Trabajo Equipo # 6

República Bolivariana de Venezuela Misterio del Poder Popular para la Educación Superior Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Núcleo Palo Verde. Cátedra: Recursos Humanos. Sección: F.

Desarrollo del capital humano

Facilitadora: Yelitze Quintero

Integrantes: Teresa González C.I. 6.969.196 Rosmari Guevara C.I. 15.040.877 Eleomar Pérez

C.I. 11.925.575

Franklin Hernández C.I. 13.52 Caracas, 12-06-2009.

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INDICE Pág. Concepto de Capital Humano

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Desarrollo de Capital Humano

01

Inducción

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Entrenamiento

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Objetivos del Entrenamiento

06

Importancia del Entrenamiento

06

Capacitación

07

El Desarrollo

08

La Capacitación y el Desarrollo de Carrera

09

Capacitación De Recursos Humanos

09

La Importancia de Cuidar el Capital Humano

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Planes de Carrera

11

Planes de Sucesión

13

Importancia de la Formación en la Empresa

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Principios Esenciales para la Efectividad de la Formación

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La Planificación Sistemática De La Formación

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Potenciar la Formación Continua

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Formación Continua a través de Planes de Formación

23

Interrelación de los Recursos Empresariales: Teoría de Sistemas

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Características, Demandas Sociales y Formativas Del Capital Humano y su Organización en la Empresa

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La Formación como Requisito Indispensable Del Proceso Empresarial

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Evolución de los Perfiles Formativos

31

2

Capital Intelectual

34

Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intelectual

43

Gestión del Conocimiento en la Empresa

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Características de un buen Gestor Control

46

Metódico, ordenado y organizado

47

Inteligente

47

Saber delegar

47

Experimentado

47

Político y diplomático

47

Objetivos

49

Actividades

49

Aprendizaje Organizacional

50

Características del Entorno Actual de las Organizaciones

50

Niveles del Aprendizaje Organizacional

51

Funciones Del Aprendizaje Organizacional

51

Fases del Aprendizaje

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Estrategias para Mejorar la Capacidad de Aprendizaje Organizacional

53

Como aprenden las Organizaciones

54

Modelos mentales

55

Visión compartida

55

Importancia del Aprendizaje Organizacional

56

Capacidad de aprendizaje

56

Aprendizaje Organizacional y Su Importancia en las Empresas

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación, señala aspectos importantes dentro del funcionamiento interno que forman parte del sistema de Recursos Humanos, se considera como la expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa; denominada Capital Humano, que aumenta la capacidad de la producción del trabajo. Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos. Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización. Y esto forma parte de una planificación muy detallada y estratégica donde se equilibra el presupuesto que cuenta la empresa y los diversos planes y programas que involucre la formación constante del

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trabajador, demostrando así la valoración que tiene el trabajador dentro de su empresa. Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele. La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y para el empleado. La Formación Continua es un derecho permanente de los trabajadores que constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro. Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años.

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Capital Humano Es el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas por las personas que las capacitan para realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especialización. Al igual que la creación del capital físico, la acumulación de capital humano en las personas requiere de un periodo de tiempo para adquirir ciertas destrezas, permitiéndoles incrementar los flujos de ingresos que ellos ganen. La inversión en capital humano se realiza a través de gastos en educación, especialización laboral, nutrición y salud. Desarrollo de Capital Humano El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más

brillante

talento

disponible.

Los

programas

de

capacitación

complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la

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organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro. El capital humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento, y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencial. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la “inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Inducción La inducción, esta son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización. Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que

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permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integra a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral. Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito. Inducción General La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos: Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto) Reglamentos, códigos e instrucciones existentes. Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con

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la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. El espíritu de la inducción debe ser de celebración. Inducción Específica La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones: Presentación entre los colegas Mostrar el lugar de trabajo Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc. Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios. Formas de evaluación del desempeño Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc. Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje. Métodos y estilos de dirección que se emplean. Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo. Mostrar principales instalaciones de la empresa. Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.

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Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva. La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma

Entrenamiento El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias

claves

para

alcanzar

un

excelente

desempeño.

La

comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas. Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

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El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz. Objetivos del Entrenamiento Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes: Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. Importancia del Entrenamiento El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria

del

trabajo,

e

igualmente

constituye

una

herramienta

fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.

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Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones. Capacitación Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

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La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

El Desarrollo. El Desarrollo por otro lado, se refiere a educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos. La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollara la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las

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responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad. La Capacitación y el Desarrollo de Carrera Estos constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización. Capacitación De Recursos Humanos Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización. La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar: •

Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva.

•

Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

•

Elevarla moral de la fuerza laboral

•

Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

•

Obtener una mejor imagen.

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•

Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

•

Mejorar la relación jefe-subalterno.

•

Preparar guías para el trabajo.

•

Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

•

Promover el desarrollo con miras a la promoción.

•

Contribuir a la formación de líderes dirigentes.

•

Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

•

Promoverla comunicación en toda la organización.

•

Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzarlas metas trazadas. La Importancia de Cuidar el Capital Humano En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores. Cada vez hay más investigaciones que muestran la conexión entre las prácticas de Management que tiene una empresa y su performance financiera. Y también es creciente la concientización sobre la importancia del capital humano y de su forma de gerencia eficiente y eficaz. Las compañías que tratan bien a la gente hacen más que asegurar buenas condiciones laborales y una buena paga: construyen relaciones especiales con los individuos y, gracias a ello, mejoran su desempeño a todo nivel.

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En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas. Pero, ¿de dónde surge esa ventaja? En la mayoría de los casos, el cerebro y motor de la organización no es otro que la gente que la compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores. Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compañía hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia. Planes de Carrera. Bajo el esquema tradicional que manejaban las empresas hasta buena parte de los años 90 del siglo XX, hablar de planes de carrera resultaba un atractivo proyecto o una importante muestra del interés que poseía la organización por el crecimiento y desarrollo del personal en su seno. En Venezuela, la industria petrolera es la abanderada en el uso planificado y efectivo de la aplicación de los planes de carrera, éstos se convirtieron en un valor tan significativo para ese sector que de su ejercicio y practica se incorporó al lenguaje empresarial la palabra “meritocracia”, la cual puede ser entendida, desde una visión sencilla y sin ánimos de abarcar todo su contenido, como el poder ejercido por el mérito profesional e individual para alcanzar una posición superior.

