Unid

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Capitulo 1: Diagnóstico Estratégico 1. Entorno El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y que tiene una influencia significativa en la estrategia empresarial. El entorno de la organización está formado por todo aquello que le es difícil o imposible de controlar internamente: la tecnología del sector, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, la situación geográfica, las variables económicas, políticas, sociales y hasta meteorológicas (Del Prado, 1998). El objetivo de analizar el entorno es establecer cuáles son las variables claves y en el sentido en que afectan a la organización, así como ver cómo se posicionan ésta frente a aquellas. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece. Figura 6: La organización y su entorno ENTORNO GENERAL

ENTORNO ESPECÍFICO

Fuente: Elaboración propia basado en Hampton D. Administración. McGill 1994

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La organización debe diagnosticar el grado de incertidumbre del entorno, y esto dependerá del grado de homogeneidad y dinamismo. Un entorno es más dinámico cuanto más cambios se produzcan en el tiempo, y más simple o más complejo dependiendo de la diversidad y de la interacción de las variables. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa con su medio ambiente.

1.1. Características generales del entorno A continuación se describen algunas características de los entornos: 

Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico. Los factores que caracterizan un entorno dinámico son: gobiernos inestables, cambios económicos impredecibles, variaciones imprevistas en la demanda o la competencia, rápidas transformaciones tecnológicas y el mismo crecimiento interno de la organización. El entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.



Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de información y conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores.



Diversidad: los mercados pueden ser diversificados o integrados. La diversidad puede consistir en una amplia gama de clientes (empresa de servicios informáticos) o en una amplia gama de productos y servicios (hospital general), o de zonas geográficas (banco con red nacional de sucursales).



Hostilidad: el entorno puede ser complaciente u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, con el gobierno, por las relaciones con los trabajadores y otros grupos de poder externos. También se ve influida por la disponibilidad o escasez de recursos. Los entornos hostiles son siempre dinámicos, impredecibles y exigen reacciones rápidas de la organización.

Además es posible señalar que los cambio que se producen en el entorno actual se caracterizan por:

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

Grado de novedad: Los cambios son cada vez más novedosos, la experiencia pasada no tiene valor.



Intensidad: Los impactos son cada vez más fuertes; cualquier cambio en el mundo puede afectar a la organización de manera intensa.



Velocidad: Cada vez los cambios se generan a mayor velocidad.

1.2. Relación de la organización y su entorno Basado en el modelo de James D. Thompson es posible diferenciar cuatro situaciones que caracterizan el entorno y que se diferencian por su nivel de incertidumbre según las combinaciones de grados de homogeneidad; entornos simples o complejos y de cambio; entornos estables o dinámicos. Figura7: Relación entre la organización y su entorno

Simple Grado de Homegeniedad Complejo

(1) Poca Incertidumbre

(2) Moderada Incertidumbre

(3) Moderada Incertidumbre

(4) Alta Incertidumbre

Estable

Dinámico Grado de cambio

Fuente: Thompson J., “Organizatin in action” Mc Gill – Hill book company , 1967

(1) Los entornos estables simples: En este caso la organización enfrenta poca incertidumbre y adoptará posiblemente una estructura rígida. (2) Los entornos dinámicos simples: La organización enfrentan una incertidumbre moderada. La estructura es rígida, pero con modificaciones que ocurren por lo general en el área de marketing, de manera que le es posible reaccionar rápidamente a las condiciones dinámicas del entorno.

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(3) Los entornos estables complejos: La incertidumbre es moderada, pero la organización se estructura descentralizadamente, agrupando sus actividades alrededor de diferentes productos o líneas de productos como forma de respuesta al entorno complejo. (4) Los entorno dinámicos complejos: En esta interacción se da una alta incertidumbre: el entorno tiene un gran número de elementos, que están en continuo cambio. La estructura es flexible, se da énfasis a la comunicación, descentralización y autonomía directiva.

1.3. Análisis del Entorno Consiste en un estudio del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen amenazas y oportunidades. El propósito de la auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que debería eludir. Un directivo debe conocer los hechos o tendencias externas críticas que enfrenta la organización en un momento dado, a objeto de definir estrategias que le permitan reconocer y utilizar las oportunidades externas y reducir al mínimo las amenazas potenciales. Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre, o que está por suceder en sus entornos. Dicho monitoreo debe constituir un proceso permanente. Si una empresa desea responder a su imperativo de mantenerse o ser viable, a través de la entrega de productos o servicios que satisfagas plenamente las necesidades o expectativas de los clientes o usuarios, necesariamente debe abrirse y mirar su entorno con ductilidad, de manera que pueda adaptarse a los cambios constantes y turbulencias que se producen en él (Ganga F 1999).

