software realiza un proyecto para desarrollar una nueva generación de juegos de video que funcione con un nuevo equipo introducido por una compañía de electrónicos).



Un requisito legal (ejemplo: un fabricante de pintura realiza un proyecto para establecer las normas o instrucciones de manejo de un nuevo material toxico).

10

2. Qué es Administración de Proyectos? 

Administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades implementadas para cumplir con los requerimientos de un proyecto. 

La administración de un proyecto es llevada a cabo mediante la aplicación e integración de los procesos de iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.



El gerente de proyecto es la persona responsable de completar los objetivos del

proyecto. 

La administración de un proyecto incluye: 

Identificar los requerimientos del proyecto



Establecer objetivos claros y factibles



Balancear las demandas competentes de calidad, alcance, tiempo y costo



Adaptar las especificaciones, planes, y métodos a los diferentes intereses y expectativas de las varias partes involucradas (stakeholders) en el proyecto. (Project Management Institute, 2004) 11

2. Qué es Administración de Proyectos? 

La administración de proyectos es “planear, organizar, monitorear, controlar y reportar todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos aquellos involucrados en el logro de sus objetivos”. (ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)



Las actividades más críticas de la administración de proyectos de construcción incluyen la planeación y el control de los recursos dentro del marco de un proyecto. (Halpin y Woodhead, 1998)

12

2. Qué es Administración de Proyectos? 

Partes interesadas o afectadas por un proyecto (stakeholders)



Las partes interesadas en el proyecto son individuos u organizaciones que están activamente involucradas en u proyecto, o cuyos intereses podrían ser afectados por la ejecución del proyecto.



Pueden incluir: 

Los clientes (del producto, servicio, o resultado del proyecto),



Los consumidores (usuarios del producto del proyecto),



Los propietarios (la organización que dio origen al proyecto),



Los socios (en caso de que se trate de una sociedad formada para realizar el proyecto)



Los financieros (instituciones que financiarán el proyecto),



Proveedores o subcontratistas (organizaciones que suministraran productos o servicios a la organización que lleva a cabo el proyecto),



La sociedad (representados mediante agencias jurisdiccionales o normativas y el publico en general)



El personal interno (miembros de la organización que lleva a cabo el proyecto). (ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects) 13

2. Qué es Administración de Proyectos? 

Partes interesadas o afectadas por un proyecto (stakeholders)



Pueden tener influencia sobre los objetivos de un proyecto y sus productos o resultados.



Esta influencia puede ser negativa o positiva. Las partes con influencia positiva son aquellas que resultarían beneficiadas con el producto del proyecto, mientras que las negativas son aquellas que se verían negativamente afectadas.



Puede haber intereses en conflicto entre estas partes, los cuales se deben resolver para el éxito del proyecto. 



Por ejemplo, los lideres empresariales que se beneficiarían con un proyecto de expansión industrial en una comunidad tendrían una influencia positiva porque verían el beneficio económico que traería a la comunidad. Por el contrario, grupos ambientalistas tendrían una influencia negativa si vieran al proyecto como un causante de daños a la ecología.

El equipo que integra la administración del proyecto tiene una responsabilidad profesional con estas partes. (ISO 10006:2003 – Guidelines for quality management in projects)

14

2. Qué es Administración de Proyectos? La calidad del proyecto debe ser balanceada con el alcance, tiempo y costo establecidos para el proyecto. 

Los proyectos “de calidad” entregan el producto, servicio o resultado requerido dentro del alcance, tiempo y presupuesto establecidos.



Si uno de estos factores cambia, por lo menos uno de los otros sería afectado. La administración de un proyecto (Project Management Institute, 2004)

Seguridad Costo Administración Gestión del deProyecto Proyectos

Alcance Calidad Tiempo Tiempo

15

3. Modelos de Administración de Proyectos 

La difusión de la administración de proyectos como un modelo que integra los procesos involucrados en la creación de valor por medio de proyectos, se ha dado gracias a las siguientes organizaciones: 

Asociación Internacional para la Administración de Proyectos (International Project Management Association: IPMA),



Instituto para la Administración de Proyectos (Project Management Institute: PMI),



Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standardization: ISO)



Esta difusión se ha dado a través de la edición de estándares y recopilaciones sobre las áreas del conocimiento incluidas en la administración de proyectos: 

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2004), Estados Unidos;



Construction Extension to a Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2000), Estados Unidos;



APM Project Management Body of Knowledge (Asociation for Project Management, miembro de la IPMA, 2000), Reino Unido;



16 Guidelines for Quality Management in Projects (ISO 10006:2003), Multinacional

3. Modelos de Administración de Proyectos Áreas de Conocimiento del PMI PMBOK Administración de: • Integración del Proyecto

• Alcance del Proyecto

Áreas de Conocimiento del PMI Construction PMBOK

Áreas de Conocimiento del APM PMBOK

Las mismas áreas Administración: establecidas en el PMI PMBOK + la • General del Proyecto administración de: • El Medio Ambiente del

