Ujian Alkmell Mengetik.docx

Pelaporan Segmen,Evaluasi Pusat Investasi, dan Penetapan Harga Transfer

Desentralisasi dan Pusat Pertangung jawaban Secara umum , sebuah perusahan diatur menurut garis-garis pertangungjawaban. Bagan Organisasi tradisonal dengan bentuk piramidanya mengilustrasikan garis pertangung jawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil direktur menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Seperti yang ditunjukan pada sekenario yang mengawali bab ini, ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis pertangungjawaban ini akan menjadi lebih panjang dan lebih banyak. Struktur tradisonal menjadi tidak praktis. Saaat ini, praktik kontemporer bergeraak menuju suatu hieraki yang datar. Struktur ini yang Capitalis, sebagai contoh,pada intinya adalah suatu grup dari baris-baris yang lebih kecil. Struktur organisasi dan system akuntansi pertangungjawabanya berhubung erat. Sistem akuntasni pertangungjawaban (responsibility accounting system) adalah system yang mengukur berbagai hasil yang dicapai setiap pusat pertangungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajer untuk mengoprasikan pusat pertangungjawaban mereka. Idealnya, system akuntansi pertangungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi. Perusahaan yang memiliki berberapa pusat pertangungjawaban biasanya memliliki salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan beragam : tersentarlisasi atau terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan tersentralisasi(centralized decision making), berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak dan manajer pada jenjang yang Sentralisasi Manajemen Tingkat Puncak

keputusan

Desentralisasi Manajemen Tingkat Puncak

Kordinasi

Informasi Pusat pertangungjawaban

Pusat Pertangungjawaban

Lebih rendah bertangungjawab atas pengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut. Dilain pihak, pengamblan keputusan terdesentralisasi 9decentralized decision making0 memperkenalkan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan

mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertangungjawaban mereka. Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah. Tampilan 10-1 mengilustrasikan perbedaan anatara perusahaan tersentralisasi dan terdesentaralisasi. Semua organisasi berbeda dalam rentang dari yang sangat tersentarlisasi hingga sangat terdesntralisasi. Kebanyakan perusahaan berada ditengah anatara kedua ujung rentang tersebut dengan mayoritas dan cara-cara yang dipilih perusahaan untuk melaksanakan proses desentralisasi dibahas berikut ini. Alasan-alasan untuk Melakukan Desentralisasi Perusahaan memutusakn untuk melakukan desntralisasi karna bebagai alas an, di anatranya kemudahan mengumpulkan dan mengunkaan informasi local, memfokusakan manajemen pusat, melatih dan memotivasi para manajer segmen, meningkatkan daya saing, serta membuka segmen-segmen ke berbagai kekuatan pasar. Mengumpulkan dan Mengunakan Informasi Lokal! kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan penambahn oprasi dipasar dan area yang berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi local. Akan tetapi, para manajemen tingkat rendah yang berhubungan dengan kondisi oprasional langsung (seperti kekuatan dan sifat persaingan local,sifat tenaga kerja lokal, dan seterusnya) memiliki akses terhadap informasi ini. Akibatnya, mereka sering berada dalam situasi posisi yang lebih baik untuk membuat keputusan lokal. McDonald’s memiliki restoran diseluruh dunia. Selera orang di Cina atau Prancis berbeda dengan orang di Amerika Serikat. Oleh sebab itu, McDonald;s menyesuaikan menunya dengan selera disetiap negera. Hasilnya adalah McDonald’s disetiap Negara bias melakukan diferensasi untuk memenuhi kebutuhan pasar lokalnya. Memfokusakan: Manajemen Pusat Dengan mendesetralisasikan keputusan-keputusan oprasional, manajemen pusat bebas menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan jangka panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada oprasional sehari-hari. Melatih dan Memotivasi Para Manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk mengatikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keuntungan dari peluang yang lain. Adakah cara yang lebih baik untuk memeprsiapkan generasi penerus manajer jenjang yang lebih tinggi , selain memberikan mereka peluang membuat keputusan-keputusan penting Peluang penting seperti itu jugak memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kemapuan para manjer lokalnya. Manajer-manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manajer yang bias dipromnosikan

