Trabajo Equipo # 3

República Bolivariana de Venezuela Misterio del Poder Popular para la Educación Superior Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Núcleo Palo Verde. Cátedra: Recursos Humanos. Sección: F.

Diseño de funciones, Evaluación de las actividades, Descripciones de cargos bajo gestión por competencias.

Facilitadora:

Integrantes: - Verónica Santos C.I.18.111.885 - Irene Camacho C.I. 17.591.718. - Kelly Pulido. C.I. 17.757.007 - Corina Rosas C.I. 17.059.779 - Vicmara Aponte C.I.14.330.893 - Luís Bisval C.I. 13.319.849

Yelitze Quintero

Fecha: Mayo, 22-05-2009

Índice Introducción………………………………………………………….. ………………………...3. 1.- Diseño de funciones………………………………………………………………... …….4. 1.1.- Descripción de diseños Funciones…………………………….. ……...........4-5 1.2.- Diseño de las Funciones……………………………………………………...5-6 1.3.- Modelos de Diseños de las Funciones…………………………………...........6 1.4.- Modelo clásico o tradicional del diseño de las funciones….6-7-8-9-10-11-12 2.- Evaluación de las actividades……………………………………………………………12 2.1.- En qué consiste la evaluación de las actividades…………………………...13 2.2.- Responsabilidad por la evaluación de las actividades……………….14-15 2.3.- El Equipo de Trabajo……………………………………………………………15 2.4.- El órgano de Gestión Personal………………………………………………..15 2.5.- Comité de evaluaciones………………………………………………………..16 2.6.- Evaluador de 360°………………………………………………………………16 2.7.- Objetivo de las evaluaciones de las Actividades………………………..16 -17 2.8.- Beneficios de la Evaluación del Desempeño de las Actividades……..17 - 18 2.9.- Métodos Tradicionales de evaluación de desempeño..18-19-20-21-22-23-24 2.10.- La entrevista de evaluación del desempeño de las actividades………24-25 3.- Descripciones y análisis de cargos………………………………………………….25 -26 3.1.- Descripción de cargos…………………………………………………………..26 3.2.- Análisis de Cago………………………………………………………………...26 3.3. Estructura del Análisis de Cargos………………………………………27-28-29 3.4.-Competencia……………………………………………………………………..29 3.5.- Gestión por competencia………………………………………………………29 3.6.- ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencia…...29 Conclusión…………………………………………………………………………………….30 Bibliografía…………………………………………………………………………………….31 Anexos………………………………………………………………………32-33-34-35-36-37

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Introducción. El presente trabajo tiene como objetivo, conceptuar diferentes métodos que son utilizados para el diseño de funciones, evaluación de las actividades y Descripciones de cargos bajo gestión por competencias. Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. En el mundo en que vivimos se evalúa en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. La evaluación de las actividades es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones. Debido a la división del trabajo y la siguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establece mediante un esquema de descripción y especificación de cargos.

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Contenido:

1.- Diseños de Funciones: Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa.

Para la

organización, las funciones son la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivación en la organización. 1.1.- Descripción de diseños Funciones: Se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función. A.- Tarea: Tarea individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un competente, insertan una pieza, etc. B.- Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficinas), como elaborar un cheque emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc. C.- Función: Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. D.- Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. 4

Las se funciones se componen de todas las actividades desempeñadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde esta situado. Ubicar un cargo en el organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones. En el organigrama, cada cargo se representa mediante un rectángulo con dos terminales de comunicación. El Terminal de arriba, que lo liga al cargo superior, refleja la responsabilidad en términos de subordinación. El terminar de abajo, que lo liga a los cargos inferiores, refleja la autoridad en términos de supervisión. Ubicar un cargo en el organigrama implica indicar su nivel jerárquico (por ejemplo, dirección, gerencia, supervisión ejecución), el área en que esta situado (departamento o división) a, quien reporta (quien es su superior inmediato), a quien supervisa (cuales son sus subordinados directos) y cuales son los cargos con que mantiene relaciones laterales. 1.2.- Diseño de las Funciones: Diseñar una función significa establecer cuatro condiciones fundamentales: a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo). b) Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo). c) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir la relación con su jefe. d) A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados. El diseño de funciones es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de las funciones representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos Individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

