Trabajo Equipo 6

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR NÚCLEO PALO VERDE MODELOS ADMINISTRATIVOS

PROFESOR: YELITZE QUINTERO JUEVES: AMBIENTE 03 HORA: 5:00 A 6:30 SECCION INTEGRANTES: ADRIANA C PADRON M

C. I 14.166.672

FANNY D LARES

14.277.312

MARINA CASTILLO

6.374.342

NINOSKA CARRASQUEL

19.022.698

Caracas 15 de Enero de 2009 2

INDICE INDICE..............................................................................................................3 INTRODUCCION...............................................................................................5 El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptación Al Entorno............................7 FUSIÓN: ...................................................................................................9 Características: .......................................................................................10 Clasificación:............................................................................................10 FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.......12 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS FUSIONES?............................................13 Modelos Mentales.........................................................................................14 Paradigmas Mentales......................................................................................14 Características de mapa mental y paradigma.........................................16 Tipología de los Mapas Mentales............................................................18 Pensamiento Sistémico ..........................................................................20 ¿Cuándo y Dónde Nace? .......................................................................21 Pensamiento Sistemático................................................................................21 Características.........................................................................................22 Metodología ............................................................................................22 Beneficios ...............................................................................................23 Estrategias para el Pensamiento Sistemático ........................................23 Un Idioma Universal ................................................................................24 Soportes para el Pensamiento Sistemático ............................................24 Lenguaje del Pensamiento Sistemático "ESLABONES" y "CICLOS" ....24 Ciclo y los Cambios .................................................................................25 Leyes de la Quinta Disciplina .................................................................27 LIMITES DE CRECIMIENTO: .................................................................30 DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: .....................................................31 3

Estrategias para el Pensamiento Sistémico............................................32 CAMBIO ORGANIZACIONAL.........................................................................35 LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO.....................37 LOS ASPECTOS DEL CAMBIO......................................................................38 La Singularidad de cada proceso de cambio...........................................38 El Proceso de Cambio Organizacional ...................................................39 LOS RESULTADOS DEL CAMBIO..........................................................43 ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?.........................................44 LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS........................................44 La Resistencia al Cambio........................................................................45 LA RESISTENCIA AL CAMBIO................................................................45 El proceso de cambio desde el punto de vista personal ........................47 La Finalización.........................................................................................47 Tácticas de Inteligencia Emocional para el éxito del Ejecutivo......................49 CONCLUSION.................................................................................................51 BIBLIOGRAFIA................................................................................................54

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INTRODUCCION Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos 50 años, para que los patrones totales resulten más claros y para ser modificados. Los acontecimientos están distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta habitualmente oculta. Se plantea la necesidad de un reajuste empresarial, o la conveniencia de un ajuste ideológico, en los sistemas y políticas de las empresas. Cuando dos empresas se fusionan inician un proceso de transformación, por lo tanto deberán llevar adelante este proceso desde una perspectiva de la gestión del cambio. Por eso, durante la fase de transición se debe definir con claridad y comunicar activamente la visión de futuro a todos los interesados en el éxito de ambas organizaciones. Como en todo esfuerzo de gestión del cambio, la gestión de la fase de transición en el proceso de fusión está sujeta a trampas. La falta de atención dedicada a la puesta en práctica del cambio, frente a la destinada a la elaboración de los objetivos. Esto no es ajeno a las fusiones y adquisiciones, en las que se dedica poca atención, recursos y tiempo, a las fases de transición e integración. Se inician cambios en las metas de las principales unidades, en las relaciones de dependencia y en los principales sistemas de gestión, como la toma de decisiones o planificación, pero con frecuencia no se producen muchos cambios iniciados desde una perspectiva individual. No es extraño que algunos empleados abandonen la organización como consecuencia de la fusión, mientras que aquellos que permanecen en la firma deben 5