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Los planes de carrera no son más que un conjunto de pasos y niveles distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia relativa que se le ofertan al neoempleado y al trabajador activo con la firme intensión de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para alcanzar una posición superior y esta se encuentra vacante, el individuo puede reclamar. Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podría suponer que no sólo son una maravilla los planes de carrera, sino que los mismos habrían de ser aplicados en todas las organizaciones, sin embargo esta herramienta gerencial se basa en un paradigma que hoy resulta difícil de aceptar como una premisa valida: La presencia eterna del empleado en una misma organización. Si bien es cierto de que en el pasado la estabilidad laboral era entendida como una relación casi matrimonial entre el patrono y el empleado, cuya única separación ocurriría con la muerte, pues aún en la jubilación podía ofrecer sus servicios como consultor, el concepto ha cambiado y actualmente no puede partirse de una premisa en desuso, ya que elementos como la emplear se están fortaleciendo cada vez más. Los profesionales contemporáneos están en una búsqueda constante de crecimiento y ante la expectativa de nuevos retos, la permanencia en una empresa depende principalmente de la capacidad que esta tenga de equilibrar y mantener tales demandas el mayor tiempo posible, por lo que resulta ingenuo suponer que ante la ausencia de esos dos elementos se podrá retener y mantener al talento captado, más difícil aún planificar en

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años un crecimiento cuya factibilidad dependerá de elementos exógenos presentes en las ofertas que haga el mercado laboral y otros endógenos representados en las expectativas individuales del personal contratado que se alinean con dichas ofertas. Otro elemento de cuidado, en lo que a los planes de carrera se refiere, es la visualización limitada del crecimiento y la concepción rígida que suele caracterizarle, pues en ella se obvia la capacidad que poseen algunas personas de aprender y asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o cuyas características personales y profesionales superan con mayor rapidez los niveles preestablecidos en la planificación, además de que es prácticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco años con respecto al desempeño de un profesional, basta con observar que tanto las empresas como los mercados experimentan una situación tal de incertidumbre que ya resulta difícil saber cómo y donde se estará en tres años. Tal vez ese pensamiento era plausible cuando el pasado era una referencia obligada para proyectar el futuro, lo cual es completamente incorrecto en el presente. Pero en cuanto al principio donde se fundamentan los planes de carrera, referido este al desarrollo del individuo, no hay discusión alguna y es por ello que ante una situación que demanda flexibilidad y valor añadido surgen los planes de sucesión como una alternativa más contemporánea que pretende mantener vivo dicho principio pero ajustado a la realidad que impera. Planes de Sucesión Según el diccionario VOX de la Lengua Española, la palabra sucesión significa, entre otras cosas, la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas

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o sucesos.” Y en pocas palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de sucesión: la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otros con iguales o superiores características. No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayoría de los casos, con el concepto de planes de carrera y, algunos autores, suelen referirse a ambos como sinónimos, siendo esto contrario a la verdad. A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en años de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles académicos obtenidos; los planes de sucesión parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquella que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa. Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planes de sucesión, siempre que estos últimos estén basados en competencias, pues de lo contrario se estaría incurriendo en el error de denominar de dos maneras a una misma practica. Además de ello, cuando se habla de una continuación ordenada y planificada como concepto de los planes de sucesión, no se le está dando el carácter tradicional de espacio y tiempo, el orden viene dado por el esquema, representado en el mapa de competencias, y la planificación se ubica en la premisa que establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo.

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Los planes de sucesión, son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografía casi instantánea del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante herramienta de decisión pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera. Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesión no están en la búsqueda de coincidencias entre cargos o niveles de capacitación, su orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que éste ha sido distribuido en el mapa de competencias. Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho más flexibles y atractivos, a la vez más exigentes y acertados, a los planes de sucesión que a la antigua y distinta visión de los planes de carrera, mientras estos últimos hacen hincapié en la antigüedad, certificación y duración, los planes de sucesión se ocupan de la intensidad de la experiencia, la experticia y el talento desarrollado o potencial existente. Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o puesta en practica del mismo, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente. Mientras en el pasado la acumulación de tiempo, niveles académicos o experticia acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, en un ambiente

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sucesor es el talento el que se impone, lo cual pareciera recordar aquella frase evolutiva donde se atribuye la supervivencia al más apto y no al más antiguo. Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es el traslado de la responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la empresa, quien bajo este concepto es más un facilitador y orientador que responsable de ello. Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o esperada para cada puesto de la organización y compararlos con los propios, siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa. Obviamente, las organizaciones facilitan las herramientas para el desarrollo de la competencia, orientan a los interesados en el mismo y alinean las expectativas de los interesados con las que la empresa posee, haciendo un uso planificado y consciente de la co-estima. En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa quien fija la meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios años, sólo basta que su mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste en un porcentaje adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en las mismas condiciones a los planes. No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la ausencia de apoyo e interés por parte de la organización en cuanto al adiestramiento de su gente, por el contrario, éste se incrementa y magnifica en un enfoque de sucesión, pues ante la expectativa de mejorar competencias son los empleados quienes demandan capacitación y esta se ajusta a las exigencias

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previamente establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de competencias esperados. Ahora bien, es normal que ante afirmaciones como las anteriores surjan dudas en cuanto al mérito del empleado que ha permanecido años en la empresa y que merece por su constancia ser considerado para un cargo de mayor envergadura por encima de cualquier otro trabajador de antigüedad inferior a la suya. Esto no es más que la consecuencia de la práctica lineal y el pensamiento rígido heredado de la visión gerencial dominante en los siglos pasados. En el ejemplo anterior existen una serie de interrogantes dignas de despejar antes de emitir juicios de valor. ¿Qué ha impedido el crecimiento de esa persona en los últimos años? ¿Cuánto se ha esforzado por desarrollar sus competencias? ¿Cuánto valor ha agregado a la empresa? ¿Cuándo se dio cuenta que era un candidato para esa vacante? ¿Además de la antigüedad qué otros méritos que posee? Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que acumulara los puntos correspondientes a la antigüedad se convertía de manera automática en un pre-candidato a evaluar para una posición superior. Pero en un esquema de planes de sucesión, la antigüedad no es descartada pero tampoco es excluyente, pesa más el talento y el conocimiento efectivo que se posea que el tiempo a permanecido en una posición, pues los planes de sucesión operan el concepto presente en los nuevos paradigmas de selección. Los planes de sucesión, observados bajo el concepto aquí planteado, son la evolución del concepto de carrera como resultado del desarrollo de la visión de las competencias y la ahora llamada inteligencia emocional; le dan más importancia a la persona que al plan en sí y pretenden valorar el

