Six ways to make Web 2.0 work Web 2.0 tools present a vast array of opportunities—for companies that know how to use them. Michael Chui, Andy Miller, and Roger P. Roberts Febrero 2009 En los últimos cinco años las tecnologías conocidas como Web 2.0 han experimentado un aumento en su consumo. La creación de redes sociales, como Facebook y MySpace, atraen actualmente a más de 100 millones de visitantes al mes. Como consecuencia, las empresas, con deseos de aprovechar este impulso, están experimentando con estas herramientas. En los dos últimos años, McKinsey ha estudiado a más de 50 empresas que han adoptado las herramientas de la Web 2.0 para remediar una participación desafortunada. Se han encuestado, por otro lado, a una serie de ejecutivos que han adoptado la Web 2.0. El resultado obtenido sugiere un desafío a combatir. Hasta la fecha, son muchos los encuestados que no están satisfechos con el uso de las tecnologías de la Web 2.0. Sus razones son: la estructura orgánica, la incapacidad de los directivos par entender los nuevos niveles de cambio y una falta de compresión sobre cómo crear valor utilizando la Web 2.0. Hemos encontrado que, en una serie de los factores de éxito actuales, la Web 2.0 no alcanza las expectativas esperadas. Por un lado, se encuentran los ejecutivos que no se comprometen con el cambio; por el otro lado, se fracasa simplemente porque los administradores no saben cómo estimular el tipo de participación para obtener resultados significativos. La revisión histórica puede ser útil. La Web 2.0 supone el último grito en tecnología empresarial y podría tener un mayor impacto que las tecnologías utilizadas en el decenio de los 90, tales como la planificación de recursos empresariales (ERP), la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y la gestión de la cadena de suministro (SCM) (Anexo 1). Las nuevas herramientas de la web suponen involucrar a una amplia base de trabajadores, con una implantación de abajo hacia arriba. Exige también una mentalidad diferente a los anteriores programas informáticos, incentivada sólo por los altos directivos.
La Web 2.0 abarca una gama de tecnologías. Las más utilizadas son los blogs, wikis, podcasts, información de marcado (information tagging), predicción de los mercados (prediction markets) y las redes sociales. Las nuevas tecnologías impulsan la evolución de Internet. De las empresas entrevistadas, todas utilizaban al menos una de estas herramientas. Lo que las distingue de las anteriores tecnologías es el alto grado de participación que necesitan para ser eficaces. De esta manera, las tecnologías de la Web 2.0 son interactivas y requieren la participación de los usuarios para generar nueva información y contenido, o para editar los trabajos de otros participantes; en contrapartida, los ERP y CRM, la mayoría de los usuarios procesan la información en forma de informes o utilizan la tecnología para la ejecución de las transacciones (como la emisión de pagos o las entradas de los pedidos de clientes)
Algunos ejecutivos recuerdan todavía que las primeras tecnologías requerían implementaciones largas y costosas, así como la reestructuración formal de los procesos del negocio. Sin embargo, siguen siendo cautelosos. Las nuevas herramientas son diferentes ya que son fácilmente aplicables, puesto que permiten la superposición con la
infraestructura existente y no precisan de la integración de una tecnología compleja; por otro lado, también pueden ser perjudiciales y, a menudo, suponen un reto para la organización y su cultura. Beneficios de la Participación Clay Shirky, profesor adjunto de la Universidad de Nueva Cork, denomina a los recursos humanos de las empresas como una masa infrautilizada de “excedente cognitivo”, que podría ser aprovechada con las herramientas participativas. Los líderes corporativos están deseando encontrar nuevas maneras de añadir valor. En este sentido, en los últimos 15 años, se ha utilizado una combinación de inversiones en tecnologías y reingeniería de procesos, aumentando la productividad de los procesos transaccionales. La Web 2.0 promete más ganancias, aunque con capacidades diferentes respecto a las tecnologías del pasado.
