Trabajo Final De Ado Interbank.docx

Administración de Operaciones

2018

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INDICE 1.Resumen Ejecutivo…………………………………………………… 3 2.Introducción……………………………………………………………. 4 3.Generalidades de la empresa……………………………………….. 4 4.Visión, Misión y Valores……………………………………………… 7 5.Análisis Interno………………………………………………………… 10 6.Análisis de entorno general………………………………………….. 18 7.Canvas…………………………………………………………………. 21 8.Análisis de las 5 Fuerzas de Porter…………………………………. 22 9.Análisis Pestel…………………………………………………………. 24 10.Análisis SIPOC……………………………………………………….. 27 11.Diagrama DAP………………………………………………………... 29 12.Medición de indicadores:Productividad……………………………. 31 13.Pronósticos……………………………………………………………. 37 14.Planeamiento de la Capacidad……………………………………... 45 15.Localización…………………………………………………………… 50 16.Plan Agregado………………………………………………………… 53 17.Identificación de problemas y oportunidad de mejoras a través de herramientas: Ishikawa, Árbol de Problemas, 5 Porqués y Brainstorming……………………………………………………………… 58 18.Análisis de la propuesta: Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora: VAN, TIR, PAYBACK…… 66 19.Conclusiones ……………………………………………………….. 69 20.Bibliografía …………………………………………………………. 73

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1.RESUMEN EJECUTIVO En el presente trabajo presentaremos a la empresa Interbank, enfocados en el Área Comercial de Atención al Cliente. Reflejaremos la manera en que la empresa hace uso de las Estrategias de Operaciones e implementaremos una propuesta de mejora a su problemática actual, utilizando los conceptos del curso. Elegimos a Interbank porque creemos que dentro de las empresas en las que labora el grupo, Interbank es la que lidera en innovación, estrategias creativas y adaptación a los cambios ocurridos en la actualidad. Asimismo, se desprende, como parte de su cultura un ambiente de trabajo cálido y jovial. En la primera parte del trabajo, revisaremos la historia de la empresa, desde sus inicios hasta la actualidad. En la segunda parte del trabajo, realizaremos un análisis estratégico de la compañía empezando por la misión, visión, valores, FODA, objetivos y estrategias. Asimismo,

mostraremos

la estructura

de la empresa

definida

por diferentes principios organizacionales y la matríz de criterios de diseño. Por último, se analizará la gestión por procesos y propondremos alternativas de rediseño para la eficacia de estas mismas.

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2. INTRODUCCIÓN Este trabajo está formado pensando en la importancia que tiene los bancos en nuestra vida diaria en el mundo, contribuyendo así en el progreso de los países al fomentar el desarrollo económico del mismo, considerando el proceso de evolución constante. Considerando esta evolución y modificaciones constantes, las entidades que ofrecen servicios y productos en finanzas en nuestro país, cada día van innovando con el propósito y el compromiso de mantener un desarrollo constante, para el beneficio de la población en general (personas, empresas e instituciones). En nuestro país la empresa INTERBANK “Banco Internacional del Perú” es considerado una de las compañías financieras más exitosas en Perú y América Latina, viene desarrollando esta rama con éxito y efectividad basados en brindar una mejor calidad de atención.

Su objetivo es de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con solo ingresar, en cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido.

3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA: El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones el 17 del mismo mes con un directorio presidido por él Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.

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En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco.

En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del país.

En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.

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En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora.

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnología de avanzada.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional.

Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo, el número de tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el número de cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de representación comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con

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China. Ésta fue la primera oficina de una empresa peruana en el país asiático.

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales.

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del Perú. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones.

4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES:

4.1. VISIÓN: En Interbank, tenemos la visión de ser el mejor banco, a partir de las mejores personas. Nuestros clientes y colaboradores son nuestra razón de ser.

4.2. MISIÓN: Nuestra misión es mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en todo momento y lugar.

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Buscamos acompañar a los peruanos a alcanzar sus sueños, hoy. 4.3. VALORES:

Integridad: Todos los que pertenecemos a esta gran familia contamos con sólidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad. Creemos que este es el valor base de lo que representa una buena persona. Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los que defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.

Coraje: Aquel que es valiente para atreverse a hacer que las cosas pasen.

Vocación de servicio:

Nuestros colaboradores tienen una auténtica predisposición para servir a los demás, y para hacerles vivir una experiencia extraordinaria.

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Sentido del humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos de nosotros mismos.

Trabajo en equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común que nos une y está convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios. Es esencial para que alcancemos nuestras metas y logremos resultados superior, preocupándonos no solo por nosotros mismos sino por el desarrollo de todos los miembros del equipo.

Innovación: Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa.

Buscamos siempre nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Trabajamos día a día para brindar a nuestros clientes la mejor experiencia desde todos los frentes.

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Espíritu de Superación: día a día demostramos nuestro afán por asumir retos y por superar los obstáculos que se nos presentan en el camino. Somos personas perseverantes que van siempre aprendiendo y creciendo. El ranking “Great Place to Work” lista a todas las compañías que han sido consideras como los mejores lugares para trabajar. Los que evalúan y definen el ranking son los propios colaboradores, así como un jurado. Interbank ha sido parte de esta lista por más de 16 años consecutivos, logrando en el 2017 el segundo lugar entre las empresa de más de 1000 colaboradores y primer puesto en sector financiero. Ha recibido el premio especial “Excelencia en Capacitación y Desarrollo”, el cual destaca a las empresas que mejor promueven el crecimiento profesional de su gente a través de programas de capacitación, entrenamiento y linea de carrera. 5. ANÁLISIS INTERNO: 5.1. ORGANIGRAMA: Un organigrama permite analizar la estructura de la organización representada y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las características generales de la organización. Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada departamento o división de la entidad, para explicitar las relaciones jerárquicas y competencias vigentes.

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A continuación se muestra el organigrama general de Interbank:

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Como podemos apreciar en nuestro organigrama, nuestro modelo de negocio se encuentra en la vice presidencia de canales y distribución, la cual es presidida por Alfonso Díaz Tordoya desde diciembre de 2016.

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5.2. CADENA DE VALOR: En la cadena de valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Lo siguiente refleja el hecho de que los convenios - compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

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Uno de los actividades de soporte claves en la organización es la de la Gestión de Recursos Humanos. Hoy más que nunca, se entiende que la gestión moderna de empresas exitosas se basa en un equipo de personas talentosas comprometidas con la visión de la empresa. Es aquí donde Interbank se dedica a buscar talentos externos y desarrollar una política interna de línea de carrera, para que todos tengan la motivación necesaria de apostar su futuro dentro de la institución. El personal tiene un programa de capacitación continua, y la empresa se preocupa en tener un ambiente de trabajo ideal, que los ha valido en convertirse en el 1er banco como el mejor lugar para trabajar. La estrategia de Nexus Capital Partner es formar un círculo virtuoso de empresas de servicios. Son dueños de cadenas de comida rápida (ej. Bembos), de Supermercados (ej Plaza Vea), de tiendas

por

departamento

(ej

Oechsle),

de

tiendas

de

mejoramiento del hogar (ej Promart), de Farmacias (ej Inkafarma y Mifarma), de Tiendas de Conveniencia (ej MiMarket), de Centros Comerciales (Real Plaza), de cadena de hoteles (Casa Andina) y de una cadena de colegios Innova Schools. Las fortalezas de tener operaciones comerciales en todas estas industrias, soportados por un banco le permitirá hacerse de un conocimiento y experiencia que se volcará a todas las organizaciones vínculadas. 5.3

MAPA DE PROCESOS (MAPRO) DE INTERBANK: El mapa de procesos nos permite contar con una perspectiva global-local, ubicando cada proceso en el marco de la cadena de

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valor. Simultáneamente relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también como herramienta de aprendizaje para los trabajadores. TIPOS DE PROCESOS: Procesos claves: Son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario. Por lo general, en la ejecución de estos procesos intervienen varias áreas funcionales y son los que emplean los mayores recursos. Procesos estratégicos: Son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones relacionadas con la planificación, las estrategias

y

las

mejoras

en

la

organización.