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conocimiento y sus frutos por encima de los esquemas tradicionales, por lo tanto hay que replantear su concepto y diferenciarlo de otros que los supone como una extensión de las prácticas pasadas. Por todo lo anterior puede señalarse que, sin lugar a dudas, deben ser entendidas estas dos herramientas gerenciales como dos practicas distintas pero con una raíz común que no es otra que el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, diferenciadas principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización, pues mientras una resulta más ortodoxa y respeta las practicas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cómo y dónde se obtuvo, siempre que pueda ser transformado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado; lo demás es sólo cuestión de paradigmas. Importancia de la Formación en la Empresa. Desde el punto de vista económico, los programas de formación impartidos por una empresa, son quizás una de sus más sanas inversiones. Estudios llevados a cabo en diferentes países, han demostrado que la formación supervisada era más valiosa para desarrollar la aptitud de los empleados que la mera experiencia en el trabajo. La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que actualiza sus conocimientos con técnicas nuevas que vayan surgiendo y que tengan relación con sus actividades, tendrá muchas posibilidades de superar sus problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que efectivamente tienen las actividades formativas. La formación es inversión y

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no gasto, como veremos más detenidamente en el siguiente punto del trabajo. Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele. La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y para el empleado. Los mandos deben ser los primeros convencidos de las ventajas de todo orden que reporta la formación industrial sistematizada en programas convenientemente estructurados. Principios Esenciales para la Efectividad de la Formación. La Formación Profesional, ha venido experimentando en los últimos años una fuerte evolución en nuestro país que es conveniente analizar. La relación entre la Formación Reglada, Ocupacional y Continua es el horizonte hacia el que debemos dirigirnos para que el Sistema Nacional de Formación Profesional sea capaz de dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las empresas. En este sentido, en marzo del año 1998 fue aprobado el II Programa Nacional de Formación Profesional. Este II Programa Nacional implica el reconocimiento de la formación profesional continua como un subsistema de la Formación Profesional con entidad y objetivos propios.

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El objetivo de la Formación Profesional continua es el de "mantener el empleo y la empleabilidad de la población ocupada, así como su promoción mediante la mejora, recualificación o puesta al día de sus competencias profesionales, de lo cual se debe derivar la mejor competitividad de las empresas", y siendo sus funciones las de: A. Adaptación permanente de la evolución de las profesiones y del contenido de los puestos de trabajo y, por tanto, de mejora de las competencias y cualificaciones indispensables para fortalecer la situación competitiva de las empresas y su personal. B. Promoción social que permita a muchos trabajadores evitar el estancamiento en su cualificación profesional y mejorar su situación laboral. C. Preventiva para anticipar las posibles consecuencias negativas de la realización del mercado interior y para superar las dificultades que deben afrontar los sectores y empresas en curso de reestructuración económica o tecnológica. Así pues, este modelo supera la dicotomía de los sistemas clásicos e intenta satisfacer las necesidades y requerimientos tanto de los trabajadores como de sus empresas y del conjunto del aparato productivo, y lo hace incorporando como valor añadido su diseño negociado y gestión paritaria que contribuyen, decisivamente, a reforzar la cultura de la concertación y el diálogo social. Así mismo, el aprendizaje individual dentro de la empresa no sólo es responsabilidad de los departamentos de formación. Es una responsabilidad compartida del trabajador y la empresa e involucra de forma directa a los jefes o responsables funcionales. Los trabajadores son por tanto parte activa en el proceso de formación. Las competencias de las personas,

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entendidas como conjunto de conocimientos y capacidades, son la forma de entender la relación entre la organización y los trabajadores/as. Es importante reseñar como uno de los aspectos relevantes a destacar en el actual modelo de formación continua, con relación al proceso general de educación, aprendizaje y formación, la búsqueda de integración de los tres modelos existentes en el sistema español de enseñanza profesional: la formación profesional reglada, dependiente de la administración educativa, la formación profesional ocupacional, encomendada a la administración laboral, y la formación continuada, que se desarrolla desde la Fundación para la Formación Continua (FORCEM). Esta finalidad es la que se recoge en el documento del Acuerdo de Bases sobre la Política de Formación Profesional, que ha acompañado a los II Acuerdos Nacionales de Formación Continua, al pretender "la coordinación de las políticas y los planes institucionales", buscando la coherencia de las cualificaciones profesionales, la coherencia entre cualificación y competencia profesional en un proceso dinámico que el ejercicio laboral y la formación hacen posibles, y que necesariamente tiene que remitir al sistema general de formación. La integración y el mutuo reconocimiento de la Formación Profesional reglada, la formación destinada a la inserción laboral y la formación continuada en el puesto de trabajo, es un proceso complejo, que en el caso de la formación continuada en el puesto de trabajo va a requerir resolver una cuestión pendiente de especial importancia, como es el establecimiento de un sistema de certificaciones de competencias profesionales adquiridas en el puesto de trabajo.

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No obstante, es de destacar que en España, se ha desarrollado desde 1992, un modelo de gestión de la formación continua, basado en la concertación social, que tiene como efectos más destacables el desarrollo de una cultura de la formación en el tejido empresarial y diseño de un sistema general de formación profesional que integra los diferentes subsistemas: reglada, ocupacional. La Planificación Sistemática De La Formación. El II Acuerdo Nacional de Formación Continua define a ésta como "el conjunto de acciones que se desarrollan por las empresas, los trabajadores o sus respectivas organizaciones, a través de las modalidades previstas en el mismo, dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones como a la cualificación de los trabajadores asalariados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las empresas con la formación individual del trabajador". De los tres subsistemas de la oferta formativa (reglada, ocupacional y continua) es éste el que ha experimentado una mayor expansión en los últimos años. En el nuevo escenario definido por el cambio de modelo productivo y de organización

del

trabajo

e

innovación

tecnológica,

la

cualificación,

polivalencia y flexibilidad de los recursos humanos adquiere importancia creciente y con ella la demanda de la formación continua. No obstante, se impone una interrelación y mutua correspondencia entre los tres modelos existentes ya citados de formación profesional (reglada, ocupacional y continua) a través de una serie de objetivos como son los de calidad de la formación y posibilidad de transparencia de las cualificaciones profesionales.

