Trabajo Final De Contab

UNIDAD 3. “PUNTO DE EQUILIBRIO” 3.1. EL PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc. Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia son prácticamente constante, como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además debemos conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número de unidades producidas. Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la siguiente fórmula:

P.E. $=

Costos Fijos Costos Variables 1-

Ventas Totales

Consideremos el siguiente ejemplo en donde los costos fijos y variables, así como las ventas se ubican en la formula con los siguientes resultados:

P.E. $=

$ 295,000.00 $ 395,000.00 1-

=$ 572,440.00

$ 815,000.00

El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa. Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo de la formula es diferente: P.E. %=

Costos Fijos Ventas Totales - Costos Variables

X 100

Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo ha como lo pide la fórmula para obtener el resultado deseado: P.E. %=

$ 295.000.00 $815.000.00 - $ 395.000.00

X 100

= 70%

El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales, el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 30% restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa. El otro análisis del punto de equilibrio se refiere a las unidades, empleando para este análisis los costos variables, así como el Punto de Equilibrio obtenido en valores y las unidades totales producidas, empleando la siguiente fórmula:

P.E. U=

Costos Fijos X Unidades Producidas Ventas Totales - Costos Variables

Por lo tanto el resultado indicará el monto de unidades a vender:

P.E. U=

$ 295,000.00 X 2,250 $815.000.00 - $ 395.000.00

= 1,580

Para que la empresa esté en un punto en donde no existan perdidas ni ganancias, se deberán vender 1,580 unidades, considerando que conforme aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementará. El análisis que resulta del punto de equilibrio en sus modalidades, ayuda al empresario a la toma de decisiones en las tres diferentes vertientes sobre las que cotidianamente se tiene que resolver y revisar el avance de una empresa, al vigilar que los gastos no se excedan y las ventas no bajen de acuerdo a los parámetros establecidos.

3.2. FORMAS DE DETERMINARLO Y PRESENTARLO Formas de determinarlo y presentarlo. • Algebraica Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede expresar de la siguiente forma. IT = CT P(X) = CV (X) + CF P (X) – CV(X) = CF X (P − CV) = CF X = CF / (P-CV) Entonces el punto de equilibrio es = CF / (P-CV) DONDE: P=PRECIO POR UNIDAD X=NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS. CV=COSTO VARIABLE POR UNIDAD. CF=COSTO FIJO TOTAL EN UN TRAMO DEFINIDO. IT= INGRESOS TOTALES. CT=COSTOS TOTALES. Tanto en los costos variable como en los fijo se deben de incluir los de producción, administración, de venta y finanzas. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad. El margen de contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a los costos fijos totales; no hay utilidad ni perdida. Ejemplo: Una empresa vende sus artículos a $20 por unidad y su costo variable es de $10; tiene costos fijos de $50000.

Primeramente se determina el Margen de contribución: Margen de contribución por unidad= $20- $10= $10 Si esta empresa planea vender 5000 unidades lograría un margen de contribución total de: $10 x 5000 = $50000 Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50000, por lo que se puede afirmar que al vender 5000 unidades está en su punto de equilibrio. Si aplicamos la fórmula al ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta. Punto de Equilibrio = Costos fijos Totales / Precio – Costo Variable x = $5000 / $20 − $10 = 500unidades • Gráfica Esta forma de representar la relación costo- volumen- utilidad permite evaluar la repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas. El eje horizontal representan las ventas en unidades El eje vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los ingresos; lo mismo sucede con los costo variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde se intercepta esta última con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o disminución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es perdida y del lado derecho es utilidad. El mismo ejemplo se va a retomar en esta Las ventas pueden ser: 3000, forma de representar el punto de equilibrio. Costo Costo variable: 10  Precio: 20.00  4000, 5000, 6000,7000 (unidades). fijo total. $50,000. Para representar gráficamente se deben de conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos. Los ingresos y costos que se originaran en los niveles de actividad anteriormente mencionados son:

3000

4000 5000

6000

7000

Ventas $60,000 $80,000 $100,000 $120,000 $140,000

Costos variables $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000 Margen de contribución. $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000 Costos fijos. $50,000 $50,000 $50,000 $50,000 $50,000 Utilidad o pérdida. -$20,000 -$10,000 −0- $10,000 $20,000.