También

proporcionan directrices y límites al resto de los procesos. Ejemplos de procesos estratégicos son la comunicación interna, la comunicación con el cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema, la planificación estratégica, el diseño de planes de estudios, entre otros. Procesos de apoyo o soporte Son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son

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determinantes para conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. Ejemplos de procesos de apoyo o soporte: formación, compras, auditorías internas, informática, etc. Flujograma – Soporte a la Atención al Cliente

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RUTA DEL CLIENTE: Esta es una herramienta de diseño de los servicios que provee una visualización estructurada de la experiencia del usuario. Aquí

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construiremos el “viaje” del cliente, identificando los “puntos de contacto” donde interactúa con el Representante Financiero y otros actores que intervienen dentro de las tiendas de INTERBANK, los cuales le generan sus percepciones sobre la calidad del servicio y el valor que le da. Esta herramienta provee una visión de conjunto de los factores que influencian la experiencia del usuario. Flujograma – Atención al Cliente

C

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6. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL La entidad posee una estructura financiera y económica sólida y cuenta con la más alta capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y plazos pactados, la cual no se vería afectada ante posibles cambios en la entidad, en la industria a que pertenece o en la economía.

a. Op

 Oportunidad: El crecimiento económico sostenido del país que ha conducido a un incremento en la capacidad de ahorro en el consumidor genera una mayor demanda de productos y servicios que no han sido satisfechos y representan oportunidades de negocio.  Amenaza: Crisis Económica Financiera Internacional.

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6.1. Análisis del entorno específico:

 Oportunidad: La Bancarización en el Perú aún es baja debido a la desconfianza y falta de información por parte del consumidor lo cual representa una oportunidad potencial por explotar.  Amenaza: Ingreso de nuevos bancos al sistema financiero, como Banco Falabella, Banco Ripley. Posicionamiento de las Cajas en el mercado. 6.2. Responsabilidad Social:

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Interbank destaca la importancia que tiene la evaluación de aspectos sociales y ambientales en el proceso crediticio, es así que desde hace varios años ya contamos con políticas relativas a la evaluación de riesgos de índole ambiental en operaciones de mediano plazo, financiadas con recursos de bancos multilaterales y bancos de desarrollo. A partir de la entrada en vigencia de la Resolución SBS Nº19282015: “Reglamento para la Gestión del Riesgo Social y Ambiental” en febrero de 2016, Interbank se ha adecuado a esta normativa y ha incorporado en sus manuales, políticas y procedimientos que le permiten categorizar los proyectos en función al grado del riesgo social y ambiental expuesto, así como procesos de monitoreo y reportería en el proceso crediticio. Asimismo, se incluyeron cambios a nivel de los contratos de crédito que recogen dichos temas. Periódicamente se vienen realizando talleres de capacitación dirigidos a las diferentes áreas involucradas, principalmente de Riesgos y Banca Comercial. Como resultado de la aplicación de este reglamento, durante el año 2016 hemos reportado una operación correspondiente al financiamiento de un proyecto del sector hidrocarburos, cuyo importe asciende a S/ 117, 460,000 Soles y el riesgo social y ambiental fue categorizado como bajo.

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7. Canvas:

Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.

En el Canvas se coloca la propuesta de valor en el centro del gráfico, y es la que te hace especial en el mercado. Esta se debe llevar a clientes ubicados a la derecha con las que se deberá entablar relaciones. La propuesta se debe llevar a través de canales, como los comerciales, internet, tiendas offline, etc. Luego al lado izquierdo se encuentran las

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actividades y los recursos claves, lo que obligatoriamente se tiene que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar. Por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

8. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

(F1) Poder de negociación de los compradores o clientes: Con respecto a esta fuerza podríamos indicar que el poder de negociación de cada uno de nuestros clientes es alto, debido a la gran cantidad de opciones que existen en el mercado financiero. Los bancos

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luchan por ganarse a los clientes a través de ofrecerles mejores soluciones, más prácticas, con mejores costos, mejor servicio y así convencerlos. El banco Interbank tiene como finalidad fidelizar a sus clientes otorgándoles un servicio ágil, amigable, cómodo y de fácil acceso, para que con esta diferenciación se sientan a gusto dentro y fuera de sus oficinas.

(F2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores: En esta fuera encontramos que los proveedores tienen un bajo poder de negociación, porque el banco podría buscar otros proveedores, que mejoren las condiciones y el nivel de servicio. En este caso Prosegur es responsable del traslado de valorares, efectivo e instalaciones de seguridad. De la misma manera con CosapiData y Suplacorp.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes: Las amenazas están basadas en el crecimiento de las Cajas que aún no son reguladas por la SBS y ofrecen tasas mejores que los bancos. Otra amenaza son los créditos de las Tiendas por Departamento, principalmente de Falabella y Ripley, que ofrecen créditos sin muchos requisitos pero a tasas mayores, captando a una segmento de la población que ven una solución a sus problemas de liquidez. Los bancos cuentan con un mayor prestigio que se traduce en seguridad, ofrecen múltiples productos así como sistemas tecnológicos que mejoran la experiencia del consumidor. (F4) Amenaza de productos sustitutos:

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Las financieras cibernéticas, más conocidas como las fintechs están causando una revolución en los mercados financieros del primer mundo. Hoy que el celular es una extensión del cuerpo, los usuarios financieros les basta solo sacar su móvil, abrir una aplicación y realizar pagos, compras, pedir un préstamo y gestionar sus cuentas. En europa, el crecimiento es de tres dígitos, superando los 11 mil millones de euros. En el Perú aún no han ganado terreno, pero los bancos tendrá que ir cambiando su modelo de negocio para prepararse a esta amenaza prominente. (F5) Rivalidad entre los competidores: Existe una férrea batalla entre los principales bancos del sistema financiero para obtener la preferencia de los usuarios. No sólo es tema de entregar las mejores tasas y cobrar las menores comisiones, es sobre el servicio y el nivel de atención al cliente los que conectan con el cliente y consiguen su preferencia. Interbank, ofrece una propuesta fresca, agencias modernas, distintas e innovadoras, consiguiendo posicionarse dentro de los 3 bancos mas grandes del país, debido a que esta orientado a la experiencia de cada cliente, por lo que a pesar del tamaño de sus principales competidores la empresa

financiera

sobresale por su innovación y capacidad para predecir los cambios. 9 ANÁLISIS PESTEL Político: En el ámbito político, el Perú se ha caracterizado como un país donde prima la libre competencia, nos hay muchas barreras para que uno pueda emprender su negocio. Es por eso que siempre hay inversión nacional y extranjera. En estos últimos años no ha habido leyes que dificulten al sector financiero o haya una inestabilidad política de tal

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manera que ahuyenten a los clientes a no ahorrar en el sector financiero. Económico: La economía mundial ha cerrado el año 2017 con un crecimiento cercano al 2%, unas décimas menos que en 2016. Esta se debió a la desacelaracion que han registrado las economías mundiales basadas en economías como la china, en comparación de economías emergentes como la nuestra o en vías de desarrollos de las realidades en Sudamérica. Es así que la economía en el Perú también se ven afectados las diferentes industrias y o sectores de la economía. El deseo de crecimiento de las personas y o empresas es un deseo constante y es así que el banco busca generar productos que lo satisfagan y cree un aporte económico que le da giro a nuestra economía. (Porcentaje)

El Perú cuenta con el indicador de riesgo país más bajo de la región, actualmente cuenta con 1.29% según JP Morgan, esto alienta a que muchos inversionistas pueden desarrollar sus proyectos en nuestro país. Asimismo, nuestro PBI habría crecido cerca del 6% en este

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segundo trimestre, en comparación al del primer trimestre que llegó a 3.2% y se proyecta que siga en alza, esto según el BCR Tecnológico: El mundo de hoy es un mundo continuo que se basa por lo general en la tecnología y en los avances que este nos brinda, se puede decir que el Perú se encuentra acorde de los avances y los aportes científicos de otros países, enriqueciendo la cultura en el maneo de tecnología, tanto e

electrodomésticos

como

en

los

digitales,

llámense

Tablet,

computadoras, celulares, entre otros Este punto es muy importante, ya que nos mantiene a la vanguardia de la tecnología, abarca desde las operaciones en línea, una plataforma virtual, constantes comunicaciones en base al avance que la tecnología nos permite. Contar con ella nos permite que la información fluya de adentro hacia afuera e viceversa. Medio Ambiente: Hoy por hoy el tema medio ambiental es importante ya que las tendencias a nivel ambiental por el tema de contaminación a nivel mundial que está afectando severamente nuestro ecosistema, en especial el nuestro como es la tala indiscrimida de árboles, la contaminación de los mares, el consumo excesivo de plastico, etc. Por ello las políticas en cuanto medio ambiente que el banco plasma son acorde a los que el país impulsa y promociona. Legal: En el aspecto legal podemos describir el entorno de la responsabilidad de un banco en cuanto a la imagen que proyecta, se alinea a las leyes

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que se publican en el Diario oficial “El Peruano” Asi mismo el banco se rige a la supervisión de la SBS la superintendencia de banca y seguros. 10 ANÁLISIS SIPOC: Con este diagrama SIPOC, definiremos una representación que nos permitirá entender el funcionamiento de un proceso

El diagrama SIPOC permite representar un proceso para que las personas encargadas se familiaricen rápidamente. Actúa como una “guía de referencia rápida” para personas que aunque conozcan el proceso, requieran comprender los pasos y secuencia así como los aspectos claves. Los proveedores y los clientes pueden ser internos o externos a la organización. En este caso se toma en cuenta al cliente, candidato a la venta de un producto.