• Estratégica del Proyecto

Proyecto • La Seguridad del Proyecto • Tiempo del Proyecto

Procesos relacionados con: • Los Recursos del Proyecto • La Interdependencia en

el proyecto

• Control del Proyecto

• El Alcance del Proyecto

• Técnica del Proyecto

• El Tiempo del Proyecto

• Comercial del Proyecto

• El Costo del Proyecto

• Recursos Humanos en

• Organizacional del

• La Comunicación en el

el Proyecto

Proyecto

Proyecto

• Comunicación en el

• Gente en el Proyecto

• Los Riesgos del

• Costo del Proyecto • Calidad del Proyecto

• El Financiamiento del

Procesos de la Administración de Proyectos (ISO 10006:2003)

Proyecto • Las Demandas Legales

en el Proyecto

Proyecto

Proyecto

• Riesgos en el Proyecto

• Las Compras en el

Proyecto • Procuración en el

Proyecto

• La Mejora Continua en 17 los Proyectos

Sinopsis de las áreas del conocimiento y los procesos de administración de proyectos

18

3. Modelos de Administración de Proyectos

Sinopsis de las áreas del conocimiento y los procesos de administración de proyectos que aplican exclusivamente para la construcción 19

3. Modelos de Administración de Proyectos 1.

Administración de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que integran los varios elementos en la administración de un proyecto. Consiste de los siguientes procesos:

2.



Establecimiento de los estatutos del proyecto.



Establecimiento preliminar del alcance del proyecto



Desarrollo del plan administrativo del proyecto



Dirección y administración de la ejecución del proyecto



Monitoreo y control del trabajo



Control integral de los cambios al proyecto



Cierre del proyecto

Administración del Alcance del Proyecto, describe los procesos encargados de verificar la inclusión de todos los trabajos requeridos para completar exitosamente el proyecto. Incluye los procesos de: 

Planeación del alcance



Definición del alcance



Desarrollo de la estructura de desglose del trabajo (Work Breakdown Structure)



Verificación del alcance



Control del alcance 20

3. Modelos de Administración de Proyectos 3.

Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos concernientes a la terminación oportuna del proyecto, es decir, a tiempo. Consiste en:

4.



Definición de las actividades del proyecto



Identificación de la secuencia de las actividades



Estimación de los recursos requeridos para realizar las actividades



Estimación de la duración de las actividades



Desarrollo del programa del proyecto



Control del Programa del proyecto

Administración del Costo del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planeación, estimación, presupuestación, y control de los costos, cuyo fin es asegurar que el proyecto sea completado dentro del presupuesto establecido. Incluye los procesos de: 

Estimación de los costos del proyecto



Preparación del presupuesto del proyecto



Control de los costos del proyecto

21

3. Modelos de Administración de Proyectos 5.

Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos que aseguran que el proyecto va a satisfacer los objetivos para los cuales se llevó a cabo. Incluye los procesos de:

6.



Planeación de la calidad del proyecto



Aseguramiento de la calidad del proyecto



Control de la calidad del proyecto

Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y administran el equipo de trabajo del proyecto. Incluye los procesos de:

7.



Planeacion de los recursos humanos requeridos en el proyecto



Reclutamiento del equipo de trabajo



Integración del equipo de trabajo



Administración del equipo de trabajo

Administración de la Comunicación en el Proyecto, describe los procesos concernientes

a la oportuna y apropiada generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto. Consiste de los procesos de: 

Planeacion de la comunicación en el proyecto



Distribución de la información



Reporte del desempeño del proyecto



Administración de las partes interesadas

22

3. Modelos de Administración de Proyectos 8.

Administración de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos concernientes a la conducción de la administración de los riesgos en el proyecto. Consiste en:

9.



Planeacion de la administración de los riesgos del proyecto



Identificación de los riesgos del proyecto



Análisis cualitativo de los riesgos del proyecto



Análisis cuantitativo de los riesgos del proyecto



Planeación de la respuesta a los riesgos



Monitoreo y control de los riesgos del proyecto

Administración de la Procuración del Proyecto, describe los procesos de compra o adquisición de productos, servicios o resultados, así como de contratación. Incluye los procesos de: 

Planeacion de las compras y adquisiciones para el proyecto



Planeacion de la contratación en el proyecto



Requisición de propuestas de proveedores



Selección de proveedores



Administración de contratos



Terminación o cierre de contratos

23

3. Modelos de Administración de Proyectos (Áreas exclusivas para proyectos de construcción) 10.

Administración de la Seguridad, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto de construcción sea ejecutado con el cuidado apropiado para prevenir

accidentes que causarían daños personales o a la propiedad.

11.



Planeación de la seguridad en el proyecto



Ejecución del plan de seguridad



Administración y reporte de la información sobre seguridad

Administración Ambiental, describe los procesos requeridos para asegurar que el impacto que la ejecución del proyecto tendría sobre el medio ambiente circundante se mantendrá dentro de los limites legalmente permisibles. 

Planeación ambiental



Aseguramiento ambiental



Control ambiental

24

3. Modelos de Administración de Proyectos (Áreas exclusivas para proyectos de construcción) 12.

Administración del Financiamiento, describe los procesos para adquirir y administrar los recursos financieros para realizar el proyecto. Esta área se enfoca mas en las

fuentes de ingresos y en el análisis/actualización de los flujos de efectivo para el proyecto de construcción que el área de Administración de los Costos del Proyecto.