3.3. PLANEACION DE UTILIDADES A PARTIR DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Las decisiones de la administración implica una selección entre los cursos de acción alternativos por lo que los costos juegan un papel muy importante en la toma de decisiones, ya que sirven de base para medir el ingreso, para realizar la planeación de utilidades, para el control interno requiriéndose diferentes costos para diversos objetivos. Cuando los valores cuantitativos pueden asignarse a las alternativas, la administración cuenta con una indicación acerca de cuál es la alternativa más conveniente desde un punto de vista económico, esto no representa necesariamente la decisión final, puesto que los factores no cuantitativos, como por ejemplo, prestigio, relación obrero patronal, política a seguir imagen de la entidad, también puede influenciar la decisión. Indudablemente nuestra economía se perfila hacia un contexto internacional y de transformación estructural, en la cual la productividad es la clave del éxito. En los ejecutivos recae el compromiso de lograr la adecuación técnico-administrativo-financiera necesaria en las empresas, para que el reto que se nos presenta se transforme en éxito. Durante varias décadas nuestra economía se encontró aislada (protegida), tiempo en el cual no se presentó un verdadero mercado de competencia, siendo una economía en la que el precio prevalecía sobre el volumen. Inevitablemente a la luz de los cambios, tendremos que modificar nuestra visión hacia el mercado, pues ya no será posible continuar con políticas de altos márgenes, si es que deseamos que las empresas arrendadoras logren permanecer en el futuro que ya comenzó. Así las cosas, resulta vital implementar herramientas de análisis, que permitan a las empresas de arrendamiento financiero competir en este nuevo mercado en formación y que proporcione alternativas para llegar al mercado con políticas de bajo margen y mayor volumen de colocación.

El empleo de la técnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auxiliar de análisis y de reflexión, que utilizada con ingenio, proporciona un soporte a la dirección de las arrendadoras financieras para lograr una mejor toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES EN BASE A COSTOS Y PUNTO DE EQUILIBRIO. Los costos pertinentes a una determinada decisión pueden ser costos de contabilidad, o costos externos al sistema de contabilidad de costos. Aunque cada decisión requiere un orden de costos distinto, se puede hacer ciertas generalizaciones con respecto a la pertinencia de los costos para la toma de decisiones. En un sistema de contabilidad de costos, cada unidad de producción se carga con una proporción adecuada a todos los costos de elaboración, incluyendo costos que no son directos o identificables con el producto. Los costos para la toma de toma de decisiones son los siguientes: COSTO VOLUMEN – BENEFICIO. El estudio de la relación que existe entre el costo, con el volumen, y las utilidades se utiliza para propósitos de planeamiento de utilidades, control de costos, y la toma de decisiones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en diferentes volúmenes (de producción y ventas) y por lo tanto afectan a las utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio. Lo anterior se refiere al análisis del punto de equilibrio, para comprender las relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, así como los diversos volúmenes de producción y ventas ,con lo cual se pueden tomar alternativas de decisión, planeación y control, por ejemplo que afectación tienen en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir más o menos ,vender más o menos, es conveniente una expansión de la planta o una contracción. COSTO VARIABLE: Es un método de gran importancia soportado en la teoría económica, que toma como epicentro el estudio, análisis y aplicación de los gastos en fijos y variables, para que con ello se utilicen datos e informes con el objeto de tener bases para la toma de decisiones, planeación y control más efectivos y

