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RAPPORT DE STAGE

Rapport rédigé par Maimouna GUEYE Professeur: MEUNIER GAILLARD Christine ANNEE 2005-2006

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Sommaire Remerciement Introduction PARTIE I/ Le Programme des Nations Unies pour le Développement CHAPITRE I/ Objectifs et missions généraux du PNUD CHAPITRE II/ Présence du PNUD dans le monde CHAPITRE III/ Le PNUD à Djibouti CHAPITRE III.1) Organisation CHAPITRE III/ 2) Objectifs et missions Parties II/ Le service « RESSOURCES HUMAINES » du PNUD CHAPITRE I/ Objectifs CHAPITRE II/ Missions

Parties III/ Ma tache en tant que Stagiaire au PNUD CHAPITRE I Mes Missions CHAPITRE II Fonctionnement effectif et Propositions

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REMERCIEMENT Tout d’abord je tiens à remercier ma famille notamment : - Mes parents pour l’éducation et le soutien morale et financier qu’ils m’ont apportés et m’apportent encore, pour leur amour, leur protection, leur accueil et leur écoute ; - Mon frère et ma soeur pour leur présence et toute la sincère affection qu’ils me portent ; - Mon mari et mon fils pour tout l’amour et la joie quotidienne qu’ils me procurent - Et mes amis (es) de tous les jours Ensuite je tiens à remercier mes éducateurs pour l’apprentissage qu’ils m’ont patiemment inculqué. Je remercie enfin les membres du personnel du PNUD pour leur soutien et leur accueil plus particulièrement: -Monsieur Sunil SIGAL représentant Résidant et Monsieur Mathieu CIOWELA Deputy Residant Representative pour avoir accepter de m’accueillir au sein de votre équipe ; - Madame Noal KASSIM, mon maître de stage pour son aide, sa présence, sa disponibilité et son soutien. Merci pour tout ; - Monsieur Jean RALAHATRA pour votre implication et votre aide ; -Madame Saida AHMED et Madame Myriam MEEKE pour votre ouverture d’esprit et vos conseils. Pour finir merci à tout ce que je connais et que ma mémoire nullement infaillible à sans doute oublier de nommer.

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INTRODUCTION Les ressources humaines s’imposent aujourd’hui comme un outil stratégique irrévocable pour les entreprises. Sa pratique permet non seulement de gérer des questions ponctuelles comme la paye et les congés… mais aussi d’anticiper les problèmes futurs et d’établir les données stratégiques essentielles pour l’entreprise. En tant qu’apprenti en ressources humaines, faire un stage dans ce domaine d’expertise constitue une manière au-delà de la théorie de me professionnaliser, de me confronter aux réalités journalières de la pratique et de pouvoir confronter la théorie et la pratique. Mon stage s’est effectué au PNUD (Programme des Nations Unies pour le développement) de Djibouti. Mon rapport s’emploiera à vous présenter l’essentiel de l’apprentissage pragmatique que le stage m’a procuré. Il sera composé de trois parties : - La première partie vous présentera l’organisme de manière générale et plus particulièrement vous précisera sa raison d’être à Djibouti et son fonctionnement effectif. - La deuxième partie portera des précisions sur le service RH, ses missions, ses activités et rôles… -

La troisième et dernière partie me permettra de vous éclairer sur les missions que j’ai eu à mener au sein du service et l’analyse qui découlent de cette expérience.

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PARTIE I/ Description du programme des nations unies pour le développement CHAPITRE I/ Présences du PNUD dans le monde Le PNUD (Programme des Nations Unies pour le Développement) est le réseau mondial de développement du système des nations unies ; c’est l’instance qui permet aux pays membres d’identifier leurs propres solutions en matière de développement afin de faire face aux nouveaux défis nationaux et mondiaux. Il aide les gouvernements à trouver des fonds et à établir des projets qui leur permettront de mettre à la disposition de la population de connaissances, des expériences et de ressources nécessaires pour améliorer leur condition de vie. Il est constitué à ce jour de 166 pays et 135 bureaux de pays et son siège est à New York. Cependant, le PNUD possède 3 centres régionaux à Bratislava, Bangkok et Johannesburg. Son administrateur actuel

est

Monsieur Kemal DERVIS,

ancien Ministre des Finances de la Turquie. 7200 membres y travaillent dont 1000 au siège. La répartition par sexe est proche du 50-50% pour l’ensemble du personnel. Cependant au niveau des coordonnateurs résidents et des représentants, le ratio du PNUD est de 74% d’hommes contre 20% de femmes. L’organisation possède une plate-forme de financements divers composée de partenariat de fonds associés dont des organismes et des programmes comme UNIFEM, FENU, VNU, ONUSIDA, OPU, OMS…

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CHAPITRE II/ Objectifs Les objectifs du PNUD sont nombreux et dépendent le plus souvent de ceux préétablies par le siège ; qui sont réadaptés aux besoins ponctuels et réels des pays participant. Ces objectifs répondent souvent (i) soit à des problèmes structurels nationaux, (ii) soit à des attentes mondiales en matière de développement institutionnel. De manière générale le PNUD a pour mission de s’assurer : -

que les pays participant possèdent assez de ressources économiques, sociales

et

politiques

pour

faire

face

aux

défis

mondiaux

et

internationaux ; -

et que les ressources financières accordées à un pays sont utilisées efficacement et à des fins pertinentes et importantes pour la population locale. Présentement les objectifs du PNUD sont calqués sur une initiative mondiale récente qui est au cœur de la gestion et de la réorganisation récente du système. Il s’agit des « OMD » c'est-à-dire des Objectifs phares mondiaux pour le Millénaire en matière de Développement.

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Les Objectifs Millénaires de Développement (OMD) "Adoptés il y a cinq ans par tous les gouvernements du monde, les objectifs du Millénaire pour le développement constituent un projet qui nous permettra de construire un monde meilleur, pour tous, au 21è siècle." Kofi Annan Les OMD sont le fruit d’une véritable coopération entre les dirigeants mondiaux. En effet les compromis et mesures émanant des grands sommets des années 90 en sont le fruit. Ils visent essentiellement à satisfaire les demandes sociales et sociétales par l’amélioration des conditions de vie à tous les niveaux (santé, éducation, pauvreté, égalité des sexes, sida, gouvernance, droit de l’homme…). Cela concerne essentiellement les questions suivantes : - la gouvernance démocratique : pour une plus grande démocratie les pays s’engagent à créer des institutions et processus plus ordinaires et mieux adaptés à la population, à encourager les audits et garantir la transparence, la participation, la responsabilisation et l’efficacité des systèmes électoraux

et législatifs, à améliorer aussi la justice et

l’administration publique. -

la réduction de la pauvreté : l’objectif est la réduction de moitié, d'ici à 2015, de la proportion de la population vivant dans l'extrême pauvreté. Pour ce faire des stratégies nationales sont créées visant à satisfaire les besoins prioritaires locaux et les projets innovants promulgués. - l’énergie et l’environnement : le développement durable est au cœur de cette perspective. Les pauvres étant les plus touchés par la dégradation

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de l’environnement et ayant plus de difficulté à se procurer des ressources non polluantes. Le partage international de meilleures pratiques et les aides à l’accès et à l’usage convenable de ressources durables ont été prononcés. - Le VIH/SIDA : il s’agit de réduire et d’empêcher la propagation du VIH par la mise en place de campagnes d’information, d’offre de ressources et de connaissances et par l’apprentissage de meilleures pratiques. Ces objectifs devront être atteints en 2015. Le PNUD guidé par les réformes onusiennes se charge dans le cadre des OMD de trouver des partenaires de soutien et d’aider les pays grâce à se construire : - une capacité institutionnelle Et à mettre en place : -

des programmes et politiques nécessaires à l'accomplissement des OMD des stratégies composés de pratiques, de réformes (politiques et institutionnelles) objectives et efficientes

-

une évaluation du financement

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CHAPITRE III. La présence du PNUD à Djibouti Le pays La république de DJIBOUTI est un pays de l’Afrique de l’est, situé au bord de la mer rouge. A l’époque nommée « Territoire français des Afars et des Issas » (TFAI), elle a eu son indépendance le 27 juin 1977.

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Ses 460700 habitants sont répartis sur cinq districts (Obock, Arta, Ali Sabieh, Dikhil et Tadjoura) avec une densité de 21 hab. /km² .Sa superficie est de 23000 km² et sa capitale est Djibouti ville. Quatre langues y sont parlées (l'arabe, l'afar, le somali et le français) dont deux sont officielles (l’arabe et le français). La religion islamique est largement pratiquée et le franc djiboutien est L'unité monétaire. La beauté du paysage est réel et la richesse maritimes incontestables. Le pays abrite deux bases militaires : -

la plus importante base militaire française de l’extérieur avec près de 3000 soldats,

-

et depuis peu une base américaine d’environ 1000 soldats, liée au nouveau contexte international de lutte contre le terrorisme. La stratégie actuelle du gouvernement djiboutien est de tirer un maximum de profit de la bonne position géostratégique du pays (à l’entrée de la mer rouge et au carrefour des routes maritimes), elle vise à faire de Djibouti une grande plateforme d'échange et de redistribution économique notamment dans le cadre de la COMESA1. Très pauvre en industrie (15 % du PIB) et surtout en agriculture (3 % du PIB), l'économie djiboutienne est très largement dépendante de son secteur tertiaire notamment l’import-export (82 % du PIB). En effet Djibouti s'approvisionne en biens, chez ses voisins émirats, éthiopiens, somaliens, yéménites, et dans une moindre mesure Français. D’où l’importance de son activité portuaire. 1

Common Market of East and South Africa

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La guerre civile de 1991 a concouru à (i) l’exode massif vers la capitale et est à l’origine de la précarité des logements (naissance de taudis en centre ville) et (ii) des déplacements vers des pays voisins. Le pays accuse d’un faible indice de développement humain rendant improbable la réalisation de l’OMD pour 2015, selon le rapport définissant « le cadre stratégique de développement local » publié par le PNUD et le ministère de l’intérieur et de la décentralisation. Cela se caractérise, par : - des retards en matière de santé et d’éducation (niveau d’alphabétisation de 27,2%) - un taux élevé de malnutrition - un taux élevé de mortalité maternelle et infanto juvénile - la pandémie du SIDA - l’aggravation de la pauvreté et des inégalités sociales - le développement inégal des districts (inégalité spatiale, infrastructurelle, marginalisation…) - le chômage massif et une absence réelle d’opportunité d’emploi La mission des Nations Unies repose essentiellement sur la réduction voir la disparition de ces déficits devenus des préoccupations et des défis majeurs pour l’atteinte des OMD en 2015. Le PNUD plus particulièrement s’occupe en partenariat avec d’autres ONG ou Organismes, de projets essentiels pour le développement humain et institutionnel notamment ceux énoncés par les OMD.

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Le PNUD de. Djibouti Djibouti fait partie des Nations Unies depuis 20 septembre 1977 et le PNUD y est présent depuis le 05 octobre 1979. Une convention collective garantissant l’immunité et la protection de l’organisme, de ses membres et de ses biens matériels et financiers, a été signée. Le PNUD de Djibouti en tant qu’instance représentative des nations unies soutient et de promulgue les initiatives et aspirations objectives de développement à long, moyen et court terme du gouvernement djiboutien. Logé au

boulevard Maréchal JOFFRE plateau serpent, l’organisation

compte à son actif un effectif composé de fonctionnaires à temps plein dont : -

5 fonctionnaires internationaux

-

24 locaux Et,

-

Des volontaires employés à l’année, ils sont au nombre de 2 actuellement.

-

Des JPO (junior Professional Officer)2 (1 en ce moment)

-

du personnel en intérim, soit des consultants affectés à des projets et cela pour une période déterminée mais généralement courte suivant les besoins du projet, soit du personnel local utilisé pour répondre à un besoin ponctuel en personnel.

2

Des détails plus amples seront apportés sur ce statut plus tard

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CHAPITRE III.1/ L’Organisation : CHAPITRE III.1.a)-Organisation administrative et structurelle Organigramme du PNUD

Resident coordinator Représentant Résidant

Resident coordinator assistant

Programme

Deputy Resident Representative

POST

Communication ET ICT off .com

Coordination

COST

Human Resources

Operation Analyst Finance Registry

Drivers Reception

Guards and Cleaners

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Le coordinateur résidant fait aussi office de représentant résidant. Mais ces deux fonctions sont différentes. La tache du coordinateur résidant est d’assurer une cohérence et une cohésion de l’action du système des nations unies à Djibouti, il est le représentant du secrétaire des nations Unies dans son pays d’affectation. En tant que représentant résident, il est chargé d’administrer et de superviser le programme des nations unies pour le développement (PNUD) à Djibouti Le représentant résident adjoint est l’administrateur du PNUD, il exerce sous l’autorité du représentant Résident. Et du fait que celui-ci cumule à la fois cette fonction avec celle de coordinateur résidant, le représentant résident adjoint joue un rôle clef en tant que véritable gestionnaire des opérations et du programme. Le service de Coordination est chargé de vérifier la bonne exécution des projets et activités ; il supervise, vérifie les pertinences et s’assure de l’exécution efficiente des taches. Il est composé de deux personnes. Le service Communication et ICT off .Com est chargé de la mise en place d’outils

de

communication

et

de

réparation,

maintenance

et

développement des ressources informatiques. Ce service comporte deux personnes à son actif. Le service des Ressources Humaines, service dans lequel j’évolue gère le capital humain et met en place la politique de gestion stratégique du personnel en combinant les aspirations stratégiques de la direction et les attentes personnelles du staff de manière à en tirer une collaboration efficiente.