13.



Planeación del financiamiento



Control del financiamiento



Administración de la información financiera

Manejo de Reclamaciones, describe los procesos requeridos para eliminar o prevenir la presentación de reclamaciones y para el manejo expedito de las reclamaciones en caso de ocurrir. 

Identificación de las reclamaciones



Cuantificación de las reclamaciones



Prevención de reclamaciones



Resolución de las reclamaciones 25

3. Modelos de Administración de Proyectos 

Los procesos de administración de proyectos también pueden ser agrupados de acuerdo a su función. Esto es de acuerdo a los siguientes grupos de procesos:





Iniciación del proyecto 

Establecimiento de los estatutos del proyecto



Enunciación preliminar del alcance del proyecto

Planeacion del proyecto 

Desarrollo del plan administrativo del proyecto



Planeacion del alcance del proyecto



Definición del alcance del proyecto



Desarrollo de la estructura de desglose del trabajo



Definición de las actividades del proyecto



Identificación de la secuencia de las actividades



Estimación de los recursos requeridos para realizar las actividades



Estimación de la duración de las actividades



Desarrollo del programa del proyecto



Estimación de los costos del proyecto



Preparación del presupuesto del proyecto



Planeacion de la calidad del proyecto



Planeacion de los recursos humanos

26

3. Modelos de Administración de Proyectos 

Planeacion del proyecto 

Planeacion de las comunicaciones del proyecto



Planeacion de la administración de riesgos del proyecto



Identificación de los riesgos del proyecto



Análisis cualitativo de los riesgos



Análisis cuantitativo de los riesgos



Planeación de la respuesta a los riesgos



Planeacion de las compras y adquisiciones para el proyecto



Planeacion de los contratos del proyecto

Ejecución del proyecto 

Dirigir y administrar la ejecución del proyecto



Ejercer el aseguramiento de la calidad



Reclutamiento del equipo de trabajo



Integración del equipo de trabajo



Distribución de la información del proyecto



Requisición de propuestas de proveedores



Selección de proveedores 27

3. Modelos de Administración de Proyectos 

Monitoreo y Control del proyecto Monitoreo y control del trabajo Control integral de los cambios al proyecto Verificación del alcance del proyecto

Control del alcance del proyecto Control del programa del proyecto Control del costo del proyecto Control de la calidad del proyecto Administración del equipo de trabajo

Reporte del desempeño del proyecto Administración de las partes interesadas Control y monitoreo de los riesgos del proyecto Administración de contratos



Cierre del proyecto 

Cierre del proyecto



Cierre de contratos

28

1. Desarrollo de Proyectos de Construcción 

Los proyectos de construcción se desarrollan de manera secuencial o lineal. Esto generalmente incluye las siguientes pasos: 1.

El cliente identifica la necesidad por una determinada obra.

2.

En base a un diseño conceptual se desarrollan proyecciones iniciales de factibilidad y costo del proyecto.

3.

Se toma la decisión de proceder con el diseño preliminar y se contrata a la persona o firma que se hará cargo del diseño.

4.

Se realiza un diseño preliminar y se define el alcance del trabajo con el fin de

hacer una estimación más aproximada del costo del proyecto. 5.

Se toma la decisión de proceder con el desarrollo del diseño detallado y definitivo, el cual debe definir completamente el proyecto para propósitos de construcción.

6.

En base al diseño definitivo, se solicitan propuestas de cotizaciones para la construcción del proyecto.

7.

En base a las propuestas recibidas, se selecciona un constructor y se le notifica de proceder con el trabajo. Esto implica la formulación de un contrato por parte del cliente o propietario.

8.

Se inicia el proceso de construcción de la obra. Al término de los trabajos, la obra 29 es puesta a disposición del cliente para su aceptación y su ocupación/utilización.

1. Desarrollo de Proyectos de Construcción 9.

En proyectos complejos, un periodo de prueba se utiliza para decidir si la obra opera tal y como se planificó y diseñó. Esto es típico en proyectos industriales y es una etapa conocida como la puesta en marcha del proyecto (start-up).

10. La obra es operada y mantenida durante un tiempo de servicio especificado. 11. La obra se somete a su disposición final en caso de ser apropiado o se mantiene a perpetuidad. (Halpin y Woodhead, 2004)

Necesidad

Percepción de la necesidad

Proceso de formulación del proyecto

Proceso de planeación

Proceso de ingeniería y diseño

Proceso de construcción

Proceso de administración del uso

Proceso de disposición final

Requerimientos del usuario

Factibilidad y alcance del proyecto

Ingeniería y diseño del proyecto

Procuración y construcción del proyecto

Operación y mantenimiento de la obra

Demolición o conversión de la obra

Formulación conceptual del proyecto

Definición del alcance del proyecto

Descripción completa del proyecto

Terminación y aceptación del proyecto para usar

Cumplimiento de la necesidad

Naturaleza linear del ciclo de vida de un proyecto de construcción 30

1. Desarrollo de Proyectos de Construcción

Ciclo de vida de un proyecto de construcción 31

1. Desarrollo de Proyectos de Construcción 

Los roles principales en el desarrollo de un proyecto de construcción incluyen:

Cliente

Diseñador

Interacción entre el cliente, diseñador, y constructor. Constructor



Aunque otras entidades tales como las agencias reguladoras, subcontratistas,

proveedores de materiales, etc. son importantes para el desarrollo del proyecto, estas tres son las principales. 