lucrativos, el fin primordial de utilizar este costo es proporcionar la información de una manera más útil para la administración en su proceso de la toma de decisiones. El costo variable demuestra cómo un valor diferente de inventarios afecta las utilidades reportadas, la cantidad de capital de trabajo, y el capital neto de la empresa, manifiesta mediante estados financieros el efecto de los cambios en el volumen de producción sobre los costos y ganancias reportadas; justifica con cuanta utilidad están contribuyendo las actividades de la compañía para cubrir los costos fijos. Las cifras del costo variable sobre una base unitaria son más útiles para el propósito del control administrativo, puesto que son comparables con las cifras del presupuesto y con cifras de periodos anteriores, si no ha habido demasiada inflación. La administración de más alta jerarquía y los gerentes de las diferentes sucursales pueden tomar decisiones más efectivas si utilizan los informes de los costos variables; los estados e informes obtenidos por medio de la utilización del método proporciona a la administración la información necesaria para fines de control, además de suministrarle datos del costo que se utilizan en los presupuestos para la producción y fijación de los precios de ventas, facilitando su trabajo. COSTOS HISTORICOS: En realidad esta técnica, como se refiere al grupo de hechos consumados, en ocasiones, los datos que sirven de base para el control, planeación, y toma de decisiones, es extemporáneo, por lo que debe auxiliarse de cualquiera de las dos técnicas de evaluación siguientes. COSTOS ESTIMADOS: Es la técnica primaria de predeterminación, mediante ella ya se tiene información oportuna ,que dependerá de lo bien que se haya obtenido, para que sea útil y confiable en el control, planeación, fijación de precios de venta, toma de decisiones, y administración por excepciones, por lo que resulta ser una herramienta relevante para la administración. COSTO ESTANDAR. Es la técnica máxima de predeterminación, por lo que es útil en todo lo expresado para costos estimados, con la superación de más confiabilidad, ya que se acentúa en la información oportuna y exacta en lo referente a la precisión, además de conseguirse unificación o estandarización de

la producción, procedimiento y métodos, así como el análisis de las desviaciones en atención a sus causas. COSTO DE CAPITAL: Consiste en el criterio mínimo de aceptación a la tasa intima de rendimientos sobre la nueva inversión. Los proyectos de capital que rinden ingresos inferiores a la tasa mínima diluyen el capital de los accionistas. Este costo puede considerarse desde el punto de vista de la corporación, en calidad de prestamista y de prestatario, un tipo de interés sobre préstamos representa para una firma, el costo de los fondos que obtiene de acreedores o accionistas. El tipo de interés sobre préstamos concedidos se basa sobre un concepto de costos de oportunidad, de acuerdo a esta teoría , la entidad siempre tiene la oportunidad de invertir fondos interna y externamente, como por ejemplo , en otras compañías, en bonos de gobierno, etc. Por lo tanto, una empresa debe emprender nuevas inversiones de capital solamente cuando el rendimiento previsto va a exceder el de una inversión externa con el mismo riesgo. El tipo de interés sobre los préstamos no es afectado por la estructura financiera de una compañía.

3.4. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Relación costo-volumen-utilidad Es un modelo que ayuda a la administración a determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Esta elaborado para servir como apoyo fundamental de la actividad de planear, es decir, diseñar las acciones a fin lograr el desarrollo integral de la empresa. Este modelo ayuda a implantar la última etapa del modelo de planeación estratégica, facilita la toma de decisiones y la puesta en práctica de acciones concretas. En el proceso de planeación operativa o de corto plazo toda empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos para encausar su futuro: costos, volúmenes y precios. En la actualidad la única de la tres variables que la empresa tendrá bajo su control será la de los costos y por ello se le dirigirán todos los esfuerzos, habrá de pensar la forma de reducirlos a través de un sistema de administración de costos.

La manera de calcular la cantidad de unidades a vender para obtener una utilidad determinada será la siguiente: Unidades por vender = costos fijos + la utilidad deseada Margen de contribución tributario Si se desea hacer más completo, será necesario incluir el aspecto fiscal:

Utilidad deseada después de impuestos Unidades por = costos fijos + (1 - t) Margen de contribución unitario El efecto de la apertura en el modelo costo-volumen-utilidad Uno de los objetivos esenciales de una empresa es llevar al máximo el valor de la empresa, para esto, es recomendable implantar estrategias que vayan paralelas a determinadas acciones, como la reconversión de las instalaciones de las empresas, pero todo este tipo de acciones y estrategias requieren ser analizadas y estudiar los efectos e impactos que le causarian a la empresa, es decir, cualquier cambio debe ser medido en utilidades utilizando el modelo costo-volumen-utilidad. Punto de equilibrio Punto en que los ingresos son iguales a los costos; en el no hay utilidad ni perdida. Este punto es una referencia importante, ya que es un limite que influye para diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de el, lo mas alejado posible, en el lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente determinado el comportamiento de los costos.