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Potenciar la Formación Continua. La Formación Continua es un derecho permanente de los trabajadores que constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro. Así púes, son varios los objetivos e ideas básicas que deberán quedar reflejadas de manera articulada para ser negociadas en la Negociación Colectiva dentro de un apartado específico de Formación Continua: •

Consolidación y fortalecimiento de la Formación Continua.

•

Igualdad de oportunidades de los trabajadores.

•

Favorecer a los colectivos con mayor inestabilidad: jóvenes, mujeres, mayores de 45 años, trabajadores con escasa cualificación y trabajadores temporales.

Concreción de la Formación Continua a través de Planes de Formación. Para ello la empresa acordará con la Representación Legal de los Trabajadores, los Planes de Formación que como mínimo contendrán los siguientes aspectos: •

Objeto del Plan.

•

Ámbito de aplicación.

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•

Colectivos destinatarios y número de participantes a los que se dirige el Plan.

•

Contenido y acciones a desarrollar.

•

Calendario de ejecución.

•

Medios pedagógicos y lugar de impartición de las Acciones Formativas.

•

Coste estimado del Plan de Formación propuesto y Subvención solicitada.

•

Seguimiento del Plan de Formación.

•

Evaluación del Plan de Formación

•

Concreción de los Permisos Individuales de Formación.

Este es el fundamento de la Formación Continua: la necesidad que las empresas, y también los trabajadores, tienen de contar con instrumentos que les permitan operar con mayores garantías de éxito en el mercado global, mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación al entorno. La Formación Continua es, por lo tanto, una actividad en la que se deben involucrar todos los estamentos de la empresa y, pese a que la visión tradicional es la de que existen intereses opuestos, se debe tratar de facilitar la participación de un número muy amplio de agentes en su organización y gestión. La motivación y la formación profesional en la empresa son cuestiones que se deben abordar desde una perspectiva contextualizada en la sociedad actual. Las nuevas necesidades organizacionales y su adaptación a un mercado económico y laboral cambiante, imponen la consideración de la importancia del factor tecnológico que supone tanto una fuente de innovación

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y de mejora productiva, como una demanda de actualización y formación permanente dentro de las organizaciones Taylor (1970 trad.) a finales del siglo XIX ya se planteaba cuáles eran las causas de que el trabajador no tuviera un rendimiento pleno. En su opinión la baja productividad, contextualizada en los talleres, podía deberse a tres factores. La creencia de que la innovación tecnológica o la mejora del rendimiento aplicada al proceso productivo, conllevaría el despido de la mano de obra. El sistema de remuneración que estipula un salario máximo y que por razones corporativas, lleva al trabajador más productivo a rendir menos. Los métodos de trabajo ineficaces que desperdician el esfuerzo del trabajador y que continúan en la organización por inercia. De manera que en este autor encontramos ya un primer antecedente a dos cuestiones que abordaremos a continuación: •

La interrelación de los recursos de una empresa: capital, innovación tecnológica y recursos humanos.

•

La conexión entre la motivación y la formación de los empleados, tanto desde una perspectiva de incentivos como en la mejora de la organización de las tareas a desempeñar.

Ahora bien, si Taylor pretendía encontrar los factores de eficacia de la empresa, especialmente desde la perspectiva de la ejecución de las tareas, los teóricos de la organización formal (ej. Fayol en Francia, Urwick en Inglaterra y Mooney en Estados Unidos) se centraran en un segundo bloque

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de factores de rendimiento que contempla la administración del personal (Lucas, 1984). La productividad humana es consecuencia de una mejor organización de los recursos acorde con los principios de generalidad y eficacia. La comunicación entre los diversos agentes empresariales sería el medio privilegiado para facilitar cuestiones claves en la organización como la participación y la satisfacción. Sin embargo, será a partir de los años veinte de nuestro siglo en la que estudios norteamericanos como los de Hawthorne, Mayo, While, Homans, Syales, Warner, y la escuela de las relaciones humanas, reivindiquen el aspecto humano como el más importante de la empresa. De hecho, Mayo (1977, trad.) concluyó que las necesidades sociales como una importante fuente de motivación, son el factor primordial del rendimiento de los trabajadores. Y esto porque el trabajo en una organización es una actividad social, en la que los trabajadores no están aislados o son autómatas sino que están influidos e influyen en el sistema social. Interrelación de los Recursos Empresariales: Teoría de Sistemas. Actualmente el análisis de estos temas desde la organización, se abre a un amplio número de modelos teóricos. No obstante, con el fin de profundizar en la interrelación de estos elementos, la teoría de sistemas nos aporta una sistematización

clara.

La

organización

está

compuesta

de

partes

interdependientes asociadas en una estructura propia y tiene límites que permiten diferenciarla del exterior, obligándola a adaptarse a un entorno cambiante.

En este proceso adaptativo se estudian tres tipos de elementos:

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Variables internas dentro de la propia organización: ej. Tamaño y forma de la empresa, tipo de actividad, nivel de esfuerzo, sistemas de incentivos, modalidad organizativa, etc. •

Inputs: influencias que llegan a la empresa desde el exterior: ej. Materias primas, tecnología, entorno económico, político y legal, los recursos humanos, con sus características psicológicas propias (actitudes, intereses, motivaciones, etc.).

•

Outputs: que abarcaría desde los objetos fabricados y beneficios económicos obtenidos hasta los planteamientos jerárquicos y el desempeño y satisfacción del trabajador como consecuencia de los mismos, etc. Según Lucas (1984) el mérito del modelo estriba en la consideración

conjunta de variables de diferente tipo: físicas, sociales y psicológicas y la importancia concedida a la influencia del contexto en la organización. Como dificultad tendríamos la definición de determinadas variables, especialmente las psicológicas, ej. Hasta que punto la motivación del trabajador supone una entrada al sistema o es una consecuencia o output de la organización del mismo. En cualquier caso, la formación continua en la empresa, aparece íntimamente conectada con los tres elementos descritos: •

Es necesaria como estrategia adaptativa de los cambios de un entorno. Por ejemplo la introducción de factores tecnológicos en el proceso productivo de las organizaciones.