La definición legal de la interacción entre estas tres partes se debe establecer mediante un contrato.

(Halpin y Woodhead, 2004)

32

1. Desarrollo de Proyectos de Construcción 



El cliente tiene el rol principal en el desarrollo del proyecto ya que le corresponde definir los roles de los otros miembros del equipo del proyecto en el acuerdo entre el cliente y el diseñador y el contrato entre el cliente y el constructor. En general, el cliente es responsable de: 

La definición y organización del proyecto;



Los arreglos para la financiación del proyecto y la adquisición del terreno;



La administración de los contratos;



La operación y mantenimiento del proyecto concluido.

El diseñador tiene su principal responsabilidad en: 

La planeación y el diseño del proyecto;



La preparación del contracto de construcción, para incluir los planes y especificaciones y otros documentos del proyecto;



La provisión de servicios durante la fase de construcción, incluyendo la revisión técnica de las propuestas preparadas por los constructores y la supervisión de la obra. 33

1. Desarrollo de los Proyectos de Construcción 

El constructor es responsable de: 

La construcción del proyecto de acuerdo a lo especificado en el contrato;



La seguridad en el sitio de la obra;



La protección de la salud pública y el medio ambiente del impacto que pudieran tener las actividades de construcción. Cliente

Organización del Cliente Gerente de Proyecto

Equipo del Gerente de Proyecto

Organización del

Diseñador

Constructor

Proyecto Líneas de Autoridad

Equipo de Diseño

Equipo de Construcción

Líneas de Comunicación

34

Roles de los miembros del equipo de trabajo del proyecto Participante

Conclusión del Proyecto

Inicio del Proyecto

Fase de Diseño

Fase de Construcción

Conformar el equipo de trabajo. Delinear los requerimientos del proyecto para el diseñador.

Contribuir en la toma de decisiones con respecto al diseño. Participar en las revisiones del diseño. Comunicar cambios cuando sea necesario.

Proveer supervisión y pruebas de control de calidad calificadas, tal como lo requiere el contrato y las agencias reguladoras. Administrar los contratos.

Mantener la coordinación del equipo de trabajo y recibir la obra una vez que el proyecto ha sido concluido.

Diseñador

Ayudar con los objetivos del proyecto y los requerimientos del programa. Liderar el desarrollo de un proceso para la coordinación de los miembros del equipo de trabajo.

Liderar el desarrollo del diseño, involucrando al cliente y otros cuando sea apropiado. Preparar los planos y especificaciones necesarios.

Soporte técnico oportuno en la interpretación de los documentos del diseño, cambios, revisiones de los planos, ó problemas de campo. Supervisión de campo.

Ayudar en los trabajos finales, la realización de manuales y documentación requeridos. Ayudar en la puesta en marcha del proyecto.

Constructor

En caso de ser posible la selección temprana del constructor (poco frecuente), este debe contribuir en los estudios y la programación del proyecto.

En caso de ya haber sido seleccionado el constructor (poco frecuente), este debe contribuir en la selección de los proveedores y las revisiones de constructabilidad.

Ejecución de las actividades de construcción. Involucrar a otros cuando sea necesario, como en el caso de inspecciones, pruebas de control de calidad, etc. Supervisión de campo.

Liderar la conclusión del proyecto. Guiar los trabajos finales de proveedores y subcontratistas.

Cliente

35



2. Niveles Administrativos en la Construcción Varios niveles jerárquicos están involucrados en la administración de un proyecto de construcción:  Nivel Organizacional o Corporativo: se enfoca en la administración de las varias áreas

funcionales de una firma y la interacción entre la oficina central y los administradores

realizando estas funciones en el sitio de la obra. La organización implícita en este nivel se le conoce como “organización de origen” y

puede estar constituida por una sola empresa o una sociedad o consorcio de empresas. La organización de origen es la que decide llevar a cabo el proyecto y lo asigna a una organización de proyecto.

La organización de origen puede llevar a cabo varios proyectos simultáneamente, cada uno de los cuales puede estar asignado a una organización de proyecto diferente.

36

2. Niveles Administrativos en la Construcción  Nivel de Proyecto: Se refiere a la administración de un proyecto específico, el cual

requiere integrar una “organización de proyecto” para llevarlo a cabo.  La organización del proyecto puede ser parte de una “organización de origen”,

aunque no necesariamente.  La administración a este nivel se enfoca en el desglose del proyecto para

planear y controlar su tiempo y costo de ejecución. Por ejemplo, el desglose del proyecto en actividades (en el caso del tiempo) y en paquetes de trabajo (en el caso del costo).  También los recursos son definidos para cada actividad con el fin de programar

dichos recursos.