Meningfkatkan Daya Saing Pada perusahaan yang sangat tersentarlisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutupi ketidakefesien yang terjadi diberbagai divisinya. Perusahaanperusahaan besar sekrang menemukan bahwa mereka tidak mampu memperthanakan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah memperkenalkanya lebih jauh pada kekuatan-kekuatan pasar. Di Koch Industries, Inc., tiap unit diharapkan bertindak sebagai suatu unit bisnis mandiri yang menentukan harga untuk pihak ekstrnal dan internal. Unit-unit yang pelayananya tidak dibutuhkan oleh uni-unit Koch lainya akan mati dengan sendirinya.

Divisi-divisi dalam Perusahaan yang Terdesntralisasi Desentalisasi biasanya diwujudkan melalui pemebntukan unit-unit yang disebut divisi. Satu cara pembagian divisi adalah berdadarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi. Sebagi contoh, divisi-divisi PepsiCo mencangkup Frito-Lay, Gatorade, Quaker, dan Tropicana, serta devisi minuman ringan utamanya. Tampilan 10-2 menujukan divisi-divisi itu diatur atas dasar lini produk. Perhatikan bahwa berberapa divisi bergantung pada divisi lainya.Sebagai contoh, PepsiCo mengambarkan divisi rumah makananya menjadi Tricon Global Restrurant (sekarang bernama Yum! Brands, Inc.). Hasilanya minuman cola yang anda minum di Pizza Hut, Taco Bell, dan KFC adalah pepsi, buakan coke. Dalam latar desentralisasi, biasanya terdapat berberapa saling kebegantungan. Jika tidak, suatu perusahaan hanya akan menyerupai kumpulan entitas yang terpisah secara total. Divisi-divisi dapat jugak diciptkan meurut garis geografis. Sebagai contoh, UAL, Inc. ( induk perusahaan United Airlines) memiliki sejumblah divisi regional : Aisa/Pasifik, Karibia, Eropa, Amerika Latin, dan Amerika Utara. Kehadiran divisi-divisi yang membentang disatu atau berberapa wilayah menciptakan kebutuhan akan evaluasi kinerja yang mampu mempertimbangkan perbedaan lingkungan divisi. Cara ketiga untuk membedakan divisi adalah berdasarkan jenis pertangungjawaban yang diberka kepada manajer divisi. saat perushaan tumbuh, manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai area pertangungjawaban yang dikenal sebagai pusat pertangungjawaban dan menugasakan manajer dibawahnya untuk menangani wilayah tersebut. Pusat perangungjawaban ( responsibility center) merupakan suatu segmen

PEPSICO

Gatorade

Fitolat

Tropicana

Pepsi

Quaker

Bisnis yang manajernya bertangungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Hasil-hasil dari setiap pusat pertangungjawaban bias diukur berdarakan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoprasikan pusat pertangungjawaban mereka. Berikut jenis utama Pusat pertangungjawaban.    

Pusat biaya ( cost center) – manajernya bertangungjawab hanya terhadap biaya. Pusat pendapatan ( revenue center)—manajernya bertangungjawab hanya terhadap penjual. Pusat laba (profil center)—manajernya bertangungjawab terhadap penjualan dan biaya Pusat investasi ( investment center)—manajernya bertangungjawab terhadap penjualan,biaya,dan investasi modal.

Cara pusatt-pusat pertangungjawaban dibebankan mencerminkan situasi actual dan jenis informasi yang tersedia bagi manajer. Informasi adalah kunci bagi para manajeryang bertangungjawab pada hasil-hasilnya. Sebagai contoh, manajer Departemen produksi bertangung jawab atas biaya departemen, tetapi tidak untuk penjualan. Hal tersebut dikareanakan manajer Departemen Produksi tidak hanya mengendalikan berberapa biaya ini secara langsung, tetapi jugak mengetahui dan memahaminya. Perbedaan antara biaya actual dan baiaya yang diharapakan paling baik dijelaskan pada tingkat ini. Tampilan 101 menampilkan keempat pusat pertangungjawaban dan jenis informasi yang diperlukan dalam mengelola pengoprasianya. Pusat investasi menujukan tingkat desentralisasi tertinggi (diikuti oleh pusat laba, akhirnya oleh biaya dan pendapatan) karena manajernya bebas membuat berbagai keputusan.

