Trabajo Convencion

UNIVERSIDAD DE SAN MARTÍN DE PORRES FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

CURSO

:

INVESTIGACION DE OPERACIONES

TEMA

:

Gestión de Proyectos

PROFESOR

:

Ing. José Villanueva

ALUMNO

SECCIÓN

:

González Gaspar, Juan francisco

:

33G

La Molina – Noviembre 2008 2008

Investigación de Operaciones

Gestión de Proyectos

INDICE

INTRODUCCION………………………………………………………………………………………..3

GESTION DE PROYECTOS………………………………………………………………………….4 PLANIFICACION………………………………………………………………………………5 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE PROYECTO…………………………………….8 ACTIVIDADES PARA LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO……………9 ESTIMACION DE COSTES………………………………………………………………16 SEGUIMIENTO Y SUPERVISION DEL PROYECTO……………………………19 SUPERVISION DE RESULTADOS…………………………………………………….20

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………….22

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INTRODUCCIÓN El trabajo a través de proyectos es la forma habitual de actuación en el desarrollo de software. La decisión de emprender un proyecto puede ser consecuencia de distintas circunstancias y situaciones en cada organización, sin embargo, cada proyecto depende de una gestión apropiada, adaptada a sus características, para alcanzar sus objetivos si bien es cierto podemos decir que un proyecto es un conjunto de etapas, actividades y tareas para alcanzar un objetivo que implica un trabajo no inmediato, a un plazo relativamente largo. En general, podemos decir que un proyecto: • Implica un principio y un final. • Utiliza diversos recursos finitos y cuenta con un presupuesto. • Sus actividades son únicas y esencialmente no repetitivas. • Tiene un objetivo. • Requiere un jefe de proyecto y personal de desarrollo, cuyos roles y estructura de equipo deben definirse y desarrollarse. • Tiene que planificarse. • Debe medir su progreso frente al plan. • Suele coexistir con otros proyectos y competir por los recursos. Precisamente es la división en trabajos más sencillos lo que permite al personal del proyecto dominar la complejidad del proceso para desarrollar el software. Como veremos a continuación vamos a abordar la gestión de los proyectos de desarrollo de software a través de sus distintos aspectos: – Planificación – Dirección – Organización – Seguimiento – Control -3-

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GESTION DE PROYECTOS En el siguiente esquema se pueden apreciar los 4 aspectos para desarrollar un proyecto:

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PLANIFICACION Dentro del área de planificación de proyectos, se deben cubrir dos aspectos importantes: – La realización de un plan de proyecto por parte del jefe de proyecto. – La gestión de compromisos. El jefe de proyecto es una persona que tiene la responsabilidad de planificar, controlar y dirigir las actividades del proyecto. Muchas veces, estas responsabilidades suponen la coordinación e integración de actividades a través de distintas unidades organizativas y departamentos.

El primer

cometido del jefe de proyecto es la realización del plan de proyecto que es un documento que describe los trabajos que se van a realizar y la forma en que el jefe de proyecto va a dirigir su desarrollo.

El plan de proyecto debe definir un conjunto de tareas, coordinadas en el tiempo, así como los recursos necesarios para cumplir los objetivos marcados a cada tarea con el propósito de satisfacer los requisitos contractuales (o los compromisos

adquiridos

en

desarrollos

internos

de

la

compañía);

independientemente del tamaño del proyecto, éste debe contener un plan que especifique aquello que hay que hacer, cuándo, dónde y quién lo realizará, así como el coste asociado. El plan no necesita estar muy elaborado, pero debe definir de una manera precisa el trabajo del que se responsabiliza el jefe del proyecto y los métodos que aseguren el éxito del desarrollo. Es muy importante que, en su elaboración, el jefe de proyecto haya negociado y acordado los compromisos de: – esfuerzo – calidad – plazo