37

2. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial para la Administración de Proyectos 38

2. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial en una División de Ingeniería 39

2. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial en una División de Ingeniería 40

2. Niveles Administrativos en la Construcción  Nivel Operacional y de Procesos: se enfoca en la tecnología y detalles de cómo

será ejecutada la construcción.  Cuando una operación es compleja, ésta incluye distintos procesos, cada uno

de los cuales tiene su propia tecnología y secuencia de tareas de trabajo.  Sin embargo, para operaciones simples que incluyen un solo proceso, estos

términos se utilizan indistintamente.  Nivel de Tareas: se enfoca a la identificación y asignación de las porciones

elementales de trabajo a las cuadrillas de trabajadores.

41

2. Niveles Administrativos en la Construcción Construcción de un Aula

Cimentación

Losa de vigueta y bovedilla

Colocación de viguetas y bovedillas

Impermeabili zación

Estructura

Cadena perimetral

Colocación de Aceros

Hechura de Pretiles

Traslado de Materiales

Cubierta

Trabes embebidas

Colado de Concreto

Pendientes con calcreto

Preparación de Mezcla

Acabados

Azotea

Sellado de losa de concreto

Colocación de Desagües

Colocación de Bloques

Acabado de Azotea

42

3. Contratos en la Construcción 

La construcción es una industria de servicio.



Las empresas constructoras son llamadas “contratistas” debido al papel central que juegan los contratos en este negocio.



Los proyectos de construcción requieren el establecimiento de relaciones contractuales con diferentes partes.  Además de las relaciones contractuales con el propietario/cliente,

los gerentes de construcción supervisan contratos con

subcontratistas, firmas especializadas (por ejemplo: servicios de ingeniería, proveedores de mano de obra), así como proveedores de materiales y equipo. 

Un contrato es básicamente un acuerdo entre dos o más partes para hacer algo.  Un contrato es una promesa o conjunto de promesas por cuyo

incumplimiento la ley reconoce una responsabilidad. 43

3. Contratos en la Construcción 

Un contrato establece la manera en que una obra de construcción es “comprada”.  La diferencia entre la manera en que se compra un producto manufacturado y un

producto de construcción radica en la disponibilidad del producto terminado para su inspección previa a la compra.  Una obra de construcción es comprada antes de que sea “manufacturada”  Esta compra se hace en base a un conjunto de planes y especificaciones del trabajo.  El comprador de una obra de construcción necesita coordinar varias entidades: el

diseñado, el contratista, los subcontratistas especializados, y los proveedores.  Debido a que el ideal de poder comprar una obra de construcción como un producto

terminado (totalmente construida y lista para ocupar) es poco común: Los contratos resuelven este problema considerando la compra del diseño a una sola entidad (por ejem: una empresa profesional de diseño) y la construcción a un contratista general quien se encarga de la compra de los materiales y servicios necesarios y coordina el trabajo de todas las entidades participando en la edificación de la obra.  La construcción de vivienda o residencial es una excepción en este caso, ya que el

mismo constructor puede presentar y vender un producto terminado.

44

3. Contratos en la Construcción 

Principales Tipos de Contratos de Construcción



Los dos formatos mas utilizados en contratos de obras de construcción incluyen: 1.

Contratos por Concurso 

Son llamados así por la manera en que los contratistas contratados para realizar la obra son seleccionados.



Es el más utilizado en proyectos de construcción.



Casi todos los contratos de obra publica son asignados por concurso, ya que asegura el pago de un precio bajo y competitivo para construir una obra, lo cual va en beneficio de los contribuyentes.



Las dos formas mas comunes de administrar contratos por concurso son:

i.

Contratos a precio alzado o estipulado

ii.

Contratos por precios unitarios



Los nombres de ambas formas de contratos se refiere a la manera con la que el precio del trabajo es cotizado. 45

3. Contratos en la Construcción 2.

Contratos por Administración o por Negociación 

Los contratos por administración son llamados así por la manera de remunerar a los contratistas seleccionados para realizar la obra. Es decir, que en este tipo de contratos se le retribuye al contratista por administrar los procesos de la etapa de construcción del proyecto. Sin embargo, también son conocidos como contratos “negociados” por la manera con que los contratistas son seleccionados.



El trabajo del contratista es remunerado por el costo implícito en la realización del trabajo mas una suma por honorarios.



Se reducen grandemente los riesgos del contratista ya que no existe el requerimiento de completar la obra a un precio estipulado.



El cliente tiene la flexibilidad de seleccionar al contratista en base a otras consideraciones diferentes a la cotización mas baja.



El proceso para seleccionar al contratista incluye la identificación de un grupo de contratistas cualificados que son invitados para preparar propuestas en base a los documentos disponibles.



Las propuestas deben incluir las credenciales de la empresa y una estimación aproximada del costo del proyecto basada en los datos disponibles que se tengan del proyecto. 46

3. Contratos en la Construcción 2.

Contratos por Administración o Negociación 

Esta estimación debe incluir, además de los costos directos, una estimación de los costos de supervisión por personal del contratista y el

nivel de honorarios requerido. 

La selección del contratista se basa en las preferencias del cliente y las fortalezas y debilidades de la propuesta del contratista.



Esta forma de contrato no es recomendado para obra publica ya que el favoritismo puede jugar un papel determinante en la selección de los contratistas.

47

3. Contratos en la Construcción 1. Contratos por Concurso 

El procedimiento para adjudicar una obra por concurso esencialmente incluye:

a.