Existen dos formas de representar el punto de equilibrio: Algebraica X = CF

P - CV Donde: P = el precio por unidad X = el número de unidades vendidas CV = el costo variable por unidad CF = el costo total fijo en un tramo definido. Gráfica IT $ 140000 punto de equilibrio Utilidad CT 120000 100000 80000 CV 60000 Perdida CF 40000 20000 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 Unidades Donde: CF = costos fijos CV = costos variables CT = costos totales IT = ingresos totales Costo Incremental Costos diferenciales: Son los aumentos o disminuciones en del costo total o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la empresa.

Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones pues son los que mostraran los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composición de líneas, etc. Estos costos pueden ser de dos formas: De acuerdo con el cambio originado: Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones del volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales, por ejemplo, al eliminarse una línea de producción actual de la empresa. Costos incrementales: son aquellos en que se incurre cuando las variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento de la actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo típico es la introducción de una nueva línea a la composición existente, lo que traerá la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales Sistemas de costeo Desde el advenimiento de la industrialización y sus variadas en equipo y otras áreas, solo se conocían dos costos de importancia: Los costo de material y los de manos de obra directa, llamados costo primo, pero una vez que las inversiones se expandieron y se desarrollaron las organizaciones surgió el concepto de costos indirectos de fabricación y fue entonces que se hizo notable la diferencia entre costos de producción fijos y variables, asi como la diferencia entre costos directos e indirectos. Costeo directo: Método que incluye dentro del costo del producto solo los costos variables, llevando los costos fijos de producción al periodo. Los que proponen el costeo directo afirman que los costos de producción se relacionan con la capacidad instalada y esta a su vez, está en función de un periodo determinado, pero jamás con el volumen de producción. El hecho de contar con determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del volumen que se produzca permanecen constantes en un periodo determinado, por lo tanto los costos fijos de producción no están condicionados a el volumen de producción de esta. Costeo absorbente:

Método que trata de incluir dentro de costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. Es el más usado con fines externos, quienes proponen este método afirman que ambos tipos de costos contribuyeron a generar los productos y por lo tanto se deben incluir los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los costos variables y fijos, para reemplazar los activos en el futuro. Las diferencias entre ambos métodos son: 1 el sistema de costeo directo considera los costos fijos de producción como costos de periodo, mientras el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas. 2 para valuar los inventarios el costeo directo solo contempla los costos variables; el costeo absorbente incluye ambos, esto repercute en el balance general. 3 la forma de presentación de la información en el estado de resultados. Para apreciar la diferencia entre la mecánica de costeo de ambos métodos, supóngase una empresa con los siguientes datos: 1997 1998 Ventas 1000 unidades 1300 unidades Costo variable de producción $80 Costo fijo de producción $120000 Gastos variables de venta y administración $20 Gastos fijo de administración y venta $30000 Capacidad normal 1200 unidades Producción 1100 unidades 1200 unidades Inventario inicial 200 u. 300 u. Inventario final 300 u. 200 u. Precio de venta $300 $300 Costeo absorbente

Ventas (1000 a 300) $300000 (-) costo de venta: Inventario inicial (200 a 180) $36000 (+) Costo de producción (1100 a 180) 198000 Disponible 234000 (-) inventario final (300 a 180) 54000 Costo de venta 180000 (+) Ajuste por variación en capacidad 10000 Costo de venta ajustado $190000 Utilidad bruta 110000 (-) gastos de operación (administración y venta) Variables 20000 Fijos 30000 50000 Utilidad de la operación 60000 Tasa fija = costos fijo de producción = $120000 = $100 Capacidad normal 1200 Variación de la capacidad = ( capacidad normal - producción real ) tasa fija = (1200 - 1100) 100 = $10000

Costeo directo Ventas (1000 a 300) $300000

(-) costo de venta: Inventario inicial (200 a 180) $54000 (+) Costo de producción (1100 a 80) 88000 Disponible 104000 (-) inventario final (300 a 80) 24000 Costo de venta variable 80000 Margen de contribución de la producción 220000 (-) gastos variables de administración y venta 20000 Margen de contribución total 200000 (-) costos fijos: Producción 120000 Administración y venta 30000 150000 Utilidad de la operación $50000