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Le service « programme » est composé de chargés de programme qui mettent en place, supervisent, effectuent les démarches, les audits, les objectifs, et exécutent un programme de développement défini. On y retrouve trois participants. Le service POST3 est composé opérationnels chargé d’encadrer administrativement et financièrement le programme. Le service COST4 est constitué d’opérationnels qui encadrent la marche journalière de l’organisation. On y trouvera : -

les analystes opérationnels

-

le service financier

-

le registry ou courrier

-

la réception ou accueil

-

les gardes et techniciens de surface On notera la présence de deux volontaires et une JPO qui sont affecté aux services suivants : -un VNU à la communication et l’autre à la coordination -la JPO au service de programme

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CHAPITRE III.1.b)-Organisation légale Les travailleurs du PNUD et des Nations Unies en général ne dépendent pas de la législation en cours dans les pays où ils sont installés. En fait lors de l’installation dans un pays, chaque organisme ratifie avec le gouvernement une convention collective : - définissant le statut des membres du personnel de l’organisation en question - protégeant les fonds associés à l’organisation et aux projets - protégeant et garantissant l’immunité du personnel et des documents de travail. Outre cette convention, le personnel du PNUD dépend également de quatre autres législations en vigueur au sein des Nations Unies: - la charte des Nations Unies : qui est l’équivalent d’une constitution. Elle est issue de la conférence de San Francisco du

26 juin 1945 et de

plusieurs traités internationaux. Elle définie les distributions de pouvoirs ; notamment concernant ses organes exécutifs, délibératifs, judiciaires et administratifs ; les buts et principes des Nations Unies ainsi que sa composition. - les règles et règlements du personnel des nations unies ou « UN Staff Rules and Regulations » définissent les conditions fondamentales d’emploi, les droits et obligations essentiels, les conditions d’exercice, le type d’encadrement et le statut du personnel des Nations Unies. - Le code de conduite du personnel ou « Code of conduct »: ce texte définit les normes comportementaux et moraux du personnel des Nations

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Unies, il aborde ainsi des sujets comme les types de relations au travail, l’harcèlement, les conflits d’intérêts, les relations entre la direction et le personnel, les relations avec le public et les mass média, le respect des culture et traditions, la conduite personnelle, les cadeaux, les honneurs, les rémunérations de sources extérieurs… - les valeurs du PNUD ou « UNDP values »: il décline les valeurs essentielles, morales et éthiques définissant le personnel du PNUD. Ex : travail orienté vers le résultat, l’intégrité et le respect.

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CHAPITRE III/ 2) Objectifs et missions Les objectifs du PNUD à Djibouti sont d’aider le gouvernement à évoluer en matière de développement de manière à être proche ou atteindre les OMD en 2015. A cet égard, il détermine avec le gouvernement, les ONG et autres

partenaires,

les

projets

et

missions

essentielles

pour

le

développement social, économique et culturel de population notamment les plus pauvres. Dans ce cadre les agences des Nations Unies et le Gouvernement ont procédé en 2001/2002 à une évaluation commune de la situation qui s’est traduite par la publication (i) du Bilan Commun de Pays (CCA) et par la suite (ii) l’élaboration et adoption d’un cadre commun de programmation (UNDAF) pour la période 2003-2007. Ce cadre définit quatre axes de coopération pour le Système des Nations Unies : -l’allègement de la pauvreté et la promotion du développement social ; - la promotion de la bonne gouvernance et des droits humains ; - la promotion de la santé durable et la lutte contre l’expansion du VIH/SIDA et autres maladies transmissibles ; - la préservation des ressources en eau et la rationalisation de leur utilisation. Le PNUD plus particulièrement a élaboré son propre Cadre de coopération qui propose pour cette même période deux axes de concentration à savoir (i) la Lutte contre la pauvreté (LCP) c'est-à-dire : -

l’appui à la mise en œuvre de suivi-évaluation

-

le développement local,

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-

l’appui en amont au processus de gestion environnementale,

-

l’appui en amont à la formulation d’une stratégie nationale de lutte contre le VIH/SIDA)

Et (ii) la Gouvernance et droits humains c'est-à-dire : - la gouvernance économique pour permettre à Djibouti d’être un pôle

économique performant dans le processus d’intégration régionale et mondiale, - la gouvernance locale avec un accent particulier sur le processus de décentralisation, - la gouvernance administrative, à travers un accompagnement des réformes institutionnelles pour moderniser et renforcer les capacités de gestion de l’administration, - la promotion des droits humains. On peut aborder de manière détaillée certains des projets. La première partie dans leur mise en œuvre est imputée au bureau des ressources humaines chargé de la mobilisation et du suivi, après la signature des accords de coopération, du personnel adéquat. Cela passe par la mise en place : -

-

d’un processus de recrutements de staff (exemple : experts, consultants, chauffeurs, chef de projet… de contrat donné (SSA ou SC) des formalités et itinéraires de déplacements (vol, visa, ordre de mission) de suivi du personnel (absence, congé, évaluation, salaire)

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

Pour la Réduction de la pauvreté

Le projet de « réinsertion sociale des déplacés à travers la (re)construction des logement détruits ou endommagés dans les zones affectées par le conflit » Contexte général C’est un projet d’un peu plus de 2 millions d’euros financé par la Commission Européenne (en majeure partie), le Gouvernement djiboutien et le PNUD. Il s’agit de reconstruire les logements détruits dans les zones affectés par la guerre civile de 1991 à 1994 ayant opposé le régime au pouvoir de Hassan Gouled Aptidon à l’opposition, notamment au Front pour la Restauration de l’Unité et de la Démocratie (FRUD) de Ahmed Dini. Objectifs du projet Le projet a deux grands objectifs : -

-

la réinstallation des ménages déplacés, notamment ceux installés à Djibouti ville et vivant dans des logements précaires, et ceux ayant fuit dans les pays voisins (Ethiopie, Erythrée). la mise en place d’un environnement propice au développement local (redémarrage économique et réhabilitation des infrastructures sociales tel que les écoles, et les centres de santé, etc.) Exécution Le PNUD est statutairement agence d’exécution et le Ministère de l’Habitat est le Maître d’ouvrage délégué. La reconstruction de logements porte sur 342 maisons et sur 4 sites différents :

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-

240 à Obock (achevé) 34 logements de chaque pour les trois autres sites : Yokobi (achevé), Randa (achevé) et Dora (en cours) Le projet dispose d’un comité de pilotage qui détermine les grandes orientations du projet et prend les décisions stratégiques ou à fortes incidences financières. Ce comité, présidé par le Ministre de l’Habitat a comme autres membres le Ministre délégué à la Coopération Internationale, le Chargé d’Affaires de la Commission Européenne à Djibouti, le Représentant Résident du PNUD, le Représentant du PAM et les autorités locales des sites concernés. L’auto construction est le principe de base du projet, c'est-à-dire que les ménages bénéficiaires reconstruisent eux-mêmes leurs logements détruits en faisant appel à la solidarité des autres membres de la localité ; le PNUD fournissant seulement un encadrement technique. Mais compte tenu du dénuement de ces bénéficiaires et de l’insuffisance ou l’inexistence de qualification des ouvriers locaux, le PNUD a dû prendre en charge complètement les travaux en engageant des ouvriers qualifiés (maçons, ferrailleurs, charpentiers, etc.). Difficultés rencontrées L’exécution des travaux a connu d’énormes difficultés :

-

eu égard à l’enclavement des sites, l’acheminement des matériaux et d’outils de construction était rendu difficile ; les ouvriers étaient de faible qualification si bien qu’il a fallu faire appel à des ouvriers d’autres localités ; des lacunes de la formulation du projet (oubli de matériaux indispensable) ont dû être corrigées en cours d’exécution (l’eau a été fournie par les Forces armées nationales, la clôture de chaque logement a été rajoutée). Ces problèmes ont engendré des coûts supplémentaires.

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Pertinence et leçons tirées du projet Le projet garde toute sa pertinence car il constitue une réponse opérationnelle à la problématique de développement post conflit. Le projet a été comme une locomotive pour mettre en place des partenariats dans une approche globalisante du développement. Ainsi, les forces armées françaises basées à Djibouti ont réhabilité certaines voies dans la localité et réhabilité des marchés ; le PAM a fourni des rations alimentaires aux aides maçons à titre de soutien dans leur formation dans le tas. Par ailleurs, des enseignements majeurs peuvent être retenus : -

les capacités techniques et financières des bénéficiaires doivent être suffisamment évaluées pour éviter une réorientation ou une modification du cadre logique du projet ; le mode d’approvisionnement en matériaux est un facteur déterminant dans la définition du délai d’exécution ; tous les aspects essentiels dans la reconstruction doivent être identifiés dans la formulation et dans le document du projet.

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

La bonne gouvernance

« Programme de renforcement des capacités nationales pour une bonne gouvernance » Contexte général Les divers bouleversements qu’a connus Djibouti depuis le début des années 90 ont eu un impact sur la configuration actuelle de sa politique national, de son processus démocratique et de sa gouvernance, et sur son l’Etat de droit en général. En effet - au plan politique, si la Constitution de 1992, le multipartisme et les élections libres constituent une évolution démocratique certaine on note encore que la plupart des partis politiques sont souvent confrontés à des problèmes de leadership et d’organisation. A cela s’ajoute les faiblesses du processus électoral et l’absence d’une culture d’opposition. - le pouvoir législatif et la gestion parlementaire ne propose pas assez de lois et contrôle très peu les actions gouvernementales. Cela s’explique par le manque de sensibilisation des députés sur les questions liées aux outils et mécanismes du travail parlementaire, la maîtrise de l’ordre du jour par le Pouvoir Exécutif et à la non vulgarisation des textes de lois adoptés. - la gouvernance administrative se caractérise par de nombreux dysfonctionnements au sein de l’appareil d’Etat : une concentration des centres de décision, des services publics déconcentrés, des faiblesses de gestion des ressources humaines et des insuffisances au niveau du dialogue tripartite (Etat, Syndicats/Patronat) - La gouvernance locale : Il s’agit de faiblesse du dispositif chargé d’animer la conception et la mise en œuvre du processus de décentralisation, de lacunes en matière de sensibilisation et d’information, de manque de moyens financiers et d’absence de capacités au niveau local en matière de gestion du développement. - la gouvernance judiciaire : de nombreux problèmes remettent en question son indépendance et son efficacité comme instrument d’Etat de droit (manque de ressources humaines, difficultés matérielles, coût de la justice,

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proximité de la justice, organisation du système judiciaire, relations avec le pouvoir exécutif). Les Droits Humains pourtant ratifiés restent difficilement applicables faute de cadre institutionnel, de traduction de ces conventions dans le droit positif djiboutien, d’un mécanisme de suivi approprié et des moyens de mise en oeuvre. - La gouvernance économique : on note encore des énormes déficiences au niveau de la capacité de formulation et de suivi des politiques et un faible rôle joué par le secteur privé dans la préparation des choix stratégiques en matière de développement, malgré l’option libérale affichée par le Gouvernement. Objectifs du projet Le projet vise à bâtir des institutions performantes et aptes à répondre aux défis du développement en proposant la redéfinition des rôles des différentes institutions, leur structuration et posant les voies et moyens permettant de répondre aux attentes de la population en matière de bienêtre et de service public. La transparence, la responsabilité, la participation et le respect des droits sont les principes-clés de la bonne gouvernance. Cela suppose l’existence de structures administratives basées sur des normes de fonctionnement et des procédures souples, plus vulgaire et transparentes, une responsabilisation, un professionnalisme et une motivation des agents de l’administration à l’égard du public et du secteur privé mais aussi la possibilité pour ces derniers d’accéder sans aucune restriction à ces services. On notera 4 initiatives pour ce projet : -

le développement institutionnel, pour une gouvernance démocratique,

-

la modernisation de l’administration publique, pour une meilleure gouvernance administrative,

-

le renforcement des capacités nationales de gestion du développement économique et social, pour l’existence d’une gouvernance économique,

-

la décentralisation et le développement local ou gouvernance locale ;

-

la réforme et le renforcement de la justice, à travers la gouvernance judiciaire.

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Le but étant de : -

renforcer la démocratie, promouvoir la bonne gouvernance locale et le développement participatif, réformer de la justice, par l’amélioration parlementaire réformer l’administration de manière à la rendre plus accessible, de promouvoir la bonne gouvernance économique et financière. Le développement institutionnel Il met l’accent sur l’amélioration du travail parlementaire. Il s’agit de : renforcer les capacités de l’Assemblée Nationale dans les domaines : 

-

d’organisation administrative de son Secrétariat Général (informatique, documentation) de manière à assurer une meilleure vulgarisation des textes de lois,

-

de la préparation d’un programme d’information et de sensibilisation sur certains thèmes nécessaires à l’exercice de leurs missions législatives et de contrôle de l’action gouvernementale.