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Por lo general, el área de administración de recursos humanos no es responsable del diseño de las funciones de una empresa; esto corresponde muchas veces a algún organismo de ingeniería industrial (el cual diseña los cargos de oficina), dependiendo el tipo de empresa y el numero de empleados, al que le compete la planeación y la distribución de las tareas y atribuciones de gran parte de las empresas. 1.3.- Modelos de Diseños de las Funciones: Es probable que el diseño de funciones sea tan antiguo como el trabajo humano. El proceso se complico cuando aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó la situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad. Fue a partir de la década de 1960, cuando un grupo de científicos del comportamiento y consultores de empresas demostraron que los antiguos enfoques de diseño de los cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. 1.4.- Modelo clásico o tradicional del diseño de las funciones: Los ingenieros pioneros del movimiento de la administración científica, la primera de las teorías administrativas, a comienzos del siglo XX. Taylor y sus seguidores – Gantt y Gilbreth – hicieron un primer intento sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo en el cargo. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores fueron mas restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo (the best may), y utilización de incentivos salariales (premios de producción) para garantizar la adhesión del

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empleado a los métodos de trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización del trabajo. El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas: 1. Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la maquina,

un

mero

recursos

productivo.

Se

busca

la

racionalidad

eminentemente técnica. La tecnología precede de las personas. La tecnología (maquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de los cargos. 2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo estándar y los ciclos de producción que deben cumplirse. 3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el diseño de los cargos es definitivo y se establece para siempre, no se prevén cambios. 4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir el tiempo medio de ejecución, denominado tiempo estándar que representa 100% de eficiencia. El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos siguiendo estos pasos: A. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y que ofrezcan facilidades para entrenar el trabajador. B. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a ejecutarse. C. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de sus ocupantes se muevan, se sitúen y emprendan la tarea.

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D. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los equipos deben distribuirse de manera que s3e minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo humano, como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras maquinas que reduzcan acciones y esfuerzos físicos innecesarios. En esta lógica fría y mecanicista, el resultado esperado es la eficiencia máxima. Además, aumentaría las utilidades de la organización y, gracias a los incentivos salariales, los salarios de los trabajadores serán mayores. Así, ambos salen ganando. De ahí se desprende la presuposición implícita según la cual lo que es bueno para la organización es bueno para el trabajador. La manera clásica de configurar estos cargos buscaba las siguientes ventajas: a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos. b) Estandarización de las actividades. c) Facilidad de supervisión y control, lo que permitía un mayor numero de empleados por cada jefe (mayor amplitud de control). d) Reducción de los costos de entrenamiento, e) Aplicación del principio de la línea de montaje. No obstante, la exagerada simplificación de los cargos acarreó problemas y limitaciones que constituyeron grandes desventajas como: a) Los Cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y pocos exigentes, lo cual provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo. En casos más graves, producen efectos nocivos como el resentimiento, baja de la moral e incluso resistencia activa de los obreros. b) Al desmotivarse en el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y expectativas por mayores salarios y mejores condiciones de trabajo para compensar la insatisfacción y del descontento con la tarea.

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c) Los rápidos cambios sociales, culturales y económicos indican que la supersimplificación de los

cargos crea problemas en el futuro o transfiere

algunos de los existentes, debido a cuatro razones básicas: 1. Los jóvenes de hoy están recibiendo mejor educación e información y deberán conformar una fuerza laboral que deseará ocupar cargos importantes que impliquen desafíos y sean adecuados a su estándar de formación y su nivel de conocimientos. 2. Cada generación tuene sus propias actitudes frente a la autoridad, y las personas de hoy están menos inclinadas que sus antecesoras a aceptar ciegamente las órdenes dadas por su superiores. 3. Debido al cambio gradual de nuestra sociedad respecto del concepto de bienestar social y calidad de vida, existen ciertos cargos cíclicos y rutinarios que las personas no quieren desempeñar, lo cual exige que se adopten elementos motivadores intrínsecos para traer y mantener en ellos a sus ocupantes. En síntesis, los resultados logrados por los seguidores de la teoría clásica no correspondieron a los esperados porque siguieron un razonamiento lógico y racionalista que no concordaba con el aspecto humano de las persona. Otro aspecto importante del modelo clásico es que el trabajador debe ser individuamente y aislado, lo cual conduce a un confinamiento social de quien lo ejecuta. Aunque trabaje junto con otras personas en la línea de montaje o en la operación de una máquina, cada obrero tiene su tarea específica e individual y ningún contacto personal o social con los colegas. Modelo humanista de las relaciones humanas: El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración cientifica que representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción humanista contra

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el mecanismo predominante en la administración de las empresa de la época. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administración científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industrial, la organización informal relegó a la organización formal, el liderazgo sustituyo a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al sociograma. La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo humanista se centra más en el contexto del cargo y las condiciones sociales en que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución. El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal. Modelo situacional o contingencial: Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferncias individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de situacional, porque depende de la educación del diseño del cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: La estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará.