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Que cada persona del equipo (o su superior) deberá cumplir para el éxito del proyecto en las tareas que tiene asignadas. Para resultar útil, el plan de proyecto debería facilitar los siguientes objetivos: • Proporcionar un resumen del proyecto a los directivos que les ayude a tomar las decisiones de aprobación que afecten al proyecto. • Permitir tanto al jefe de proyecto como a los clientes supervisar el progreso del proyecto, desde el inicio hasta el final. • Presentarse como un documento orientado al cliente. • Constituir un documento base del proyecto con la aprobación del cliente y actualizable, a medida que avanza el proyecto. El contenido del plan de proyecto varía en cada proyecto, pero es recomendable incluir, al menos, los siguientes elementos: Un resumen del proyecto que pueda ser comprendido por cualquier persona. Debe indicar los productos entregables de forma que, cuando se produzcan, se pueda comprobar que se ajustan al plan: • Una lista de los hitos alcanzables. • Los procedimientos y estándares que se van a aplicar. • Una especificación del proceso de revisión que determine quién, cómo y cuándo se puede revisar la planificación del proyecto y con qué objeto. • Un plan que defina la comunicación entre la organización de desarrollo y el cliente. • Un diagrama de descomposición del trabajo (WBS) • Una lista del personal del proyecto y su asignación en relación con la WBS. • Una red de actividades que muestre la secuencia de tareas en el tiempo y su relación entre ellas. Esta red de actividades depende del tipo de ciclo de vida o de los procesos de software adoptados para el proyecto. • Los responsables de todas y cada una de las actividades.

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• Los presupuestos de esfuerzo y dinero y los calendarios y plazos para todas las actividades. En las secciones adicionales se podrían incluir: • Planes de subcontratación: si algunas partes del proyecto van a ser desarrolladas por personal ajeno a la empresa, deben describirse: – Los procedimientos de selección y control de las tareas y de las personas o empresas que se van a subcontratar • Aseguramiento de calidad. Se puede optar por obviar esta sección si se considera oportuno elaborar un documento aparte (Plan de Calidad del proyecto o Plan de Aseguramiento de la Calidad). En esta sección se especifica, entre otras cosas, los recursos para realizar el aseguramiento de calidad, los estándares y normativas aplicables al proyecto, las revisiones y auditorias que se van a llevar a cabo, etc. También puede incluir la planificación de las pruebas o referenciar a un Plan de Pruebas como documento aparte. • Gestión de configuración reflejando, entre otras cosas, cómo se van a identificar los elementos de configuración, cómo se controlarán sus cambios y sus versiones, y cómo se informará de su estado. • Estructura de integración hardware/software. • Planes de seguridad.

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ESTRUCTURA DE UN PLAN DE PROYECTO Página de título • Hoja de revisión • Prefacio • Tabla de contenidos • Lista de figuras • Lista de tablas • Introducción – Visión General del proyecto – Productos finales – Evolución del Plan de Proyecto – Documentos de referencia – Definiciones y acrónimos • Organización del Proyecto – Modelo de procesos – Estructura organizativa – Fronteras y interfaces organizativas – Responsabilidades • Proceso de Gestión – Objetivos y prioridades de gestión – Suposiciones, dependencias y restricciones – Gestión de riesgos – Mecanismos de supervisión y control – Plan de personal • Proceso Técnico – Metodología, técnicas y herramientas – Documentación software – Funciones de apoyo al proyecto

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• Plan de Desarrollo – Paquetes de trabajo – Dependencias – Recursos – Presupuesto y distribución de recursos – Calendario • Secciones adicionales • Índice • Apéndices ACTIVIDADES PARA LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO El principal objetivo de las actividades de la planificación de un proyecto es la configuración del calendario del proyecto o también denominado programa de tiempos. Éste es una representación gráfica de todas las actividades del proyecto necesarias para producir el resultado final que permite al jefe de proyecto coordinar de una forma efectiva al equipo de desarrollo durante el transcurso del mismo. El calendario debería ser dinámico, es decir, debería variar a medida que avanza el proyecto si surgen cambios no previstos en su extensión, sus plazos, etc. El control del proyecto se basa en la supervisión periódica y en la comparación de los resultados con los previstos en el calendario. Si no existe este calendario, es imposible estimar el estado del proyecto acertadamente. Para que un programa de tiempos sea efectivo, debe contar con las siguientes características: • Comprensible por todas aquellas personas que van a utilizarlo. • Suficientemente detallado para servir de base para medir y controlar el progreso del proyecto. • Capaz de señalar las actividades críticas. -9-