adaptarse a los cambios. La fusión o adquisición se hace "para" el personal, no "con" el personal. Encontramos varios elementos de la Teoría de la Gestión del Cambio que pueden aplicarse a los procesos de fusiones, los que serán expuestos a continuación. Se cree que el modelo mental fue originado por Kenneth Craik en su libro publicado en el año 1943 titulado The Nature of Explanation. Tras la temprana muerte de Craik en un accidente de bicicleta, la idea no se elaboró hasta mucho más tarde. Antes de Craik, Georges-Henri Luquet ya desarrolló esta idea del modelo mental: en su libro Le dessin enfantin (las pinturas de los niños), publicado en 1927 por Alcan, Paris, argumentaba que los chicos construyen de forma obvia modelos internos, una visión que influyó entre otros a Jean Piaget. En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organización. El pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, pero consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del pensamiento sistémico – diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informáticos- se basan en el concepto teórico de los procesos de realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se 6

"alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. Por último, se quiere dejar claro que se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente o el objeto principal del mismo, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptación Al Entorno. 7

En términos de enfoque organizacional, las OFCC diseñaron y transformaron sus estructuras organizacionales en función de una mejor adaptación al entorno. Se inicia el proceso a mediados de los 80s cuando dieron el paso a una gestión organizacional más técnica y especializada en la gestión de la administración y, casi, simultáneamente en la captación de dineros de terceros no asociados. Los crecimientos vertiginosos de las OFCC se dieron precisamente por ciertos cambios del entorno al cual era necesario adaptarse. “Había que crecer, el entorno lo exigía y lo permitía” Los cambios del entorno al final de la década ochenta, en lo que tiene que ver con el mercado de las OFCC, estuvieron mediatizados por dos elementos: El primero está relacionado con la captación de dineros del publico en general (terceros no asociados) dentro del mercado financiero por las cooperativas (flujos de capital de corto plazo principalmente). El segundo elemento son las regulaciones legales en torno a la especialidad financiera tanto a los organismos de grado superior como a las cooperativas de ahorro y crédito. Ya en los 90s, con la presión de la liberalización de los mercados financieros; la concentración de la banca colombiana en dos grupos económicos principalmente; y la penetración de capitales internacionales financieros, las OFCC experimentan una transformación de entorno y la necesidad de reestructurarse en sus estructuras organizacionales. Para mantenerse como organizaciones empresariales en esas nuevas condiciones tenían que adecuar sus estructuras en función del mercado, con las implicaciones que devienen de la economía insolidaria. O, y como segunda posibilidad, volcarse nuevamente hacia sus asociados y base social, con la implementación de una reorientación de su quehacer organizacional. Críticos de este proceso consideran que la reorientación del que hacer organizacional se pudo haber enfocado en tres aspectos: El primer aspecto rescatando el concepto de cooperación como categoría económica ligada al desarrollo humano e inscrita en una teoría para la gestión de organizaciones (la 8

cooperación convertida en fuerza productiva, factor económico y métodos de gestión), que surge como mecanismo para hacer frente a las falencias y contradicciones que en un momento determinado se gestan dentro de un sistema

socio-económico,

que

agreden

a

un

grupo

o

comunidad

determinada. Sobre este tema existen aportes teóricos, muchos de ellos basados en evidencias empíricas (en Colombia, entre otros, Gonzalo Pérez Valencia, “Mutualismo y Economía Social”, op. Cit.). El segundo aspecto tiene que ver con la solidaridad como categoría filosófica enmarcada como un especial comportamiento de los humanos, resultado de su sociabilidad. No entendida en sus acepciones teológicas y éticas tradicionales (caridad, misericordia, compasión, etc.) sino como se definió en la cita número 12 del primer capitulo. Sobre este tema también existen aportes teóricos (en Colombia Hernando Zabala Salazar, “Las teorías sobre la Solidaridad y el porvenir de la cooperación”, op. Cit.). Y un tercer aspecto en crear esfuerzos originales para conceptuar e implementar

nuevos

modelos

de

administración.

El

crecimiento

organizacional manifestado en el aumento de la captación de recurso externos (dinero de terceros no asociados), se convirtió en la principal fuente de ingresos para las OFCC tanto en los finales de la década de los 80s como en los años 90s.

FUSIÓN: Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes. 9

Características: Disolución de la sociedad absorbida que desaparece. Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente. Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente. Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de crisis. La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad. La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse. La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.