Departemen Produksi di dalam sebuah pabrik,seperti perakitan atau penyelesaian akhir, adalah sebuah contoh pusat biaya. Penyelia Departemen Produksi mengendalikan biaya manufaktur, tetapi tidak mengatur harga atau membuat keputusan pemasaran. Oleh karena itu, penyelia Departemen Produksi dievaluasi berdasarkan seberapa baik biaya produksi dikendalikan. Manajer Departemen Pemasaran mengatur harga dan memproyeksikan penjualan. Oleh karena itu, Departemen Pemasaran dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya langsung Departemen Pemasaran dan penjualan keseluruhan adalah tangungjawab manajer penjualan. Pada Berberapa perusahaan, manajer pabrik diberikan tanggung jawab membuat dan memasarkan produk mereka. Manajer pabrik tersebut mengendalikan biaya dan pendapatan yang menempatkan mereka pada kendali pusat laba. Oleh karena itu, laba oprasi akan menjadi suatu ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat laba. Pada akhirnya, divisi-divisi sering disebut sebagai contoh investasi. Selain memiliki kendali atas biaya dan keputusan penetapan harga, manajer divisi jugak memilki kekuasaan untuk membuat keputusan-keputusan investasi, seperti penutupan dan pendirian pabrik, serta keputusan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk. Oleh karena itu, laba oprasi dan berberapa jenis pengembalian atas investasi menjadi ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat investasi. Perlu disadari bahwa meskipun manajer pusat bertangung jawab memiliki tanggung jawab hanya atas kegiatan-kegiatan pada pusat pertangung jawabanya, keputusan yang dibuat manajer tersebut dapat mengaruhi pusat pertangungjawaban lainya. Sebagai contoh, tenaga penjualan dari perusahaan pembuat produk perawatan lantai secara rutin menawarkan diskon harga pada setiap akhir bulan. Penjualan meningkatkan secara dramatis, baik bagi pendapatan maupun tenaga penjualan. Akan tetapi, pabrik terpaksa kerja lembur untuk memenuhi permintaan. Hal ini meningkatkan biaya pabrikdan biaya per unit produk. Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertangungjawaban menciptakan peluang untuk mengedalikan divisi-divisi melalui penggunaan

Pusat biaya Pusat pendapatan

Biaya Modal X X

Penjualan X

Investasi

Lain-lain

Pusat laba Pusat investasi

X x

X X

x

x

Keputusan Para Manajer Tempat Pelatihan Baseball Termasuk Pusat Laba Perusahaan maufaktur bukan satu-satunya jenis perusahaan yang melakukan desentralisasi dan pengukuran kinerja. Industri-industri jasa jugak membagi kinerja berdasarkan area bisnis. Sebagai contoh, tim baseball Texas Rangers yang beralokasi di Arlington, Taxas secarabimplisit memandang tempat pelatihan musim seminya sebagi sebuah pusat laba. Rangers memindahakan tempat latihan musim seminya ke surprise, sebuah kota kecildi Phoenix, Airzona, untuk musim pelatihan di Arizona, klub.