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• Flexible, fácilmente modificable. • Basado en estimaciones de tiempos fidedignas según los compromisos adquiridos por los responsables de cada tarea. • Ajustable a los recursos disponibles. • Compatible con los planes de otros proyectos que compartan los mismos recursos • Hay multitud de factores que el jefe de proyecto debe considerar cuando realiza un programa de tiempos: objetivos del proyecto, demandas de otros proyectos, recursos y restricciones, capacidades personales y miembros del equipo. • Para desarrollar un calendario es necesario realizar siete pasos en el orden que se expone a continuación: – Definición de los objetivos del proyecto. – Descomposición de las actividades. (EDT) – Relación entre las actividades. (PERT CPM) – Estimación de los tiempos y costes de las actividades. – Ajuste del programa de tiempos a las restricciones del proyecto. – Asignación de recursos/ Definición de la organización del equipo. – Revisión del calendario.

DIAGRAMA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO

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DIAGRAMA DE GANT

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE GANTT UTILIZANDO LA HERRAMIENTA MICROSOFT PROJECT

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PROGRAMA DE TIEMPOS "FULL WALL“ Esta técnica se ha utilizado con éxito en los últimos años consiste básicamente en determinar el calendario en una reunión en la que intervienen todas las personas que van a trabajar en el proyecto. En una sala de reunión se forma un cuadro en una pared, en donde las líneas verticales representan semanas de trabajo, y las horizontales representan las actividades que debe hacer el equipo de proyecto. El jefe de proyecto tiene que haber desarrollado previamente un diagrama de hitos y una lista de actividades, donde se indica quiénes son los responsables de cada una, cada actividad se escribe en dos tarjetas. La primera tarjeta se etiqueta como "inicio" y la segunda como "final". A cada miembro del equipo, se le dan las tarjetas apropiadas, cada una de estas inserta la tarjeta en la pared en la semana de su elección. A medida que avanza el calendario, las actividades se pueden dividir en tareas. • La disposición de las tarjetas se modificará reiteradamente hasta que se hayan tratado todas las interrelaciones y restricciones de las actividades y el calendario sea asequible. • Entonces, el jefe de proyecto realiza una copia del calendario descrito en la pared y lo distribuye a cada uno de los miembros del equipo de proyecto. • Este método es apropiado cuando no son muy grandes ni el número de actividades (entre 50 y 100) ni el número de integrantes del proyecto (entre 3 y 10). La mayor ventaja de este procedimiento es el alto grado de interacción entre los participantes durante la reunión, se pueden identificar, discutir y resolver los conflictos que se pueden presentar, además se consigue en el mismo comienzo del proyecto un compromiso claro de cada uno de los miembros del equipo sobre las actividades asignadas. Entre las desventajas, destacamos que esta técnica requiere reunir a todas las partes, algo que no es posible cuando el proyecto es grande y hay muchas personas involucradas. - 12 -

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Otra desventaja es que este método no representa con claridad las interrelaciones entre las tareas o el camino crítico.

REPRESENTACION DE UN ACTIVIDAD PERT

RELACIONES DE PRECEDENCIA

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EJEMPLO DE CONFLICTO PERT

RESOLUCION DE CONFLICTOS PERT

MATRIZ DE ENCADENAMIENTO

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ESTIMACION DE COSTES A pesar de que estamos hablando del término “estimación de coste” para proyectos de software, los valores obtenidos no se miden directamente en unidades monetarias. Las estimaciones suelen ser valoraciones, con un cierto error (por ejemplo, ± 20%), del esfuerzo esperado para el desarrollo del proyecto y de los plazos de tiempo requeridos para completarlo. Ya que el software es un producto sin existencia física propia y cuyo coste principal reside en su desarrollo o diseño (no en su fabricación o replicación a partir de la primera copia), es lógico que se asuma que el coste de su producción está dominado por los gastos de personal, por eso, la principal unidad de medición de coste del proyecto suele ser el número de salarios mensuales o anuales que deben pagarse. Los salarios suelen especificarse en personas-mes o personas-año La estimación en los proyectos de software tiene dificultades particulares si la comparamos con la predicción en otras industrias; en otros sectores industriales, es habitual producir el mismo tipo de producto una y otra vez, con los mismos métodos. En el software, por el contrario, es habitual desarrollar un nuevo producto cada vez, empleando distintas técnicas y herramientas. En cualquier caso, se pretende responder a estas dos preguntas: – ¿cuánto costará? – ¿qué plazo de tiempo requerirá su desarrollo? Todos los métodos actuales dependen de la cantidad de información disponible. A medida que se avanza en el proyecto, se obtiene una mayor cantidad de detalles y de información más fiable, por lo que la precisión de la estimación mejora progresivamente, por ello, la estimación siempre debe ser un proceso continuo, con constantes refinamientos y mejoras, más que una actividad puntual.