Clasificación: Según el código de comercio francés, la fusión pede ser de dos tipos: Fusión Pura: Dos o más compañías se unen para constituir una nueva. Estas se disuelven pero no se liquidan. Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan. Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a cabo de dos maneras:

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Fusión "Por Combinación": consiste en que dos o más compañías se unen para construir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir una compañía formada por los activos de los anteriores, mediante la atribución de acciones de la compañía resultante a los accionistas de las disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la Fusión. Fusión "Por Anexión": una o varias compañías disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones que atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de los aportes efectuados para la Fusión. Las Fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una Fusión entre una sociedad y una asociación no sería posible. Según la Competencia e Interés Comercial, existen tres tipos de Fusiones: Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio. Las empresas ocupan la misma línea de negocios, y básicamente se fusionan porque: Las economías de escala son su objetivo natural. La mayor concentración en la industria. Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor. Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir servicios centrales como administración, contabilidad, control financiero y dirección general. La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las 11

empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias

penosas

que

producen

ansiedad

e

incertidumbre.

Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión. La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único protagonista. FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES. Dentro de tas pasibles fuentes de sinergia existen cuatro categorías básicas, a saber: 1. Mejoramiento de los Ingresos: Una razón importante de las adquisiciones es que una empresa combinada puede generar mayores ingresos que dos empresas separadas. Los incrementos

de

ingresos

pueden

provenir

de

las

ganancias

por

comercialización, de los beneficios estratégicos y del poder de mercado. Ganancias por comercialización Beneficias estratégicos 12

Poder de mercado o monopólico Reducción de Costos: Economías de escala: Economías de integración vertical: Recursos complementarios: Eliminación de la administración estrene ¿POR QUÉ FRACASAN LAS FUSIONES? Durante el primer semestre de este año, el mercado de fusiones y adquisiciones a nivel mundial creció más de un 25% sobre el nivel del mismo período en el año anterior, alcanzando la cifra record. El proceso de globalización mundial hace prever que este fenómeno continuará con una tendencia ascendente en los próximos años; sin embargo, a partir del segundo trimestre se ha comenzado a notar una cierta desaceleración en el aumento de estas transacciones corporativas, particularmente en el mercado norteamericano. Es cierto que las empresas con ansias de expansión o lo suficientemente poderosas para buscar inversiones estratégicas que aumenten el valor para sus accionistas, están re-evaluando el factor riesgo / beneficio de tales adquisiciones ó fusiones. Están siendo más prudentes y conservadoras en sus expectativas de la las posibles ventajas y rentabilidad esperada, poniendo mucho más énfasis en la estrategia y el planeamiento de los procesos requeridos para alcanzar los objetivos previstos en los plazos pre -determinados. Estudios sobre fusiones y adquisiciones efectuados en los últimos años, han concluido que un número sorprendentemente alto de éstas no sólo no fueron exitosas

en

alcanzar

los

objetivos

previstos,

sino

que

redujeron

considerablemente el valor para el accionista, ya que éstos se vieron 13

obligados invertir mucho más tiempo y dinero en corregir anomalías que no fueron adecuadamente previstas durante el proceso de la fusión ó adquisición. En adición, un número nada despreciable de fusiones, también probaron en el tiempo, que no produjeron un aumento sustancial en el valor económico del negocio.

Modelos Mentales El Modelo Mental: Es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un ser humano, u otro animal, intenta explicar como funciona el mundo real. Es un tipo de símbolo interno o representación de la realidad externa, hipotética que juega un papel importante en la cognición.