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•

Es una variable interna de la organización, y en este sentido, podemos hablar de los planes de carrera y promoción de diversas empresas.

•

Es un resultado empresarial cuyos beneficios se traducen en la satisfacción motivacional y un mejor desempeño del trabajador que puede mejorar la realización de su tarea y progresar dentro de la propia organización, además de generar productos, objetos y servicios más competitivos dentro del mercado laboral.

Características y Demandas Sociales y Formativas del Capital Humano y su Organización en la Empresa. En una sociedad económicamente desarrollada la relación capital-trabajo se produce a través de un entramado complejo en el que según Garmendia y Parra (1993) la propia empresa como organización e institución reproducen dicha complejidad: •

En cuanto a la organización: múltiples formas de organización general y del trabajo, políticas propias de personal, etc.

•

En cuanto a la institución: la empresa interactúa con el entorno como un sistema abierto. Juegan un importante papel los poderes públicos (legislación, programas I+D, sistema educativo, ayudas a la reconversión, seguridad social) los partidos, los consumidores, etc.

Si las sociedades anteriores basaban su desarrollo en el procesamiento directo de materia/energía, la nueva sociedad evoluciona fundamentalmente

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procesando información. Esto supone la progresiva aplicación de procesos intelectuales en las maquinas. Y de momento según Garmendia y Parra (1993) disponemos de tres hipótesis predictivas: •

Los cambios hacia la tecnología llevaran a un mayor peso en el mercado laboral de las ocupaciones de información. No sólo el conocimiento y la formación continua, también la responsabilidad y las actitudes del trabajador, harán su tarea más cualificada y vinculada a la tecnología.

•

Según Bravermann (1983) se producirá una mayor estratificación ocupacional con lo que los gastos de personal se reducirán. Ej. Por la descalificación de técnicos cuyas labores las asumirá la informática.

•

Como a diferencia de otras épocas, no se ha producido una resistencia a las nuevas tecnologías, su impacto correspondiente ha sido más rápido en:

•

La organización del trabajo, optando por aquella que incluye el potencial de habilidades y conocimientos del personal, ej. Trabajo en el domicilio, trabajos enriquecidos con tareas flexibles, etc.

•

El diseño de las propias aplicaciones informáticas. El personal puede incorporar y diseñar nuevas aplicaciones que faciliten su labor.

La Formación como Requisito Indispensable del Proceso Empresarial. El actual panorama de cambio conlleva la creciente importancia del factor humano en los procesos productivos. Cada vez más, las tareas rutinarias y

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repetitivas quedaran relegadas a la maquina y al factor humano se le van a exigir crecientes dosis de responsabilidad, autonomía, iniciativa, polivalencia y capacidad de razonamiento (Davis y Taylor, 1972). Además, las nuevas tecnologías permiten la innovación de los procesos y de los productos, exigiendo una respuesta rápida. Todo ello implica elevadas exigencias formativas por parte del trabajador y la organización en la que se inserta desde diversos niveles: Autonomía responsable, es decir, que el contenido, estructura y organización de los trabajos son tales que los individuos y grupos han de tener libertad para planificar, regular y controlar sus propios entornos. Compromiso e iniciativa, para responder adecuadamente ante situaciones conflictivas, lo cual a su vez implica formarse continuamente en un amplio repertorio de respuestas Adaptabilidad, respondiendo con rapidez a las implantaciones de nuevos proceso y condiciones, o lo que es lo mismo, una constante autoactualización y desarrollo profesional. Participación, es decir, integración y vinculación de la mano de obra, tanto en la comunicación con los diferentes agentes empresariales, como con la propia organización, especialmente en la planificación de los cambios en el sistema, de modo que éstos puedan ser asumidas hasta sus últimas implicaciones. A modo de resumen, Sarries (1997) propone que tecnología, organización y experiencia son tres elementos que interactúan y son interdependientes que condicionan la formación. La experiencia obliga a que la formación no se

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reduzca a una mera transmisión de conocimientos. Supone una progresión constante. Progresión que en opinión de Geraint (1995) nos es útil para entender como la educación profesional tiene consecuencias económicas en la empresa, en el momento en el que en su capital humano se puede entender desde dos perspectivas: Educación profesional general: cualificación y conocimientos que elevan la productividad del trabajador independientemente de su ocupación. Educación profesional específica: cualificaciones que sólo son útiles para el actual empleador. Pese a que quedaría pendiente la cuestión de sí la educación eleva realmente la productividad o sólo sirve como instrumento de identificación de sujetos altamente productivos, de lo que no cabe duda es que los recursos humanos y su nivel formativo, suponen una inversión a largo plazo en la organización de la empresa y que el calificativo de capital estriba en la importancia que dichos recursos humanos tienen en la optimización de la innovación tecnológica y financiera de la organización. Evolución de los Perfiles Formativos en los Recursos Humanos Un ejemplo claro de este tipo de análisis con relación a las necesidades de formación organizacional, se observa en la incorporación de nuevas tecnologías al proceso productivo. Según Garmendia, Navarro, Parra (1987, eds.) la automatización industrial supone a largo plazo una reconversión de las ocupaciones que desempeñan tareas rutinarias y desprovistas de

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contenido profesional. Aunque el trabajo, pongamos por caso se siga desarrollando con un procedimiento rígido (ej. cadena de montaje), cada vez más la incorporación de maquinaria especializada supone que las destrezas del trabajador se centraran en la observación e interpretación, frente a las tradicionalmente manipulativas y sensorio motrices. La tecnología en la empresa provoca cambios profundos en los perfiles ocupacionales, tanto en lo que se refiere a las características técnicas de tales procesos, como la preparación y adiestramiento de la mano de obra aplicada en los mismos (Susman, 1970), su correspondiente necesidad de motivación de la fuerza productiva a la adaptación a estos cambios y su exigencia formativa. Una visión más detallada de estas estrategias adaptativa, considera los cambios necesarios en función de las tareas realizadas (Garmendia et al. 1987): Tareas de programación y necesidades de cualificación: El adiestramiento para la ejecución y mejora del desarrollo de software en la empresa, exigirá costosos procesos de recualificación y readaptación profesional, puesto que no siempre las empresas están en condiciones de contratar servicios externos. Como aspectos sobre los que intervenir destacaríamos: •

La sensibilización profesional sobre la importancia de la formación continua a corto y a largo plazo.