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1.3.1 Análisis del Entorno General Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa, tanto en el momento actual como en el futuro. Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los límites del entorno que se quiere analizar, en función de las necesidades de la empresa, es decir, de aquellas variables que se considera que van a tener un impacto significativo en su actividad. Así, el entorno general puede ser analizado a distintos niveles tales como: mundial, área económica, país, región o localidad. No son las mismas variables del entorno que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad a nivel nacional o local. Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis del entorno. A dichos tipos de variables es a lo que se llama dimensiones del entorno. No existe consenso absoluto entre los autores sobre cuáles deben ser estas dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-cultural, económica, tecnológica y político-legal. a) La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. Por ejemplo: • Características de la población y en particular de la población atendida por la empresa • Tasa de crecimiento de la población • Tasa de natalidad y mortalidad de la población • Esperanza de vida al nacer • Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación, ubicación geográfica y ocupación. • Población total, población económicamente activa (PEA), población empleada, población desempleada Población Empleada Tasa desempleo 5

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• Nivel de la educación de la Población • Mujeres trabajadoras • Sensibilidad social hacia el medio ambiente • Grupos sociales predominantes • Niveles de participación social b) La dimensión económica se refiere a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la organización. Las fuerzas económicas son cambios en las condiciones de la economía, las mismas que afectan los niveles de operación de las empresas y del sector industrial. Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la situación económica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los países que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad que realiza la empresa. Los principales indicadores económicos serán las variables claves de esta dimensión.Los principales aspectos económicos por evaluar son: •

Análisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y per cápita.

•

Análisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad económica de la empresa y de la industria.

•

Análisis del nivel de distribución de los ingresos de la población.

•

Tendencia del nivel general de precios (I.P.C.) o tasa de inflación

•

Análisis del índice de precios al por mayor,

•

Evolución de la tasa de interés

•

Análisis del sector externo

•

Estudio de la balanza de pagos del país

•

Estudio de la balanza comercial de pais

•

Tasa de devaluación del peso frente al dólar

•

Mercado de los productos que la empresa produce y que potencialmente puedan exportarse o se están exportando.

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•

Estudio de la política económica del actual gobierno, que comprende un análisis de la política macroeconómica, fiscal, del sector externo, monetario, monetaria, etc. Un estudio de los planes fundamentales en los cuales está comprometido el actual gobierno. 

Programa para el desarrollo económico relacionados con los diferentes sectores de la economía .



Programas para el desarrollo del comercio exterior.



Políticas de descentralización.



Políticas de modernización de la administración pública, Mercado de Capitales y Mercado Financiero.



Disponibilidad y acceso de capitales y fuentes de financiación para la inversión y la operación.

c) La dimensión tecnológica corresponde al marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema. El avance tecnológico afecta al comportamiento industrial, lo cual permite producir productos nuevos y mejores a un menor costo y abrir fronteras industriales completamente nuevas como también puede generar obsolescencia tecnológica en el sector industrial. Por ejemplo: • Uso de tecnologías de Reingeniería • Explosión de información • Necesidades de reentrenamiento y reconvención de personal • Reconversión productiva d) La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y normativos dentro de los cuales la empresa debe operar. Por ejemplo: • Protección al consumidor • Grado de conflicto político • Prioridades gubernamentales • Participación de la comunidad • Modernidad del Estado • Impuestos 7

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• Relaciones Internacionales • Sindicalización y Grupos de interés • Otras. Cada una de la anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones. El análisis sistemático del entorno general permite la identificación de las más importantes variables que afecten a la organización. Esta información es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable. Sin embargo, es necesario considerar que: 

Similares características del entorno general pueden tener efectos contrarios en distintas industrias.



El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro del mismo sector industrial.



No todas las variables del entorno general afectan relevantemente a un determinado sector económico.

Estas variables no actúan independientes unas de otras, sino que están interrelacionadas.