Enriquecimiento de los cargos: Este problema no es nuevo, puesto que desde hace más de 30 años McGregor afirmaba que, en las empresas, la teoría y se aplica mediante un estilo de dirección

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basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la ampliación del cargo para lograr que el trabajo tuviera mayor significación.

Enfoque motivacional en el diseño de los cargos: Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres estados psicológicos críticos en los empleados: 1. Percepción del significado. Grado en que el empleado experimenta que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo. 2. Percepción de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal asumido por el empleado frente a los resultados del trabajo desempeñado. 3. Conocimiento de los resultados: Comprensión que tiene el empleado de cómo desempeña el trabajo. Equipos de trabajo: En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomas decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes: •

Participación. Todos los miembros se comprometen con el empoderamiento

y

la autoayuda. •

Responsabilidad. Todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.

•

Claridad. Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.

•

Interacción. Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.

•

Flexibilidad. Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño. 11

•

Focalización. Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.

•

Creatividad. Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficios del equipo.

•

Rapidez. Todos

los miembros actúan con prontitud ante los problemas y

oportunidades Calidad de vida en el Trabajo: Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad, las empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les asignan, y recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada por obligaciones con la calidad de vida en el trabajo. 2.- Evaluación de las actividades: En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carrera, cómo reaccionan nuestros amigos ente la situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, como va el portafolio de acciones en la bolsa, como marcha nuestra empresa, etc. La evaluación de las actividades es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones. Las prácticas de evaluaciones de las actividades no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño. 2.1.- En qué consiste la evaluación de las Actividades: Cuando no se está interesado en el desempeño general, sino en el desempeño de las actividades, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo, el desempeño del

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cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzos individual que la persona esta dispuesto a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará, de este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza. La evaluación de las actividades es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algunas personas. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional entre otros. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño de las actividades es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, además la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleo a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc.

2.2.- Responsabilidad por la evaluación de las actividades:

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De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación de las actividades humanas puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente

en conjunto, al equipo de

trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción. El gerente: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del las actividades de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño de las actividades del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. El empleado: Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas organizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente ola organización. El empleado y el gerente: En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado de administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación en la mayor parte de nuestras organizaciones. En esta APO que emerge, la evaluación del desempeño corre los siguientes caminos: 1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO participa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse.

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2. Compromiso personal en la consecución de objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. 3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. 4. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. 5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. 6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. 2.3.- El equipo de trabajo: El equipo de trabajo también puede evaluar las actividades de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas. 2.4.- El órgano de gestión de personal: Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadores, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.

2.5.- Comité de evaluaciones: En algunas organizaciones, la evaluación de las actividades corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios,

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pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas.

2.6.- Evaluador de 360°: Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: El superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona. 2.7.- Objetivos de la evaluación de las actividades: La evaluación de las actividades es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la reparación de materia prima, la evaluación de las actividades por desempeño es una especie de inspección de calida en la línea de montaje. La evaluación de actividades no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico – mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa –, la evaluación del desempeño de las actividades intenta conseguir diversos objetivos intermedios. La evaluación del desempeño de las actividades puede tener los siguientes objetivos intermedios:

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1. Educación del individuo al cargo. 2. Capacitación. 3. Promociones. 4. Incentivo salarial por buenos desempeños. 5. Auto-perfeccionamiento del empleo. 6. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados. 2.8.- Beneficios de la evaluación del desempeño de las actividades: Cuando un programa de evaluación de las actividades está bien planteado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad. 1. Beneficios para el jefe: •

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

•

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de subordinados.

•

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es ese desempeño.

• 2. Beneficios para el subordinado: •

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

•

Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. 1

•

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño, (programas de entretenimiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, curso por su propia cuenta, etc.).

•

Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la organización: •

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.