-

et la mise en oeuvre d’activités visant à sensibiliser les Parlementaires sur les questions relevant du « genre », en particulier l’intégration de la femme dans le processus de développement. D’appuyer le processus électoral pour assurer un bon déroulement du processus électoral en accompagnant les structures nationales dans la préparation de leur programme de renforcement des capacités. Cela suppose : 

- La protection et la promotion des droits humains par la mise en valeur du plaidoyer et à la sensibilisation des décideurs politiques et de la société civile. L’appui au Programme apportera aussi une assistance au Gouvernement dans la finalisation de son plan d’actions en matière de protection et de promotion des Droits Humains qui permettra de mobiliser des ressources auprès du projet régional RAB/01/003 « Développement Humain et Droits Humains dans les pays Arabes ».

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- La valorisation des ressources humaines de l’administration publique, le PNUD accompagnera le Gouvernement dans la préparation d’un schéma directeur de la formation permanente des agents de l’Etat. Le développement du secteur privé La stratégie vise à faire de Djibouti un pôle économique performant dans le processus d’intégration régionale et mondiale. Au niveau interne, il s’agit d’améliorer l’environnement du secteur privé en levant toutes les barrières freinant son épanouissement (cadre juridique et légal, informatisation des procédures douanières…) et en facilitant la concertation Secteur Public / Secteur privé. Ces initiatives seraient ensuite complétées par celles inscrites dans le « Cadre Intégré ». Ce cadre vise à développer le secteur commercial national et à faciliter une meilleure insertion de Djibouti dans le marché régional et mondial. En vue d’assurer une articulation de cette stratégie nationale avec d’autres initiatives prises au niveau régional ou continental, le PNUD accompagnera des actions de sensibilisation et d’information sur le COMESA et le NEPAD. Projet de consolidation du processus de décentralisation Deux initiatives majeures entourent ce projet : - La première portera sur la vulgarisation des textes portant sur la

décentralisation et la sensibilisation des acteurs nationaux sur ses enjeux et le renforcement des capacités (formation des cadres) et des structures chargées de piloter cet exercice aussi bien au niveau national que local. - La seconde visera à renforcer le partenariat entre les administrations locales et les organisations de la société civile. La promotion de la décentralisation et de la participation est un axe majeur de la stratégie de réduction de la pauvreté. A cet effet, les capacités des organisations de la société civile seront renforcées de manière à leur permettre de jouer un rôle plus actif dans : la finalisation des textes sur la décentralisation (lois, décrets…) et leur vulgarisation, la formation des acteur locaux sur les aspects relatives à la gestion, la mise en œuvre des initiatives de développement local.

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

l’énergi

e et l’environnement : Projet de lutte contre le déboisement Contexte général La situation géographique de Djibouti le soumet à de nombreuses contraintes environnementales et au risque de catastrophes tant naturelles qu’Humaine. Son climat est de type tropical aride, caractérisé par de faibles et irrégulières précipitations à l’origine de la rareté des ressources en eau, des températures élevées, des vents constants (4 m/s) et de l’évapotranspiration potentielle intense (2.800 mm/an). Il est constamment exposé au phénomène de désertification qui accentue les risques d’incendie et de leur extension rapide. Les risques sismiques à l’origine des séismes et éruptions volcaniques, la surpopulation dans les villes et les conditions de vie précaires, de l’absence de réseaux d’assainissement et de collecte des déchets dans les quartiers pauvres se traduisent par des tensions sur l’ensemble des ressources, provoquant pénuries et famines et favorisant la propagation des maladies transmissibles. En outre, la pollution marquée des eaux marines du fait des déversements et délestages chimiques d’une part, et de l’écoulement des eaux usées d’autre part favorise le développement de certaines maladies pour la population et une dégradation des ressources de la mer. La conjoncture internationale avec un prix du baril de pétrole extrêmement élevé et des produits dérivés (kérosène...) inabordables a aggravé significativement le processus de déforestation et de déboisement. Les ménages et les restaurants populaires utilisant le pétrole lampant pour la cuisson des aliments et la préparation de la nourriture utilisent aujourd’hui massivement le bois de chauffe et le charbon de bois et s’approvisionnent chez des bûcherons qui coupent et commercialisent clandestinement les acacias dont le charbon produit des braises plus intenses et durables.

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La mauvaise répartition des points d’eau en milieu rural et la mauvaise gestion des parcours de transhumance ont, par ailleurs, provoqué le regroupement artificiel d’une population traditionnellement nomade et de leurs cheptels, entraînant des pressions sur l’environnement comme le surpâturage et la destruction des espèces ligneuses sont les causes principales de la dégradation de la couverture végétale Objectifs du projet Le projet est inscrit dans le Plan Quinquennal 1991-1995 sur la Loi d’orientation Economique et Sociale 2001/2010. Ce plan énonce comme priorité nationale le développement durable du système agro-sylvopastoral. Il prévoit un programme de lutte contre la désertification fondé sur la restauration et la sauvegarde des parcours exploités et la promotion d’une agriculture oasienne (plantation de palmiers dattiers). L’objectif principal est d’installer et de promouvoir les grands axes de la politique de lutte contre la désertification et le déboisement et de concilier en faveur de l’agriculture et de l’élevage pour une meilleure capacité de gestion du processus environnemental et de ressources énergétiques ». Le projet est conçu en partenariat avec Shell Djibouti, DECAN instigateur du projet, WPO (Wildlife Protection Organisation). Le PNUD est l’exécuteur direct du projet mais le suivi au niveau local sera effectué régulièrement en étroite collaboration avec Shell Djibouti. Le projet a débuté en mai 2006 pour une durée de 6mois. Exécution L’introduction d’un arbre appelé le Prosopis Chilensis (qui vient du grec « prosopion » (masque) a été la première donnée avancée pour modifier la situation. C’est un genre de la famille des mimosées constituées de nombreuses sous-espèces mais produisant tous des fruits appelés gousses comestibles. En tant qu’espèce productrice de bois et fourragère (consommation des gousses) le prosopis compense la disparition des premiers arbres et limite le déboisement accéléré ainsi que le recul du couvert végétal du pays de plus son bois peut être utilisé comme combustible à la place de l’acacia protégé par la loi. En Amérique latine ses graines sont broyées et utilisées comme aliment riche pour le bétail...

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Cependant l’espèce est considérée comme une peste végétale. Les prosopis se prolifèrent rapidement, de plus ils poussent dans des zones aux conditions extrêmes et ses ramifications denses vont chercher l’humidité de la terre dans les profondeurs. De ce fait de nombreux méfaits lui sont imputés comme : - certaines pertes de bétail, - des déséquilibres de la biodiversité, - sa prolifération qui élimine les arbres bénéfiques comme les ’’acacias’’ en empêchant leur régénération en captant les ressources en eau. Outre cela l’entreprise d’actions de plaidoyer et de sensibilisation auprès des communautés cibles sur les bienfaits à long terme de la préservation de l’environnement, de sa protection par une gestion et une utilisation rationnelle des ressources sont les éléments clés du projet. Ils seront effectués : - par le biais de messages médiatiques et audiovisuels (dans les langues locales et destinés au grand public) ; - par la réalisation de supports graphiques (affiches) destinés aux collèges dans les six districts ; - par l’organisation de séminaires/ateliers de présentation et de formation sur les différentes formes d’utilisation du ‘’Prosopis’’.

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Parties II/ Le service des RESOURCES HUMAINE du PNUD CHAPITRE I/ Objectifs et missions « La politique en matière de ressources humaine ne peut se définir que par rapport à l’ancrage de PNUD au sein des Nations Unies d’une part, et par rapport aux missions et au caractéristiques propres à l’organisation. » Odile Sorgho Moulinier Bureau du PNUD à Genève Pour comprendre les objectifs, les missions et les activités du bureau des ressources Humaines du PNUD, il est nécessaire de comprendre en amont la structuration même des Nation Unies en matière de RH (contrats, d’objectifs, de politique de pension, de protection maladie, de statut professionnel… ). En effet Le service RH communément appelé OHR ou « Office of Human Resources » du PNUD : 1. Gère 5 types de personnel : -

le personnel série 100 (staff local) : personnel recruté sur le plan

national, formant la base des activité du PNUD, ils aident à l’obtention de résultats efficients sur le terrain. - le personnel série 200 (Junior Professional Officer : JPO) : des jeunes experts, âgés de moins de 32ans et disposant d’une formation universitaire sont mis à la disposition du PNUD pour aider à la réalisation des objectifs.

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- le personnel série 300 ou personnel à contrat ALD (Appointements for activities of Limited Duration) : personne engagé pour remplir une mission de durée limitée. -

les volontaires des Nations Unies (UNV) : personne qui s’engage à assister les nations unies dans leur tache.

-

les internationaux : : fonctionnaires du de nationalité étrangère à celui du pays occupé, ayant pour mission de soutenir les aspirations du programme et d’administrer le personnel local ; de manière à garantir la neutralité, la déontologie et l’équité des pratiques et des projets ainsi que le bon usage des fonds associés. Ceux-ci sont recruté sous contrat fixed-term (séries 100, 200), ALD (série 300), SSA, SC. 2. Prend en compte dans sa gestion : - les législations onusiennes - les manuels de procédure - les consignes et objectifs du siège et - les objectifs annuels de sa direction locale. 3. il utilise des outils comme : - les termes de référence ou TOR’s5 - les notes de services : notification d’événement majeur, entrée en poste, nomination, annonce des fêtes annuelles….) - atlas : outils de gestion du personnel 4. Grâce à cela l’OHR peut définir : - ses objectifs stratégiques : il s’agit pour les ressources humaines d’une part de prévoir et de mettre en place les politiques, systèmes, procédures et structure nécessaire pour soutenir les objectifs de l’organisation et

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terms of reference

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permettre à ses salariés de s'adapter aux priorités d'évolution et aux demandes naissantes ; et d’autre part de fournir un environnement propice au bien être, à l’épanouissement du personnel et sa productivité de manière à faire avancer les objectifs et les priorités de l’organisation. - ses objectifs annuels : définis par rapport à un plan annuel d’objectifs émanant de la direction - ses objectifs journaliers : suivi du personnel (dossier, présence, congés, aide aux procédure, visa, contrat…) assistance de la direction (recrutement, contrat, évaluation, appui des objectifs…) communication avec le siège (demande d’autorisation, de clarification ou d’information) et les organismes affiliés (OPS, GMC Service, Van Breda) mise à jour sur atlas (données, nouveaux, décisions et modification) - son planning de travail : mise en place agenda des procédures et événements futur (date des évaluation, des fins de contrats X, dates des congés : annuels, fériés….) - ses missions annuelles auprès de ses clients (personnel, la direction, le siège, les organismes sociaux). 5. Il est chargé : -

de gérer les données administratives, sociales et financières (notamment les prémices de la paye) du personnel des Nations Unies notamment pour notre service concerné ici le PAM, le FNUAP et le PNUD.

-

d’éclairer et de conseiller le personnel sur les procédures et les nouvelles réglementations. Les missions du OHR peuvent essentiellement se regrouper en activités. CHAPITRE I.1 Recrutement :

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Le recrutement consiste à rechercher des compétences relatives à un poste chez un candidat, il s’agit de trouver la bonne personne au bon endroit et au bon moment. Le contexte général d’un recrutement est: -

le perfectionnement du personnel

-

l’organisation de la relève

-

l’efficacité de l’organisation

-

la promotion

-

et le suivi comportemental professionnel Tout un processus encadre le recrutement et Le service RH est tenu pour des questions déontologiques (souci de neutralité, de transparence) de respecter quelque soit le candidat ou ses réseaux. Le recrutement est composé de 8 phases essentielles :

-

La définition du profil du poste et des domaines de compétences associés : grâce aux termes de référence ou TOR’s (terms of reference)

-

La publication du poste (interne puis externe) : avis de poste vacant ou Vacancies.

-

Le tri des CV stockés dans le Rooster ou reçus en candidature spontanée et la mise en place d’une première liste de sélection

-

La phase de tests et d’entretien avec le Comité de Recrutement

-

La matrice des de notes et l’entretien conduisent à la mise en place d’une deuxième liste

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-

décision finale du comité et au rapport d’entrevu

-

Vérification des données du CV

-

Note de dossier stipulant le recrutement

-

Signature de contrat et procédure d’embauche En fait lorsqu’un poste se libère ou se crée, l’OHR profile le poste en définissant les domaines de compétences qui lui correspondent. Ensuite un avis de poste de vacant est publié en interne (tous les nations Unies) pendant au moins deux semaines avant que la publication externe soit faite dans la Nation6. Le premier tri se fait aussi parallèlement. La présélection terminée, la liste des candidats à convoquer pour effectuer les tests techniques est éditée. En tenant compte des matrices de notes des premiers candidats sélectionnés, de leurs profils globaux et des priorités de l’entreprise la deuxième liste de sélection est établie. Les candidats sont prévenus (retenus ou non). Enfin un jury hétérogène, et conscient des recommandations d’embauche, est constitué pour recevoir le candidat en entretien et délibérer.