Investigaciones realizadas por colegas muestra cómo las diferencias en la colaboración están relacionadas con las grandes diferencias en la ejecución de las empresas. Según la encuesta realizada por nosotros sobre la Web 2.0 se demuestra que a pesar de la frustración inicial, existe un número creciente de empresas que se han comprometido con la captura de beneficios mediante la colaboración. Por otro lado, la encuesta también demuestra que la adopción de estas herramientas ha continuado y, aunque el gasto actual es relativamente modesto (mil millones de $), se espera que el nivel de inversión crezca más de un 15% anual durante los próximos cinco años, a pesar de la actual recesión. Métodos de gestión para desbloquear la participación Se ha identificado seis factores críticos para ayudar a las empresas a utilizar la Web 2.0 y obtener resultados a partir de la aplicación de estas tecnologías. 1. Cambio por parte de la dirección a una cultura de abajo a arriba con respecto a las necesidades de ayuda. A menudo se llevan a cabo proyectos Web 2.0 apoyando sólo con la tecnología, sin la considerar la necesidad de una
intervención, a partir de la filosofía “construye y ellos vendrán”. Estos líderes piensan, correctamente, que las tecnologías participativas se basan en la comunicación de abajo hacia arriba, siendo la misión de la dirección diferente al modo de implantación de los sistemas ERP, por ejemplo, donde el cumplimento de la norma es obligatorio. El éxito de la participación, sin embargo, requieres no sólo la base de la actividad, sino también un enfoque diferente, porque a menudo los ejecutivos se convierten en modelos y guía en los canales informales. En Lockheed Martin, por ejemplo, se envío un informe a un CIO sobre las ventajas de los blogs y los wikis, cuando se introdujeron. El directivo evangelizado lo transmitió a los otros ejecutivos mediante el establecimiento de su propio blog. A partir de entonces, se concretan metas para su adopción en toda la organización, así como para el control del volumen de las contribuciones. El resultado fue la aceptación generalizada y la colaboración entre las divisiones de la compañía. 2. Los mejores usos proceden de los usuarios, pero necesitan ayuda a escala. En las anteriores campañas de TI, era relativamente fácil identificar y priorizar las aplicaciones que generan el mayor valor para el negocio. Estas aplicaciones se centraban en la mejora de la eficiencia y la eficacia de los procesos del negocio, dentro de las conocidas áreas funcionales (por ejemplo el software de gestión de intercambio de suministros para mejorar la coordinación mediante la red). Por el contrario, la investigación muestra que las aplicaciones con las que se obtiene mayor valor a partir de las tecnologías para la participación no son, a menudo, las que los expertos en gestión se esperan. Los esfuerzos por imponer una tecnología a una estrategia corporativa suelen salir mal. En vez de eso, se ha de observar lo que funciona y con ello aplicar la tecnología necesaria. Cuando se tiene una mala experiencia, las organizaciones no suelen reagrupar las aplicaciones que podrían tener éxito. Por ejemplo, alguien presentó una colección de herramientas de gestión participativa en su organización para ayudar en las nuevas contrataciones. Su utilización no tuvo el éxito esperado; sin embargo, la gente en la empresa empezó a utilizar esas herramientas para compartir consejos acerca de las calificaciones e impresiones de los candidatos a reclutar. La empresa debe ampliar este éxito, aunque no buscado, de su utilización. En AT&T se encontró que el personal de primera línea era el que mejor hacía uso de la tecnología de participación, la Web 2.0, para la colaboración en la gestión de proyectos. En vez de obligar su uso, se gestionó el ampliar la participación mediante una campaña de sensibilización. Durante un período de 12 meses, el uso de la tecnología por parte de los empleados se elevó desde un 65% a un 95%. 3. ¿Qué pasa con el flujo de trabajo con el que es costumbre trabajar? Tal vez debido a la novedad de las iniciativas de la Web 2.0, a menudo se consideran por separado de la corriente de trabajo habitual. Al contrario que las generaciones anteriores de tecnologías donde las herramientas sustituyen a los empleados en