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MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES Existen cuatro tipos de métodos para la estimación de costes de proyectos de software. Son los siguientes: La opinión de expertos. Indica que el nombre de esta técnica es un eufemismo de la “adivinación basada en la experiencia personal”. La estimación por analogía. Consiste en una variante más formal de la opinión de expertos en la que se compara el proyecto que se va a desarrollar con uno o más proyectos terminados de los que se disponen datos. En función de las similitudes y diferencias con dichos proyectos se deduce el coste del nuevo desarrollo. La descomposición. Consiste en descomponer el producto que se va a construir en sus componentes (o el proyecto en tareas sencillas) hasta un nivel de detalle tal que se pueda estimar directamente el coste de cada una de dichas unidades elementales (por ejemplo, se puede usar una red PERT). El coste total del proyecto será el resultado de sumar las estimaciones de todas las unidades. Ecuaciones o modelos de estimación. En general, son fórmulas matemáticas que relacionan los diversos parámetros del proyecto (tamaño del software que se debe construir, condiciones de entorno del proyecto, etc.) con el coste o esfuerzo requerido. JUICIO DE EXPERTOS Para el juicio de expertos existen técnicas específicas que intentan sistematizar y mejorar la opinión de las distintas personas involucradas en la estimación. Se suele emplear la opinión de más de un experto para obtener una mayor fiabilidad en la estimación, en algunos casos, simplemente se calcula la media de los valores ofrecidos por las distintas personas. Esto tiene el riesgo de que la estimación obtenida pueda resentirse mucho de uno o dos valores extremos.

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También se puede efectuar una reunión tan larga como sea necesaria hasta llegar a un consenso, pero se corre el riesgo de que las personas más influyentes, por su capacidad o por su poder de convencimiento, sean las que determinen el resultado final. La ventaja de la opinión de expertos es que permite contemplar las diferencias entre experiencias anteriores y el proyecto actual (por ejemplo, características excepcionales del personal, peculiaridades del proyecto, etc.) difíciles de evaluar sin recurrir a personas experimentadas. La desventaja de la técnica es la subjetividad e inexperiencia que pueden mostrar las personas a las que se consulta.

ESTIMACIÓN POR ANALOGÍA Esta técnica constituye un complemento a la de juicio de expertos, en ella, las personas involucradas no sólo trabajan con su experiencia acumulada, sino que disponen también de datos de proyectos acabados relativamente similares al que hay que estimar. Así, por comparación, se pueden evaluar las diferencias entre el nuevo proyecto y los antiguos y extrapolar su coste. Por ejemplo, si se considera que la nueva aplicación tendrá un tamaño que es un 10% mayor que otro proyecto similar ya, terminado cuyo coste fue 100.000 euros., se puede deducir que el coste del nuevo desarrollo rondará los 110.000 euros. Además, se compararían las características de ambos proyectos (calidad del personal, formación, herramientas, etc.) para retocar la estimación. Es importante señalar que los ajustes en el coste, esfuerzo o tamaño del nuevo proyecto pueden realizarse de forma lineal, es decir, se mantiene aproximadamente la proporcionalidad (en el ejemplo anterior, un 10% más de tamaño implica un 10% más de coste). Sin embargo, se ha detectado que los plazos de tiempo no guardan una relación lineal con el esfuerzo o el tamaño del proyecto (un 10% menos de - 17 -