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Journal official de Djibouti

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Le représentant des ressources humaines procède aux vérifications des diplômes et références et aux convocations des candidats retenus. Après délibération le rapport d’entrevu est édité et les candidats informés de leur recrutement prochain ou non. Le contrat est préparé pour signature.

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CHAPITRE I.2 Contrat : Les nations unies proposent 6 types de contrat à ses membres. Il s’agit des contrats dits : - de « fixed-term » : il s’agit soit d’un contrat permanent ou d’un CDD d’un an, renouvelable à souhait selon les besoins ponctuels. Ce contrat prévoit pour son signataire, tous les avantages relatifs à un fonctionnaire des nations Unies:  une rémunération  une protection sociale pour lui et de sa famille  un versement de pension de retraite au terme des cotisations échues…  Des heures supplémentaires  Des sursalaires de nuit  Des primes de conduites prudentes  Des primes de risques  Horaires variables  Laissez-passer  MIP (couverture maladie)  UNJSPF (pension)  Congés annuels, maladies, famille, maternité  Pauses allaitement  SLOWFP (congé sans solde de 1 à 2 ans), congé de paternité  Evacuation d’urgence  Remboursement des frais médicaux, et frais de sécurité en cas d’affectation  Evacuation sanitaire, transport de relogement

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 Transport de décès… - SSA «Special Service Agreement) : qui relie un individu ou une compagnie engagé par le PNUD pour une expertise, une performance ou une connaissance pendant un certain temps sans que celui-ci ne bénéficie du statut de fonctionnaire du PNUD et des avantages relatif à ce statut (protection sociale, pension). Ceux-ci sont payés au salaire brut et ont le loisir de choisir la protection sociale qui leur convient. Ils ne bénéficient que des obligations relatif à un louange de service: contrat, salaire, statut) et d’une certification des Nations Unies lors d’un déplacement professionnel. - SC « Service Contrat » : reliant un personnel local ou étranger résidant dans le pays d’emploi, au PNUD sans que celui-ci soit considéré comme fonctionnaire du PNUD. Le personnel est payé soit au brut et choisi ou non de s’affilier ou au net sous réserve d’une affiliation géré par le bureau des RH. -

UNV : reliant un spécialiste international avec le PNUD. Celui-ci s’engage à servir les Nations Unies sans considérer un bénéfice financier. Ils reçoivent une petite allocation mensuelle pour couvrir les frais de survie dans le pays d’affectation. Ce montant varie selon les pays. Une enquête pour sa révision se fait souvent.

-

JPO : reliant un jeune expert associé avec le PNUD. Celui-ci fait parti d’un programme de soutien aux nations Unies, financé par la direction générale de la coopération au développement du ministère des affaires étrangère belges (DGCD). Ils ont pour tache d’assister les nations Unies dans l’atteinte de ses objectifs.

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-

ALD : reliant un candidat appelé à occuper une activité dont la durée est limitée et souvent comprise entre 1 et 3 ans.

Les contrats au Nations Unies

DUREE

RUBRIQUES

TYPES DE CONTRAT SERVICE CONTRAT

SPECIAL SERVICE AGGREEMENT

- Minimum 6 mois

Contrat moins de 11 mois

- Maximum 12 mois - possibilité de prolongation - But et objectifs du poste - Nature et services du contrat - réalisation mesurable -durée -structure hiérarchique - rémunération -indicateurs de performance évaluation des résultats

pour - Indemnisation en cas de blessure imputable au service

- aptitude et compétences attendues

MANDAT/ CONTRAT

- Statut du contractant -qualification et expériences minimales nécessaire

-Droit et obligation du contractant

- durée du service

- Renseignements non publiés - Résiliation - Arbitrage - Conditions particulières

STATUT, DROIT, OBLIGATION

- Pas fonctionnaire des Nations Unies ni du règlement du PNUD.

PNUD pas couvert par les règles et

- Aucune allocation ou indemnité, ni à aucun paiement ou avantage, autres que ceux du contrat -PNUD ne sera en aucun cas tenu responsable de ces réclamations des tiers. - pas de droits de propriété, droits d’auteur et autres droits de toute nature sur tout document ou autre bien produit en exécution du contrat appartenant exclusivement au PNUD. - personnes régies par le contrat explicite

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- mensuel

REMUNERATION

- établi sur la base du niveau de responsabilité, l’expérience et les responsabilités confiées et les conditions du marché local

BRUT : à charge du salarié de s’affilier ou non

2 options:

- en monnaie locale ou USD si le pays d’affectation use du dollar comme monnaie d’échange

- NET : affiliation à un organisme social faite par le PNUD (Van Breda ou assurance locale)

- établi sur la base des niveaux de responsabilité, l’expérience et les responsabilités confiées et les conditions du marché local

- BRUT : à charge du salarié de s’affilier ou non - en monnaie locale ou USD si le pays d’affectation use du dollar comme monnaie d’échange •

3 options:

- assurance à plan médical préexistant (précédent emploi ou couverture par son épouse) : Pnud verse un montant de 32$ par mois alloué à la cotisation maladie normal (Van Breda)

IMPOTS ASSURANCE MALADIE

-PNUD organise la couverture médicale (au plan local ou par la plan Van Breda) - le salarié adhère directement à une assurance de son choix, si la preuve est fournie, le Pnud rembourse. •

Pas de sécurité sociale Pas d’évacuation sanitaire

évacuation sanitaire possible mais au frais du concerné

- Rémunération imposable

EVALUATION

- Pas de remboursement du PNUD, paiement à la responsabilité du salarié

- évaluation de la qualité du service Evaluation abrégée -A faire avant prolongation de contrat

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- à tout moment mettre fin au contrat

RESILIATION

- préavis écrit de 14 jours - le contrat prend fin à l’initiative du PNUD, le contractant sera indemnisé de manière raisonnable pour un montant équivalent à une semaine de salaire but par mois ou portion de mois restant après la résiliation - pas d’indemnisation si faute lourde ou violation du contrat

- Couverture pour blessure

CONFIDENTIALITECOUVERTURE DE SECURITE SOCIALE

- Assurance groupé vie et invalidité de Van Breda cotisation de (8.80$ par mois), jusqu'à 40000$ en cas d’invalidité et 25000$ en cas de décès pour sa famille - pension : assujetti au plan de retraite local ou compensation financière

- à tout moment mettre fin au contrat - préavis écrit de 10 jours - le contrat prend fin à l’initiative du PNUD, le contractant sera indemnisé au prorata de la quantité effective de travail accomplie - le PNUD peut retenir une partie raisonnable du paiement si existe des coûts additionnels en raison de la résiliation prématurée de l’accord par le contractant d’une manière autre que ceux définie ci dessus, ou en raison de l’échec du contractant à remplir les termes de l’accord à la satisfaction du PNUD.

- Pas de retraite - Couverture pour blessure, maladie et décès encouru au cours de service - MAIP (assurance protection contre les actes intentionnels) pour le staff introduit dans une localité à risque - pas d’évacuation sanitaire

- MAIP (assurance protection contre les actes intentionnels) pour le staff introduit dans une localité à risque

Obligation de confidentialité - ne communiquera à aucune personne physique ou morale autre que le PNUD aucun renseignement non publié porté à sa connaissance à l’occasion de l’exécution de ses obligations en vertu du présent accord, si ce n’est avec l’autorisation écrite du PNUD. - n’affichera ni ne rendra public son association avec le PNUD aux termes de ce contrat - il n’utilisera ni le nom ni le signe ni le sceau du PNUD à ces buts d’affaires ni professionnels, si ce n’est avec l’autorisation écrite du PNUD.

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LITIIGES

- conciliation avant arbitrage - soumis à l’arbitrage, à New York, d’un arbitre unique convenu par les deux parties si les tentatives de règlement négocié échouent - ou chaque partie désignera un arbitre et les deux arbitres ainsi désignés conviendront d’un troisième arbitre soit désigné par le Président du Tribunal Administratif des Nations Unies - annuels : en accord avec la pratique avec la pratique locale 1.5j par mois

Annuels : 1j par mois pour les contrats de 6 mois et plus sinon aucun

- maternité : suivre le plan local mais pas moins que 16 semaines consécutives

Maladies : pas de congé Aucun congé Paternité ou maternité

CONGES

- paternité : suivre le plan local mais pas moins que 4 semaines consécutives, limité à une fois par an et 6 fois durant son engagement total au PNUD - maladie : en accord avec la pratique avec la pratique locale 1j par mois certificat à fournir

subventionIndemnité/ Conditions particulières

Heures supplémentaires n’excéderont pas 40h par mois payé selon le barème local - examen médical obligatoire avant signature de contrat, effectué par le médecin examinateur de l’ONU ou médecin agrée à refaire tous les deux ans.

- examen médical obligatoire avant signature de contrat pour les contrats de plus de 3 mois, effectué par le médecin de famille -pas d’éligibilité

-Jours fériés au nombre de dix et déterminé par le PNUD Eligibilité : détenteur du contrat seulement

- Détenteur de contrat

-

Aucun

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TYPES DE CONTRAT

RUBRIQUES

CONTRAT FIXED TERM PERSONAL 100

JUNIOR PROFESSIONAL OFFICER PERSONAL 200 SERIES

- Permanent Durée

-

Limité à la durée du projet

- à durée déterminée (1 an en général) renouvelable à souhait Mandat / Contrat Statut, droit et obligations

Personnel projet international et personnel local assujettis aux : Règlements du personnel (UN staff rules et regulations)

Type de Rémunération - Echelle locale basée sur les meilleures conditions locales en vigueur - Echelle international basé sur le service civil s’y comparant le mieux Personnel local : plan médical du PNUD (MIP) Personnels internationaux à New York : Plan AETNA, Empire Blue, HIP Assurance maladie

Personnels internationaux sur le terrain: plan Van Breda

Impôts Non imposable ou sujet à remboursement évaluation

Evaluation complète des résultats et des compétences

résiliation

Préavis un mois Evacuation sanitaire : Célibataire, couple et personne à charges reconnues

Couverture de sécurité sociale

Décès, invalidité : couverture pour blessures, maladie ou décès encourus au cours du service MAIP : couverture Célibataire, couple basé ou se rendant à un lieu d’affectation dangereux

confidentialité Obligation de confidentialité - ne communiquera à aucune personne physique ou morale autre que le PNUD aucun renseignement non publié porté à sa connaissance à l’occasion de l’exécution de ses obligations en vertu du présent accord, si ce n’est avec l’autorisation écrite du PNUD. - n’affichera ni ne rendra public son association avec le PNUD aux termes de ce contrat - il n’utilisera ni le nom ni le signe ni le sceau du PNUD à ces buts d’affaires ni professionnels, si ce n’est avec l’autorisation écrite du PNUD. litiges - conciliation avant arbitrage - soumis à l’arbitrage, à New York, d’un arbitre unique convenu par les deux parties si les tentatives de règlement négocié échouent

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- ou chaque partie désignera un arbitre et les deux arbitres ainsi désignés conviendront d’un troisième arbitre soit désigné par le Président du Tribunal Administratif des Nations Unies congés

- annuels: 2.5j par mois - maternité : 16 semaines - paternité : 4 semaines - maladie : 65j en plein salaire (durée déterminée) plus de 65j à demi salaire, en 4 ans ; certificat à fournir

Indemnités/ subventions

Célibataire, couple et personne à charges reconnues

Conditions particulières

Examen médical obligatoire avant signature de contrat, effectué par le service médical de l’ONU à refaire tous les deux ans. Eligibilité : Célibataire, couple et personne à charges reconnues

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TYPES DE CONTRAT APPOINTEMENTS RUBRIQUES MASTERVOLONTAIRE DES NATIONS FOR ACTIVITIEET OFDES RESSOURCES : MANAGEMENT DES COMPETENCES UNIES- Institut Supérieur Européen LIMITED HUMAINES deDURATION Gestion (ISEG)- 14 rue PERSONAL 300 SERIES Claire Paulhiac 31000 TOULOUSE

Durée

En moyenne 4 ans

Minimum 6 mois

Pas plus de 6ans au même poste

Maximum 4 ans

8ans maximum au total en statut VNU Statut, droit et obligations

Règle de conduite des spécialistes internationaux

Type de Rémunération

Versement de VLA Living Allowance)

VNU

(volunteer

- personne régie par le règlement du personnel des séries 300

- échelle élargie des salaires locaux établis par référence aux échelles locales -niveau supérieur défini par référence à l’échelle international

Assurance maladie

Couverture Breda

médicale

Impôts

non imposable ou sujet à remboursement

évaluation

Evaluation complète des résultats et des compétences Prolongation du accord du siège

MIP

contrat

Van

Couverture médicale MIP van Breda

Evaluation complète compétences

des

résultats

et

des

avec

Résiliation Démission = 6 semaines pour un contrat d’un mois Billet de rapatriement obligatoire Couverture sociale

de

sécurité

- évacuation sanitaire attributaire et personnes à charges reconnues

- pension : assujetti au plan de retraite de l’ONU

Décès - invalidité - incapacité

- évacuation sanitaire attributaire et personnes à charges reconnues pour la ALD internationaux

- assurance contre les actes de violences (MAIP) pour le staff introduit dans une localité à risque

Décès - invalidité : ALD local : plan d’assurance groupée décès et incapacité Van Breda, toutes cause ALD internationaux - assurance contre les actes de violences (MAIP) pour le staff introduit dans une localité à risque

Confidentialité

Obligation de confidentialité - ne communiquera à aucune personne physique ou morale autre que le PNUD aucun renseignement non publié porté à sa connaissance à l’occasion de l’exécution de ses obligations en vertu du présent accord, si ce n’est avec l’autorisation écrite du PNUD. - n’affichera ni ne rendra public son association avec le PNUD aux termes de ce contrat - il n’utilisera ni le nom ni le signe ni le sceau du PNUD à ces buts d’affaires ni professionnels, si ce n’est avec l’autorisation écrite du PNUD.