3.5. PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO El punto de equilibrio y la relación costo-volumen-utilidad referida a una sola línea de producción o un solo producto, es claro, que las empresas, la mayoría al menos, no producen una sola línea sino varias. A continuación se explica con un ejemplo, el caso de una empresa que tiene cuatro líneas de producción y la forma cómo se relaciona el margen de contribución de cada una, para que en la planeación del siguiente período, se pueda planear la participación de cada línea en el presupuesto de utilidades, pues mostrando la contribución de cada línea de productos a la utilidad final, ayuda a la administración a la planeación y el control de las utilidades:

Por ejemplo: Línea 1 30% Línea 2 40% Línea 3 20% Línea 4 10% Supongamos que sus costos fijos totales son $ 140,000., y los precios de venta y costos variables por línea de producto se pueden reflejar como sigue: 1234 Precio de venta $3.80 $2.50 $4.50 $1.40 Costo variable 1.80 1.50 3.00 0.40 Margen de contribución 2.00 1.00 1.50 1.00 (x) Participación 30% 40% 20% 10% =Margen de contribución Ponderado 0.60 0.40 0.30 0.10 = 1.40 9 Punto de Equilibrio= $140,000 = 100,000 unidades $1.40 Y para poder observar gráficamente la mezcla necesaria, con que cada línea debe integrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuación se relaciona la composición del volumen (de 100,000 unidades) que se necesitan vender para cubrir los costos fijos de operación: Línea 1 = 100,000 x 0.30 = 30,000 unidades

Línea 2 = 100,000 x 0.40 = 40,000 unidades Línea 3 = 100,000 x 0.20 = 20,000 unidades Línea 4 = 100,000 x 0.10 = 10,000 unidades E inmediatamente podemos comprobar cómo esta composición de las ventas, con sus respectivos márgenes de contribución, logra el punto de equilibrio marcado como mínimo deseable: Línea 1 Línea 2 Línea 3 Línea 4 Total Ventas $114,000 $100,000 $ 90,000 $14,000 $ 318,000 Costos Var. 54,000 60,000 4,000 178,000 Margen de C. 60,000 40,000 30,000 10,000 140,000 Costos fijos 140,000 Utilidad −0-.

UNIDAD 4. “LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION”

4.1. TIPOS DE PLANEACIÓN 1. Planeación personalizada. Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc. 2. Planeación operativa. La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia. 3. Planeación estratégica. La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que

se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad. Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son: • Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratégicos. • Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad. • Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. • Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan. Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas: • ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas? • ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia? • ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente? • ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?

• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico? • ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? • ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad? 4. Planeación sistémica. Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades. 6. Planeación táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. 7. Planeación ecológica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc. La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad. 8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva

(métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social). Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación problema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando. 9. Planeación polarizada. Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. 10. Planeación normativa. La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un planlibro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación. 11. Planeación prospectiva. La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

4.2. CONCEPTO DE PRESUPUESTO Qué es un presupuesto.- Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Funciones de los presupuestos • • •

La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Importancia de los presupuestos •

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Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan que los miembros de la organización Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

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Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

4.3. VENTAJAS DE LO PRESUPUESTOS VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS • Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos. • Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización. • Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización. • Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables. • Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos. • Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas. • Obligan a realizar un auto análisis periódico. • Facilitan el control administrativo. • Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. • Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. •

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

4.4. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

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Están basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede fracasar por diversas razones: • Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. • Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. • Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización. • Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. • Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. • Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. • Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. • Cuando no se siguen las políticas de la organización.

4.5. PRESUPUESTO BASE CERO ¿QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ahí su denominación. Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas,

se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. La acepción, simple y llana que utiliza Pyhrr, es en términos generales, sobre este tipo de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisión", es decir, los paquetes de decisión se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. ¿COMO

ES

EL

PRESUPUESTO

BASE

CERO?

La secuela lógica para una

presupuestación con base cero es: 1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisión". 2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de costos-beneficio o en forma subjetiva. 3.

Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

4.6. PRESUPUESTO MAESTRO Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa. Beneficios: 1. Define objetivos básicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones:

-El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro. · El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. · Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. · Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.