1.3.2. Análisis del Entorno Futuro El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento presente se le presentan a la empresa. Sin embargo, parece tanto o más interesante investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, ya que la estrategia va a ser desarrollada a largo plazo. La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como del entorno específico. La metodología puede ser la misma que la empleada para la situación presente, pero el análisis es muy más difícil de realizar por la gran 8

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cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. La aparición de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta enormemente el conocimiento de la posible evolución de dicho entorno dado lo imprevisible de los cambios. Se hace necesario para la empresa conocer la posible evolución del futuro, ya que la estrategia que elija se va a desarrollar en un largo período de tiempo, en el cual el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente. Un proceso adecuado de previsión debe tener las siguientes fases: a) Seleccionar las variables del entorno que van a ser críticas en el futuro de la empresa. b) Seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno. c) Evaluar las técnicas de previsión disponibles. d) Integrar los resultados de la previsión en el proceso de análisis estratégico. e) Controlar los aspectos críticos de la previsión realizada.

1.3.2.1. Técnicas de Previsión y Técnicas de Prospectiva En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren modelos que permitan conocer la evolución futura a partir de un comportamiento estable de las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan técnicas de previsión. La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza (probabilidad), de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado. Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del pasado, generalmente válida si se producen pocos cambios respecto de dicho pasado. Se basa en análisis del pasado para proyectarse hacia el futuro. Cuanto más estable sea el entorno mayor será su utilidad. Es una proyección en el futuro acompañada de un grado de probabilidad. En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Se requieren técnicas prospectivas.

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La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones no improbables, de forma que el futuro se explica tanto por la acción de las personas como por los determinismos del pasado.

PREVISIÓN

PROSPECTIVA

Parcial

Global (nada es igual)

Cuantitativas, objetivas y conocidas

Cualitativas, cuantificables subjetivas, conocidas o no

RELACIONES

Estáticas, estructuras constantes

Dinámicas, estructuras evolutivas

EXPLICACIÓN

El pasado explica el futuro

El futuro, razón de ser del presente

FUTURO

Único

Múltiple e incierto

MÉTODO

Análisis de intenciones, Modelos determinantes y cuantitativos cualitativos y estocásticos

MISIÓN VARIABLES

ACTITUD HACIA Pasiva y adaptativa EL FUTURO

o

no,

modelos

Activa y creativa

1.3.2.2.Tendencias del Entorno La década de los 90, como preludio del presente siglo, dio inicio al fenómeno económico llamado globalización, que abarca las economías, los mercados, los negocios y también los sentimientos, comportamientos y cogniciones del ser humano. Las diferentes tendencias, eventos y situaciones sugieren que en el futuro inmediato los cambios serán más frecuentes, complejos, drásticos y novedosos, con lo cual todos nuestros entornos serán más complejos, turbulentos y difíciles de predecir. El resultado de la globalización y del cambio complejo e hiperacelerado ha llevado a niveles muy altos la competencia en los mercados mundiales y con consecuencias

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descarnadas; el auge y caída de las empresas "com" en la "nueva economía", muestran cómo los fenómenos se suceden con una velocidad vertiginosa. Las tecnologías de información y el "management" del conocimiento son los factores que han detonado todos estos fenómenos que ahora vivimos a escala mundial y que se intensificarán cada vez más. Ello ha provocado que dichos conceptos hayan obtenido el carácter de recursos estratégicos que dan origen al nuevo sistema de generación de riqueza. La globalización ha transformado al ser humano en el capital más importante en las empresas. Todas estas nuevas implicaciones demandan un nuevo paradigma en "management", por tanto, demandan gerentes con formación, desempeño y patrones de comportamiento acordes con esta nueva era. Ellos no sólo deben responder al cambio, sino que generarlo, liderarlo o provocarlo, como fórmula para lograr ventajas competitivas en sus empresas y por supuesto a nivel de país. En 1982, Naisbitt, identificó las siguientes tendencias emergentes que a su juicio transformarían nuestras vidas y en particular nuestras organizaciones 1. Cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterizada por la informática 2. El desarrollo de un requerimiento de alta tecnología y alto contacto 3. El cambio de economía nacional a mundial 4. Un desplazamiento del pensamiento, la administración y la planeación de corto al largo plazo 5. Un desplazamiento de la centralización a la descentralización 6. El surgimiento de la autoayuda a fin de reemplazar la ayuda institucional 7. Un cambio de la democracia representativa a l democracia participativa 8. Un desplazamiento de las formas jerárquicas de la administración hacia la de interconexión en red 9. En EE.UU., el desarrollo del sur como centro de energía y vida organizacional 10. Un cambio hacia la búsqueda de múltiples opciones en vez de inclinación por cualquier solución alternativa Luego en 1990, Naisbitt y Aburdene (1990) identificaron diez tendencias generales que conforman y amplían la lista original de Naisbitt. Estas tendencias proporcionarán puentes importantes que van desde el presenta hacia el siglo 21 e incluyen: 1. El auge de la economía global de la década de 1990 11