El cliente invita a someter cotizaciones en base a la información proporcionada

por planos y especificaciones completos. b.

La obra es generalmente asignada al contratista con la menor cotización y factibilidad técnica. La factibilidad técnica es muy importante ya que el contratista con la propuesta mas baja podría en realidad no ser competente para realizar la obra.

c.

Una vez que las propuestas han sido abiertas y leídas públicamente (a la hora y lugar anunciado en las instrucciones a los concursantes), una propuesta mas baja es anunciada de manera preliminar.

d.

Inmediatamente después, las calificaciones técnicas de los concursantes son revisadas.

e.

Si la propuesta mas baja es considerada técnicamente factible en base a la capacidad del contratista para llevar a cabo la obra, son innecesarias mas revisiones y el proyecto es adjudicado a este contratista. 48

3. Contratos en la Construcción 1. Contratos por Concurso 

Los factores que determinan la factibilidad técnica de un contratista:

i.

La capacidad técnica y experiencia

ii.

Estado financiero actual evaluado en base al balance financiero del proponente

iii.

Capacidad financiera

iv.

Historial de litigios

v.

Desempeño en contratos anteriores



Ventajas:

a.

Por la naturaleza competitiva de asignación de la obra, se asegura la obtención del precio mas bajo de la obra..

b.

Todos los proponentes son tratados con equidad y no hay favoritismos.



Desventajas:

a.

Los planos y especificaciones de la obra deben ser totalmente terminados antes de lanzar el concurso. Esto no permite la retroalimentación del contratista acerca de la idoneidad del diseño.

b.

Dilata el tiempo de realización del proyecto ya que es posible traslapar los periodos de diseño y construcción.

49

3. Contratos en la Construcción A. Contratos a precio alzado o estipulado 

Son aquellos en los que el contratista cotiza con una sola suma y de manera global todos los trabajos u servicios requeridos por los planos y especificaciones del contrato.



Esta suma debe, por lo tanto, incluir no solamente los costos directos de la mano de obra, materiales y equipos, sino también todos los costos indirectos tales como gastos de supervisión, apoyo administrativo, y gastos de instalaciones de oficina. También debe incluir las utilidades de la empresa.



En este tipo de contratos se garantiza la realización de los trabajos especificados en los planos y especificaciones al precio cotizado.



El contratista recibe pagos periódicos en base al porcentaje estimado de trabajo completado. Esto evita el tener que medir de manera precisa la

cantidad de trabajo realizado, como en los contratos por precios unitarios.

50

3. Contratos en la Construcción A. Contratos a precio alzado o estipulado 

Esta forma de contrato es poco flexible pues es difícil hacer cambios en el diseño o modificar las condiciones del contrato.



Esta forma de contrato es principalmente utilizado en proyectos de edificación en los cuales se pueden desarrollar con planos y especificaciones detallados que requieran mínimas modificaciones.



No apto para proyectos que involucren grandes cantidades de movimiento de tierras o subterráneos.

51

3. Contratos en la Construcción B. Contratos por precios unitarios 

El proyecto es desglosado en conceptos de trabajo que pueden ser medidos por unidades tales como metros cúbicos, metros lineales, o piezas.



El contratista cotiza el precio por unidades en lugar de una sola suma.



Se provee de una guía de cantidades de conceptos de trabajo.



Las cotizaciones por precios unitarios se basan en las cantidades de cada concepto especificadas como guía.

Concepto Num.

Cant

Unidad

1

550

m2

2

50

ml

Descripción

Precio Unitario

Cantidad Total

Muro de block de 15x20x40 cm

$______

$_______

Trabe de concretoaremado de 50x30 cms

$______

$_______

52

3. Contratos en la Construcción B. Contratos por precios unitarios 

La mayoría de los contratos por precios unitarios permiten la renegociación de precios dado que la cantidad real de trabajo realizado difiere significativamente de

la guía de cantidades (por ejemplo: de mas 10% de diferencia). 

El contratista debe incluir en su cotización por precios unitarios no solamente los costos de directos, sino también los indirectos y la utilidad del contratista.



Los pagos periódicos al contratista se basan en mediciones precisas del trabajo realizado.



Una desventaja para el cliente de trabajar con este tipo de contratos es que no se tiene un precio final preciso hasta que el trabajo es terminado. Así que el cliente debe contar con un presupuesto flexible.



Otras ventajas para el contratista, además de la flexibilidad en las cantidades de trabajo, es que solo necesita verificar estas cantidades ya que estas estimaciones

son proporcionadas como parte de la documentación del concurso. 

Por su flexibilidad, este tipo de contrato es casi siempre utilizado en proyectos de construcción pesada en donde predominan los trabajos de movimientos de tierras. También es utilizado en proyectos de rehabilitación industrial. 53

3. Contratos en la Construcción 2. Contratos por Administración o Negociación 

Un cliente puede celebrar un contrato con un contratista por medio de la negociación del precio y el método de remuneración.



El cliente tiene flexibilidad para seleccionar al contratista en base a otros criterios diferentes a la menor cotización.



Por lo tanto, los contratistas compitiendo por un contrato de este tipo no deben esperar ser seleccionados solamente en base a la cotización mas baja.