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•

La profundización en los conocimientos técnicos que constituyen el bagaje de los perfiles profesionales.

•

Desarrollo de programas específicos de formación, desde los niveles educativos con nuevas materias como la lógica de la programación, electrónica, etc.

•

Periodos de entrenamiento y readaptación “a pie de línea” con la asistencia de un monitor.

Nuevas tecnologías y tareas de mantenimiento industrial: Las tareas de mantenimiento actualmente adquieren mayor importancia, puesto que el fallo de la maquina interrumpe el trabajo general y además por el aumento del nivel de complejidad de las tareas y su especialización, que suponen un requerimiento superior de cualificación (por ejemplo en cuanto a la profundidad de conocimientos sobre las nuevas dotaciones y la capacidad correspondiente de razonamiento lógico, análisis sistemático y reflexivo). Cambios de cualificación en las tareas de control de calidad. Frente a un modelo de revisión tradicional, en el que se valoraba por muestreo aleatorio las piezas, objetos y servicios producidos, la tecnología CAD introduce el concepto de control del proceso. Los empleados que anteriormente revisaban la ejecución de tareas más o menos elementales, tienen que asumir perfiles mucho más próximos a los analistas estadísticos y conocimientos informáticos en la utilización de los instrumentos de evaluación. Nuevos perfiles profesionales en el personal de métodos y organización.

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Los profesionales que diseñan métodos de trabajo han de tener en cuenta los nuevos sistemas con el fin de evaluar sus posibilidades, al mismo tiempo que deben ser capaces de dar una respuesta rápida en la organización de los procedimientos de trabajo. Cobra una mayor importancia su relación con los proveedores, puesto que los requisitos de calidad de las materias primas y de la maquinaria se hacen mucho más estrictos. Además de estas necesidades formativas, el personal de organización debe tener un conocimiento práctico de los ritmos de trabajo y sus correspondientes cálculos matemáticos (distribución de tareas, costes y tiempos de ejecución). Capital Intelectual. El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio. Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios y materiales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

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Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello

son

los

sectores

que

están

directamente

relacionados:

las

telecomunicaciones, Internet, la informática en general, la formación, etc. Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportación de las personas. El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.

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Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo valioso, para llegar hasta la persona. En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. En esta era post industrial, de conocimiento intensivo, híper competitiva, en la que se explotan mercados globales, una compañía debe saber cuidar y desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja frente a sus competidores. Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las empresas. Sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a la consideración de la categoría de activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para competir en entornos dinámicos. El conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser considerado estratégico: 1) no comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2) fuerte carácter tácito y complejidad social, 3) surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades de desarrollo previas.

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El conocimiento organizativo se mide a través del capital intelectual de la organización. El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euro forum, 1998). Otra definición de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en: Capital Humano Capital Estructural Capital Clientela. Capital Organizacional. Capital Innovación. Capital Proceso Stewart (1997) divide el capital intelectual en tres bloques: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Cliente. Para Euro forum (1998), el Capital Intelectual se compone de: Capital Humano. Capital Estructural. Capital Relacional.

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Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar creatividad donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes –capital humano, capital de renovación, capital estructural y capital relacional que corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de convertirse en líder del ramo. Basándose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia, fomentar la innovación y ejercer integridad: tres competencias centrales del capital intelectual. El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una síntesis de la información, mientras inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica que

existen

conocimiento,

las

habilidades

razonar,

ver

lo

necesarias que

es

para posible,

aprender, encontrar

transferir nuevas

interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias. Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la "materia prima" que permite a las personas innovar creando nuevos productos, servicios, procesos y métodos gerenciales. El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratégica porque la creación de conocimiento, la innovación y la colaboración del cliente dependen de ella. Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras, dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo conocimiento y crear e implementar innovación. Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles:

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a) consigo mismo, para actuar a la vez según su corazón, su mente y su objetivo; b) con otros, para comunicar con autenticidad e interés; y c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos fundamentales. El conocimiento se crea y se transfiere a través de la conversación, y los líderes deben dominar el arte de fomentar el diálogo entre los miembros del equipo. Diseñar el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la organización hay trabajadores de 1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los componentes básicos para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos. Herramientas de medición del capital intelectual El modelo de Skandia En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinsson desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card» (Kaplan y Norton, 1992, 1993). En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema

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Skandia de Valor", donde se muestra que el capital intelectual está formado por: 1) capital humano, y 2) capital estructural. Que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de

innovación

(derechos

intangibles,

marcas,

patentes,

receta

de

conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998). El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información. Está basado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además permite realizar simulaciones;

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2) IC-Index ™, son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se pueden

consolidar

para

formar

una

medida

que

pueda

describir

dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de mercado de la misma. El Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medición y gestión en empresas como AT & TH, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell. Cada organización tienen múltiples «stakeholders» o grupos de individuos con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos años los modelos de «stakeholders» (grupos de personas que tiene interés en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organización con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir como las acciones de los empleados y la organización. Añade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de

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empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y los procesos. El Monitor de Activos Intangibles Esta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes. Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus activos intangibles están generando valor y si se utilizan eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: 1) "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos, reputación e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2) "nuestra organización", es la estructura organizativa constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula la proporción de ventas procedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2) aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto la estructura

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interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de ellos. Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango™, la primera simulación empresarial de la organización del conocimiento, desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como señala Barchan (1997), es una herramienta de simulación que permite identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1) crecimiento y renovación, 2) eficiencia, y 3) estabilidad de diferentes parámetros de la empresa. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intelectual. El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia básica distintiva. Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual,

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desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones: 1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para programas de reingeniería, 4) proveen un foco para educación organizacional y programas de formación, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplían la memoria organizativa. El Capital Intelectual esta formado por cuatro categorías de activos (Brooking, 1996): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyright, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc.). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual.