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Las entradas y salidas pueden ser materiales, servicios o información. En este caso puede ser la colocación de una tarjeta de crédito, un crédito de consumo, un crédito para capital de trabajo, un hipotecario, un leasing, entre muchos otros producto tangibles, así como intangibles, como los seguros para las coberturas a los productos arriba mencionados. Con el SIPOC podemos buscar propósitos. Propósito: -Identificar aquellas variales que causan problemas en el proceso. -Los imputs deben cumplir con los requerimientos de los procesos. -Los output deben cumplir con los requerimientos del cliente del proceso. -Identificar a los clientes (internos y externos). Conclusiones: -Permite analizar el proceso de manera más detallada (áreas involucradas) y de que forma participan en este proceso. -Nos permite identificar todas las entradas y salidas del proceso. -La duplicación de esfuerzos y sistemas

aumenta los costes en

transacciones.

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11 DIAGRAMA DE DAP: El DAP, es la representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones que ocurren durante un proceso.

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Esta herramienta es una representación gráfica de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que constituyen un proceso, identificándolos mediante símbolos. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso. Además incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias. Se clasifica: Operación: ocurre cuando se modifican las características de un objeto, o se le agrega algo o se le prepara para otra operación, también ocurre cuando da o se recibe información o se planea algo. Transporte: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección. Inspección: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cualquier característica. Demora: ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto , con lo cual se retarda el siguiente paso planeado. Almacenaje: ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Actividad combinada: se presenta cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operador en el mismo punto de trabajo.

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Objetivos: -Ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ellas. -Mejorar la disposición de los locales -Mejorar el manejo o manipulación de materiales -Reducir o anular las demoras Beneficios: -Facilita la obtención de una visión transparente del proceso mejorando su comprensión. -El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes. -Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo

12 MEDICIÓN DE INDICADORES: PRODUCTIVIDAD a.-Productividad Total. Para realizar la productividad total de la empresa Interbank se tomó los ingresos captados en miles (ahorro de los clientes) de cada mes de los años 2016 y 2017. Los recursos utilizados se encuentran en el cuadro. Cabe mencionar que el sueldo de los colaboradores es de 1,500 soles, son 9 trabajadores que laboran en la tienda, el alquiler es un gasto fijo de 25,000 soles mensuales y los gastos de economato es un gasto variable de aproximadamente 250 soles mensuales para el año 2016. Para el año 2017 se mantiene el número de trabajadores, pero se incrementa el sueldo mensual por cada trabajador a 1,700, se mantiene el gasto fijo por alquiler en 25,000, pero se incrementa en 100 soles el gasto promedio de economato.

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b.-Mostrar evolución de la productividad de los últimos 24 meses. Productividad total mensual del año 2016 Año 2016 Meses

Ingresos Nro Captados en Trabajadores Miles S/.

Sueldos de cada trabajador

gastos de econom ato y utileria

alquiler de la tienda+ com putadoras

Factor (productividad)

% Variación m ensual

Enero

27,297

9

1,500

250

25,000

0.70

Febrero

27,379

9

1,500

255

25,000

0.71

0.3%

Marzo

27,054

9

1,500

254

25,000

0.70

-1.2%

Abril

28,230

9

1,500

240

25,000

0.73

4.4%

Mayo

28,487

9

1,500

230

25,000

0.74

0.9%

Junio

28,392

9

1,500

210

25,000

0.73

-0.3%

Julio

35,896

9

1,500

260

25,000

0.93

26.3%

Agosto

35,896

9

1,500

270

25,000

0.93

0.0%

Setiembre

35,891

9

1,500

210

25,000

0.93

0.1%

Octubre

35,277

9

1,500

200

25,000

0.91

-1.7%

Noviembre

35,326

9

1,500

190

25,000

0.91

0.2%

Diciembre

35,326

9

1,500

250

25,000

0.91

-0.2%

Productividad total mensual del año 2017 Año 2017 Meses

Ingresos Nro Captados en Trabajadores Miles S/.

Sueldos de cada trabajador

gastos de alquiler de la Factor econom ato+ tienda+com p (productividad) utileria utadoras

% Variación m ensual

Enero

36,622

9

1,700

375

25,000

0.90

Febrero

36,622

9

1,700

383

25,000

0.90

0.0%

Marzo

36,622

9

1,700

381

25,000

0.90

0.0%

Abril

32,505

9

1,700

360

25,000

0.80

-11.2%

Mayo

32,419

9

1,700

345

25,000

0.80

-0.2%

Junio

32,419

9

1,700

315

25,000

0.80

0.1%

Julio

33,487

9

1,700

390

25,000

0.82

3.1%

Agosto

34,090

9

1,700

405

25,000

0.84

1.8%

Setiembre

33,805

9

1,700

315

25,000

0.83

-0.6%

Octubre

33,539

9

1,700

300

25,000

0.83

-0.8%

Noviembre

33,539

9

1,700

285

25,000

0.83

0.0%

Diciembre

35,542

9

1,700

375

25,000

0.87

5.7%

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Administración de Operaciones

Se cuenta con la información histórica siguiente:

380,453.000

Productividad Total 2016 = (1500𝑥9𝑥12)+(2500𝑥12)+2819 = 818.50 Esto quiere decir que por cada sol que se invierte usando todos los recursos se captan 818.50 mil soles de ahorro de los clientes 411,210.000

Productividad Total 2017 = (1700𝑥9𝑥12)+(2500𝑥12)+4229 = 842.94 Esto quiere decir que por cada sol que se invierte usando todos los recursos se captan 842.94 mil soles de ahorro de los clientes

∆= (

842.94−818.50.35 818.50

) 𝑥100 = 2.99 %

Interpretación: la productividad del año 2017 con respecto a la productividad del año 16 ha aumentado en un 2.99 % la cual es positivo para la compañía. c.- Productividad parcial :Para realizar la productividad parcial de la empresa Interbank se tomó los ingresos captados en miles (ahorro de los clientes) de cada mes de los años 2016 y 2017, el recurso que usaremos para hacer el cálculo es gasto de alquiler de la que son 25 000 soles mensuales.