Paradigmas Mentales Paradigma es parte de la vida cotidiana, algo que se ve reflejado en el ámbito laboral así como en las relacione interpersonales. Siendo tan común, se podría pensar que es fácil de conceptualizarlo. Más no así se vuelve algo verdaderamente confuso, ya que se trata de explicar algo que esta adjunto a la persona, pero no es fácil de distinguir. Los paradigmas son algo inevitable, inherente a las personas, algo que forma parte de la estructura que es nuestra conducta, algo tan básico que es como hablar de las columnas de una casa. La definición de paradigma no es una tarea fácil ya que este concepto tiene muchas interpretaciones según la ciencia que lo estudie, así sea las ciencias sociales, naturales, antropológicas, etc. Mas sin embargo surge una aclaración por parte de Mumné (1989) para quien los paradigmas en la psicología social específicamente derivan de modelos del hombre los cuales se ubican a su vez en las concepciones de la ciencia o meta paradigmas. Lo 14

cual nos advierte que indiferentemente del fenómeno que suceda el que concibe o interpreta la realidad es el hombre y es este mediante su pensamiento el que le da una explicación científica, social, etc. Luego de concebido el pensamiento, el hombre necesita expresarlo, es decir expresar su concepción de la realidad, entonces nacen las ciencias, visto de esta manera obtiene otro significado del concepto, expresado por Thomas Khun (1962) en su libro La Estructura de las Revoluciones Científicas, Khun caracteriza al paradigma como el conjunto de ideas que facilitan la comunicación dentro de una comunidad. Esta cita nos expresa que cada uno de nosotros posee paradigmas o formas de ver la realidad y como afrontarla. Así cuando compartimos nuestras experiencias estos paradigmas ayudan a nuestros semejantes a sobrevivir en la realidad. Prueba de ello es que sin la concepción del uso de un tenedor para comer, en nuestra infancia, no practicaríamos la costumbre de utilizarlo. En particular nuestros paradigmas son: prejuicios, miedos, fortalezas, reflejos, actitudes, emociones, etc., ordenadas en un centro de control el cual administra de manera estratégica cada una de ellas para cada momento determinado. De hecho Mumné (1989) es de la opinión que un paradigma es un conjunto coherente y relativamente autónomo de premisas referentes a un determinado modelo del hombre, que proporciona un fundamento a diferentes teorías de alcance medio y eventualmente a varios marcos simplemente teóricos. Entonces en base a esta afirmación podemos pensar que un paradigma se puede aprender o modificar en función de circunstancias lógicas de la realidad aparente, que al modificar nuestros prejuicios, emociones y fortalezas cambiamos nuestros paradigmas, así como también podemos moldear los paradigmas de los demás, ya que nosotros somos parte de la realidad. 15

¿Pero podría cambiar yo los prejuicios de las personas?... De hecho es posible ya que desde el mismo momento en que existo, soy parte de la realidad propia y de los otros individuos, por lo tanto al cambiar la concepción de mi persona, cambio los prejuicios, temores y emociones que las personas poseen para con migo. Esta declaración es tan válida tanto para un individuo como para un grupo de estos, es decir que otra concepción de Paradigma Kuhn (1962) es una o más realizaciones científicas…. que alguna comunidad científica particular reconoce durante cierto tiempo como fundamento para su práctica posterior. Lo cual advierte que un paradigma se puede aprender y estructurar como un edificio prediseñado, pieza por pieza, rompiendo prejuicios, miedos y emociones adversas, es decir que, somos capaces de elegir nuestros prejuicios, actitudes, miedos, fortalezas, etc. a través de los sentidos o la percepción de nuestra realidad para hacer de la estructura final un capullo, un refugio contra la tormenta, que es la vida cotidiana y a la ves hacernos acompañar en nuestra edificación con las personas que comparten mis paradigmas. La construcción de los paradigmas resulta ser la clave para poder entenderlos y es así como para su interpretación muchas veces se entiende como paradigma a un mapa mental, Santos (2004) Los guiones personales son mapas mentales, paradigmas que están o no alineados con la realidad, abriendo o cerrando futuros. Lo cual nos permite concluir que los guiones son los papeles que nos toca desempeñar en la vida y los mapas mentales son maneras de entender y estructurar la concepción de la realidad. Entonces se entenderá que un paradigma es la forma de percibir y aceptar la realidad según nos convenga y lo necesitemos. Y un mapa mental será la manera en la cual la aceptamos y la reconocemos. Características de mapa mental y paradigma 16