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2. El renacimiento de las artes 3. El surgimiento del socialismo de libre mercado 4. Estilos de vida globales y nacionalismo cultural 5. La privatización de la condición de riqueza 6. El surgimiento de la Zona del Pacífico 7. La era de la biología 8. El renacimiento religioso del nuevo milenio El primer estudio prospectivo ejecutado en Chile, permitió identificar un conjunto de actividades económicas que tienen la potencialidad de constituirse en los pilares productivos sobre los cuales sustentar la competitividad y el desarrollo económico del país, a partir del año 2010. En la encuesta correspondiente, realizada íntegramente on line, participaron 167 chilenos destacados que, en la primera etapa, propusieron un total de 58 actividades económicas, a su juicio “estratégicas” para mantener o aumentar la competitividad internacional de Chile en la próxima década. A continuación, calificaron cada una de ellas de acuerdo a dos criterios: Relevancia, definida como el grado de importancia de la actividad económica para el desarrollo y la competitividad internacional de Chile en el año 2010, y Viabilidad, definida a su vez como la posibilidad de implementar esta actividad económica durante la presente década. El resultado de esta labor colectiva fue la identificación consensuada de un conjunto de actividades económicamente relevantes que Chile puede desarrollar desde este momento, con los recursos que ya tiene o que podría adquirir en el mediano plazo. Durante la segunda fase del programa se han desarrollado estudios prospectivos específicos sobre algunas de las actividades económicas, o de las cadenas productivas formadas a partir de ellas, que obtuvieron las mejores calificaciones tanto en relevancia como en viabilidad. Cabe destacar que la primera posición la ocupó la Producción y Exportación de Vinos, para la cual se efectuó un estudio en el cual participaron 211 representantes de toda la industria, junto con profesionales y autoridades gubernamentales vinculados al sector. La Industria de la E-ducación: TIC aplicadas a la Educación también obtuvo altos puntajes en ambas variables. El ejercicio prospectivo orientado visualizar su desarrollo 12

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futuro se realizó con la participación de 147 expertos, quienes identificaron 12 oportunidades de negocios en este ámbito, para las cuales en 2010 existirá una demanda creciente en los mercados nacional a internacional. Junto con ello, identificaron los requerimientos necesarios de satisfacer desde el sector público y el privado para que estas oportunidades de negocios puedan desarrollarse adecuadamente. Otra actividad económica identificada como relevante para la competitividad internacional del país fue la Industria Acuícola, sobre la cual se desarrolló un estudio prospectivo que contó con la participación de 179 expertos y permitió establecer las características más importantes que tendrá esta industria en diez años más. En el primer semestre de 2003 se desarrollaron estudios prospectivos específicos sobre la Industria del Software y la Industria de la Biotecnología aplicada a los sectores Hortofrutícola y Forestal.

1.3.3.3. Resistencia a prever el futuro Muchas veces, la idea de prever el futuro produce resistencia. Dado que prever un futuro diferente del pasado y del presente implica necesariamente cambio, aparecen las resistencias inherentes este último. Barker (1989) señala que los paradigmas constituyen una importante razón por la cual las personas no aceptan las ideas nuevas. Los paradigmas son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los limites del pensamiento y que proporcionan una a serie de parámetros para la solución de problemas dentro de esos límites. Los paradigmas funcionan como filtros para la información y la experiencia que son contrarias al “conocimiento predominante”. La mayoría de las personas tienen dificultas para considera de manera seria los datos que no se ajustan a su paradigma existente. Esos datos se pasan por alto, se modifican o se desafían en lo que Baker denominó “efecto paradigma”. Por su parte Igor H. Ansoff establece la existencia de tres filtros a. El filtro de vigilancia: El monitoreo del ambiente y las técnicas de análisis pueden percibirse como un filtro a través del cual debe pasar la información ambiental en su camino hacia la empresa. Si el filtro está lo suficientemente abierto es posible capturar la totalidad de la información ambiental relevante, de

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manera que la imagen que surge como resultado dentro de la empresa será una representación fiel de la realidad exterior, en cambio si el filtro presenta restricciones, los datos que lleguen a la empresa distorsionarán o simplificarán la realidad. b. Filtro de mentalidad: A través de la experiencia, ensayo y error. La acumulación de éxitos establece una convicción en la mente de los gerentes sobre “las cosas que sí funcionan”, en tanto que los fracasos crean una convicción sobre “las cosas que no funcionan”. Ambos tipos de creencias evolucionan hasta convertirse en modelo de éxito y una forma de pensamiento. Cuando el ambiente presenta un cambio discontinuo, el modelo de éxito se invalida y actúa dificultado el uso de nuevos datos relevantes. Lo anterior conduce a

la paradoja observada

extensamente y descrita con la expresión “el éxito origina el fracaso”.