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Administración de Operaciones

Año 2016 Año 2016 Ingresos Captados en Miles S/.

alquiler de la tienda+ com putadoras

Factor (productividad)

Enero

27,297

25,000

1.09

Febrero

27,379

25,000

1.10

0.3%

Marzo

27,054

25,000

1.08

-1.2%

Abril

28,230

25,000

1.13

4.3%

Mayo

28,487

25,000

1.14

0.9%

Junio

28,392

25,000

1.14

-0.3%

Julio

35,896

25,000

1.44

26.4%

Agosto

35,896

25,000

1.44

0.0%

Setiembre

35,891

25,000

1.44

0.0%

Octubre

35,277

25,000

1.41

-1.7%

Noviembre

35,326

25,000

1.41

0.1%

Diciembre

35,326

25,000

1.41

0.0%

Meses

% Variación m ensual

Año 2017 Meses

Ingresos Captados en Miles S/.

alquiler de la tienda+ com putadoras

Factor (productividad)

% Variación m ensual

Enero

36,622

25,000

1.46

Febrero

36,622

25,000

1.46

0.0%

Marzo

36,622

25,000

1.46

0.0%

Abril

32,505

25,000

1.30

-11.2%

Mayo

32,419

25,000

1.30

-0.3%

Junio

32,419

25,000

1.30

0.0%

Julio

33,487

25,000

1.34

3.3%

Agosto

34,090

25,000

1.36

1.8%

Setiembre

33,805

25,000

1.35

-0.8%

Octubre

33,539

25,000

1.34

-0.8%

Noviembre

33,539

25,000

1.34

0.0%

Diciembre

35,542

25,000

1.42

6.0%

Productividad parcial comparados del año 2017 y 2016 Productividad Parcial 2016 =

380,453.000 (25000𝑥12)

= 1268.18

Por cada sol que se invierte en alquiler se captan 1268.18 soles de ahorros de los clientes

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Administración de Operaciones

Productividad Parcial 2017 =

411,210.000 (25000𝑥12)

= 1370.7

Por cada sol que se invierte en alquiler se captan 1370.7.18 soles de ahorros de los clientes ∆= (

1370.7−1268.18 1268.18

) 𝑥100 = 8.08 %

Interpretación: la productividad comparado el año 2017 con el 2016 respecto al recurso gasto de alquiler ha aumentado en un 8.08 % la cual es positivo para la compañía. La variación de la productividad parcial de la agencia entre el año 2017 y 2016 fue de un incremento del 8.08%. Nuestra variable principal fueron los ingresos captados de los clientes (ahorros) y el recurso seleccionado por su mayor participación en los gastos fue el alquiler y las computadoras. La variación de la productividad total de la agencia entre el año 2017 y 2016 fue de un incremento del 2.99%. Se tomaron en cuenta como variable principal los ingresos captados de los clientes (ahorros) y los recursos seleccionados fueron el recurso humano, los gastos de economato y los alquileres y computadoras. Si revisamos Los recursos que varían en el 2017 respecto al 2016, son los de economato, en cerca de 100 soles en promedio por mes, y las remuneraciones en 200 soles al mes, a diferencia de los gastos de alquiler y computadores que se mantuvo fijo por tener un contrato de varios años. Por lo tanto, los valores que impactan en la variación entre cada año, son los ingresos captados en miles de soles, y los incrementos en los gastos en recursos.

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Variación gastos recursos y utilidad entre años 2016 y 2017

 La tienda de Interbank de San Juan de Miraflores es una agencia que se caracteriza por ser una con el mayor índice de productividad, logrando alcanzar y sobrepasar las metas de establecidas. Se ve reflejado en el incremento de la productividad en comparación del año 2016  Si comparamos los gastos de la tienda, estos han aumentado en un 67% con respecto al año 2016 y lo mismo ocurre con los gastos de los productos, han aumentado en un 81% y con respecto a la utilidad esta solo ha aumentado en un 10%. No hay una relación acorde de los incrementos de los gastos con la utilidad, ya que debería ser incremento de gastos marginales. Se recomienda

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realizar un análisis acerca de el por qué se ha incrementado dichos gastos.  De manera paralela, Interbank mide la productividad de cada tienda mediante la venta por arribo, esto quiere decir que por cada cliente potencial que llegue a la agencia, el representante financiero tiene que lograr vender el producto para que pueda ser una venta efectiva, en cambio si no se logra vender, sería una pérdida, el representante financiero que logre vender más productos, tendrá un indicador más alto en productividad  Estas herramientas, nos permiten analizar la gestión que se está haciendo en esta agencia bancaria, también nos permite analizar el uso que le están dando a los recursos para general utilidad. 13 PRONÓSTICOS: Un pronóstico de la demanda o pronóstico de producción en el ámbito de fabricación consiste en predecir eventos futuros asociados al producto o servicio que ofrecemos. Generalmente se calcula el pronóstico de producción de forma cuantitativa con datos históricos, y el valor resultante es ajustado según la intuición, experiencia y subjetividad de los conocedores del producto o servicio, tanto del campo estratégico (los de oficina) como los de la operación (los que están en campo). Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones. Los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos de solución de problemas mediante la ciencia

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administrativa, sino que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. En el caso de la empresa Interbank se muestra la evolución de los pronósticos de los años 2016 y 2017(24 meses). La demanda son los depósitos captados de los clientes, es decir el volumen de ahorro por parte de los clientes sectorizados en la tienda San Juan de Miraflores. Se utiliza este factor como demanda, debido a que desde el año 2014 el banco viene implementado a nivel general de cada una de sus áreas una visión más captadora y no colocadora en el mercado, esto se debe a que un dinero captado es mucho más rentable y genera un menor riesgo. La adecuada gestión en el fondeo interno realizada por Interbank nos llevo a tomar la decisión de utilizar los depósitos como producto clave para el crecimiento sostenible de la organización, esto no quiere decir que los esfuerzos en general sean en la captación de dinero fresco o procedente de otras entidades financiera, pero es el principal pilar.

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13.1 Promedio móvil simple: se ha proyectado la demanda de los ingresos captados de los 24 meses usando el promedio móvil de 3 meses.

El desviación absoluta media (MAD) es de 1,841 soles.

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Administración de Operaciones

13.2 Promedio móvil ponderado: se ha realizado el pronóstico teniendo en cuenta 3 pesos 0.6, 0.3, y 0.1 y se muestra la evolución de los 24 meses de los años 2016 y 2017. No olvidemos que los pesos le dan mayor importancia a los datos más recientes. Ponderado T-3 T-2 T-1

Pesos 0.1 0.3 0.6

La desviación absoluta media (MAD) en este pronóstico es de 1,275 soles

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Administración de Operaciones

13.4 Ajuste exponencial o método exponencial aminorado: este método requiere de una constante de suavizado (α) la cual se elige subjetivamente dentro de los rangos de 0 a 1 , para realizar el cálculo de los 24 meses se ha utilizado el ajuste exponencial de 0.2 y un tomamos como dato 30,000.

La desviación absoluta media es 2,080 soles.

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Administración de Operaciones

13.5 Regresión Lineal: con los datos obtenidos podemos predecir los ahorros que se podrán recaudar de los clientes en los 24 meses. Primero debemos calcular a y b, ya que la fórmula es y = a + bx

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Administración de Operaciones

La desviación absoluta media es 2,513 soles Realizado los cuatro modelos de pronósticos, la desviación absoluta media (MAD) más baja se obtiene con el pronóstico promedio móvil ponderado, siendo el resultado 1,275 soles lo que quiere decir que el margen de error en los pronósticos es mínimo, mientras que con el método ajuste exponencial obtenemos el MAD más alto 2,513 la cual se evidencia menor precisión en el pronóstico. No olvidemos que el MAD es un método ampliamente usado para medir el error de los pronósticos. La propuesta de valor presentada a continuación tiene como finalidad atacar los problemas encontrados en la tienda, de tal manera que se

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Administración de Operaciones

puedan obtener beneficios económicos y un mayor rendimiento comercial para poder obtener más fondos de nuestros clientes potenciales, para así mejorar los indicadores de eficiencia. Asimismo, se busca mejorar la imagen que la empresa tiene ahora con sus clientes; pues, tras la competencia frontal que establece una caja de ahorro o bancos más pequeños debido a sus tasas, esta se ha visto sumamente afectada. Sin embargo, el banco viene utilizando un plan de retención por el cual se compite de manera directa ante estas ofertas con clientes puntuales y con una oferta verificable, Lo que se requiere con esta propuesta es tratar de fidelizar a los clientes actuales de la empresa, minimizar los costos que genera una cancelación de cuenta, disminuir los tiempos en las aperturas y ser más eficientes en cuanto a la prospección, de tal manera lograr que Interbank SJM sea más competitiva. Otro de los objetivos que esta mejora espera cumplir, es que sea lo más realista y factible posible, para que pueda ser adoptada por la empresa sin mayores impedimentos, ya sean económicos, de personal o de otra índole. Es por ello, que la propuesta presentada trata de ser sencilla, clara y fácil de comprender por todos los involucrados en ella, tanto clientes internos como externos; y además con una inversión mínima y con un tiempo de retorno efectivo. Se sugiere lo siguiente:

1 Para evitar equivocaciones en las aperturas de las cuentas, se propone brindar a los clientes el acceso inmediato al App para poder validar que las condiciones u oferta estén asignadas en el momento. Además, se plantea asignar al supervisor de tienda

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Administración de Operaciones

ejerza un adecuado cuadre de los documentos al finalizar el día con la finalidad de reducir el margen de error.