Para Buzan (1996, p.59) La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresión de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. Este pensamiento irradiante esta relacionada con la forma más básica de almacenamiento del cerebro, imágenes. Por tanto se aplica un famoso dicho popular «una imagen vale más que mil palabras» así Buzan (1996, p.59) nos explica que las imágenes estimulan una amplísima variedad de habilidades corticales: colores, formas, líneas, dimensiones, texturas y ritmos visuales, especialmente la imaginación. Buzan (1996, p.59) sostiene que los mapas mentales despiertan nuestra excepcional capacidad de visualización. Y, allí donde el cerebro cultiva su poder de crear imágenes, para visualizar las ideas, también está cultivando su capacidad de pensar y de percepción, así como la memoria y la creatividad. Los mapas mentales son una herramienta muy poderosa para el pensamiento ya que permiten representar las ideas principales y ver con rapidez y claridad la forma en que se relacionan entre sí. Proporcionan una etapa intermedia, especialmente útil, entre el proceso de pensar y el hecho concreto de poner las palabras por escrito. Los mapas mentales tienen, según su creador Buzan (2001), cuatro características esenciales: a) El asunto motivo de atención se cristaliza en una imagen central. b) Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma ramificada. c) Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior. d) Las ramas forman una estructura nodal conectada. 17

En general estas características nos indican que para un mapa mental debe de existir una idea central, es decir un objetivo principal. Para la vida cotidiana se observa que en el trasfondo siempre hay un objetivo, ese algo central que domina nuestra voluntad. En muchas ocasiones este centro de control será entendido como la meta a cumplir o bien el error a no cometer. Ya establecida esta prioridad se puede pensar en las ramas y subramas que es donde se almacenan los prejuicios, emociones, miedos, en fin. Para poder entender los paradigmas es necesario caracterizarlos es decir la manera básica de cómo un paradigma puede interpretar la realidad, Kuhn (1962) advierte que el paradigma tiene 2 características esenciales: Ser lo suficientemente carente de antecedentes como para haber podido atraer a un grupo duradero de partidarios, alejándolos de los aspectos de la competencia [en el sentido de que compiten] de la actividad científica. Ser lo bastante incompletas para dejar muchos problemas sin estar resueltos para el redelimitado grupo de científicos (kuhn,1962,p.33) Se comprenderá que un paradigma consta de estas características cuando el mismo no este descubierto o explicado con anterioridad, y a la ves resulte ser un reto para las personas que serán quines lo estudien. Con respecto al aspecto psicológico humano se entenderá que un paradigma será un estado del ser en el cual primero sea aceptado el conflicto del yo aparente, para entonces plantearlo como un estado del ser no deseado (estado del cual no tiene lugar con anterioridad). Así como el planteamiento de los problemas que el ser aparente me produce, que vendría siendo una serie de emociones, prejuicios, sentimientos, etc. que estarán en lista de redefinición. Tipología de los Mapas Mentales

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Los mapas mentales así como los paradigmas son comprendidos dependiendo de la ciencia que los estudie, por lo tanto es posible dividirlos según la concepción espiritual, psicológica, emocional. Desde el punto de vista de Masterman (1975) expresa Tres tipos de significado para la noción de paradigma ellos son: El paradigma como una entidad metafísico-filosófica En las ciencias naturales sobre todo se da con mucha frecuencia este tipo de paradigmas, ya sea por falta de conocimientos o por limitaciones físicas. Una manera de representar un paradigma de este tipo es fácil, por ejemplo, un paradigma de las ciencias naturales; todo allí donde la materia queda atrapada, como campo o como partícula, en las rígidas estructuras de los cuerpos materiales (átomos, moléculas, elementos y minerales, etc.). El paradigma como una entidad de tipo sociológico Al respecto Guadarrama (1997) es de la opinión que estos paradigmas se desarrollan en torno a una comunidad dada, la cual desarrolla una actitud muy diferente a la esperada. Entre estos paradigmas se puede mencionar Los mismos problemas ligados al cambio industrial y urbano de las sociedades

capitalistas

como:

reacciones

sociales

"inesperadas"

e

"irracionales", como las conductas de pánico, los motines obreros, los cultos religiosos y los rumores públicos. Aspectos que existen pero no son esperados de ninguna manera. El paradigma como un artefacto o construcción de carácter más bien concreto Estos paradigmas son de pleno interés para nosotros, por medio de ellos evocaremos el concepto de Mapas mentales desde el punto de vista de la interacción personal en una comunidad. Una manera para definir los paradigmas personales, se puede explicar por "los círculos viciosos" propuestos por Dyer (1989) y que esta compuesto por 19

un circulo que inicia en la inconformidad y finaliza en la aceptación del problema.