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tiempo para acabar el proyecto no implica un 10% más de coste sino aproximadamente un 52% de incremento) . Por otra parte, cuando se dispone de bastantes datos de proyectos terminados, se puede mejorar la analogía. Así, seleccionando dos proyectos parecidos al actual, uno mayor y otro menor, se puede obtener una mejor estimación interpolando los valores de ambos. La principal ventaja de esta técnica es que está basada en la experiencia real (no sólo en la subjetiva) de los proyectos. El inconveniente esencial es que es difícil conocer realmente el grado de similitud del proyecto que se estima con el terminado elegido. Su éxito depende de contar con una buena colección de datos de proyectos lo que, por otra parte, es esencial para el buen funcionamiento de todos los métodos de estimación. SEGUIMIENTO Y SUPERVISION DEL PROYECTO El seguimiento y la supervisión del proyecto software implica seguir, revisar y comparar los logros y los resultados obtenidos, frente a las estimaciones, los compromisos y los planes del proyecto, actualizándolos en función de estos resultados, además el seguimiento y la supervisión del proyecto software puede detectar, a veces, que no se sigue el plan. Esto es muy útil ya que el reconocimiento temprano de los problemas es el primer paso para resolverlos. El jefe de proyecto tiene como misión la supervisión del progreso y la realización de acciones correctivas, cuando sean necesarias, para asegurar que el proyecto se desarrolla según lo establecido en el plan de proyecto; esta función es similar a la de un piloto de avión, cuya tarea es seguir una trayectoria trazada, reconocer las desviaciones de esta trayectoria y hacer pequeñas correcciones necesarias para estar seguros de que el avión llega a su destino, según el calendario planeado y con el combustible asignado.

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Para entender la importancia del seguimiento y la supervisión de un proyecto de software, imagínese en el papel del piloto en el caso de que los instrumentos de navegación, los relojes y los indicadores de gasolina estén todos apagados y no exista ninguna señal visible alrededor. SUPERVISION DE RESULTADOS -Desarrollar estándares que establezcan las condiciones o medidas que deben cumplirse cuando se realicen correctamente las diferentes tareas del proyecto. -Establecer sistemas de supervisión y de informes, para lo cual hay que determinar: los datos necesarios, quién los recibe y cuándo se reciben. -Medir los resultados, lo que permite determinar la consecución o la desviación de los objetivos y estándares. -Pocos jefes de proyecto discutirán la necesidad de controlar sus proyectos de acuerdo a los planes establecidos. -El reto es utilizar las herramientas y las técnicas disponibles de forma efectiva, es decir, gestionar el esfuerzo de tal forma que el personal acepte los objetivos que debe cumplir dentro de unos tiempos y recursos dados. Sin embargo, pueden existir problemas que llevan a salirse del calendario y sobrepasar el presupuesto. Algunos de estos problemas: -El proyecto se considera poco importante o interesante. - No existen planes de contingencia. - Mala comunicación con la dirección y con el cliente. - Mala comprensión en las líneas de comunicación de la organización. - Dificultad al trabajar entre distintos departamentos de la organización. - Mala dirección del proyecto. - Poca asistencia y ayuda de la dirección. - El jefe de proyecto no se compromete con el equipo. - Dificultades al valorar los riesgos.

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Algunas de las razones que conducen a los problemas anteriores son: • Planificación insuficiente. • Plan del proyecto no realista. • Cambios del cliente/dirección. • Planificación de contingencia insuficiente. • Incapacidad para controlar el progreso. • Incapacidad de detectar los problemas tempranamente. • Número de puntos de verificación insuficiente. • Problemas de la plantilla. • Complejidades técnicas.

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CONCLUSIONES -El progreso se determina, sobre todo, mediante la comparación con los planes previstos, en los hitos determinados, del tamaño del software, del esfuerzo, del coste y del tiempo empleado en finalizar los diferentes productos. -Cuando no se cumplen los planes, se ejecutan diversas acciones correctivas que pueden incluir desde la revisión del plan de desarrollo del software para reflejar los logros reales hasta la re planificación del trabajo. -La re planificación continua sólo consigue reducir el tiempo y el presupuesto disponibles para las fases posteriores del proyecto, lo que puede conducir a situaciones críticas (por ejemplo, la entrega del proyecto un año más tarde y con importantes sobrecostes. -En general, las acciones correctivas pueden ser: • Ajustar/añadir personal o número de horas extra. • Reasignar a los empleados para mejorar la eficiencia. • Reducir el alcance o el contenido de una entrega. • Alargar o retrasar el calendario, negociando con el cliente.

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