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La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoración más completa de la empresa). Gestión del Conocimiento en la Empresa. El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace

condición

indispensable

para

la

supervivencia

y

crecimiento

empresarial de una firma. La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente. La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información valiosa de la mente humana. Esta gestión del conocimiento, se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían

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dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional. Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran. De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos. Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo. Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.

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Un buen gestor del conocimiento tiene que reunir una serie de características: Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa. Metódico, ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento. Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas. Saber delegar: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información. Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona.

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Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento. Su implementación será un hecho en los próximos años y hoy en día ya se tiene en consideración, por los beneficios que acarrea su desarrollo como adaptación a un mercado cada vez más competitivo. Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun más indispensable debido a: El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor "valor agregado" para sus clientes, esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organización más allá de la forma tradicional. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa. Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.

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Cambios en la dirección estratégica de la empresa puede causar pérdida de conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa. Por lo tanto, la gestión del conocimiento es el proceso que soporta a todos los procesos de una organización y el efecto que se consiga en este, origina resultados en cadena en el resto de procesos. Objetivos: Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. Actividades: Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.

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Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.) Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. El Aprendizaje Organizacional: es un proceso mediante el cual las entidades grandes o pequeñas, públicas o privadas adquieran o crean el conocimiento a través de sus trabajadores con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas del aprendizaje

organizacional. Del individuo a la organización-conocimiento

clave q esta en los trabajadores se identifica se hace explicito se documenta se institucionaliza

El Aprendizaje De la organización al individuo

conocimiento Organizacional

existente se facilita para que sea

interiorizado por los trabajadores de la identidad genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones. Características del Entorno Actual de las Organizaciones:

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•

Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.

•

Globalización.

•

Desarrollo de la tecnología.

•

Nuevos de productos y servicios

•

Construcción de nuevos paradigmas.

La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instrucción Niveles del Aprendizaje Organizacional. •

Conocimiento: es el simple aprendizaje de datos hechos.

•

Compresión: La persona puede explicar lo que ha aprendido, hablar de su significado comparar una idea con otra

•

Aplicación: La persona utiliza un procesamiento y aplica circunstancias nuevas.

•

Análisis: La persona descompone algo en sus partes constituyentes e influyen mutuamente.

•

Síntesis: La persona es capaz de seleccionar varios elementos, diferentes fuentes y combinarlos de una forma nueva para crear algo o proponer una solución a un problema.

•

Evaluación: Después de realizar un análisis la persona indica las desventajas de diferentes opciones y señala cual señalaría

Funciones Del Aprendizaje Organizacional.

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•

Generar y desarrollar diferentes lineamientos y alternativas estratégicas para la instrumentación de políticas articuladas de orientación, apoyo y seguimiento para el alumno universitario desde los últimos años del nivel medio, hasta su egreso de la universidad.

•

Favorecer el ingreso, adaptación y procesos de apoyo y seguimiento para la permanencia y egreso de los estudiantes durante el transcurso de sus carreras de grado.

•

Gestionar programas y proyectos de orientación y estrategias de aprendizaje y estudio destinados a estudiantes universitarios con dificultades de rendimiento, que favorezcan el desarrollo de procesos de aprendizaje y estudio autónomos y el mejoramiento de sus competencias estratégicas.

•

Gestionar programas y proyectos de formación y capacitación docente en la orientación y estrategias de aprendizaje destinados a implementar procesos relativos a las mismas en la gestión de los proyectos curriculares de las instituciones de nivel medio.

•

Asesorar a docentes y tutores de la universidad sobre las problemáticas y estrategias de aprendizaje para promover el diseño y puesta en práctica de proyectos de mejoramiento de los procesos de enseñanza de grado, seguimiento y sistemas de apoyo a los alumnos con dificultades de rendimiento.

•

Generar insumos de diagnóstico y evaluación relativos a problemáticas cognitivas, psico-sociales,

económicos, laborales

y afectivos que

obstaculizan el rendimiento académico adecuado de los alumnos, que permitan orientar la toma de decisiones y el establecimiento de lineamientos y políticas académicas por parte de los responsables de la gestión de conducción.

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Fases del Aprendizaje. •

Orientación dirigida: Que se refiere a la investigación, búsqueda, etcétera, de conocimientos principalmente por parte de los alumnos. En esta fase se construye la red mental que permitirá relacionar los conocimientos posteriormente.

•

Explicitación: Que se refiere a la presentación y comparación de datos y conocimientos obtenidos entre el grupo. En este punto es importante que existan puntos de vista diferentes, y quizá divergentes, dentro del alumnado, ya que esto dará una mayor riqueza al mismo grupo y, al mismo tiempo, hará que el estudiante analice sus ideas, las ordene y las exprese con claridad.

•

Orientación libre: Que se refiere principalmente a la aplicación de los conocimientos adquiridos en las fases anteriores y su interrelación y aplicación junto con otros conocimientos ya adquiridos.

•

Integración: Esta fase se refiere a la acumulación, integración y comparación de conocimientos que se han adquirido, tratando de tomar conciencia en el uso de elementos implícitos de éstos.

Estrategias para Mejorar la Capacidad de Aprendizaje Organizacional. Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados deseados. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de

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aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje

están

relacionadas

con

los

procesos

humanos

de

la

organización. Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.

El

aprendizaje

organizacional

ocurre

cuando

la

cultura

organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes

y

características

personales

como:

la

responsabilidad, la

creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas. La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transfórmala en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal . Como aprenden las Organizaciones. Las organizaciones aprenden por sus miembros y a través de los intercambios que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias. Tenemos entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a través de cinco disciplinas: Pensamiento Sistémico: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una

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visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinámicas. Desarrollo personal: es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante: •

Identificación constante de lo que es importante para la persona.

•

Aprender a ver la realidad con claridad.

•

Visión integral de lo deseado y la realidad

•

Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.

Modelos mentales: Son generalizaciones hondamente arraigadas de las que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las imágenes que nos formamos del mundo que nos rodea. Un ejemplo concreto de estas imágenes o modelos mentales están dados por los que tenía la industria norteamericana del automóvil a saber: •

El fin principal de la compañía es generar utilidades.

•

Los autos son un símbolo de estatus.

•

El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo.

•

Los trabajadores están contratados para hacer no para pensar.

•

La visión segmentada del negocio es una fuente de eficiencia.