Este circulo vicioso, representa una creencia incuestionable que se puede tener sobre la misma persona, construidos en base a ciertos contenidos reales que se confirman en si mismos sin parar.

Pensamiento Sistémico . Es difícil explicar en pocas palabras una disciplina innovadora poco difundida en Argentina, y que contraría las características básicas del pensamiento tradicional. Si bien existen varias definiciones, éstas resultan más complejas que la disciplina misma, cuya complejidad básica radica en poder comprender, que está sustentada por principios extremadamente simples, como por ejemplo la utilización del principio de la palanca en los sistemas humanos, en oposición

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a la fuerza y contrafuerza, y el principio de la utilización de la resistencia como en las artes marciales orientales. ¿Cuándo y Dónde Nace? El Pensamiento Sistémico se ha desarrollado a partir de mediados del siglo XX, sus fundadores, son los fundadores del Mental Research Institute de Palo Alto (California – U.S.A.), y desde allí se expandió a todo el mundo, como disciplina adecuada a la resolución de problemas personales, familiares, de organizaciones pequeñas y grandes, y hasta de relaciones internacionales

Pensamiento Sistemático Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser más, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales. En términos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades. El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco 21

conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Características El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una herramienta invaluable para modelar sistemas complejos: -Enfatiza la observación del todo y no de sus partes -Es un lenguaje circular en vez de lineal -Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones complejas -Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo -Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada Metodología En general el Pensamiento Sistémico se caracteriza por los siguientes pasos: La visión Global: La construcción de un modelo global donde se observen de manera general el comportamiento del sistema. Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistémico construye un modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al éxito en el corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo que ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado. 22

Reconocimiento de los sistemas dinámicos complejos e interdependientes: Por medio de herramientas especializadas el Pensamiento Sistémico construye modelos específicos para las situaciones bajo observación para entender sus elementos sin perder la visión global. Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del Pensamiento Sistémico fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los análisis de situación y su integración en el comportamiento global. Beneficios El Pensamiento Sistémico permite la comprensión, simulación y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa., negocio o área de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, así como la interacción entre de las partes que integran el sistema global. La metodología del Pensamiento Sistémico ayudará a la optimización de los procesos, la obtención de metas y a la obtención de una planeación estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. El Pensamiento Sistémico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida. Estrategias para el Pensamiento Sistemático El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos son importantes porque representan un modo más fructífero de 23

pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra conducta se requiere una " visión periférica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad. Un Idioma Universal El pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, pero consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del pensamiento sistémico –diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informáticos- se basan en el concepto teórico de los procesos de realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. Soportes para el Pensamiento Sistemático En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organización.

Lenguaje del Pensamiento Sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"

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En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situación (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones" que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un "ciclo" de realimentación donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales sólo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales. Ciclo y los Cambios Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los círculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeño va cobrando creciente poder, por ejemplo la tasa de natalidad elevada provocan tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. •

El Ciclo Reforzador

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un

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sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve". Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples. •

Ciclos Compensadores: Estabilidad, Resistencia y Límites.

Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto correctivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí. Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también esta sometido a la influencia del sistema. •

Demoras

Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores.

Hay puntos

donde

el

eslabón

tarda bastante

en

manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras 26

erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora. Leyes de la Quinta Disciplina •

LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas.