sus funciones. De esta manera, la Web 2.0 y la participación en comunidades en línea se convierte en otra cosa “para hacer” en una larga lista de tareas. Las tecnologías participativas ofrecen mayores posibilidades de éxito cuando se incorporan al un flujo de trabajo habitual del usuario. La importancia de este principio está enmascarado a veces por el éxito a corto plazo en la implantación las nuevas herramientas: cuando se dan a conocer con una gran fanfarria, con la emoción de la puesta en marcha, cuando las contribuciones parecen prosperar. En estas circunstancias, como el trabajo diario se acumula, por lo que la energía, así como la participación disminuye. Un profesional de una empresa de servicios presenta un sistema de gestión del conocimiento basado en un wiki, con la expectativa de que los empleados intervengan, además de en sus tareas diarias. Inmediatamente después de la puesta en marcha, un grupo de entusiastas usan los wikis; sin embargo, con el paso del tiempo supuso un esfuerzo fuera de su flujo de trabajo diario y disminuyó los niveles de participación. Google es un caso instructivo de lo contrario. Ha modificado la forma de trabajo habitual sustituyéndola por herramientas web de interés para los empleados. Los ingenieros de la empresa utilizan blogs y wikis como principales herramientas en la presentación de informes acerca de los progresos de su trabajo. Los directivos están al corriente de sus progresos y proporcionan la dirección con herramientas que facilitan el análisis de datos de sus flujos de trabajo. Los ingenieros están en mejores condiciones de coordinar sus trabajos, solicitar copia de seguridad o proporcionar ayuda cuando sea necesario. Los datos del proyecto son más fácilmente accesibles a los administradores permitiendo una asignación de recursos a los proyectos más importantes y sensibles en el tiempo. Pixar actuó en la misma dirección cuando instaló una herramienta Web 2.0 para los animadores en sus puestos de trabajo. La empresa comenzó con un texto básico en un wiki para compartir información sobre las películas en producción y el documento de notas de las reuniones. Fue una experiencia sin éxito, ya que para resolver un problema en colaboración en el estudio se funciona mejor cuando los animadores, los ingenieros de software, los gerentes, y los ejecutivos analizan y discuten directamente los fragmentos y clips de una película. Una vez Pixar construyó el vídeo en los wikis, su calidad fue mejorada a partir de las críticas más relevantes. La eficiencia del los grupos del proyecto aumentó de la misma manera. 4. Llamamiento al ego y necesidades de los participantes, no sólo a sus billeteras. Los incentivos de gestión tradicional no son especialmente útiles para fomentar la participación. La anterior tecnología utilizaba técnicas tales como la gestión por objetivos, así como las bonificaciones o el pago individual. El fracaso de los empleados a utilizar una aplicación podría afectar a sus parámetros de rendimiento y comentarios. Estos métodos suelen caer cuando se aplica un desbloqueo en la participación. En un intento fallido, una de las principales empresas web fijó los criterios de evaluación en función de la frecuencia de aportaciones al wiki. Como consecuencia, las personas publican entradas para satisfacer los puntos de referencia, aunque estas aportaciones eran de baja calidad, en general. Del mismo modo, una empresa de servicios al utilizar la presión para aumentar la intervención en los wikis consigue un aumento de
participación, mediante comentarios frecuentes, aunque nunca llegaron a niveles auto-sostenibles. Una forma más eficaz de incentivar el uso de estas tecnologías es mediante el reconocimiento: fortalecer la reputación de los participantes en las comunidades, gratificar el entusiasmo o reconocer la calidad y utilidad de sus contribuciones. ArcelorMittal, por ejemplo, descubrió que cuando se entregaban premios por las contribuciones destacas en las reuniones de la empresa, los empleados presentaban muchas más ideas para la mejora del negocio que cuando los premios se entregaban en foros menos públicos. 