Ini memperoleh laba $300.000 bandingkan dengan kerugian sekitar $700.000 di Port Charlotte, Florida, pada tahun sebelumnya. Apakah keuntungan dari tempat pelatihan dikota kecil di padang pasir, selain karena cuaca? Surprise mengivestasikan $48 Juta untuk kompleks pelatihan guna menarik perhatian Texas Rangers ini memilki stadium dengan kapasitas sebesar 10.500 tempat duduk dan 12 area latihan. Para pengemar dating dari seluruh Amerika Serikat dan Negara lain untuk menghabiskan waktu berberapa minggu guna

mengikuti tim favorit mereka di tempat pelatihan musim semi. Masyarakat lokal, seperti Surpise, mengivestasikan fasilitas yang bernilai seni tinggi. Tiket dan hal tayang merupakan sumber pendapatan utama. Secara tidak langsung, peningkatan pajak sewa mobil dan hotel jugak meningkatkan pendapatan pemerintahan kota ini Sumber. Mark Hyman, ‘If You Build it, They will Train” Business Week (24 Maret 2003):77.

Akuntansi pertangungjawaban. Pengedalian pusat pendapatan dicapai dengan mengevaluasi efisiensi dan efektivitas dari manajer-manajer divisi berdasarkan pendapatan dari penjualan. Pengendalian pusat biaya didasarkan pada pengedalian biaya dan sering mengunakan analisis variansi seperti yang dideskripsikan pada Bab 9. Bab ini akan berfokus pada evaluasi pusat laba dan pusat investasi. Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan Laporan Laba-Rugi Variabel dan Absorpsi Pusat laba dinilai berdasrkan laporan laba-rugi. Akan tetapi, laporan laba-rugi perusahaan secara keseluruhan tidak terlalu berguna untuk tujuan ini. Oleh sebab itu, mengembangkan laporan laba-rugi segmen untuk setiap pusat laba adalah suatu hal yang penting. Dua metode

penghitungan laba yang telah dikembangkan, yaitu satu berdasarkan perhitungan biaya variabel dan yang lain berdasarkan perhitungan biaya penuh atau absorpsi. Keduanya merupakan metode perhitungan biaya karena berkaitan dengan cara menentukan biaya produk. Ingat kembali bahwa biaya produk diinventasikan mencangkup di dalamnya bahan baku langsung, tenanga kerja langsung, dan overhead. Biaya periode, seperti beban penjualan dan administrasi, dibebankan saaat biaya itu dikeluarkan. Perbedan anatra perhitungan biaya variabel dan absorpsi bergantung pada perlakuan terhadap sutu biaya tertentu, yaitu overhead tetap. Perhitungan biaya variable menekankan perbedaan antara biaya manufaktur variabel dan tetap. Perhitungan variabel (variabel costing) yang jugak disebut perhitungan biaya langsung (direct costing), hanya membebankan biaya manufaktur variabel ke produk; biaya-biaya ini meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel. Overhead tetap diperlakukan sebagai beban periode dan tidak disertakan dalam penentuan biaya produk. Dasar pemikiran dalam hal ini adalah overhead tetap merupakan biaya kapasitas atau tetap ada dalam bisnis. Setelah periodenya berlalu,setapa manfaat yang diberikan oleh kapasitas akan habis dan tidak diinventariskan. Menurut perhitungan baiaya variabel,overhead tetap dari suatu periode diapndang habis pada akhir periode itu dan dibebankan secara total terhadap pendapatan periode tersebut. Perhitungan biaya biaya variabel dikenal jugak sebagi perhitungan biaya langsung. Akan tetapi, tidak semua biaya variabel merupakan biaya produk langsung. Dengan demikian, sebutan yang lebih deskriptif untuk metode ini adalah perhitungan biaya variabel yang juga merupakan istilah yang akan digunakan dalam buku ini. Perhitungan biaya absorpsi (absorption costing) mebebankan semua biaya maufaktur pada produk. Bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel, dan overhead tetap adalah hal-hal yang menetukan biaya produk. Menurut perhitungan biaya absorpsi, overhead tetap dipandang sebagai biaya produk, bukan biaya periodic. Menurut metode ini, overhead tetap dibebankan pada produk melalui pengunaan tariff overhead tetap yang ditetapkan terlebih dulu dan tidak dibebankan samapi produk terjual. Dengan kata lain, overhead tetap adalah biaya yang dapat diinventariskan. Tampilan 10-4 mengilustrasikan klasifikasi biaya-biaya sebagai biaya produk atau periodic menurut perhitungan biaya variabel dan absorpsi. GAAP (General Accepted Accounting Principples) mensyaratakan perhitungan biaya absorpsi untuk pelaporan ekstrnal. FASB (Financial Accounting Standards Boards), IRS( Internal Revenue Service), dan lembaga pengatur lainya tidak menerima perhitungan biaya variabel sebagai metode perhitungan biaya produk untuk pelaporan ekstranal. Akan tetapi, perhitungan biaya variabel maupun Biaya Produk