•

CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto más se trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Ejercer más presión ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador. Individuos

y

organizaciones

no

sólo

son

arrastrados

a

la

retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento

resultante,

el

mayor

empeño

superará

todos

los

obstáculos, sin ver que se están contribuyendo por los integrantes a crear más obstáculos. •

LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la retroalimentación compensadora llegan 27

inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de piezas de dominó explica por que los problema sistémicos son tan difíciles de reconocer, una solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres o cuatro años para que regrese el problema o surja uno peor. •

EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistémico.

•

LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solución más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistemicas es que estas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.

•

LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

•

LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los 28

síntomas, y la cual, a su vez identificada, podría conducir las modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. •

LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos sistémicos.

•

SE

PUEDE

ALCANZAR

DOS

METAS

APARENTEMENTE

CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a través del tiempo. •

DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad su carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes para

el

problema

en

cuestión,

el

margen

de

los

límites 29

organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. •

NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo la organización y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relación con el "enemigo".

LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites, en

los

limites

del

crecimiento

hay

un

proceso

reforzador

de

perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez más poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de

30

límites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu. La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más. Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden ser contraproducentes. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema es difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo. La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la solución rápida, resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora, representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos

31

tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de casualidad que rodean nuestra actividad diaria. Estrategias para el Pensamiento Sistémico Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una granja, comenta que los niños del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte, aun niño sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se estropea tendrán que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuición: las mayores inundaciones constituyen el momento en que más se debe cuidar el agua. En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que mas consuman nuestros recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fructífero de pensar y actuar.

32

Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de equilibrio. Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistémico como se dice nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo". El trabajo con pensamiento sistémico en una laboratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relación con muchos clientes. Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. Pero hay una forma del pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones.

Esta

forma,

llamada

"dinámica

de

sistemas",

fue

desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta años, los métodos y herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentación pueden generar conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. 33

Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito común. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador. Estructura sistémica.- algunos piensan que la estructura de una organización es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseño del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la "estructura" es la configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala. Los cuatro niveles de una visión sistemática •

Acontecimientos

•

Pautas de conducta

•

Sistemas

•

Modelos mentales

Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.

34

CAMBIO ORGANIZACIONAL Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: •

Internas: son aquellas que provienen de adentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como

alternativas

de

solución,

representando

condiciones

de

equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es

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ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. •

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases: •

El Aprendizaje involucra cambios.

•

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

•

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por 36

ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

37

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

La Singularidad de cada proceso de cambio Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos

reforzadores

que

pueden

facilitarlo,

suelen

diferir

significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a

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encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. El Proceso de Cambio Organizacional

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Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

40

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil. En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). 41

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: •

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

•

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

•

Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

•

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o

•

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

42

La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito. Los resultados son bastante sorpresivos: LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas. El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la transición. 43

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Información Week: LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos. 44

Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

45

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: •

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

•

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones

las

personas

juzgan

negativamente

al

cambio

exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

46

El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. •

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

•

El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

•

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La Finalización Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. •

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

•

Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión. 47

•

Generar sentido de urgencia.

•

Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio;

•

Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;

•

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio.

•

Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:

•

Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información.

•

Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización.

•

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación.

•

Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

48

Tácticas de Inteligencia Emocional para el éxito del Ejecutivo Las organizaciones actuales son complejas, cambian rápidamente, están presionadas económicamente y por lo regular tienen que enfrentar más trabajo con menos personal. Con demasiada frecuencia los líderes se encuentran pidiéndole a la gente que “hagan más con menos”. ¿Qué alquimia de liderazgo se necesita para comprometer a la gente a que excave más profundo y llegue más lejos un trimestre tras otro? Todo líder puede mejorar los “aspectos personales del desempeño” entendiendo los factores emocionales que sacan lo mejor de las personas. Las últimas investigaciones sobre clima organizacional muestran que hay un poderoso nexo entre los sentimientos y el desempeño. Al evaluar el servicio al cliente, la productividad y la retención, nuestro estudio más reciente determina que el 57.7% de la diferencia entre el alto y el bajo desempeño se predice mediante cinco factores del clima, además de la confianza. En otras palabras, el clima es un indicador del éxito económico y programático. Cuando los empleados se sienten bien de ir a trabajar, se desempeñan mejor. Cuando se sienten desconectados, la energía decae, se afecta la calidad, se compromete la comunicación y los buenos empleados empiezan a dejar la organización. Estos sentimientos son costosos – tanto por las pérdidas económicas inmediatas, como por el impacto a largo plazo sobre la reputación de la compañía, lo cual se refleja en una menor calidad y en pérdida para las relaciones con los clientes. Afortunadamente, existen métodos sofisticados, de bajo costo y creativos para mejorar y mantener esta área fundamental de la viabilidad organizacional.