2 Capacitación del personal involucrado en el proceso de Venta y Post Venta de las cuentas de ahorro o depósitos a plazo, se propone capacitar en la utilización del sistema de apertura como también en los reportes de seguimiento diario, con la finalidad de otorgarle a nuestros clientes una venta ágil y transparente y así minimizar las posibilidades de fuga de dinero que afecta directamente la utilidad de la oficina. 14 PLANEAMIENTO DE LA CAPACIDAD: La tienda de San Juan Miraflores de la empresa Interbank tiene 9 representantes que trabajan 8 horas diarias, 4 semanas del mes durante 11 meses al año. Cabe mencionar que los colaboradores trabajan a una eficiencia del 90 %, esto debido a que es una agencia bancaria con personal con experiencia en captar clientes para captaciones, que conoce los procedimientos internos y que es líder frente a las demás agencias. En el año 2016 la capacidad diseñada de la captación de ahorros fue de 534,600 mil soles al año. Eso implicaba que cada colaborador debe captar 3 clientes que ahorren 12,150 soles semanales haciendo un total de 48,600 soles por mes por 11 meses.

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Administración de Operaciones

Para el año 2017 la capacidad diseñada de la captación de ahorros se mantiene igual a la del 2016 y la eficiencia se mantiene al 90%.

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Administración de Operaciones

Indicadores de la capacidad:

En el cuadro observamos que en el año 2016 la utilización de la capacidad fue 65%, lo que significa que los colaboradores pueden captar más clientes por día ya que su capacidad de diseño lo permite. En cuanto a la eficiencia es de 72%, lo que significa que los colaboradores hacen lo posible para llegar a la meta.

En el año 2017 notamos que la utilización ha subido a 71 % y la eficiencia en 78 % en promedio, manteniendo las misma cantidad de trabajadores y con la misma eficiencia del 90%. Esto se debe que la captación real se ha incrementado para la cual podemos afirmar que los

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Administración de Operaciones

colaboradores han venido trabajando esmeradamente incrementando las captaciones. Para el año 2018 la demanda del captación de ahorros o capacidad real subió un 11.11% comparado al 2017, también la capacidad diseñada se ha incrementado a 594,000 debido a que ahora se debe captar 3 clientes pero cada cliente debe ahorrar un promedio de 13,500 a la semana y 54,000 al mes. En el cuadro se detalla el planeamiento de la capacidad para el 2018.

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Administración de Operaciones

Indicadores de la capacidad:

En el año 2018 la utilización es de 73% y la eficiencia es de 81% mostrando un crecimiento por segundo año consecutivo, manteniendo el liderazgo entre las Agencias respecto a las captaciones de ahorros de clientes. La baja rotación de los especialistas financieros de la agencia, la experiencia obtenida año a año, la eficiencia en sus operaciones, la motivación de reconocerse líderes entre las agencias, les permite conseguir mejores resultados. Según las teorías el mejor punto de operación se encuentra cerca del 70% de la capacidad por las siguientes razones: - Mantiene ocupado al personal - Permite atención personalizada - Mantiene capacidad de reserva

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Administración de Operaciones

15 LOCALIZACIÓN: El distrito de San Juan de Miraflores se encuentra ubicado en la provincia de Lima a 108 msnm, con una extensión territorial de 23.48 2 km . Limita al Norte con los distritos de Santiago de Surco y La Molina, al Este con el distrito de Villa María del Triunfo, al Sur con el distrito de Villa El Salvador, y el Oeste con el Distrito de Chorrillos. El distrito se encuentra identificado por seis zonas territoriales de planificación y una zona como área de tratamiento especial: (a) zona 1: Pamplona Alta, (b) zona 2: Ciudad de Dios/Pamplona Baja/San Juanito, (c) zona 3: Zona Urbana Cercado, (d) zona 4: María Auxiliadora, (e) zona 5: Pampas de San Juan, (f) zona 6: zona de Panamericana Sur, y (g) zona 7: urbanizaciones residenciales Monterrico Sur y otras limítrofes con Surco (área de tratamiento especial). San Juan de Miraflores cuenta con una población de 404,000 habitantes, cerca del 5% del total de la población de Lima. La población femenina es mayoritaria, representada con un 50.8%, y la masculina es el 49.2% del global. San Juan de Miraflores se caracteriza por tener una población joven: el 25.7% son menores de 14 años, y el 68.4% son personas de 15 a 64 años, que es la fuerza potencial de trabajo, y el 5.9% tiene más de 65 años.


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Administración de Operaciones

La tienda 274 San Juan de Miraflores queda en la Av. Vargas Machuca 340 y es una de las dos oficinas del banco Interbank en este distrito, sin embargo, tiene una ventaja diferencial, la cual es que al ser una tienda Money Market, cuenta con un horario extendido (de lunes a domingo de 9 a.m. a 9 p.m.) que nos permite una mayor afluencia de público. Ubicación de la Tienda:

-

Dentro de la zona sur de Lima es una de las oficinas con más arribos de

clientes

en

campaña

logrando

una

transaccionalidad

aproximadamente de 18,000 clientes al mes, igualando a agencias de mayor envergadura física y con mayor campo laboral Actualmente la agencia se encuentra en un periodo de madurez y ha sido remodelada el año pasado para poder ofrecerle a los clientes una

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Administración de Operaciones

atención más ágil que permita realizar de manera adecuada el cruce de los diferentes productos. Ninguna de las tiendas del distrito se canibaliza entre si debido a que existe un amplio mercado que, en ocasiones, regularmente quincenas y fines de mes pone a ambas tiendas a su máxima capacidad de atención. Plantear bosquejo de operaciones actuales y como planes de expansión:

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Administración de Operaciones

Se presentan dos redefiniciones de procesos que permitirán ampliar la posibilidad de mayores captaciones y mejorar el servicio con los clientes. Conclusiones: La estrategia de la Agencia de San Juan de Miraflores de Interbank objetivo de estudio ha sabido ubicarse estratégicamente en un espacio físico que le asegura alto nivel de tránsito y por lo tanto de transacciones. El distrito cuenta con cerca de 275,000 vecinos que cuenta con edades entre 15 a 64 años que son los que pueden y podrán realizar depósitos en el banco. Dado que cuenta con asesores de servicios expertos, la estrategia es ofrecer servicios que permitan que los procesos de atención sean más rápidos y efectivos y que sumen valor a los clientes, como los planteados sumando los sistemas digitales y atención en línea. 16 PLAN AGREGADO La empresa Interbank como todas las empresas realizan un plan agregado con el fin de saber qué cantidades deben producir para satisfacer la demanda pronosticada. Se debe hacer el mejor uso de los recursos disponibles como mano de obra, insumos, capacidad instalada, inventario, etc. al menor costo posible, ya que el objetivo principal es minimizar los costos. En el caso de la empresa Interbank estamos considerando como demanda la cantidad de cuentas aperturadas de ahorro. Cada colaborador apertura 10 cuentas al mes para ello trabajan 48 horas semanales durante 30 días, ya que la tienda de la sede de San Juan de Miraflores por ser una Money Market la

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Administración de Operaciones

atención es de lunes a domingo. Se muestra esos datos en el siguiente cuadro. Planilla Mensual Salario/Mes Cantidad de Trabajadores Productividad / mes Horario 8hrs Días trabajados

S/ S/

13,500.00 1,500.00 9 10 48 horas/semanal 30 dias

costo de contrato costo de despido

S/ 600.00 S/ 1,200.00

La empresa establece las metas trimestrales, apelando a la sobre producción por colaborador, en último trimestre del 2017 se logró cumplir la meta establecida sin embargo en el año sólo se logró llegar al objetivo en 2 de los 4 trimestres. Las estrategias básicas en planeación agregada son: ESTRATEGIA DE ADAPTACION: con ese método conciliamos mensualmente las tasas de producción con la demanda, variando la fuerza de trabajo (2017). Cuadro Tecnico de - Estrategia Adaptacion

Demanda Inventario Requerimiento Fuerza Inicial Fuerza Requerida Contrato Despido Fuerza Final Producción Inventario Quiebre Stock