Litiges

- conciliation avant arbitrage - soumis à l’arbitrage

congés

- annuels : 2.5j par mois si non pris c’est monétisé

- annuels : 2.5j par mois - maternité : 16 semaines

- maternité : 16 semaines - paternité : 4 semaines - paternité : 4 semaines

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CHAPITRE I.3 Evaluation des résultats et des compétence ou RCA 1. BUT : Elle a pour but de renforcer la gestion interactive et ouverte du personnel par la responsabilisation accrue des superviseurs et un dialogue ouvert entre le personnel ; et de promouvoir la formation individuelle et le développement des compétences du personnel. Le RCA est présidé par un Groupe d’examen des Carrière ou CRG qui a pour fonction, de s’assurer de la mise en place d’une politique de performance basée sur une gestion stratégique des RH et une gestion et un suivi de la performance du personnel. Il se réunit une à deux fois avant le début des RCA. 2. Processus : le RCA est comprend trois étapes : - La planification annuelle et individualisé des résultats : au début de l’année le personnel et son superviseurs direct rédigent conjointement les objectifs de résultats annuels clés, ils définissent aussi les besoins en développement des compétences de l’employé ainsi que les objectifs de carrières. - L’examen du mi parcours : grâce à la discussion le personnel et son superviseur mettent en place une fiche récapitulative des résultats et des comportements. Cela leur permettra de repérer les compétences attendues pour l’évaluation finale ainsi que les difficultés à les atteindre et les solutions appropriées pour leur atteinte. - Et l’entretien et l’évaluation de fin d’année : d’abord l’intéressé s’évalue ensuite une seconde évaluation par son superviseur conduit à la signature d’une fiche récapitulative des résultats et des comportements ainsi qu’une

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discussions sur les accords de développement des compétences par la formation. Le comité se réunit afin de prendre les décisions concernant l’évalué : prolongation de contrat, augmentation de salaire, promotion, licenciement, formation, blâme. La notification au salarié est faite.

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CHAPITRE I.4 Formation Grâce à l’évaluation, le salarié et son superviseur direct peuvent identifier les lacunes et les besoins en réajustements professionnels ponctuels par apprentissage du salarié. Une fois ces besoins identifiés le salarié peut solliciter ou son superviseur recommander la mise en place d’un plan de formation auprès des RH (Le service disposant d’un fichier de formation proposé par les Nations Unies et régulièrement mis à jour). Le Comité de formation examine la requête en menant une étude préparatoire pour déterminer : -

si besoins ponctuels en formation de l’organisation coïncide avec les aspirations de l’individu,

-

si la formation aura du feed-back pour l’organisation,

-

s’il existe des disponibilités financières capable de couvrir la dite formation.

Pour cela le calcul des coûts de déplacement (DSA et

terminaux) et du billet est effectué en amont. Si l’ensemble des conditions sont réunies, ici se met en place pour le salarié un plan de formation qui prend en compte et prévoit : -

le calendrier de formation : les dates et le nombre de jours d’absence ainsi que les remplacements effectifs (back-stopping) -le lieu de la formation s’il y a lieu choisir le plan de vol en sélectionnant l’itinéraire et le moyen de déplacement le plus rentable financièrement et le plus efficace

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Une fois ces données paramétrées les préparatifs du départ s’amorce avec : -

la préparation de l’ordre de mission ou la notification de la formation

-

la mise en place d’un back-stopping ou remplacement

-

les préparatifs de formalités administratives et financières relatives au déplacement : demande de visa, achat du billet, versement de liquidités pour le

déplacement, transmission

de matériaux

et accessoires

nécessaire aux voyages (ordinateurs, radio…) -

et briefing de sécurité s’il s’agit d’un déplacement dans les zones à risques Dès son retour le salarié se présente pour reprendre ses fonctions. Un briefing de son apprentissage est prévu avec ses superviseurs.

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CHAPITRE I.5 Administration du personnel L’administration du personnel est le volet le plus important en RH notamment au PNUD ou les audits réguliers imposent une mise à jour et un archivage régulier et rigoureux des fichiers du personnel. Cela concerne la prestation puis le classement des diverses activités et domaines concernant le salarié (contrat, pension, présence, congés…). PARTIE II.5.A La gestion des présences et des congés ou le «leave report » : La gestion des présences et des congés comporte 4 étapes sanctionnées par 4 tableaux différents : D’abord chaque matin et en fin de journée le personnel ratifie à l’accueil la fiche de présence journalière. Sur cette feuille figure : -

le nom du staff

-

son heure d’arrivée

-

son heure de sortie

-

ainsi que sa signature Avec cette feuille, il est établi ensuite une feuille de présence mensuelle de l’ensemble du personnel comportant le nom des membres du personnel et les dates en question. Sur cette feuille on inscrit 4 sigles : -P pour présent, -M pour en mission, - A pour absent,

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Puis de manière individuelle une fiche de présence mensuelle est établie. Il comporte : -

le nom du membre du personnel

-

son index numérique

-

Le mois et l’année concernés

-

Le numéro du poste occupé

-

L’organisme et le lieu en question (ex : UNDP Djibouti)

-

La personne du service HR ayant piloté l’opération

-

Et un tableau où l’on retrouve :  Les dates du mois en question (du 1er au 30 par exemple)  tous les événements suivants en rapport avec la présence au travail : 

Présent au travail



Week-ends



Vacances officielles



Les missions officielles



Les vacances annuelles (congés)



Les vacances pour visite dans son pays d’origine



La visite à un membre de la famille



Congés maladies non certifiés



Congés maladies certifiés et évacuation sanitaire



Congé maternité



Congé pour check up médical et dentaire



Les compensations de jours fériés



Devoir de jury



Congés spéciaux sans soldes



Congés spéciaux avec solde

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-

Les remarques sur l’intéressé

-

Les signatures approbatives du représentant résidant et de l’intéressée La lettre V est utilisé pour signalé une vacance total de la journée et le sigle ½ une vacance pour une mi-journée Ce tableau permettra enfin d’établir la UNDP ARC « UNDP attendance record card. » ou la carte de présence individuel des membres du personnel pour l’année en cours. Cette carte permet de faire la balance des congés en ôtant les congés pris en rajoutant ceux gagnés à la fin du mois 2.5j afin de déterminer le nombre de jours de congés restant pour chaque mois. Il comporte :

-

le nom du membre du personnel

-

son index numérique professionnel

-

son statut (recru national ou international)

-

un tableau comportant :  les mois en lignes et  les jours en colonne  les congés annuels

avec les crédits mensuels (2.5j par mois)

les jours pris, les congés restants pour le mois et l’année dernière et les ajustements (crédits – jours pris + jours restant de l’an dernier)  les congés maladies certifiés, non certifiés et le total des congés maladies -

l’organisation en question, son lieu d’affectation

-

le poste occupé

-

la date d’entrée dans l’organisation

-

le contrat en question

-

les congés pour visite dans le pays d’origine : date, pays, adresse

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-

les réaffectations

-

les fins de contrat (date) et les reconductions possibles (date) (notamment pour les JPO)

-

la signature du concerné

-

le récapitulatif des congés maladies des dernières années

-

les remarques sur l’intéressé Ce tableau est rempli grâce à des sigles7et des lettres déterminant une situation donnée. CHAPITRE I.5.B le dossier du personnel Chaque membre du personnel possède son dossier personnel archivé, confidentiel mais consultable à la demande par le concerné, les auditeurs et par les autres membres du staff dans le cadre de l’accomplissement d’un travail nécessitant son usage indispensable. Ce dossier comporte :

•

le P.A.F : il s’agit de la fiche de renseignement du personnel notamment sur :  son identification : Nom, prénoms, Date de naissance , Sexe, Etat matrimonial, Nationalité du concerné  son contrat : date de prise d'effet, d’expiration ou de révision du contrat, Type de nomination, Titre fonctionnel, Classe, Echelon, Date de la prochaine révision du contrat  Sa pension : participation à la Caisse des pensions ( Entière ou Nulle),  Ses dépendants : Nom et prénoms des personnes à charge, Sexe, Date de naissance, 7

Cf annexe tableau “UNDP Attendance record card 2006”

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Ses Traitement et indemnités , Montant en monnaie locale, le salaire annuel. • Les amendements relatifs au renouvellement de contrat • les déclarations sous serments effectués lors de la prise de fonction • la notification de nomination s’il y a lieu 

• les documents médicaux avec la classification médicale relative à l’état de santé du salarié et ses affiliations • Les documents de pension : la souscription et les bénéficiaires futurs en cas de décès • Les évaluations annuels du salarié

R.C.A. :

détails

et

résultats

des

• aux congés et présences

les A.R.C : il s’agit des documents relatifs

•

Les termes de références du poste occupé

•

Cv et Diplômes du staff

•

-les documents divers : - Le laisser passer des Nations Unies - Les attestations diverses les notes verbales - Les photocopies des pièces d’identités de soi et des membres de la famille - Les visas de séjours

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CHAPITRE I.6Pension Tous les fonctionnaires du PNUD travaillant à temps complet cotise pour une pension de retraite sauf ci leur contrat leur en exclu. Ceux ci sont affiliés à la caisse commune de pension du personnel des Nations Unies. Leurs participations débutent à compter de leur date d’entrée ou de nomination et prennent fin lorsqu’ils quittent l’organisation 8 ou qu’ils prennent 3 ans de congé durant lequel ils ne leurs a été versé aucune cotisation. La participation est de 7.90% du salaire pour le fonctionnaire et 15.80% pour l’organisation. L’âge normal à la retraite est de 62 ans, cependant s’il le désire, le salarié peut opter pour un départ à la retraite anticipée à l’age de 55ans.Une retenue sur le montant annuel normal de sa pension à venir, pour les années normalement à travailler, lui sera effectuée. Les taux seront de : -

6% par an si l’individu au moins de 5ans d’affiliation

-

2% par an si l’individu au moins de 25 à 30ans d’affiliation

-

1% par an si l’individu au moins de 30ans et plus d’affiliation

Si l’individu à moins de 5ans d’affiliation on parle de retraite différée, il lui est versé un montant annuel de pension normal s’il a atteint l’age de la retraite lors de son départ ; s’il part à 55ans sa pension lui sera versé avec les retenus similaires à ceux cités ci-dessus pour les départs anticipés.

8

Cependant s’il reprend du service 36 mois après sa cessation sans qu’aucune prestation ne lui soit versée sa participation ne prend pas fin

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CHAPITRE I.7. ATLAS Atlas HCM est un outil de gestion ponctuel et prévisionnel du personnel. Il s’agit d’un progiciel de type people soft. Le PNUD l’utilise de manière globale pour chaque service (finance, sécurité, HR…). Le service des RH l’utilise pour la création et la mise à jour du dossier du personnel ainsi que pour mener une gestion prévisionnelle et efficace du personnel. C’est un outil qui tente à la longue d’éradiquer l’archivage manuel de données et de renforcer leurs confidentialités tout en servant de rappel de taches. Atlas a deux fonctions principales : -

la gestion ponctuelle du personnel par l’introduction de données relative à la situation du salarié du point de vue :  Identifiant : nom, prénom, numéro d’identification (sur serveur, du contrat des affiliations médicales, pension…)  Famille: statut matrimonial, nombre de dépendants et fonctions…  CV : Expérience professionnel : fichier récapitulatifs des anciennes postes occupées et fonction ; Formation scolaire : années d’études et écoles fréquentées, loisirs, sports…  Profession : poste occupé, grade, échelon, salaire effectif, date d’entrée et de sortie de l’entreprise  Contrat : type, date d’expiration, de révision, type de nomination, titre fonctionnel,

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 Médical : affiliation GMC Service, médecine du travail, congés maladie, medical check9  Pension : retraite, invalidité, veuvage…. Et bénéficiaire  Congés, présence, missions Ces données sont remises à jour régulièrement selon les changements intervenus. -

la gestion prévisionnelle du personnel :

Atlas permet d’être au courant

des changements futurs qui vont s’effectuer de manière individuelle ou collective sur le personnel, (fin des divers contrat, medical check, départ à la retraite…) lorsque la date est proche il édite un rapport notifiant les changements à opérer.