Un ejemplo dramático de rechazo a una nueva realidad ocurrió durante la crisis del petróleo, cuando las naciones productoras de petróleo formaron una coalición política y controlaron los precios del crudo. Este hecho produjo una sorpresa estratégica, aunque había sido pronosticada al menos cinco años antes en un estudio preparado por la OCDE en París, en cooperación con la corporación Shell y las copias de dicho estudio habían sido extensamente distribuidas a los El filtro de mentalidad: Los gerentes construyen sus propios modelos de éxito, a principales ejecutivos de las empresas del sector. c. El filtro de poder: las discontinuidades del ambiente tienen implicancias importantes para la estructura de poder al interior de la organización; un cambio de orientación desde la producción al marketing, provocó una transferencia de poder del departamento de producción al de marketing. Por lo tanto es natural para los gerentes y los departamentos, cuya base de poder se ve amenaza, minimizar o incluso negarse a reconocer el impacto de una discontinuidad en la empresa; como consecuencia, los gerentes pueden ejercer una influencia limitante que puede retardar y evitar la aceptación de las señales del ambiente. No se utilizará la información novedosa a menos que los gerentes con mentalidades estratégicas o creativas tengan el poder para garantizar su aceptación. 14

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Figura 8: La información de la gerencia

Ambiente

Datos

Filtro de vigilancia

Percepción

información Acción

Filtro de mentalidad

Fuente: La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial . Ansoff, I 1998

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1.4. Análisis interno El análisis interno o escrutinio interno de la organización es la descripción de los factores que determinan las posiciones competitivas que va a adoptar la organización a fin de obtener ventajas comparativas. Antes de formular y escoger entre estrategias alternativas, se debe llevarse a cabo un análisis de las capacidades de la empresa. La organización debe trazar su camino a seguir, con la intención clara de aprovechar sus fortalezas internas y de vencer o minimizar el efecto de sus debilidades En general, se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellos factores es mediante un análisis de las actividades de la organización o unidad de negocios, más que un análisis global de ésta. Se trata de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuerte y puntos débiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos.

Mientras que los puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas

restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El análisis interno generalmente implica: • Análisis de los recursos físicos y financieros de la empresa, de los que dispone o puede disponer, para sus operaciones actuales o futuras. • Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos • Evaluación del desempeño de la empresa, en función de los resultados de lucro, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. Á continuación se presentan las áreas a analizar en el escrutinio interno: 

Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimientos y habilidades de los niveles de dirección, sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos, y otros similares.



Innovación: Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnológicos, y otros similares. 16

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

Comercialización: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestión de comercialización, niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de ventas, conocimientos del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, numero de clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explotados, y otros similares.



Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de captación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de los costos generales, y otros similares.



Producción: Capacidad de producción, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnología utilizada, estructuras de costos, y otros similares.

2. Análisis F.O.D.A. La expresión F.O.D.A. es el acrónimo de las palabras Debilidades-AmenazasFortalezas-Oportunidades, correspondientes del original anglosajón SWOT (StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats). F.O.D.A., es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su organización, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El análisis F.O.D.A. consiste en evaluar las variables controlables: fortalezas y debilidades de la empresa, y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, así como de las variables no controlables oportunidades y amenazas resultantes del conocimiento del entorno. a. Fortalezas: son aquellos factores que permiten que la empresa tenga una capacidad competitiva importante. Las fortalezas se pueden clasifican en: •

Comunes: Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias empresas están en capacidad de implementarla.