•

Puede

identificar

los

empleados

que

necesitan

actualización

o

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. 2.9.- Métodos tradicionales de evaluación de desempeño. El valor del desempeño de las actividades de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluación de desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño, de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el nivel y las aéreas de asignación del personal; por ejemplo: sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc. La evolución del desempeño de las actividades es un medio, un método, una herramienta, y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y Canalizarse para mejorar el desarrolla humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúan en el sentido

horizontal y vertical en la

empresa.

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Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son. 1. Método de las escalas graficas. 2. Métodos de elección forzada. 3. Métodos de investigación de campo. 4. Métodos de incidentes críticos. 5. Métodos mixtos. 1.- Métodos de las escalas gráficas. Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los perjuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Ventajas del método de las escalas graficas. 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de avaluaciones de fácil comprensión y de aplicación sencilla. 2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacado por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. 3.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventaja del método de las escalas graficas 1. No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y no éste a las características del evaluado.

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2. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los avaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “Campo Psicológico”. 3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 4. Requiere

procedimientos

matemáticos

y

estadísticos

para

corregir

las

distorsiones y la influencia personal de los avaluadores. 5. Tiende a presenta resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados 2.- Método de elección forzada: El método de elecciones forzadas (torced choice method) fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda Guerra mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser ascendidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del método

de escala grafica, y que

permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos gráfica, y que permitiese obtener resultados de evaluación mas objetivos y validados. Característica del método de elecciones forzada: Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que mas se apliquen al desempeño del empleado evaluado. Ventajas del método de elección Forzada: El método de lecciones forzada presenta las siguientes ventajas: 1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalización (halo effect). 2. Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores

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Desventajas del método de elecciones forzada: El Método de elecciones forzada presenta las siguientes desventajas: 1. Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación muy cuidadosa y demorada. 2. Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue sólo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor información. 3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere información complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de desarrollo, etc. 4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados. 3.- Método de investigación de campo: Método de evaluación del desempeño, desarrollado con base en entrevista de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se avalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. Característica del método de investigación de campo: La evaluación del desempeño la realiza el supervisor (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. El especialista en evaluación del desempeño lleva a cabo una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

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a) Evaluación Inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes. -

Desempeño más que satisfactorio (+).

-

Desempeño Satisfactorio (+).

-

Desempeño menos que satisfactorio (-)

b) Análisis Complementario. Una vez definida la evaluación inicial del desempeño, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas que el especialista formula al jefe. c) Planeación. Una analizado el desempeño. Se elabora un plan de acción que puede implicar: -

Asesoría al empleado.

-

Redacción del Empleado.

-

Capacitación.

-

Desvinculación y sustitución.

-

Promoción a otro cargo.

-

Mantenimiento en el cargo.

Ventajas del método de investigación de campo. El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas: 1. Cuando está procedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también

de las

habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. 2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal. 3. Permite efectuar un evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.

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4. Es el método mas completo de evaluación. 5. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la ARH. Desventajas del Método de investigación de campo El método de investigación de campo presenta las siguientes limitaciones: 1. Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación. 2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor. 4.- Métodos de incidentes críticos: Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda Guerra Mundial. Características del método de incidencias críticos: El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que el comportamiento humano existe ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas Métodos de comparación por pares. Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados en dos; en la columna de la derecha de anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. Método de frases descriptivas:

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Este método es ligeramente diferente del método de elecciones forzada por que no es obligatorio la lección de frases. El evaluador señala las ffrases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-“ o “N”). 2.10.- La entrevista de evaluación del desempeño de las actividades. La comunicación del resultado de la evaluación del subordinado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el

mayor interesado – el propio empleado – no llegar a conocerla. Es

necesario darle a conocer la información pertinente y significa acerca de su desempeño, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. La Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño. 1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunicación clara e inequívoca de su estándar de desempeño. La entrevista brinda al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, sino también de entender las razones de esos estándares de desempeño. 2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñado su trabajo (retroalimentación),

destacando

sus

fortalezas

y

sus

debilidades

y

comparándolas con los estándares de desempeño esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeño ideal. 3. Discutir los dos-empleados y gerentes-las medidas y los planes, para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente en las medidas tomadas para posibilitar tal mejoramiento.