9

Tous les deux ans le personnel réeffectue un contrôle médical

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CHAPITRE I.8- LE TALENT MANAGEMENT Le contexte effectif actuel du PNUD prévoit un départ à la retraite dans les 5 prochaines années de 30% de ses cadres supérieurs, signalant la pénurie prochaine de personnel pour les fonctions de direction et les autres fonctions essentielles. Il est alors nécessaire d’arriver à minimiser les pertes de capacités intellectuelles, de leadership opérationnel, et de la mémoire institutionnelle. L’ONU s’est alors prononcé pour la mise en place d’une réforme dans laquelle la réforme du PNUD en matière de stratégie de Management des Ressources humaine est essentielle. Cette réforme vise deux buts avec comme objectif le remplacement de la structure hiérarchique des postes par une rémunération basée sur les résultats : -

l’application et le suivi du système « Broad Banding and Pay for Performance Pilot (BPPP) basé sur la contribution de l’individu

-

le renforcement du système de gestion des performances Ce projet nommé « Transforming the Organization through people » très axée sur le développement et l’encouragement du capital et du potentiel humain. Il est inscrit dans une période d’action allant de 2005 à 2008 et vise à unifier les pratiques et dispositifs RH du PNUD. L’organisation compte investir sur le bien être du personnel ; il s’agit ainsi de créer, grâce au « Talent Management », un cadre de travail propice à la prise en compte des aspirations et revendications de la force de travail de manière à : - gagner en qualité, en performance, en contribution individuelle, en responsabilisation et en chalenge

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- atteindre les objectifs, priorités et stratégies de l’organisation. Ainsi les priorités de la GRH du PNUD sont résumées en 5 points et se veulent

imbibées

de

transparence,

de

déontologie

et

de

responsabilisation : -

gestion des compétences

-

réformes et politiques RH

-

services du personnel RH

-

développement des pratiques des RH

-

apprentissage Son message est quintuple :

place

augmenter les efforts de renforcement des capacités : par la mise en de

stratégie

d’encadrement,

des

gestion

des

compétences

et

d’apprentissage -

influencer et soutenir le programme de réforme des Nations Unies : en

communicant, en impliquant les directeurs de pays, en unifiant les politiques RH -

Appuyer l’efficacité de l’organisation

-

Intégrer l’éthique et la déontologie dans les comportements individuels et

dans les habitudes sur les lieux de travail : miser sur la transparence, la responsabilisation, construire un environnement de travail sain et incitatif, stimulant et innovant -

Parvenir à un équilibre satisfaisant entre responsabilités familiales et

priorités professionnelles : soutenir le personnel, promouvoir leur santé et bien être ainsi que ceux de leur famille, miser et favoriser l’autogestion, mettre des normes strictes d’encadrement. Il s’agit aujourd’hui pour les responsables des ressources humaines de chaque pays d’adapter ce projet aux réalités locales. CHAPITRE I.9 Les déplacements professionnels

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L’OHR organise et assiste les membres du personnel et de leur famille qui voyagent. Ces voyages concernent soit des missions, soit des formations, soit des voyage pour prise de fonction … Toute une procédure encadre ces voyages. Cette procédure se fait en trois étapes : Tout d’abord une notification de l’ordre de mission est établie et visée par le concerné et le représentant résidant. Puis L’intéressé effectue un briefing sécurité à la suite de lequel un certificat lui est délivré. Ensuite on détermine l’itinéraire de voyage ; pour cela on étudie deux trajectoires à coût moyen. Cette étude prend en compte : -

le prix du billet

-

les DSA versées (par jour) au voyageur en terme de minimum vital. Ils sont variables selon le pays et le mois en cours lors du déplacement. Ils prennent en compte le coût de l’hôtel et la restauration

-

les terminaux ou frais de déplacement qui sont fixés à 38$ par trajet à effectuer. Enfin le choix de l’itinéraire la moins coûteuse et l’appui pour les formalités administratives relatives au déplacement (ex : visa, laisser passer).

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PARTIE II.10 la couverture médicale ou plan médical d’assurance (MIP) L’assurance maladie est une donnée importante au Nations Unies. Elle est coordonnée le plus souvent par deux plans : -

le plan Van Breda du nom de l’organisme gestionnaire, assurance internationale pour les fonctionnaires internationales et les services contrat du PNUD10.

-

Le plan GMC Services pour les Fixed-term 100, 200, 300 series. L’employé dès la signature du contrat remplie les formulaires d’affiliation qui sont envoyés au siège des services concernés (J.Van Breda & Co.international, GMC Service). Les cotisations sont différentes. Pour GMC Services la cotisation se fait en fonction du statut familial de l’affilié. Ainsi on a une cotisation :

-

pour les célibataires de: 1.10% à la charge du staff 3.10 pour l’organisation

-

pour les employés ayant une personne à leur charge de: 1.40% à la charge du staff et 3.90 pour l’organisation

-

pour les employés ayant trois à cinq personnes à leur charge de : 2.00% à la charge du staff et 7.25% pour l’organisation

-

pour les employés ayant six personnes et plus à leur charge de: 2.5% à la charge du staff et 9.25% pour l’organisation

10

Exception faite de ceux dont le contrat l’exclu, des internationaux à New York (le siège) et du personnel affilié à un organisme local ici l’OPS

63

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Pour Van Breda la cotisation dépend du plafond de ressource annuel du salarié, l’organisation cotise toujours le double du montant avancé par le salarié : - pour un fonctionnaire A1 et jusqu’à un plafond de revenu ou ceiling de10000 USD le salarié cotise 35.91$ - pour un fonctionnaire A2 et jusqu’à un plafond de revenu ou ceiling de15000 USD le salarié cotise 40.68$ - pour un fonctionnaire A1 et jusqu’à un plafond de revenu ou ceiling de25000 USD le salarié cotise 45.40$ - pour un fonctionnaire A1 et jusqu’à un plafond de revenu ou ceiling de50000 USD le salarié cotise 48.48$ L’employé avance la somme nécessaire pour ses soins et est ensuite remboursée. Pour cela il remplie un formulaire de remboursement joint avec les originaux des factures de consultation, les ordonnance, radio… envoyé aux sièges du GMC Services gestionnaire de l’Afrique 11 ou à Van Breda qui procédera au paiement. Les services remboursent : - à 80% les médicaments (cependant certains médicaments comme les antalgiques et les anti-inflammatoires ne sont pas remboursés) - Et à 100% les hospitalisations (cependant une hospitalisation nécessite l’accord préalable des médecins de GMC Service).

11

GMC Services est composé de trois agences, un à Paris pour la gestion de l’Afrique, le Middle Est et de l’Europe, 1 à Singapore pour la gestion de l’Asie et de Pacifique et 1 à Washington DC pour la gestion de l’Amérique Latine et des Caraïbes. Il a été choisi en 2004 suite à un appel d’offre lancé par les Nations Unies pour trouver un gestionnaire des paiements médicaux.

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Chapitre I.11 la paye ou payroll Elle est déterminée en fonction de : -

la classification du poste

-

le niveau de responsabilité du poste

-

le contrat

-

le statut du salarié A chacune de ces données correspond une échelle soit national

soit

internationale de base salariale. Les nations Unies s’emploient à affecter à chaque fonction la meilleure échelle de rémunération locale ou internationale en cours. Procédure : la paye est effectuée par deux service, le service HR et les finances. D’abord à la fin du mois l’OHR reçoit du siège des drafts (qui a un statut open12) de salaire net pour ajustement. L’OHR procède à l’introduction de variables (s’il y lieu) en retenus (absence sans justification, retenus téléphoniques, pensions…) ou en rajout (allocations diverses nouvelles, primes, augmentation de salaire…). Il renvoie au siège les modifications à effectuer avec les justifications. Le siège corrige et renvoie un deuxième draft encore open pour vérification des réajustements effectués et de l’exactitude des montants.

12

Salaire non définitif à vérifier et réajuster

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L’OHR procède à la vérification. Si les montants sont justes, il envoie un mail d’approbation. Le siège édite alors un dernier draft à statut cette fois ci « finalized » ou finalisé, signifiant que les montants affectés au personnel sont justes et qu’on peut procéder au paiement. L’OHR édite les fiches de paye et demande à la finance de procéder aux mesures nécessaires pour que la paye soit effective. Les finances éditent et envoient alors, les lettres de demandes de paiement par virement pour la banque, les chèques aussi. Une fois la paye effectuée le service financier édite les « Voucher » ou reçu de paiement, signé par les concernés et la direction. Il constitue un double rapport pour les auditeurs et l’OHR. La fiche de paye : les différentes compositions de la fiche de paye sont : Elle est composée de quatre éléments : - d’abord les droits ou earning composés du : •

salaire brut

•

et des variables comme : 

les diverses allocations des dépendants



les primes et les indemnités

- ensuite les déductions composées c’est à dire: •

les diverses cotisations : MIP, Pension

•

et des variables comme :

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-



les frais imputables au transport, au téléphone



et les avances sur salaires

c’est de ces deux premières composantes qu’apparaît le net à payer qui est non imposable

-

enfin on accède à l’éventail des totaux de contribution en terme de coûts salariaux imputables à l’organisation comme •

la cotisation MIP

•

la cotisation pour la Pension

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Parties III/ Ma tache en tant que Stagiaire au PNUD

C’est en tant qu’étudiante de master 2 en ressources humaines devant présenter un mémoire professionnel de fin d’année, mais aussi désirant acquérir de l’expérience, que j’ai demandé à intégrer le service des ressources humaines du PNUD.

Mon choix de recherche s’est porté sur les nations Unies en général ; mon projet professionnel étant de pouvoir faire une carrière internationale dans le système des Nations Unies. Djibouti s’est imposé à moi pour des raisons familiales (mes parents y sont en ce moment, installés). Mes attentes pour ce stage étaient : -

d’abord d’acquérir des connaissances sur le système des Nations Unies, ses modes opératoires, son organisation légale, administrative et effective en général, et sur les pratiques en matière de RH en particulier.

-

Ensuite d’exercer des taches et obtenir des connaissances qui peuvent m’ouvrir à carrière professionnelle

-

Enfin enrichir mon CV en terme d’expérience Ma mission a débuté au mois de novembre donc pendant la période tumultueuse et délicate de fin d’année, j’ai été affecté au bureau des ressources humaines du PNUD sous la supervision de l’Associée RH (HRA) « HR Associate » en tant qu’Assistante RH. Le bureau est composé d’une personne qui gère l’ensemble des préoccupations en matière de RH. Il a une position spatiale stratégique

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tout à fait intéressante. En effet, sa situation géographique13 lui permet d’être au courant des déplacements de chacun, donc de vérifier les présences. Cependant cette même position lui confère une fragilité certaine ; il est en effet trop exposé à l’extérieur ; pour les documents confidentiels qu’il gère. En tant que stagiaire ma mission était de l’assister dans les taches qui se présentaient. La première semaine a été une semaine d’adaptation et de familiarisation avec les procédures et le fonctionnement. J’ai eu donc a consulter des manuels de procédure de : •

Gestion des différents types de contrat (SSA, VNU, Service Contrat, JPO, ALD, fixed-term)

•

Gestion de la pension

•

Gestion de la RCA

•

Recrutement

•

Gestion stratégique des ressources humaines

•

Système de cessation de service au PNUD

•

Gestion du personnel local

•

Plan d’assurance médical (MIP)

Vu le contexte de fin d’année nous avions comme tâche de finaliser et classer le passé, de gérer le présent et de prévoir et

d’anticiper sur

l’accomplissement des taches futures. Ainsi nous avons eu a assurer des taches quotidiennes et accomplir des tâches futures comme : -

la rédaction et le renouvellement de contrat ; 13

En amont des bureaux des opérations

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-

les demandes et renouvellement de visa pour le personnel ;

-

les traitements de candidatures spontanées de stage, d’emploi et de CV de consultants ;

-

la gestion des présences et des absences ;

-

la finalisation de la paye ;

-

les notifications : de mission, de formation

-

les préparatifs des voyages : calcul des DSA, itinéraire

-

la mis en place du calendrier des fêtes de l’année prochaine A finaliser et classer les activités passées :

-

le classement de dossier de fin d’année et la mise à jour de tableaux et archivage pour les audits ;

-

le tableau de prestation du service RH aux autres organisations du système « tableau cost recovery »

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Chapitre I : mes missions Chapitre I.1 La rédaction des contrats : Deux types de contrat ont été édités lors de mon stage : -les contrats SSA pour le recrutement de consultants nationaux et internationaux pour les besoins d’un projet et - les contrats pour VNU Les

contrats

pour

les

consultants

sont

fréquemment

rédigés,

contrairement à ceux des VNU dont outre les prolongations de contrat un seul nouveau contrat a d’ailleurs été mis en place en ma présence. Les contrats des consultants : lorsqu’un projet s’amorce, les chargés de programme et la direction définissent les termes de références (TOR’s) liés aux postes à pourvoir pour ce projet. Ces TOR’s sont envoyés au bureau des RH. Nous procédons à la consultation des Rooster14 afin de trouver les CV adéquats pour ce type de poste. Il est nécessaire d’avoir un minimum de trois CV pour tout recrutement. Une fois les CV identifiés, le processus de recrutement se met en place avec à la clé l’édition d’un PV15 de recrutement signifiant les décisions prises par le jury et les raisons avancées. Le jury est composé de l’associé RH, du Représentant Résident, du Représentant résident adjoint, du chargé de programme et superviseur direct du recrute. Le PV est ratifié par les membres du jury et est classé pour être présenté plus 14 15

Fichiers de conservation de CV Rapport sur la réunion de recrutement

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tard aux auditeurs afin de prouver la transparence des processus de sélection et de la direction. Nous informons les candidats des décisions prises et puis nous procédons enfin à la rédaction du contrat dans lequel on retrouve : -

la nature du service ;

-

la durée du contrat ;

-

la rémunération accordée pour la consultation et les phases de paiements s’il y a lieu ;

-

les droits, obligations et statut du contractant. Le contrat est transmis au concerné pour approbation puis classé dans le dossier du personnel. Le contrat des VNU Chaque organisation définie ses besoins en VNU. Ceux-ci sont envoyés au siège des VNU à Bonn pour être étudié. Le siège s’occupe des recrutements. Lorsque le recrutement est fait le PNUD reçoit la notification du fait, avec les détails sur le candidat et les dates de sa venue. Nous nous occupons de l’accueil et de la mise en place des modalités de son séjour (visa de séjour, carte de VNU) de ses affiliations (MIP, pension) et de son contrat. Ce contrat comprend :

-

la durée et la nature du service

-

les droit et obligations des VNU

-

les serments

-

les bénéficiaires de la pension

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Chapitre I.2 Les demandes de visa pour le personnel Les internationaux (représentants, UNV, JPO) sont tenus de posséder un visa de séjour pour résider dans le pays. Pour faciliter la mise a disposition du titre le PNUD écrit une lettre pour appuyer la démarche et se charge du dépôt et du suivi du dossier. La représentation du PNUD reçoit la notification de nomination du salarié international et dès leur arrivée, nous mettons en place la procédure de demande de visa pour lui et s’il y a lieu pour les membres de sa famille aussi. Pour cela l’employé nous confie son passeport et ceux des membres de sa famille et nous rédigeons la lettre d’appui, cette lettre est adressée au Ministère des affaires étrangère et de la coopération internationale de Djibouti. La lettre signée par le Représentant résidant, nous présentons aux autorités compétentes cette dernière accompagnée des passeports des concernés.

