Triptico Unidad 5

LIDERAZGO CREATIVO. Un líder es una persona cuya solidez intelectual le permite granjearse el respeto y la habilidad de sus dirigidos. Además posee habilidades para coordinar y aunar el esfuerzo de equipos humanos. No obstante rescatar esta última idea es vital, dado que hoy las organizaciones respiran y transpiran resultados, suele perderse de vista que estas fundamentalmente son redes sociales, formadas y dirigidas por personas, por lo cual las principales habilidades para ser líder, son las de interacción humana. El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso, cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie de estrategias de motivación. Se requiere en cambio emprender una travesía hacia el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en la búsqueda de visiones promisorias. Responsabilidades del Líder creativo • En las organizaciones en donde se ha reconocido el valor de la creatividad y de la innovación el líder tiene entre otros, los siguientes retos: • Promover la innovación en todas las tareas. • Desencadenar los talentos potenciales de cada uno de los colaboradores. • Administrar el cambio en lugar de sólo reaccionar ante él. • Generar condiciones para retener a los individuos con los mejores talentos. • Favorecer una fuerza de trabajo cargada de energía y comprometida. • Alinear el desarrollo personal de cada individuo y sus talentos y capacidades con un desempeño altamente competitivo de la empresa. • Generar un sentido de urgencia para facilitar actitudes positivas hacia el cambio. • Mejorar la calidad. TECNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD La creatividad se puede enseñar. “Con frecuencia, los pensamientos creativos son el fruto de amplios esfuerzos y se disponen de varia técnicas para fomentar estas clases de pensamientos, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas técnicas centran su atención en las acciones reciprocas del grupo; otras en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas técnicas, dos muy utilizadas son la tormenta de ideas y la sinectica. SINECTICA Originalmente conocida como la técnica Gordon (nombrada así en honor de su creador William J. Gordon) , en este enfoque los miembros del equipo se seleccionan con

cuidado buscando que sean apropiados para hacer frente al problema, un problema que quizá afecte a toda la organización. En esta técnica el líder del grupo desempeña un papel importante, de hecho solo el líder conoce la naturaleza específica del problema. Esta persona limita y dirige con cuidado la discusión sin revelar cuál es el problema real. La principal razón de este enfoque es evitar que el grupo llegue a una solución prematura del problema. El sistema incluye un juego complejo de relaciones reciprocas del cual surge una solución con frecuencia el invento de u n nuevo producto. DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURAS Identificar las decisiones donde lo central es que las consecuencias de las alternativas son inseguras. En este tipo de decisiones no se sabe que consecuencia traerá la alternativa hasta que, una vez elegida, nos hayamos instalado en ella, se puede deducir que una vez elegido el camino puede pasar de todo. Además de la inseguridad de las consecuencias, en estas decisiones aparece un elemento que bajo distintos nombres expresa la misma propiedad: Incertidumbre, posibilidadades o riesgo. 4.- ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISION, PASOS Y PROCEDIMIENTO Según Peter Drucker enumera cinco elementos del proceso de decisión: Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede solucionarse a través de una decisión que establezca una regla. Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución. Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable. La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo. Retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS. Es muy importante distinguir entre dos tipos de decisiones que representan dos extremos: Las Programadas y las No Programadas. Estos nombres se han tomado del lenguaje de la tecnología de computadoras, en la cual un programa se define como un plan para la solución automática de un problema. DECISIONES PROGRAMADAS Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método

bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. DECISIONES NO PROGRAMADAS. Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. MODELOS ELEMENTALES DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN Los modelos apuntan a asistir a los decisores en el proceso de toma de decisiones.Una parte fundamental de la modelación es el abordaje de la aplicación de la teoría de sistemas para la solución de los problemas. Este abordaje enseña que el contexto de los problemas organizacionales es tan importante como el problema planteado. La definición del problema, la recopilación de datos, la consulta con los involucrados en la solución y la implementación del cambio son aspectos que se deben tomar en cuenta en el proceso EVALUACION DE ALTERNATIVAS. Según Harold Knoontz una vez que se ha encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la plantación es evaluarla y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de meta. Este es el punto de la toma de decisión final en que también se tienen que tomar decisiones en los otros pasos de plantación: en la selección de metas, en escoger las premisas críticas e inclusos en seleccionar las alternativas. FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS. Al comprar planea alternativos para lograr un objetivo, es probable que se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos y de operación. Nadie pone en duda la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito de la empresa se pondrá en peligro si no se

toma en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difícil d medir numéricamente, como relaciones de trabajo, el riesgo al cambio tecnológico o el clima político. Analisis Marginal La evaluación de alternativas quizás incluya utilizar las técnicas del analisis marginal para comparar los ingresos adicionales que se producen con los costos adicionales. Cuando el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzara, como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales son iguales. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS La Gerencia por Objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia. La Toma de decisiones está íntimamente relacionada con la gerencia por objetivos, ya que los gerentes al identificar los objetivos a alcanzar deben decidir cuál plan poner en marcha para cumplir lo establecido. La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. PASOS GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. 2.

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

3. Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. "Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” CONVENIO FIEC-UNESR CATEDRA: MODELOS ADMINISTRATIVOS

ASIGNAR PESO A LOS CRITERIOS: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado. Seleccionar la mejor alternativa: El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico, tiene que tener una meta clara y todas la acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta establecida.

UNESR

Integrantes: Aldana Maria

6.327.480

Alvarez Nella

15.505.606

Delgado Eleonora 13.139.036 Ochoa, Raúl

16.034.660

Ovalles, Yoselin

10.802.032