Visión compartida: Es la manera de incorporarse ala organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional esta desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visión orientada ala competitividad. Aprendizaje equipo. Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar

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decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento. Factores organizacionales. Rumie y Branche, presentan un modelo útil de los factores organizacionales que afectan el desempeño al nivel de la ejecución del trabajo a saber: •

Claras especificaciones de ejecución (estándares de desempeño y resultados).

•

Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, información, reconocimiento de la responsabilidad).

•

Consecuencias significativas (desempeño).

•

Retroalimentación de logro (relevancia, especificidad y oportunidad)

Importancia del Aprendizaje Organizacional. La importancia del aprendizaje parece haber sido descubierta recientemente, tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las ventajas competitivas de las empresas sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de los conocimientos un punto nuclear que lleva a diseñar estructura y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimiento dentro y fuera de la organización así que aquellas personas que lo posee están dispuestas a compartirlas con otras. Un elemento crucial de este aporte se centra en el hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes equipos que conviven en la empresa pero no pertenecen propiamente a están .Ello obligan a desarrollar estructuras que faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones en este mismo sentido la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas obliga a al utilización de equipos de trabajo en la empresa

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Capacidad de aprendizaje. Se puede definir la capacidad de aprendizaje de las organizaciones como el potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del conocimiento por medio numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la formación y evolución de las memorias organizacionales de conocimiento que capacitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para actuar intencionalmente en entonces cambiantes. Aprendizaje Organizacional y su Importancia en las Empresas. Así como las personas son capaces de aprender de manera individual y gradualmente, también cualquier empresa puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización inteligente. Podemos hablar de esto cuando la gente que la integra acepta aprender en grupo, percatándose en el transcurso del apasionante viaje cómo la realidad se va creando a partir de las acciones que realizan conjuntamente. Descubren en éste movimiento, un factor clave: conforman un sistema y éste es capaz de expandir continuamente su capacidad para lograr resultados esperados, digamos que van haciendo su futuro, mientras elaboran aprendizaje. Si bien en el universo empresarial todos acuerdan en el valor que posee el trabajar en equipo, sólo una organización inteligente toma cabal conciencia que: recién en el momento en que los integrantes de un grupo se ven a sí mismos configurando un sistema, es cuando se logra el comienzo de lo que se llama un equipo de alta competencia, aquel con potencia en acto para lograr resultados.

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Se podría definir para su entendimiento como un conjunto de variables interrelacionadas que a su vez se comunican e intercambian con el medio. Las variables serían el staff de una compañía, el medio, lo que hace al mundo empresarial. Si puede incorporar esta manera de verse a sí mismo, su responsabilidad y compromiso con los compañeros y con la tarea va en aumento. Daremos un ejemplo. Comienza a no ser tan frecuente computar los errores a los compañeros, se impone la auto-observación en pos de corregir las fallas y perfeccionar el sistema. Cada integrante se hace cargo entonces de la funcionalidad del equipo para la coordinación de acciones. Esto mejora las relaciones interpersonales, los conflictos se resuelven de manera creativa, la comunicación busca canales, se ahorra tiempo y la energía se encausa en las estrategias diseñadas para el cumplimiento de objetivos, sin extravíos innecesarios. Llegado un tiempo, en estos equipos el liderazgo puede ser rotativo, dado la evolución mental que presentan en cuanto a equipo y despliegue de aprendizaje generativo. La cualidad distintiva de este tipo de aprendizaje es la adquisición de prácticas

que

emergiendo

desde

un

sistema

humano,

imprimen

paulatinamente en la organización una cultura determinada. El sólido sentido de pertenencia que origina estar creando el porvenir de la empresa, define lo que se llama identidad organizacional. Por otro lado el alineamiento de los equipos va coordinándose perfectamente con la visión, misión y valores de la organización y esto deviene por

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entusiasmo, no por acatamiento. Hay conciencia en cada uno de los integrantes de que son parte de algo que los trasciende y convoca. Al igual que en el aprendizaje individual, el acopio de información no asegura efectividad en el equipo. CONCLUSIÓN

De lo expuesto, en el presente trabajo investigativo, se deduce que el principal tema de discusión y por el cual, se plantea diversas teorías con la finalidad de mejorar sus condiciones laborales es el capital humano. Es considerado, como la herramienta vital que genera el aumento en la productividad del trabajo y de la inversión. Para ello, la empresa realiza una inversión

en

capital

humano

a

través,

de

gastos

en

educación,

especialización laboral, nutrición y salud. Para que existan dentro de las empresas un Capital Humano productivo, de eficiencia y eficacia, es importante, señalar que existe un proceso de selección, inducción, entrenamiento, capacitación, desarrollo; para conocer primero las expectativas de los empleados, segundo la preparación profesional de los mismos (habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes, conocimientos y desarrollo de carrera). Y de acuerdo al perfil con que cuenta cada trabajador en cuanto a teoría y praxis (experiencia o trayectoria laboral); ir fortaleciendo las debilidades que pueda presentar, para prepararlo con éxito a un ambiente laboral competitivo y que desempeñe eficientemente sus funciones asignadas, produciendo resultados de calidad, ofreciendo a su vez excelentes servicios a sus

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clientes, previniendo y solucionando anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación, el perfil del trabajador se adecua al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. Y como se mencionó en la introducción, el individuo o capital humano formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele. Otro elemento importante y que en la actualidad se ejecutan para las evaluaciones de desempeño de cada trabajador, son los planes de carrera, porque permiten medir pasos y niveles distribuidos en años de experiencia, niveles académicos y calidad del desempeño. Lo que refleja, como ha sido en empleos anteriores su trayectoria laboral y sus metas a corto, mediano y largo plazo, y así, la empresa conoce el capital humano que va a incorporarse siempre y cuando cumplan con los requisitos exigidos. Esto no significa excluir a los empleados a la incorporación dentro de la empresa, sino a conformar un personal de nómina apto, capacitado, dispuesto a comprometerse, evitando la contratación de cantidad, sino de calidad en el desarrollo humano.

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BIBLIOGRAFÍAS

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CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos Humanos. Colombia. Ed Mac. Graw Hill.

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www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/importincen.htm - 51k -

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www.rinconcastellano.com/trabajos/competencias/2_ventajas.html - 33k.

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