Biaya periode

Perhitungan Biaya Absorpsi Bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel, overhead tetap Bahan penjualan, bahan admintrasi

Perhitungan Biaya Variabel Bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel Overhead tetap bahan penjualan, bahan admintrasi

Tampilan 10-4 klasifikasi biaya sebagai produk atau periode menurut perhitungan biaya variabel dan absorpsi. Memberikan informasi biaya yang penting untuk pengambilan keputusan dan pengndalian. Informasi seperti ini tidak dapat diperoleh dari perhitungan biaya absorpsi. Untuk tujuan internal, perhitungan biaya variabel merupakan alat manajerial yang bermanfaat. Penilain persediaan Persediaan dinilai atas biaya produk atau produksi. Perhatikan data berikut dari Fairchild company utuk tahun lalu. Unit di persediaan awal unit produksi 10.000 unit terjual ($300 per unit) 8.000 biaya variable per unit: bahan baku langsung $ 50 tenaga kerja langsung 100 overhead variael 50 biaya tetap: overhead tetap per unit yang diproduksi 50 penjualan dan administrasi tetap 100.000 Data tersebut menunjukan ada 2.000 unit di dalam persediaan akhir (10.000-8.000). tampilan 105 menunjukan cara menghitung biaya persediaa akhir dengan menggunakan perhitngan biaya absorpsi dan variable untuk Fairchild company. Perhatikan bahwa pada perhitungan biaya absorpsi, persediaan akhir mencakup biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variable, dan overhead tetap per unit. Pada metode perhitungan biaya variable, persediaan akhir hanya mencakup biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variable. Tidak dimasukannya overhead tetap dalam hasil biaya persediaan perhitungan biaya variable membuat penilaian persediaan yang lebih rendah dari pada model absorpsi.

Perhitungan Biaya Absorpsi Bahan baku langsung tenga kerja langsung

Perhitungan Biaya Variabel $50 100

Bahan baku langsung $50

Overhead variabel Overhead tetap Biaya produk per unit

50 25 $225

Nilai persediaan akhir: =2.000 x $225= $450.000

Tenaga kerja langsung 100 Overhead variabel 50 Biaya produk per unit $200

= 2.000 x $200 = $400.000 Tampilan 10-5 Biaya persediaan akhir di Fairchild company menurut perhitungan biaya absorpsi dan variabel Laporan laba rugi dengan menggunakan biaya variable dan absorpsi karena biaya produk per unit merupakan dasar bagi perhitungan harga pokok penjualan, metode perhitungan biaya variable dan absorpsi dapat mengakibatkan angka laba bersih yang berbeda. Perbedaan tersebut terjadi karena jumlah overhead tetap yang diakui sebagai beban pada kedua metode dengan menggunakan data dari Fairchild company sebagai contoh, tampilan 10-6 menunjukan cara menghitung harga pokok penjualan dan laporan laba rugi dengan menggunakan metode perhitungan variable dan absorpsi. tampilan 10-6 menunjukan laba menurut perhitungan biaya absorpsi adalah $50.000 lebih tinggi dari pada laba menurut perhitungan variable, perbedaan ini karena sebagai overhead tetap periode tersebut yang masuk dalam persediaan ketika perhitungan biaya absorpsi digunakan. Bahkan, hanya $200.000 ($25x8.000) dari overhead tetap yang dimasukan dalam harga pokok penjualan pada perhiyungan biaya absorpsi. Sisanya yaitu $50.000 ($25x2.000)ditambahkan ke persediaan akan tetapi pada perhitungan biaya variable, semua semua biaya overhead tetap sebesar $250.000 untuk periode tersebut ditambahkan ke beban pada laporan laba-rugi. Perhatikan bahwa beban penjualan dan administrasi tidak pernah dimasukan dalam biaya produk. Beban penjuaan dan administrasi selalu dikeluarkan dari laporan laba-rugi dan tidak pernah muncul neraca.