El procedimiento para adjudicar una obra por administración incluye:

a.

El cliente invita a una selección de contratistas a revisar la documentación disponible del proyecto al momento de la negociación.  Esta documentación puede incluir el diseño totalmente terminado (como en los

contratos por concurso) o solamente documentacion conceptual del proyecto.

b.

En base a esta documentación, los contratistas son invitados a presentar sus calificaciones e indicar una proyección de los costos y honorarios para completar el trabajo.  Como la cantidad de informacion del diseño es variable, la precison de las

estimaciones del costo tambien pueden variar.

54

3. Contratos en la Construcción 2. Contratos por Administración o Negociación 

El procedimiento para adjudicar . . . .

c.

De las diferentes propuestas, el cliente evalúa la experiencia, reputación, instalaciones, disponibilidad de staff, costos de operación (costos indirectos), así como los honorarios requeridos.

d.

En base a esta evaluación, los candidatos son reducidos a dos o tres contratistas, y se abren las negociaciones para tratar la forma de realizar el contrato y los métodos de remuneración.



Como en la mayoría de los casos la información del diseño esta incompleta al momento de la negociación, la forma mas común de realizar el contrato es el COSTO + HONORARIOS.  En este tipo de contratos (costo + honorarios) el contratista es remunerado por los

gastos incurridos en la construccion de la obra (incluyendo costos directos, indirectos y operativos), ademas de recibir sus honorarios.  El contrato debe describir detalladamente los tipos de gastos que son pagables.

Normalmente todos los gastos directos por mano de obra, materiales y equipos, asi como los costos indirectos son incluidos. 55

3. Contratos en la Construcción 2. Contratos por Administración o Negociación 

La cantidad de estos honorarios, así como la programación de las remuneraciones por gastos de los costos directos son aspectos clave a discutir durante la negociación.



Tal como en los contratos por concurso, el contratista financia la ejecución del proyecto y es remunerado periódicamente (mensualmente por ejemplo) de acuerdo al progreso del trabajo.



Existen cuatro esquemas de pago de los honorarios:

a.

Costo + porcentaje del costo

b.

Costo + cantidad fija de honorarios

c.

Costo + cantidad fija de honorarios + cláusula de repartición de beneficios  Un 25% de los ahorros en la construccion es comunmente otorgado al contratista

d.

Costo + honorarios premiados / penalizados  Una formula para calcular los honorarios en este esquema

P = Porcentaje base para el calculo de honorarios

Honorarios = P(2C – R)

C = Precio convenido como objetivo para realizar la obra R = Costo real de la obra

56

3. Contratos en la Construcción 2. Contratos por Administración o Negociación 

El uso de contratos por administración o negociación es mas común en proyectos del sector privado, en donde el cliente prefiere aplicar un criterio de selección adicional al del precio mas bajo.



En el sector publico es utilizado solamente en situaciones especiales ya que es susceptible a favoritismos.



Clientes privados prefieren este formato de contrato pues permite que el diseño y la construcción procedan de manera simultanea. Esto redunda en la

reducción del tiempo de realización del proyecto. 

Este tipo de contratos representan la única opción en proyectos grandes y complejos que generalmente duran de 2 a 3 y hasta 10 años.  En estos casos, ningún contratista se presta a realizar estos proyectos en

base a un contrato con precios fijos, ya que es imposible predecir las fluctuaciones en los costos de la mano de obra, materiales, equipo, y energéticos.

57

3. Contratos en la Construcción 

Otro tipo de contratos que se emplean en la construcción:

1.

Contratos Diseño-Construcción  Bajo la premisa de la ventaja que representa para el cliente el tener a un único

contratista realizando el proyecto completo con la firma de un solo contrato, grandes firmas dedicadas a la construcción comenzaron en los 70’s a ofrecer el diseño y la construcción de proyectos dentro de un solo paquete de servicios.  Este tipo de contratos representan una evolución de los contratos negociados.  Su aplicación es común en proyectos industriales que tienen restricciones estrictas

de tiempo de realización.  Tiene la ventaja de que la coordinación entre el diseño y la construcción es mejor

pues ambas funciones se realizan dentro de una misma organización.  Por ejemplo, las diferencias o desacuerdos entre el equipo de diseño y el de

construcción pueden ser despejadas de manera expedita, ya que existe una mejor comunicación y retroalimentación entre la ejecución de la construcción y el diseño.

58

3. Contratos en la Construcción 2.

Contratos de Gerencia de Proyectos  En este tipo de contratos, una sola firma se hace cargo de la

coordinación de todas las actividades desde el diseño conceptual

hasta la entrega y aceptación de la obra.  Esta firma representa al cliente en todas las actividades

relacionadas con la administración de la construcción. Esto incluye las actividades administrativas llevadas a cabo durante las fases de pre-diseño, diseño, y construcción.