Et dès

réception du visa les documents sont transmis à

l’intéressé. Cet exercice est répété chaque année vu que le visa délivré aux interessés est annuel. Cela nécessite la mise en place d’un calendrier de veille du phénomène pour qu’avant la fin du visa, le renouvellement du titre soit demande. Nous intervenons souvent tout de même à la demande de l’intéressé. Cette procédure nécessite une coopération entre la direction, le service RH et le Registry.

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Chapitre I.3 Les traitements de candidatures spontanées de stage, d’emploi et de CV de consultants ; Le PNUD reçoit en permanence des CV et demandes de stages d’emplois ou de consultations. Ces correspondances sont imputées au bureau des ressources ; nous les traitons et les classons dans un fichier consultable ou Rooster. Cet exercice nécessite la coopération de trois services ; le service HR, le service Registry et la direction. Le traitement consiste en l’écriture d’une correspondance destinée au demandeur d’emploi de stage ou de consultation. Cette lettre peut être, dans la mesure où le bureau ne dispose pas de vacance de poste, négative. Elle justifie souvent les raisons du refus, encourage l’intéressé à continuer ses recherches et propose notamment pour les demandeurs d’emploi ou de consultance le classement du CV dans le Rooster pour une probable consultation en cas de vacance de poste. La note est transmise à la direction pour être visée par le représentant résidant ; nous la dupliquons pour dune part transmettre

l’original à

l’intéressé et d’autre part classer la copie dans le Rooster. Le Rooster facilite l’identification des candidats pour des recrutements de missions à courte durée.

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Chapitre I.4 La gestion des présences, des congés et des absences Au début de chaque mois nous éditons un tableau de présence que nous transmettons à l’accueil. Chaque matin les employés sont tenus de signer cette feuille afin de nous notifier leur présence effective au travail. Ainsi tout travailleur devant s’absenter durant le service est tenu de le notifier par mail au service RH mais aussi a tout ces collèges. Vers la mi-journée l’accueil nous fait parvenir la feuille de présence, nous effectuons une petite ronde afin de vérifier l’exactitude des faits. Puis nous établissons une fiche confidentielle pour la mise au point des présences du jour. A la fin de chaque mois, grâce à cette feuille de présence confidentielle, nous remplissons une feuille de présence individuelle, mensuelle que les intéressés et la direction approuve en signant. Cette feuille détaille l’ensemble des présences et absences (volontaire, pour missions ou formation) du travailleur du 1er au 29, 30 ou 31 du mois. Cette feuille est classée dans le dossier personnel du travailleur, elle permet la mise à jour d’une carte de présence annuelle qui nous permet de calculer les jours de congés accumulés et ceux pris mensuellement. Elle est obtenue grâce à la balance entre les jours de congé pris, les 2.5j obtenus mensuellement et le nombre de jour de congés accumulés avant la nouvelle balance.

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Nous noterons 4 types de congés : - les congés annuels : 30 jours ouvrables - les congés maternités : 16 semaines - les congés paternité : 4 semaines - les congés maladies non certifiés : 7j et - les congés certifiés : jusqu’à deux mois avec présentation du rapport médical Pour partir en congé les salariés écrivent une lettre de demande de congé à la direction. Celle-ci détermine avec nous les modalités, le nombre de jours, l’impact et autres du départ du salarié. Nous convoquons l’intéressé afin de lui faire remplir une fiche de demande de congé. Cette fiche est signée et envoyé à la direction pour être signé. Nous écrivons ensuite une lettre d’approbation ou de refus de la demande.

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Chapitre I.5 La finalisation de la paye ; Le calcul des salaires : On note deux types de variable : les variables à déduire et celles à ajouter. Les variables à déduire concernent les retenues diverses (téléphone, parking, congé sans solde), les cotisations médicales et la pension. Ces variables sont soustraits au Net. Pour le calcul du montant des deux dernières variables ci dessus on s’appui : - sur la base brute salariale pour la pension - et sur le Net pour le médical Les allocations relatives au statut matrimonial et autres allocations (allocations pour langue par exemple) représentent les variables à rajouter au net afin d’obtenir le montant à payer. Leurs montants sont fixes. Procédures : Au fur et à mesure que nous recevons les retenus du mois ou que nous constatons des changements de statut ou de situation du salarié, nous procédons à la mise à jour de ces variables sur ATLAS qui procède au rajustement automatiques salarial nécessaire. Ainsi à la fin de chaque mois nous recevons un premier draft de fiches payes des salariés qui prend en compte ces données. Ce draft16 est composé : 16

Brouillon

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•

du salaire brut ;

•

du calcul de la cotisation de pension (effectué sur le brut pour l’organisation et le salarié ;

•

du net ;

•

du calcul de la cotisation médicale (calculée sur le net) pour l’organisation et le salarié ;

•

du montant des diverses allocations, retenues et autres (avances sur salaire par exemple).

Ce premier draft a un statut « open 17» pour nous permettre de contrôler et vérifier les calculs et retenues, de présenter de nouvelles variables pour ajustement, s’il y a lieu. Ces variables peuvent concerner des éléments comme : •

les nouvelles allocations diverses inconnues par le siège (allocation langue, changement de situation familiale entraînant la prise en compte d’allocation époux et /ou enfant) ;

•

les frais divers à déduire (de téléphone, parking) ;

•

les congés sans solde.

Si toutes les données sont exactes nous envoyons un mail de confirmation et recevons enfin un dernier draft a statut « finalized 18» donc non modifiable. Nous éditons ensuite les fiches de paye et écrivons une note de service, sous forme de mémorandum intérieur, adressé au collègue de la finance lui demandant de prendre les dispositions nécessaires pour procéder à la paye. Si des erreurs subsistent, nous envoyons les modifications à intégrer derechef. La paye n’est validée que lorsque les données sont justes. 17 18

Se distingue du statut finalized ; signifie l’ouverture à de possibles modifications Finalisé signifiant que les opérations de modifications sont closes

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Chapitre I.6 Les notifications La notification concerne

toutes les décisions et tous les événements

importants du PNUD. Elle s’adresse

à un public divers, allant des

partenaires extérieurs à chaque employé du PNUD. Elle concerne des événements comme : •

les ordres de mission ;

•

les divers compte rendu (PV recrutement, réunion, note de dossier) ;

•

les sanctions (positives ou négatives) ;

•

les mémorandums intérieurs (passations de taches à un collègue, annonce d’événements futurs comme les fêtes, campagne, retraite de collège…) ;

•

les réponses aux diverses demandes adresse au RH (demande d’emploi, de conge) ;

Ces notifications sont des outils de communication et de synthèse ; elles servent aussi d’aide mémoire pour les événements écoulés, et au besoin, de preuves d’audit. Nous en éditons plusieurs par jour suivant les événements qui se sont produits durant la journée. Elles portent toutes l’en-tête de l’organisation, la signature de la direction et au besoins celle des membres des services ou du groupe d’intervention concernée (exemple : les membres du CRG, comité de recrutement et de formation)

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Chapitre I.7 Les déplacements professionnels Les voyages concernent le plus souvent les départs en missions, en formation du personnel et la venue de consultants internationaux. Nous nous occupons de trois volets : Chapitre I.7.a) Les documents officiels de déplacements : Les ordres de mission : pour chaque déplacement, nous éditions des ordres de missions qui définissent la durée, le lieu et le moyen de déplacement

prévu.

Cet

ordre

de mission

est

signé

par

le

Représentant Résidant et remis au concerné avant le départ. Le contrat : avant de se déplacer, le personnel signe le contrat ou le plan de formation que nous établissions. Certificat de sécurité : un briefing de sécurité est effectué avant chaque départ par l’UNDSS19 ; suite à ce briefing un certificat est délivré. Nous devons nous assurer de l’existence de ce certificat avant le départ. Nous l’envoyons aux consultants qui doivent venir à Djibouti. Chapitre I.7.b) Les études des itinéraires de déplacement : Ces études permettent au bureau d’avoir une idée sur le coût total du voyage, notamment sur le prix du billet et les frais de déplacement (DSA, terminal).

19

United nation department of safety and security

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Pour faire les calculs, nous prévoyons avec la compagnie fournisseurs, deux itinéraires abordables pour comparaison. Celle-ci porte sur le prix du billet et plus encore sur le calcul de deux variables : 

les

« DSA »

ou

perdium

(indemnité

de

subsistance

journalière) qui varient20 en fonction des pays d’escale ou de séjour et selon le mois en cours ; 

et les terminaux (frais de taxi, transport) qui sont fixés à 38

dollars par trajet. Une fois les coûts finaux de ces variables déterminés, nous y ajoutons le prix du billet et choisissons le trajet le moins coûteux pour l’organisation. Si les coûts de déplacement sont payés à 100% aux salariés, les consultants sont payés en deux phases : - ils perçoivent d’abord 80% au départ - et 20% au moment de leur retour dans leur pays d’origine. Tout surplus de coût nécessaire payé par le voyageur (visa, prolongation de séjour) est remboursé sur présentation des factures. Chapitre I.7.c) Les formalités de déplacement : Le PNUD appuie si nécessaire les demandes de visa en écrivant une lettre aux ambassades pour demander la

facilitation de l’obtention des titres

demandés aux salariés. 20

Un examen annuel de son montant est effectué en prenant en compte les réalités économiques en cours et les prévisions s’y rapportant.

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Chapitre I.8) Les promotions et avancement de grade et d’échelon A la fin de chaque année, les employés sont évalués par leur superviseur afin de déterminer le niveau de performance apporté par l’employé à l’organisation. Suite à l’évaluation, le comité se réunit afin de prendre les décisions à l’égard de l’employé. Ces décisions peuvent aller de la mise en place d’un plan de formation à la promotion en passant par le licenciement et l’octroi de prime… Par la suite de cela, la première recommandation à un avancement de grade, d’échelon intervient, notamment en Juillet. Cette recommandation est discutée par le comité qui détermine sous forme de deuxième recommandation les avancements effectifs pour l’année à venir. Cependant l’avancement d’échelon se fait automatiquement tous les ans, sauf en cas de faute grave pour le salarié ou pour insuffisance de budget. L’échelon va du chiffre 1 à 10 ; l’échelon 11 existe, mais elle est accordée après discussion en comité. Pour les grades, elles sont spécifiques à chaque poste et sont aussi discutés en comité. Exemple : G5/9 : G pour General services (type de poste)

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5 pour le grade

9 pour l’échelon

Suite à ces réunions du comité, dont l’associée RH est membre nous éditons un compte rendu de réunion et un tableau récapitulatif des promotions prévues pour l’année à venir. La notification des avancements et promotions est prévue pour le début de l’année prochaine. Ainsi, lors des renouvellements annuels des contrats, nous prenons en compte cette modification dans le calcul des salaire, vu qu’un

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avancement d’échelon entraîne une modification de l’échelle salariale (à chaque statut correspond une fourchette de salaire21).

21

Cf. annexe tableau des échelons salariaux

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Chapitre I.9) la mise en place du calendrier des fêtes de l’année prochaines Nous essayons d’anticiper sur les activités de l’année prochaine, c’est dans ce cadre que nous avons déterminé le calendrier des jours fériés. La norme veut que le total des jours fériés soit égal a maximum de 10 jours. Le bureau des RH doit discuter avec les autres agences des Nations Unies du choix des fêtes et du nombre de jour fériés à accorder. Le calendrier des fêtes est déterminé en prenant en compte : -

bien sûr les fêtes obligatoires mandatoires et obligatoires déterminé

par le siège ; -

la circulaire de fêtes officielles distribuée chaque année par le

Ministère de l’intérieur ; -

les réalités, soit religieuses, soit coutumières du pays d’occupation.