Julio 85 0 85 9 9 0 0 9 90 5 0

agosto 90 5 85 9 9 0 0 9 90 5 0

setiembre 110 5 105 9 11 2 0 11 110 5 0

octubre 80 0 80 11 8 0 3 8 80 0 0

noviembre diciembre 90 100 0 0 90 100 8 9 9 10 1 1 0 0 9 10 90 100 0 0 0 0

En el mes de julio la demanda es de 85 cuentas. no tenemos stock, por lo tanto, se requiere abrir 85 cuentas, para ello contamos con 9 colaboradores y cada colaborador apertura 10 cuentas al mes, teniendo un total de 90 cuentas, no se requiere despedir ni contratar a ningún colaborador, nos queda en stock 5 que pasan al siguiente mes. En

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Administración de Operaciones

agosto se realiza la misma operación. En septiembre se contratan dos colaboradores porque el requerimiento del banco es 105, y queda como stock 5 cuentas, pero no lo pasamos al siguiente mes porque las metas se establecen trimestralmente y no son acumulables. Podemos observar que tanto en septiembre como en diciembre la meta o demanda incrementa esto se debe a la sobre producción que debe de lograr la oficina para logar los objetivos trazados de manera anual. Cuadro Tecnico de - Estrategia Adaptacion 2017 Julio agosto setiembre Producción 85 90 110 Costo Producción S/.5 425 450 550 Contrato S/.600 0 0 1200 Despido S/.1200 0 0 0 Horas hombre 13500 13500 16500 Total 13925 13950 18250

octubre 80 400 0 3600 12000 16000

noviembre 90 450 600 0 13500 14550

diciembre 100 500 600 0 15000 16100 S/ 92,775.00

En líneas generales concluimos que la empresa utiliza adecuadamente sus recursos, casi todos los meses el número de colaboradores son 9, lo que significa que son eficientes, eso nos garantiza que cada representante puede abrir más de 10 cuentas al mes y no afectará en los costos de almacenamiento porque las cuentas no se almacenan. Por este motivo la empresa fija nuevas metas. Los costos totales usando esta estrategia son de S/. 92,775.00 ESTRATEGIA DE NIVELACION: con ese método mantenemos la fuerza de trabajo estable; la producción faltante o sobrante es absorbida por niveles de inventario fluctuante.

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Administración de Operaciones Estrategia de Nivel

No se llego a la meta trimestral Julio agosto setiembre 85 90 110 0 5 5 85 85 105 9 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 90 90 90 5 5 0 0 0 -15

Demanda Inventario Requerimiento Fuerza Inicial Fuerza Requerida Contrato Despido Fuerza Final Producción Inventario Quiebre Stock costo de produccion

S/

Se llego a la meta trimestral octubre noviembre diciembre 80 90 100 0 10 10 80 80 90 9 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 90 90 90 10 10 0 0 0 0

5.00

Utilizando este método se observa que en el primer trimestre no se llega a la meta porque en septiembre el requerimiento es de 105 y solo contamos con 9 colaboradores que abren 10 cuentas al mes, por lo tanto solo se apertura 90 cuentas lo que hace que tengamos quiebre de stock de 15, con respecto a este resultado debemos indicar que no se logró la meta trimestral en lo que a cantidad de aperturas de cuentas se refiere, sin embargo vemos un ajuste en el siguiente trimestre, ya que al tener 9 colaboradores la cantidad de demanda se ajusta de manera precisa a la producción general. En diciembre el requerimiento es de 90 debido a que sobre cumplimos en 10 cuentas el mes de noviembre por lo que con 9 colaboradores se lograr llegar al objetivo. 2017 Producción Costo Producción S/.5 Horas hombre Total

Julio 90 450 13500 13950

agosto 90 450 13500 13950

setiembre 90 450 13500 13950

octubre 90 450 13500 13950

noviembre 90 450 13500 13950

diciembre 90 450 13500 13950 S/ 83,700.00

Los costos totales con esta estrategia son de S/. 83,700.00 por lo tanto como empresa nos conviene utilizar este método ya que se minimizan los costos de contratación de personal. CONCLUSIONES

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Administración de Operaciones

1. Al realizar el plan agregado con ambas estrategias nos conviene la estrategia de nivelación porque optimizamos al personal en su máxima capacidad, los meses en lo que el requerimiento es mayor podemos apelar a incentivos a los colaboradores que superen su producción promedio o realizar retos internos los cuales son de mucha ayuda para la oficina. Los representantes con el fin de cumplir los objetivos trazado incrementan su producción adicional a ello reciben un incentivo por lograrlo. 2. La estrategia de nivelación permite a la empresa seguir laborando con sus 9 representantes sin la necesidad de despedir a nadie, no olvidemos que en ese rubro no se pude despedir y contratar al personal de manera arbitraria. para este tipo de trabajo tienen que ser personas bien entrenadas y de confianza de lo contrario ponen en riesgo la imagen de la empresa ya que los clientes depositan su confianza en el banco y se relacionan con los colaboradores al ser sus asesores. 3. El Planeamiento Agregado establece los niveles de producción, inventario, mano de obra y subcontratación para el mediano plazo, el banco establece metas trimestrales la cuales son evaluadas y direccionadas por parte del Gerente Zonal. 4. Con lo que respecta a estrategia de nivelación, si bien es menos costosa que la otra estrategia, no nos garantiza que todos los meses se llegue a cubrir la demanda, debido a que hay meses que son comerciales para el banco y la meta puede aumentar, haciendo que con el número de trabajadores que hay, no se pueda cumplir con lo establecido por la gerencia.

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Administración de Operaciones

5. El banco debería establecer nuevas estrategias para poder abrir más cuentas, hay bancos donde un cajero ATM puede lograr abrir una cuenta de ahorros, reduciendo tiempo de atención y gastos de personal.

17 IDENTIFICACION DE PROBLEMA Y OPORTUNIDA DE MEJORA Herramientas: ISHIKAWA Problema: Demora en la atención a los clientes Sistemas Falta de actualización del sistema

Colaboradores Falta de agilidad en la digitación Capacitaciones con poca frecuencia

Políticas lentas para la actualización del sistema

Desconocimiento del proceso

Caídas de los sistemas por saturación

Tiempos de espera y de atención elevados

Alta afluencia de clientes Canales telefónicos y virtuales saturados en días pico

Insuficientes cajas de atención

Canales Alternativos

Capacidad

Oportunidad de mejora en la atención: Hemos identificado las 4 principales causas que producen la demora en la atención y por lo tanto en el tiempo de espera de nuestros clientes, el cual repercute directamente en la aceptación de una cuenta de ahorros.

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Administración de Operaciones

Lo que el cliente en general desea es poder realizar su operación lo más pronto posible y sin ningún tipo de demora adicional, y además valora su tiempo por lo que les incomoda las largas colas y las preguntas de indagación. Hemos podido identificar que, realizando mejoras orgánicas en los Sistemas, Colaboradores, Canales Alternativos y Capacidad de oficina, tendremos mayor oportunidad tanto para el ofrecimiento del producto (cuenta de ahorros) como para el cierre de la venta. Si bien es cierto la Oficina 274 SJM viene consiguiendo resultados importantes a finales del año 2017 y lo que va del 2018, implementando estas mejoras podrá alcanzar una producción por encima de lo requerido, lo cual es beneficioso para el equipo en general y por lo tanto para el banco. Mejoras: Sistemas:  Actualización de Software (instalación de Windows 10)  Actualización el sistema de ventas ADQ 2017. En el último trimestre del año 2017 se han presentado caídas masivas de los sistemas, los cuales no pueden ser levantados de manera rápida por los técnicos, con la implementación del nuevo Windows y el sistema ADQ se reducirán de manera sustancial estos problemas, además si ocurrieran, los técnicos tienen más herramientas para poder subsanar el error de manera rápida y oportuna. Colaboradores:

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Administración de Operaciones