5. La solución correcta procede de los participantes correctos. La orientación de los usuarios que pueden crear una masa crítica de participación así como el valor añadido es otra clave del éxito. Con una implementación de ERP el proceso es sencillo: una empresa identifica simplemente el número de instalaciones (o “asientos”) necesarios para comprar en funciones tales como la adquisición, finanzas y contabilidad. Con las tecnologías para la participación, es menos obvio qué individuos serán los mejores participantes. Sin la base correcta, los esfuerzos son a menudo ineficaces. Una compañía farmacéutica intentó generar ideas para un nuevo producto aprovechando las sugerencias de los visitantes a su Web corporativa. Pronto descubrió que la mayoría de ellos no tenía las capacidades ni los conocimientos para hacer contribuciones significativas, por lo que la calidad de las ideas era muy baja. Para seleccionar a los usuarios es necesario realizar un enfoque reflexivo. Cuando P&G presentó los wikis y los blogs para fomentar la colaboración entre sus grupos de trabajo, los dirigió hacia los expertos en tecnología y los líderes de opinión dentro de la organización. Algunas de estas personas estaban en lo más alto de la jerarquía corporativa, mientras que otros eran científicos influyentes o empleados a quien otros colegas solicitaban asesoramiento. Cuando Best Buy experimentó con los mercados de información interna, el objetivo era asegurar que la participación ayudara a crear valor. En esos mercados, los trabajadores hacen apuestas sobre los resultados del negocio, tales como los presupuestos de ventas. Para mejorar las posibilidades de éxito, Best Buy amplío su red de expertos internos, buscó participantes con diversa base de conocimientos operativos que podrían aplicar un juicio independiente para la predicción de los mercados. El resultado fueron predicciones más precisas que las producidas por los expertos de la empresa. 6. Buscar el equilibrio de arriba-abajo y la autogestión del riesgo. Una razón frecuente para no participar es el malestar, o incluso el miedo. En algunos casos, se trata de la falta de control en la gestión sobre la naturaleza de la propia organización y/o pensar de otro modo (disentimiento). En otros casos, es el miedo a las posibles repercusiones sobre los contenidos en contra de la empresa, expresados a través de los blogs, redes sociales y otros lugares. Numerosos ejecutivos entrevistados dijeron que las iniciativas de participación se han estacado por preocupaciones legales y de recursos humanos. Estos riesgos se diferencian notablemente con respecto a la tecnología anterior, donde el principal aspecto negativo era el alto costo y la pobre ejecución.
Las empresas suelen tener dificultades para mantener un correcto equilibrio entre la libertad y el control. Algunas organizaciones, queriendo acomodar los nuevos estándares web, han adoptado políticas laissez-faire, evitando incluso que los controles básicos ante intervenciones inapropiadas. En algunos casos, esas organizaciones se han quemado. Los gerentes prudentes deben trabajar con los aspectos jurídicos, de recursos humanos, y funciones de seguridad en TI, para establecer políticas razonables, como la prohibición de la publicación anónima. Los miedos son a menudo exagerados, sin embargo, las normas sociales impuestas por los usuarios de la comunidad pueden ser muy eficaces. Algunos sitios de empresas incorporan botones de “marcar como inadecuado” para eliminar temporalmente anuncios sospechosos hasta que puedan ser revisados, aunque los administradores comentan que estas funciones son raramente utilizadas. Las tecnologías participativas deberían incluir funciones de auditoría, similares a las del correo electrónico, para seguir todas las contribuciones y sus autores. En última instancia, sin embargo, las empresas deben reconocer que el éxito de la participación significa entablar conversaciones auténticas con los participantes. Próximos pasos La aceptación de las tecnologías Web 2.0 en los negocios es cada vez mayo. La participación supone nuevas aproximaciones para romper con los métodos usados para desplegar la información en el pasado. Los líderes de las compañías tienen como primera necesidad estudiar sus prácticas actuales. Cuando se sientan cómodos con alguna perturbación en los niveles de control, pueden empezar a probar las nuevas herramientas de participación. Los imperativos de gestión esbozados deberían mejorar las probabilidades de éxito.