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•

Distintivas: Cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores, lo cual genera ventajas competitivas y desempeño superior. y son poco susceptibles de copia o imitación.

b. Debilidades: representan algo que hace falta a la empresa o que está haciendo mal, o bien una condición que la coloca en una situación desfavorable con relación a sus competidores Un punto débil puede hacer que la empresa se encuentre competitivamente vulnerable. c. Oportunidades: son factores relevantes para la empresa que ofrecen importantes opciones de crecimiento o consolidación en el mercado. d. Amenazas: son factores que ponen a prueba la supervivencia de la empresa y que limitan las opciones estratégicas de la misma. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su organización y el entorno en el cual ésta de desenvuelve. El análisis F.O.D.A. puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Este tipo de análisis debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis F.O.D.A. consta de dos partes: una interna y otra externa. •

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su organización, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar una organización en el sector en el que se desempeña. Aquí la organización tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre 18

Unidad 1 – Introducción al Estudio de la Estrategia Empresarial

las cuales usted tiene poco o ningún control directo. ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer

nuestra

capacidad

de

respuesta?.Al

buscar

aspectos

claves

internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer el análisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio, de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

2.1. Esquema del Proceso de Análisis F.O.D.A.

OBJETIVO

ANÁLISIS F.O.D.A.

¿QUÉ FACTORES OBSTACULIZAN SU LOGRO? DEBILIDADES AMENAZAS

PASO 1 • •

¿QUÉ FACTORES FAVORECEN SU LOGRO? FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

PASO 2 •

PASO 3

¿ES POSIBLE NEUTRALIZAR SUS EFECTOS? ¿CÓMO PODEMOS CONVERTIR LAS DEBILIDADES Y AMENAZAS EN FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES?

¿CÓMO PODEMOS POSITIVOS?

APROVECHAR

MEJOR

ESTOS

FACTORES

¿ES NECESARIO MODIFICAR EL OBJETIVO PARA HACERLO MÁS REALISTA?

MANTENIMIENTO, MODIFICACIÓN O INVALIDACIÓN DEL OBJETIVO

Fuente: Elaboración propia

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Ejemplos de posibles áreas de oportunidades • Tendencia de crecimiento de las ventas. • Ampliación de la base de clientes. • Aceptación de los productos o servicios de la empresa. • Aumento sostenido en la participación de mercado. • Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las materias primas y materiales. • Cambios en el estilo de vida de los clientes. • Nuevos usos del producto. • Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos. • Introducción de nuevas tecnologías. • Apertura de nuevos mercados. Ejemplos de posibles amenazas • Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas. • Deficiente distribución de bienes y servicios. • Pérdida de la imagen de la empresa. • Pérdida de clientes importantes. • Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. • Escasez en el suministro de materias primas e insumos. • Mensajes publicitarios poco eficaces. • Mercado de los productos o servicios en declive. • Nuevas tecnologías. • Aguerrida competencia de precios. • Deficiente distribución de los productos. Ejemplos de preguntas a formular para determinar debilidades o fortalezas • Son las metas y objetivos medibles, y bien comunicados? 20

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• Planifican los directivos en forma eficaz para todos los niveles jerárquicos? • Delegan los directivos adecuadamente la autoridad? • Cuál es el nivel de descentralización? • Es apropiada la estructura organizacional? • Son adecuados los niveles de coordinación? • Se cuenta con personal adecuado para los nuevos desafíos? • Son claras las descripciones y especificaciones de puestos? • Es apropiado el estado de ánimo del personal? • Se cuenta con las competencias adecuadas para la descentralización? • Hay una gestión participativa de RRHH? • Cuáles son los niveles de calificación del personal? • Cuál es la cultura organizacional?, cuales son los valores del personal? • Posee la organización el adecuado desarrollo tecnológico • Se cuenta con el personal preparado y con una actitud a la innovación • La estructura apoya o burocratiza el desarrollo? • Posee la organización una efectiva organización de su promoción? • Realiza investigación de mercados y estudios de satisfacción usuaria? • La calidad de los productos y servicios son buenos? • Tienen estrategias efectivas de promoción y publicidad? • Son efectivas la planificación de ventas y publicidad Tiene el Servicio el suficiente capital de trabajo? • Son efectivos los presupuestos de capital? • Poseen los directivos financieros la experiencia y entrenamiento adecuados? • Es adecuada la forma de asignar los activos? • Es adecuado el financiamiento interno y externo?

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Figura N° 9: Relaciones entre las fuerzas claves y la organización

Competidores Proveedores Fuerzas económicas

Distribuidores

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Acreedores

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales

Empleados

Fuerzas tecnológicas

Gerentes

Fuerzas competitivas

Accionistas

Clientes Comunidades

Oportunidades amenazas de una organización

y

Sindicatos Gobiernos Asociaciones gremiales Mercados

El análisis de Entorno comprende la identificación y evaluación de las tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos, económicos y tecnológicos claves. Los hechos externos, generalmente son factores que la Institución no puede controlar

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