 Capacitaciones virtuales y presenciales por lo menos 2 veces al año.  Rollplay de manera mensual, para medir tiempos en la digitación de la venta. Los colaboradores actualmente demoran un promedio de 20 a 25 min en el proceso de apertura de cuenta, con estas mejoras lograremos que las cuentas se puedan aperturar en un tiempo máximo de 10 minutos, con lo cual la atención será más ágil y el cliente que se encuentra en cola esperar mucho menos, generando una mayor comodidad para el cierre de la venta. Canales Alternativos:  Implementar un mayor número de asesores en la atención de la Banca telefónica.  Implementar un soporte altamente capacitado para brindar soluciones de TI en lo que respecta a la banca por internet. Para poder tener una correcta derivación a los canales alternativos en los días de alta afluencia estos deben de trabajar a su máxima capacidad, para que el nuestro cliente no se sienta maltratado, con estas mejoras reduciremos el tiempo de espera del cliente al teléfono además de brindarle un soporte personalizado por si se presentara una caída por congestión del sistema en la banca por internet. Capacidad:  Instalar la posición de 1 RF plataforma dentro de la tienda  Instalar 2 posiciones adicionales de RF

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Administración de Operaciones

En el último trimestre del año 2017 y lo que va del 2018 tanto la transaccionalidad como la afluencia de clientes y aun no clientes del banco se ha incrementado sustancialmente por lo que el capo de la oficina no se viene dando abasto sobre todo en días pico o de alta transaccionalidad, con la implementación de estas mejoras podremos tener una atención más ágil hacia nuestro clientes y poderle brindar asesoramiento oportuno y personalizado con una plataforma en tienda así como también con la implementación de 2 counter más se valorara e mejor manera el tiempo que nuestro cliente espera para poder ser atendido. Herramienta: Árbol del Problema Problema: Demora en la atención a los clientes

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El problema central identificado es la demora en la atención a los clientes que atenta contra el objetivo principal de nuestro trabajo que es la captación de ahorros de los clientes de la Agencia de San Juan de Miraflores. El árbol del problema, nos permite identificar todas las causas y efectos de una falla o problema y te muestra el camino para implementar soluciones. Las causas las tenemos organizadas en 4 columnas, ya que son relacionadas, en la primera tenemos insuficientes cajas para atención y una alta afluencia de clientes. Los efectos son varios, incomodidad del cliente de estar dentro de un espacio sobrepoblado, impaciencia, reclamos, generando un mal clima dentro de la agencia, elementos nocivos para desarrollar sentimientos de lealtad hacia la agencia, causando deserción. Luego en la siguiente columna de de causas nos encontramos con falta de preparación de los agentes, que desconocen los procesos y además tienen demoras en la digitación, generando molestias e incomodidad entre los clientes. En la tercera columna, nos encontramos con que los procesos son lentos, y exigen documentación redundante, y que al mismo tiempo los agentes no reciben las capacitaciones necesarias para el manejo operativo, lo que genera molestias en los clientes, al ver que el agente consulta constantemente a sus superiores o a sus compañeros. Por último en la cuarta columna relacionada en las causas, podemos ver la falta de actualización en tecnologías de la información, ya que cuenta con las plataformas de base de datos y de comunicación virtuales desactualizadas, lo que genera, caídas de los sistemas, demoras que más que facilitar los procesos ahuyentan a los clientes.

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Oportunidad de mejora: Con las causas y efectos vistos en este árbol de problemas podemos marcar las pautas para desarrollar un plan de acción que nos permita resolver nuestro problema central, que pasamos a plantear: 1. Incrementar los cajas de atención 2. Implementar

máquinas

externas

que

permitan

realizar

operaciones básicas que eviten al cliente ingresar al banco 3. Capacitación constante a los agentes para conocimientos de proceso y aprendizaje de digitación 4. Rediseñar los procesos colocando al cliente al centro 5. Mejorar la plataforma virtual que genere confianza en los clientes 6. Mejora en los sistema de base de datos, que sea robusta y redundante para brindar el soporte adecuado a los clientes. Estas medidas buscarán resolver el problema de la demora en la atención a los clientes e incrementarán los depósitos. Herramienta: 5 porqués Problema: Venta con cruce de productos 1- ¿Por qué el personal no realiza la venta con cruce de productos? - Porque no saben las características y beneficios de todos los productos. 2- ¿Por qué el personal no sabe las características de todos los productos? - Porque no se capacita a todos los colaboradores. 3- ¿Por qué no se capacita a todos los colaboradores?

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- Porque se prefiere enviar correos con los comunicados acerca de los productos 4- ¿Por qué se prefiere enviar correos con los comunicados? - Porque el banco piensa que es menos costoso enviar un correo con los comunicados que enviar a una persona a la agencia y capacitarlos. 5- ¿Porque el banco piensa que es menos costoso enviar correos con los comunicados que enviar a una persona? - Porque el banco piensa que enviando a una persona será una pérdida de tiempo y no se analiza que el trabajador puede entender mejor a una persona exponer que leyendo un documento. Como se puede analizar en esta herramienta de los 5 porqués, la verdadera causa por la cual es personal no realiza la venta con cruce de productos, es que el banco no capacita bien a sus trabajadores, muchas veces prefiere enviar correos con documentos con las características y beneficios de los productos que tienen, mas no envían a un persona a capacitarlos. Oportunidad de mejora: Hoy en día, todos los colaboradores tienen que realizar ventas cruzadas para garantizar el cumplimiento de las metas establecidas por la gerencia, sin embargo si los colaboradores no están debidamente capacitados, no van a poder lograrlo debido al desconocimiento de todos los productos. El banco tiene que analizar que enviando una persona a una agencia a capacitar a los colaboradores, se logrará que todos sepan las

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características de los productos ofrecidos por el banco, y asimismo que no haya dudas al momento de realizar la venta. A su vez, el banco debería realizar cursos virtuales para que complementen estas capacitaciones, el objetivo que se corrobore que todas las personas hayan comprendido todo acerca de los productos.

Herramienta: Brainstorming Problema: Tiempo de espera de los clientes A lo largo del desarrollo de nuestro trabajo académico se han detectado potenciales problemas por mejorar uno de ellos es el largo tiempo de espera de los clientes para ser atendidos en plataforma y con los agentes. Hemos en equipo evaluado las diferentes causas y hemos propuesto las siguientes soluciones a través del brainstorming: 1. Tener software más modernos y actualizados 2. Utilizar servidores más completos y rápidos 3. Actualizar su software de sistema de ventas ADQ 2017 4. Capacitación del personal para entender rápidamente la necesidad del cliente 5. Hacer un seguimiento del nivel de satisfacción del cliente cuando usa la plataforma online de consultas de apertura de cuentas en el banco. 6. Sugerir que los operadores telefónicos brinden rápidamente la solución 7. Implementar un o dos

colaboradores más en horas punta o

después de las 6.00 pm

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8. Reducir el uso de papel bond. 9. Enviar los formularios por mail. 10.

No viralizar la información de confidencialidad de los

clientes. Como podemos apreciar la herramienta de brainstorming nos ha sido útil para alimentarnos con una lluvia de ideas positivas de aporte para mejorar la problemática. Empezamos con la capacitación de los trabajadores, como también implantando un software más rápido para poder reducir por un lado las demoras de atención al cliente, apoyándose en la plataforma online para dar un canal alterno de atención y solución de problemas a los clientes. A su vez se recomienda incrementar el número de colaboradores en las horas con mayor incremento de público. En un interés de tema medio ambiental, se recomienda hacer menor uso de papel bond, y aumentar el uso de los correos electrónicos. Para terminar se sugiere no viralizar los datos personales de nuestros clientes. 18 ANÁLISIS DE LA PROPUESTA: MEDICIÓN DE LA REDUCCIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO CON LA PROPUESTA DE MEJORA: VAN, TIR, PAYBACK. Hoy en día los clientes valoran su tiempo y no están dispuestos a esperar mucho tiempo para ser atendidos, menos si el local del banco es pequeño que no cuenta con el espacio suficiente para albergar la cantidad de clientes que llegan a ese establecimiento para dejar sus ahorros. Esta situación pone en riesgo que los clientes opten por irse a la competencia. El problema principal que se ha identificado son las