59

3. Contratos en la Construcción 2.

Contratos de Gerencia de Proyectos  Las siguientes relaciones se dan en este tipo de contratos:

Cliente

Gerente de Construcción

Firma de Arquitectura /Ingeniería

Proveedor No. 1

Contratista No. 1

Proveedor No. 2

Contratista No. 2

Contratista No. N

Proveedor No. N 60

3. Contratos en la Construcción 2.

Contratos para Gerencia de Proyectos  Esta firma controla los flujos de información entre todas las partes tomando

parte en el proyecto.  También establece los procedimientos para asignar todos los contratos de

arquitectura/ingeniería, principales proveedores, y contratistas.  El gerente de proyecto toma como base el programa del proyecto para

administrar el avance efectivo del proyecto.  Este tipo de contratos son particularmente atractivos para organizaciones

que periódicamente edifican estructuras complejas (por ejemplo: consorcios hospitalarios, agencias de gobierno, etc.), pero que no desean mantener un equipo de gerencia de proyectos para supervisar eventuales proyectos. 

En estos casos, un cliente puede mantener una organización externa para la planear, desarrollar, y coordinar las actividades de una o mas firmas de diseño, contratistas, proveedores, y otras partes involucradas en el proyecto tales como agencias reguladoras.

61

3. Contratos en la Construcción 3.

Llave en Mano (TurnKey)  Incluye el diseño, la construcción, administración, y comisión del proyecto.

4.

EPC (Engineer, Procure, Construct)  Incluye la contratación de las etapas de ingeniería, procuración, y

construcción del proyecto.

5.

PCM (Engineer, Procure, Construct, Manage)  Incluye la contratación de las etapas de ingeniería, procuración,

construcción, y operación del proyecto.

62

4. El Entorno de los Proyectos de Construcción 

Todos los proyectos son planeados e implementados en un contexto social, económico, y ambiental, y tienen impactos positivos y negativos intencionados o no intencionados. El equipo del proyecto debe considerar los siguientes aspectos contextuales del proyecto: 

El entorno cultural y social en el que se desarrolla el proyecto 

El equipo necesita entender como el proyecto afecta a la gente y viceversa. Esto involucra el entendimiento de los aspectos económicos, demográficos, educacionales, éticos, étnicos, religiosos, y otras características de la gente afectada por el proyecto o que tiene algún interés en el proyecto.



El gerente del proyecto debe también examinar la cultura organizacional y determinar si la administración del proyecto es reconocida como una autoridad válida para administrar el proyecto.



El entorno internacional y político 

Algunos miembros del equipo deben familiarizarse con las leyes y costumbres

internacionales, nacionales, regionales, y locales que aplican al proyecto, así como con el clima político que podrían afectar el proyecto. 

Otros factores internacionales a considerar son las diferencias en el uso horario, efemérides nacionales y regionales, requerimientos del traslado para juntas en persona, y la logística requerida en teleconferencias.

63

4. El Entorno de los Proyectos de Construcción 

El entorno físico 

Ya que el proyecto va a afectar su entorno físico, algunos miembros del equipo deben adquirir conocimientos sobre la ecología, geología, hidrología y geografía locales que pudieran afectar el proyecto o viceversa.

64

4. El Entorno de los Proyectos de Construcción 

En general, los proyectos de construcción se clasifican en: 

Proyectos de Edificación: Son generalmente diseñados por arquitectos e ingenieros arquitectos. 

Habitacional (residencias, departamentos, etc).



Institucional (Hospitales, oficinas de gobierno, seguridad publica, etc.)



Educacional (Escuelas, universidades, etc.)



Industrial ligera (Almacenes, silos, etc.)



Comercial (Plazas comerciales, edificios de oficinas, bancos, agencias de automóviles etc.)



Social (Iglesias, clubes sociales, templos, centros culturales, etc.)



Recreacional (Campos deportivos, parques temáticos, parques y plazas, etc.)

65

4. El Entorno de los Proyectos de Construcción 

En general, los proyectos de construcción se clasifican en: Proyectos de Construcción Pesada (también llamados de ingeniería): 

Son generalmente planeados y diseñados por ingenieros profesionales,



Normalmente se trata de obras que tienen una función publica relacionada con la infraestructura,



Por tanto, son clientes de índole publico o semipúblico (por ejem, proyectos de servicios públicos) los que generan los requerimientos para este tipo de proyectos.

 Los proyectos de construcción pesada se subdividen en dos subcategorías:  Proyectos de comunicaciones y transportes 

Son generalmente diseñados por el estado o departamentos de transporte locales



Generalmente requieren excavación, relleno, pavimentación, y la construcción de puentes y estructuras de drenaje.



El cliente y el diseñador son entidades publicas que utilizan sus propios equipos para desarrollar el diseño.

 Proyectos de Servicios Públicos 

Son también generalmente financiados por agencias publicas o quasi-públicas



Incluyen plantas de tratamiento de aguas negras, sistemas de drenaje, plantas de energía, presas, gasoductos, oleoductos, proyectos hidráulicos, etc.



El cliente y el diseñador pueden ser de índole publico o privado, dependiendo de 66 la situación.

4. El Entorno de los Proyectos de Construcción 

Proyectos Industriales:  Incluye los proyectos altamente técnicos en la manufactura y procesamiento de

productos  Los clientes privados utilizan firmas de ingeniería para diseñar tales obras

 En algunos casos, firmas especializadas realizan tanto el diseño como la

construcción bajo un mismo contrato.

67