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4. Estimular relaciones personales más fuertes entre el gerente y los subordinados, en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo: como está desarrollándose y como podrá mejorarse e incrementarse. 5. Mejorar y reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando los individuos no gozan de asesoría planteada y bien orientada. El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeño. El evaluador debe considerar dos aspectos importantes. 1. Todo empelado empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona única, diferente de las demás. 2. El desempeño debe evaluarse en función del cargo ocupado por el empleado y de la orientación y las oportunidades que recibe del jefe. 3. Descripciones y análisis de cargos: Debido a la división del trabajo y la siguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establece mediante un esquema de descripción y especificación de cargos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones, el ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deberá desempeñar es el contenido del cargo, en la descripción.

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3.1.- Descripción de cargos: La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de las empresas; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace,) los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo los deberes y las responsabilidades que comprende. 3.2.- Análisis de cargo: Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a sus ocupantes. Aunque la descripción de cargo están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencia entre sí: la descripción se oriente al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuando lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinan los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.

3.3.- Estructura del análisis de cargos: La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o funciones que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales

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que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo. En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargos: 1. Requisitos intelectuales. 2. Requisitos físicos 3. Responsabilidades implícitas 4. Condiciones de trabajo. Requisitos intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones. 1. Instrumento básico 2. Experiencia básica 3. Adaptabilidad al cargo 4. Iniciativa necesaria 5. Aptitudes necesarias.

Requisitos físicos: Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos están los siguientes factores de especificaciones: 1. Esfuerzo físico necesario.

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2. Capacidad visual 3. Destreza o habilidad 4. Constitución físico necesaria. Responsabilidades implícitas Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo-además del trabajo normal y de sus funciones-por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la información confidencial. En consecuencia debe responsabilizarse por: 1. Supervisión de personal. 2. Material, herramienta o equipos. 3. Dinero, títulos, valores o documentos. 4. Contactos internos y externos. 5. Información confidencial. Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Comprenden los siguientes factores de especificaciones 1. Ambiente de trabajo. 2. Riesgo. Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarizaciones que facilite, en gran parte, la

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recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos. 3.4.- Competencia: Cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. 3.5.- Gestión por competencia: Es una Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.

3.6.- ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias? Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo

Conclusión: El objetivo de un diseño de funciones de cargo es actualizar los cargos existentes en la organización y, por lo tanto la metodología que ha de aplicarse, debe ser lo mas eficiente y preciso posible, empleando el tiempo razonablemente necesario para ello y

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de esta manera poder detectar los ajustes y transformaciones que se suceden en la organización, por tanto el personal responsable de este proceso, deberá seleccionar oportunamente los métodos a utilizar para tal fin. El diseño de funciones es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de las funciones representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos Individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

Bibliografía:

CHIAVENATO, Adalberto (2001). Administración de Recursos Humanos 5ta.Edición.

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Consulta en la Web.

WWW. monografía. Com.

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Ubicación del cargo en el organigrama:

Niveles jerárquicos

d

b. Cargo

………… A …………

c.

A= Nivel jerárquico del cargo B= Subordinación a quién reporta el cargo. C= Supervisión: Quién reporta al cargo D= Relaciones laterales del cargo con otros cargos

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Factores que afectan el desempeño del cargo

Capacidad del Individuo

Valor de las recompensas

Esfuerzo Individual

Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo

Desempeño en el Cargo

Valor de las recompensas

3

Subsistema de aplicación de Recursos Humanos.

Gerente

6.

3. 2. 1. Formulación conjunta de objetivos por consenso

Compromiso personal en cuanto a la consecuencia de los objetivos fijados conjuntamente

Actuación y negociación con el gerente en la asignación de medios y recursos necesarios para la consecuencia de los objetivos

4. Desempeño: Comportamiento para alcanzar los objetivos fijados

5. Medición constante de los resultados y comparación Con los objetivos fijados.

Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta y continúa del proceso

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Subsistema de aplicación de Recursos Humanos:

Otros Gerentes

Proveedor Interno

Gerente

El Propio individuo

Cliente Interno

Equipo de Trabajo

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Responsabilidad por la evaluación del Desempeño

Órgano De RH

Gerente

Comité de evaluación del desempeño

El Propio individuo

Equipo de Trabajo

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Sistema de calidad y mejoramiento continúo:

Escriba lo que hace Justifique lo que hace. Haga lo que está escrito Anote lo que hace. Revise lo que hace. Revise lo que va a hacer

Ciclo correctivo

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