49

Para ilustrar este reto, analicemos a dos empleados imaginarios que se dirigen hacia el trabajo: Pedro está ansioso por hacer lo mejor posible su trabajo; se siente comprometido y entusiasmado. Esto se debe parcialmente al hecho de que es “una persona positiva”, y también a que hace parte de un gran equipo – su jefe lo escucha, el trabajo parece importarle y su equipo le apoya. Luisa está aterrada de llegar otro día a El “yunque”. Ella tiene experiencia, habilidades y es una buena empleada, pero hay algo acerca de esta compañía que la exaspera de manera negativa. No considera que a su jefe le importen las cosas y simplemente ella no se conecta con el equipo. ¿Cómo se desempeñará cada uno de ellos hoy? ¿Cómo afectarán ellos a los demás? Y, ¿qué necesitan ellos para mantenerse en estado productivo? Con base en investigaciones a lo largo de cientos de organizaciones en muchos países, se observa que existen motivadores específicos que le imprimirían una mejora enorme al desempeño de Luisa y hay diferentes factores que mantendrán el alto nivel de energía y compromiso de Pedro. El primer requisito es que los líderes de la organización se comprometan con el principio de que un clima saludable y positivo constituye una prioridad estratégica. Actualmente el “aspecto de las personas” no es un área “fácil” que sólo obtenga atención cuando el negocio está en auge. El clima es si no la primera, una de las más altas prioridades para los mejores líderes. Los grandes líderes proporcionan un “contenedor” donde se incuba un desempeño excepcional. “¿Por qué yo no lo sabía?” Con mucha frecuencia los líderes se aíslan de sus equipos – no mantienen relaciones estrechas con las personas que están dos o tres niveles por debajo de ellos; esta brecha fácilmente se puede convertir en una fuente de desconfianza y disfunción organizacional que afecta la habilidad de la 50

organización para prestar servicios de buena calidad. En dos estudios independientes de organizaciones de salud del comportamiento multi-estado, por ejemplo, se encontraron brechas significativas entre la forma en que los ejecutivos y los demás experimentan la organización (Ver Figura 1). Aunque no es necesariamente un problema, esta brecha es una señal de alerta. Los líderes necesitan escuchar la “voz del pueblo”, en lugar de obtener una percepción sesgada y filtrada a través de los niveles de gerencia. Además, necesitan escucharla con regularidad. ¿Una compañía fabricante solamente verifica las métricas de calidad una vez al año? ¿Una organización de ventas solamente verifica su tasa de conversión anualmente? Igualmente, las métricas del clima deben hacer parte del “tablero de control” para evaluar la salud de la organización.

CONCLUSION 51

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas. El paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino " . Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El compromiso es generar nuevas capacidades prácticas de acción. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse a los cambios

y novedades rápida y eficazmente. El cambio que se realice,

afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. Es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización, y no permitir que afecte la productividad y calidad. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento inteligencia emocional y cambiar en algunos casos los modelos mentales. En este cambio, como proceso de aprendizaje 52

permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa. Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización. 53

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente. Nuestro trabajo se centra en el crecimiento de procesos de fusión, modelos mentales, pensamiento sistémico y la inteligencia emocional la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un excelente trabajo.

BIBLIOGRAFIA BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría General de Sistemas 54

CHECKLAND, Peter: Pensamiento de Sistemas RODRIGUES ULLOA, Ricardo: La Sistémica, los Sistemas Blandos y los sistemas de información http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo http://www.capsis.com.ar/pensis.htm http://pensasistemico.com.ar http://www.monografias.com/pensamiento-sistemico/pensamientosistemico.shtml#teoria

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