Dans le cas de Djibouti, nous sommes dans un pays musulman ainsi les fêtes religieuses musulmanes priment sur toutes les autres fêtes. La détermination de ces fêtes musulmanes n’est pas facile, vu qu’elles sont lunaires. La règle d’or est de partir de la date affectée l’an dernier à la fête et d’y ôter 11jours. l’exactitude

des

faits,

aussi

Cependant cela ne garantit pas sont-ils

considérés

comme

une

approximation. On peut aussi pour complément d’information vérifier auprès des autorités religieuses locales. Une fois le calendrier établi, nous créons un tableau de présentation avec le détail des fêtes en question, le jour et le nombre de jours fériés accordés (en général un jour). Il est visé par la direction, transmis par mail au personnel puis affiché.

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Chapitre I.10) Le classement de dossier de fin d’année et la mise à jour de tableaux et archivage pour les audits ; Le classement des dossiers est une préoccupation importante en cette fin d’année. Parce que d’une part, nous souhaitons vérifier les dossiers et les archiver et d’autre part, nous nous préparons pour les audits. Seul les dossiers qui ne nécessitent pas un suivi régulier peuvent être archivés. Ex : les contrats SSA, les salariés et VNU ayant cessés le service, la paye, les demandes d’emploi et la formation… Le classement débute par la vérification des dossiers. Nous contrôlons que les dossiers sont à jour, pour cela, nous collaborons, si nécessaire, avec les collègues des autres services pour nous procurer les pièces manquantes. Des tableaux récapitulatifs des données présents dans chaque chrono archivé sont édités pour faciliter les recherches en cas de besoin. Puis nous procédons à l’archivage.

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Chapitre I.11) Les tableaux de facturation de service rendu « cost recovery » Le tableau « cost. recovery » est le tableau de facturation des coûts de services rendus par le PNUD aux autres agences et partenaires présents à Djibouti ou à l’extérieur. A la fin de chaque année, chaque service du PNUD établit ce tableau selon un barème de coûts fixes publié annuellement par le siège22. A notre niveau, nous déclinons l’ensemble des prestations RH que nous avons dispensés sur l’année aux autres agences ou partenaires. La facturation concerne l’ensemble des prestations effectuées par le PNUD. Elle est effectuée pour chaque employé puis envoyée à chaque agence des Nations Unies et aux autres partenaires.

22

cf. annexe pour barèmes des prestations

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Chapitre II. Fonctionnement effectif et proposition Chapitre II.1 Un environnement en perpétuel changement L’environnement de travail du PNUD, des Nations Unies d’une manière générale, est d’abord (i) un environnement en perpétuel changement, ensuite (ii) il a pour particularité de « jongler » entre la gestion quotidienne des taches et celle des projets. Ces contraintes de fonctionnement font que : - l’essentiel des activités des services

tournent autour de la gestion

alternée des taches journalières et des projets. La coopération entre les services est essentielle à la mise en place, la promotion et la clôture d’un projet, notamment la coopération des services transversaux comme la finance, les Ressources humaines mais aussi le service courrier ; - le PNUD est obligé d’investir dans la formation, car le suivi des réformes passe par cette donnée. En effet, des nouveaux projets mobilisent souvent les services et de nouvelles réformes émanent souvent du siège (nouvelles législations et procédures…). Cela se traduit par : -

un renouvellement constant de personnel de projets ;

-

une bipolarité d’action pour les salariés ;

-

et d’importants programmes de formation du personnel. Une telle situation est à l’origine de la densité du rythme de travail. En effet, celui ci est souvent ardent nécessitant d’importantes mises à jours

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sur Atlas, une rapidité d’action et de l’analyse ainsi que de la proactivité (un atout majeur). L’environnement de travail est ainsi souvent affecté par le stress, les plaintes et les problèmes de gestion du temps de travail. Proposition : le PNUD gagnerait à établir une véritable coopération stratégique avec le service des Ressources Humaines. Cette coopération aura pour mission la mise en place d’une politique de gestion de la motivation et des performances individuelle, puis de groupe. Elle aura aussi pour but d’accroître les rendements du personnel, de créer un environnement de travail stable émotionnellement et proactif et une compétitivité collégiale. Cela passe par la mise en place : -

d’un budget affecté à la motivation, pour permettre la création d’actions d’implication et de fidélité comme les primes, les récompenses et les encouragements, les pots et réunions conviviaux en dehors des locaux ;

-

d’un service des Ressources Humaines, partenaire d’affaire : il s’agit de lui déléguer la gestion des réalités de travail (stress, fatigue…)

des

questions humaines (plaintes, conflits, bruit de couloir..), du filtre des informations importantes pour la direction afin d’éviter cette gestion des questions humaines et conflits bénignes par les autorités hiérarchiques ; -

d’une délégation de pourvoir permettant au service RH d’imposer des normes et disciplines de travail (avec l’aval et le soutien de sa direction).

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Chapitre II.2 Un organisme tripolaire Pour comprendre le mode de fonctionnement du PNUD, il est essentiel de séparer le Programme, des Opérations et d’assimiler l’existence d’une seule hiérarchie « la coordination » pour les deux premières entités. - Le programme est constitué des Chargés de programme

et des

opérationnels du programme notamment les financiers et assistants ; - les opérations sont constituées des personnels RH, finances, administration, achat, Registry, communication et ICT, accueil, gardes et techniciens de surface ; - la coordination de Représentant Résidant, du Représentant Résidant Adjoint et des assistants. Ces services coopèrent pour faire fonctionner le système. Il est difficile, dès le premier abord, de différencier ces pôles car l’organisation spatiale et la répartition des taches semblent réellement diffuses, même si la norme de fonctionnement est présente (TOR’s). Cela peut être imputé au fait que le bureau change souvent d’administrateurs et se restructure à chaque fois. Proposition : Le bureau gagnerait, aussi bien dans son espace de travail que sur son organigramme, à s’organiser autour de ces pôles qui réellement la composent. L’organisation spatiale est un indicateur de performance réelle et l’organigramme, un outil de définition des postes et des hiérarchies. La Réorganisation spatiale permettrait aussi : -

de définir, de redéfinir et d’apprécier la tache de chacun et de chaque service ;

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-

d’obtenir une organisation spatiale mieux adaptée et plus transparente. Cela pourrait par exemple se traduire par une redistribution des bureaux : - qui rapprocherait les opérations de la direction (les opérations rejoindrait la direction à l’étage) pour un contrôle du travail plus pointilleux et une efficacité d’échange d’information, une coopération rapide, efficiente, réelle. -qui prévoit la mise en place d’un service de programme (constitué de chargés de programme et ses assistants) regroupé et plus indépendant, mais supervisé (locaux aux RDC par exemple) afin de faciliter leur coopération et de garantir leur efficacité. La révision de l’organigramme sera axée sur la tripolarité du service et serait plus

fidèle à la réalité d’organisation. Nous proposons à titre

indicatif, ce type de fonctionnement à votre appréciation :

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CR/RR

DRR

ASSISTANT DE DIRECTION

SERVICE HR

ADMINISTRAT ION ACHAT

PROGRAMME CHARGE DE

REGISTRY

GUARDS AND CLEANERS

ACCEUIL

CHAUFFEURS

COMMUNICAT ION ICT

PROGRAMME

ASSISTANT

FINANCE

FINANCE ANALYST

ASSISTANTE DES FINANCES

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CONCLUSION Le stage a été riche en contenu, elle a été bénéfique et participative. Il m’a permis de découvrir un autre de fonctionnement en marge des normes habituelles de droits et de pratiques RH étudiés (exemple : les types de contrat) d’où sa grande richesse. Ces différences ont enrichies ma formation et représente un plus pour ma carrière Le constat général a été que le service RH ; comme les autres services d’ailleurs, sont constamment en révision de procédure. Ce qui permet de penser que le système des nations Unies est un chantier, cependant la logique d’action et de réinterprétation est objective.

Ces changement

affectent le personnel qui ont besoin qu’en plus des formations le changement soit suivi de près par le service RH et réadapté si besoin. La preuve en est que les ressources humaines des Nations Unies sont en phase avec les nouvelles tendances mais les réalités locales ne permettent pas toujours leur application. Cependant un tel suivi nécessite notamment un budget et la confiance et le soutient de la hiérarchie. De par cette expérience et les taches que j’ai effectués sous la supervision de mon maître de stage, au-delà de ma formation scolaire j’ai appris à me professionnalisme en matière de gestion des RH aux Nations Unies. Cet apprentissage est essentiel car elle constitue un tremplin vers une entrée en carrière plus solide et professionnelle.

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Listes des sigles OPS : Organisation de Protection Sociale MAIP : Assurance de Protection contre les Actes Intentionnels SSA : Special Service Agreement OMD : Objectifs millénaires de Développement DSA : Daily Subsistence Allowance/ allocation de subsistence journalière VLA : Volunteer Living Allowance/ allocation de survie des volontaires SIGPLUS: Indemnité d’installation PLUS CTO: Compensatory Off Time/ congé de compensation pour travail régulier en dehors des heures régulier de travail ALD: Appointement for Limited Duration/ Engagement Temporaire à courte Durée JPO: Junior Professional Officer PAYROLL: PAYE

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VOUCHER : reçu de paiement UN : United nations/ nations Unies RSA : Indemnités de réinstallation RCA : Result and Competency Assesment/ evaluation des Résultats et des Compétences ARC : Attendance Record Card/ carte d’enregistrement des Vacations CRG : Carrer Review Group/ groupe d’examen des carrières EGT: Education Grant Travel/ UNV: United Nations Volonteer/ Volontaires des Nations Unies TOR: Term of Reference/ termes de référence ou description de poste

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Table des Matières REMERCIEMENT INTRODUCTION PARTIE I/ Le Programme des Nations Unies pour le Développement CHAPITRE I/ la présence du PNUD dans le monde CHAPITRE II/ objectifs et missions du PNUD CHAPITRE III/ la présence du PNUD à Djibouti CHAPITRE III.1 Organisation CHAPITRE III.1a) Organisation administrative et structurelle CHAPITRE III.1b) Organisation légale CHAPITRE III .2 Objectifs et missions PARTIE II/ Le Service Ressources Humaines du Programme des Nations Unies pour le Développement CHAPITRE I. Objectifs et missions CHAPITRE I.1 Le Recrutement CHAPITRE I.2 Les Contrats CHAPITRE I.3 Evaluation des résultats et des Compétences CHAPITRE I.4 Formation CHAPITRE I.5 Administration du personnel CHAPITRE I.5.A) La gestion des présences, des absences et des congés CHAPITRE I.5.B Le dossier du personnel CHAPITRE I.6 La pension CHAPITRE I.7 Atlas CHAPITRE I.8 Talent Management CHAPITRE I.9 Les déplacements professionnels CHAPITRE I.10 Le Plan Médical d'Assurance CHAPITRE I.11 La PAYE PARTIE III/ Ma tache en tant que stagiaire du Programme des Nations Unies pour le Développement CHAPITRE I. Mes Missions CHAPITRE I.1 La rédaction des contrats CHAPITRE I.2 les demandes de Visa pour les salariés CHAPITRE I.3 Les traitements de candidature spontanées

PAGE 3 PAGE 4 PAGES 5-29 PAGE 5 PAGES 6-8 PAGES 9-12 PAGES 13-29 PAGES 13-15 PAGES16-17 PAGES 18-29 PAGES 30-65 PAGES 30-32 PAGES 33-35 PAGES 36-45 PAGES 46-47 PAGES 48-49 PAGES 50-54 PAGES 50-53 PAGES 53-54 PAGE 55 PAGE 56-57 PAGE 58-59 PAGE 60 PAGES 61-62 PAGES 63-65 PAGES 66-87 PAGE 69 PAGES 69-70 PAGE 71 PAGE 72

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CHAPITRE I.4 La gestion des présences CHAPITRE I.5 la finalisation de la paye CHAPITRE I.6 les notifications CHAPITRE I.7 Les déplacements professionnels CHAPITRE I.7.a) les documents officiels CHAPITRE I.7.b) l'étude de l'itinéraire CHAPITRE I.7.c) les formalités CHAPITRE I.8 les promotions et avancement de grades ou d'échelons CHAPITRE I.9 la mise à jours du calendrier des fêtes fériés CHAPITRE I.10 le classement CHAPITRE I.11 le tableau cost-recovery CHAPITRE II. Fonctionnement effectif du PNUD et Propositions CHAPITRE II.1 Un environnement en perpétuel changement CHAPITRE II.2 Une organisation tripolaire CONCLUSION LISTE DES SIGLES

PAGES 73-74 PAGES 75-77 PAGE 78 PAGES 79-81 PAGE 79 PAGES 79 PAGE 80 PAGES 81-82 PAGE 83 PAGE 84 PAGE 85 PAGE 86 PAGES 86-87 PAGES 88-90 PAGES 91 PAGES 92-93

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