Fairchild Company laporan laba rugi menurut perhitunagn Absorpsi

Penjaulan ($300 x 8000) Dikurangi Harga Pokok Penjualan margin kotor Dikurangi beban penjualan dan admintrasi laba oprasi

$2.400.000 1.800.000 $ 600.000 100.000 $500.000

*Dengan mengunakan biaya per unit produk absorpsi yang dihitung pada tampilan 10-5 harga pokok penjualan = biaya unit produk absorpsi x unit terjual = $225 x 8.000 = $1.800.000 Fairchild Company laporan laba rugi menurut perhitunagn Variabel Penjaulan ($300 x 8000) Dikurangi beban variabel Harga pokok penjaualan variabel Margin Kontribusi Dikurangi beban tetap overhead tetap Penjualan dan admintrasi tetap laba bersih

$2.400.000 $1.600.000 $ 800.000 $ 250.000 100.000

350.000 $450.000

**Dengan demikian biaya per unit variabel pada tampilan 10-5, harga pokok penjualan = biaya unit produk variabel x unit terjual = $200 x 8.000 = $1.600.000

Tampilan 10-6 Laporan Laba-Rugi Fairchilid Company menurut perhitungan Biaya Absopsi dan Variabel

Hubungan antara produksi , penjualan, dan laba Huungan antara laba menurut perhitungan biaya variable dan laba menurut perhitungan biaya absorpsi berubah ketika hubungan antara produksi dan penjualan berubah. Jika barang yang terjual lebih banyak dari yang diproduksi, maka laba menurut perhitungan biaya variable akan lebih tinggi dari laba menurut perhitungan biaya absorpsi. Situasinya adalah kebalikan dari contoh Fairchild. Menjual lebih banyak dari yang diproduksi berate persediaan awal dan unit yang diproduksi telah terjual. Menurut perhitungan biaya absorpsi, unit-unit yang keluar dari persediaan mengandung overhead tetap periode berjalan. Dengan demikian, jumlah beban overhead tetap periode berjalan, yaitu sebesar jumlah overhead tetap yang keluar dari

persediaan. Oleh karena itu, laba menurut perhitungan biaya variable lebih tinggi dari laba menurut perhitungan biaya absorpsi sebesar jumlah overhead tetap yang mengalir keluar dari persediaan awal. Jika jumlah produksi dan penjualan sama, maka tidak perbedaan pada laba yang dilaporkan. Karena unit-unit yang diproduksi terjual selurunya, perhitungan biaya absorpsi seperti juga perhitungan biaya variable akan mengakui total overhead tetap periode tersebut sebagai beban. Tidak ada overhead tetap yang masuk atau keluar dari persediaan. Hubungan antara produksi, penjualan, dan kedua laba yang dilaporkan disajikan pada tampil 107. Perhatikan bahwa jika produksi lebih besar dari penjualan, maka persediaan meningkat. Jika produksi lebih kecil dari penjualan, maka persediaan berkurang. Jika produksi sam dengan penjualan maka persediaan awal sama dengan pesediaan akhir. untuk mengilustrasikan hubungan-hubungan tersebut, coba perhatikan contoh berikut yang didasarkan pada data operasional belnip, Inc. pada pada tahun 2006, 2007, dan 2008. Biaya variable per unit: bahan baku langsung tenaga kerja langsung overhead variable (estimasi dan actual) penjualan dan administrasi variable

Jika 1. Produksi > penjualan 2. Produksi < penjualan 3. Produksi = penjualan

$4,00 1,50 0,50 0,25

Maka Laba Bersih Absorpsi > Laba Bersih Variabel Laba Bersih Absorpsi < Laba Bersih Variabel Laba Bersih Absorpsi = Laba Bersih Variabel