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demoras en la atención que se debe a muchas causas, una de ella es el tamaño del local que por ser alquilado no se puede realizar mejoras en la infraestructura. La gerencia general ha propuesto comprar un local más grande en lugar de rentar, porque el alquiler son 15,000 soles mensuales. Existe la posibilidad de comprar un local que cuesta 1,000.000 de soles. A continuación, se muestra si este proyecto es viable o no utilizando los indicadores del VAN, TIR y PAYBACK Comprar un Edificio para usarlo como Agencia Bancaria. Conceptos / Años 0 1 Ingresos Captación de Clientes 34,000 Nro meses al año 12 Total Ingresos anual 408,000 Egresos Compra del Edificio -1,000,000 Mantenimiento -1,000 Impuesto Predial -600 Otros -200 Total mensual -1,000,000 -1,800

2

3

4

5

6

7

8

9

10

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

34,000 12 408,000

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

-1,000 -600 -200 -1,800

Nro meses al año Total Egresos anual

-1,000,000

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

12 -21,600

Flujo de caja Económico

-1,000,000

386,400

386,400

386,400

386,400

386,400

386,400

386,400

386,400

386,400

386,400

12% 100.0%

12% 89.3%

12% 79.7%

12% 71.2%

12% 63.6%

12% 56.7%

12% 50.7%

12% 45.2%

12% 40.4%

12% 36.1%

12% 32.2%

Valor Presente 345,000 308,036 275,032 245,564 219,254 Inversión: 1,000,000 Valor presente Neto 1,183,246 El VAN debe ser mayor a cero para que un proyecto sea rentable. Valor presente Neto (excel) S/1,183,246

195,762

174,788

156,060

139,340

124,410

Tasa de Descuento Factor de Descuento

TIR

37%

El TIR, debe ser mayor a la Tasa de Descuento utilizada.

Los ingresos captados por los ahorros de los clientes son 408,000 mil soles anuales aproximadamente y los egresos son de 1,800, estos dos se restan para obtener el flujo de caja económico como se muestra en el cuadro, luego para poder obtener el Valor actual Neto se debe traer al valor presente cada periodo sin incluir la inversión inicial, aplicando la tasa de descuento del 12%. Una vez realizada la operación obtenemos: VAN = 1,183,246 Interpretación: el resultado es positivo, lo cual significa que el banco además de recuperar sus gastos obtiene 1,183, 246 de rentabilidad, por

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lo tanto, el proyecto es viable, Los gerentes deben evaluar la posibilidad de comprar el local y no rentar, porque si alquila los gastos son 15,000 mensuales, al año estarían gastando 180,000 mil soles TIR = 37 % Interpretación: la tasa interna de retorno es 37%, esto significa que la tasa que hace que el valor actual neto sea cero debe ser 37% y no el 12% para que el negocio sea viable. PAYBACK: es el tiempo que toma en recuperar el capital invertido en el proyecto, como se observa en los cuadros el capital invertido es de 1,000,000 soles y si se toma la decisión de comprar el local el capital invertido se recuperará aproximadamente en el tercer año, a partir del cuarto año se obtiene rentabilidad pura.

19. CONCLUSIONES: INTERBANK “Banco Internacional del Perú” es considerado una de las compañías financieras más exitosas del Perú y América Latina.

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INTERBANK es miembro de un consorcio de empresas de Carlos Rodriguez Pastor, que se distingue por innovación, estrategias creativas y adaptación a los cambios. Asimismo, se desprende, como parte de su cultura un ambiente de trabajo cálido y jovial. El objetivo es convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora. El ranking “Great Place to Work” lista a todas las compañías que han sido consideras como los mejores lugares para trabajar. Interbank ha sido parte de esta lista por más de 16 años consecutivos, logrando en el 2017 el segundo lugar entre las empresa de más de 1000 colaboradores y primer puesto en sector financiero. Interbank se dedica a buscar talentos externos y desarrollar una política interna de línea de carrera, para que todos tengan la motivación necesaria de apostar su futuro dentro de la institución. El personal tiene un programa de capacitación continua, y la empresa se preocupa en tener un ambiente de trabajo ideal, que los ha valido en convertirse en el 1er banco como el mejor lugar para trabajar. La estrategia de Nexus Capital Partner es formar un círculo virtuoso de empresas de servicios. Son dueños de cadenas de comida rápida (ej. Bembos), de Supermercados (ej Plaza Vea), de tiendas por departamento (ej Oechsle), de tiendas de mejoramiento del hogar (ej Promart), de Farmacias (ej Inkafarma y Mifarma), de Tiendas de Conveniencia (ej MiMarket), de Centros Comerciales (Real Plaza), de cadena de hoteles (Casa Andina) y de una cadena de colegios Innova

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Schools. Las fortalezas de tener operaciones comerciales en todas estas industrias, soportados por un banco le permitirá hacerse de un conocimiento y experiencia que se volcará a todas las organizaciones vínculadas. La bancarización en el Perú aún es baja debido a la desconfianza y falta de información por parte del consumidor lo cual representa una oportunidad potencial por explotar. El Canvas muestra el valor diferenciador al centro del gráfico, aquello que los hace especial en el mercado. Esta se debe llevar a clientes ubicados a la derecha con las que se deberá entablar relaciones. La propuesta se debe llevar a través de canales, como los comerciales, internet, tiendas offline, etc. Luego al lado izquierdo se encuentran las actividades y los recursos claves, lo que obligatoriamente se tiene que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar. Por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio. Existen amenazas de nuevos competidores, representadas por las Cajas que aún no son reguladas por la SBS y ofrecen tasas mejores que los bancos. Otra amenaza son los créditos de las Tiendas por Departamento, principalmente de Falabella y Ripley, que ofrecen créditos sin muchos requisitos pero a tasas mayores, captando a una segmento de la población que ven una solución a sus problemas de liquidez. Los bancos cuentan con un mayor prestigio que se traduce en seguridad, ofrecen múltiples productos así como sistemas tecnológicos que mejoran la experiencia del consumidor.

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El Perú cuenta con el indicador de riesgo país más bajo de la región, actualmente cuenta con 1.29% según JP Morgan, esto alienta a que muchos inversionistas pueden desarrollar sus proyectos en nuestro país. Asimismo, nuestro PBI habría crecido cerca del 6% en este segundo trimestre, en comparación al del primer trimestre que llegó a 3.2% y se proyecta que siga en alza, esto según el BCR El diagrama SIPOC permite representar un proceso para que las personas encargadas se familiaricen rápidamente. Actúa como una “guía de referencia rápida” para personas que aunque conozcan el proceso, requieran comprender los pasos y secuencia así como los aspectos claves. El DAP (Diagrama de Análisis de Proceso) es una herramienta de representación gráfica de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que constituyen un proceso, identificándolos mediante símbolos. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso. Además incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias. La tienda de Interbank de San Juan de Miraflores es una agencia que se caracteriza por ser una con el mayor índice de productividad, logrando alcanzar y sobrepasar las metas de establecidas. Se ve reflejado en el incremento de la productividad en comparación del año 2016.

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Interbank mide la productividad de cada tienda mediante la venta por arribo, esto quiere decir que por cada cliente potencial que llegue a la agencia, el representante financiero tiene que lograr vender el producto para que pueda ser una venta efectiva, en cambio si no se logra vender, sería una pérdida, el representante financiero que logre vender más productos, tendrá un indicador más alto en productividad. Al aplicar todos los métodos aprendidos en clase en la empresa Interbank nos ha permitido analizar, los procesos, las operaciones, la productividad, los pronósticos, el plan agregado, etc, con el fin de poder identificar problemas y plantear soluciones realizando estrategias que permitan ofrecer un servicio diferenciado y acorde a las exigencias de los clientes. En el trabajo desarrollado hemos podido aterrizar los métodos aprendidos a lo largo del curso, que nos ha permitido tener una visión mas amplia y critica de la operativa y cumplimiento de metas de la oficina, hemos podido identificar puntos de mejora que se estarían planteando al mediano y largo plazo con lo que se obtendría un cumplimiento integral de las metas establecidas, nos enfocamos directamente al producto quizás mas importante del banco como son las captaciones de fondos, sin embargo podemos aplicar el mismo análisis para los distintos productos y servicios que el banco ofrece a sus clientes.

20.BIBLIOGRAFÍA https://interbank.pe/

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Administración de Operaciones http://investigacioninterbank.blogspot.pe/ http://dorganizacionaluni.blogspot.pe/2016/08/modelo-de-organizacionfuncional.html https://interbank.pe/documents/20182/145709/interbank-memoria-anual2016/11487e6c-9e3f-4c62-9c6a-6979fe2c24df

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