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FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN IN187 Trabajo Parcial

PROFESOR: MUÑOZ ALFARO, CARLOS EDUARDO SECCIÓN: IX – A7

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS:

ALVARADO BARCENES, Luis Aarón

U201415137

ARTEAGA ROA, Daniel Arom

U201415079

GONZÁLES GUITIERRES, Francisco Xavier

U201516397

HUAMÁN SÁNCHEZ, Vanessa Natalie

U201412459

RABANAL VÁSQUZ, Mariella Carolina

U201515415

ROMÁN RAMIREZ, Luz Maylin

U201321853

SANTOS VILLARROEL, José Humberto

U201414769

ZAMAMI CÁRDENAS, Sonia Chiemy

U201415440

SAN ISIDRO, OCTUBRE 2018

GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN (IN187)

Contenido 1.

Descripción de la empresa .................................................................................................. 3

2.

Estrategia de la empresa ..................................................................................................... 4

3.

Estructura organizacional .................................................................................................. 8

4.

Presentación de productos .................................................................................................. 9

5.

Clientes ............................................................................................................................... 15 5.1.

Clientes transaccionales ............................................................................................ 15

5.2.

Clientes soluciones ..................................................................................................... 15

6.

Organización del canal de distribución ........................................................................... 16

7.

Tipos de intermediarios y sus funciones .......................................................................... 19 7.1.

Intermediarios comerciales ...................................................................................... 19

7.2.

Intermediarios no comerciales ................................................................................. 21

8.

Análisis de riesgos de la cadena de valor......................................................................... 24

9.

Gestión del canal de distribución de Schneider .............................................................. 24 10.1.

Situación actual de la empresa ............................................................................. 25

10.2.

Análisis FODA ....................................................................................................... 27

10.3.

Auditoria de la logística de distribución.............................................................. 28

11.

Análisis de distribución e identificación de oportunidades de mejora ..................... 33

11.1.

Análisis del sistema actual .................................................................................... 33

11.2.

Éxitos rápidos ........................................................................................................ 39

11.3.

Diseño Ideal ............................................................................................................ 40

11.4.

Restricciones directivas......................................................................................... 44

11.5.

Análisis de divergencias ........................................................................................ 44

11.6.

Desarrollo de alternativas ..................................................................................... 45

11.7.

Selección de canal optimo ..................................................................................... 48

12.

Conclusiones .................................................................................................................. 53

13.

Bibliografía .................................................................................................................... 54

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1. Descripción de la empresa Schneider Electric S.A. es una compañía francesa que actúa principalmente en los sectores de energía e infraestructura proporcionando equipos para redes de distribución y optimización eléctrica y automatización industrial. En este ámbito, los principales productos y servicios de solución que ofrece a sus clientes son: Procesos de control y supervisión, fuentes de alimentación y distribución, seguimiento y control de energía, redes eléctricas inteligentes, sistemas de prepago para entregar electricidad a sectores lejanos, entre otros. La empresa tiene presencia en 190 países alrededor del mundo, regionalmente está presente en naciones como: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Venezuela, por mencionar algunos. Registra más de 130 mil empleados. Schneider Electric es una compañía global especialista en gestión de la energía, invierte su máximo esfuerzo en ofrecer soluciones integrales para diferentes segmentos de mercado, ostentando posiciones de liderazgo en energía de infraestructuras, industria, edificios y centros de datos.

Desde el año 2000 Schneider Electric opera en Perú con oficinas en Arequipa, Lima y Chiclayo. Contando con un stock permanente de productos y repuestos, con un departamento de servicios con Ingenieros entrenados en sus plantas de USA en la puesta en servicio y soporte post venta de los equipos ofertados en el presente proyecto garantizando un servicio post venta rápido y efectivo.

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2. Estrategia de la empresa Misión Como una de las compañías líder mundial en ingeniería, ayudamos a nuestros clientes a usar la energía eléctrica de manera efectiva y a aumentar la productividad industrial en forma sustentable. Energía y productividad para un mundo mejor.

Visión Ser una empresa donde el trabajo en equipo sea la fuerza, superar las expectativas de nuestros clientes y ser líderes en calidad de servicio, usando como estrategia competitiva: 

Atención personalizada



Asesoría e instalación



Respuesta inmediata



Calidad en nuestros productos



Garantía de funcionamiento



Servicio y refacciones

Ubicación Las oficinas de Schneider Electrics Perú quedan ubicadas en Av. Antonio Miró Quesada nro. 425 int. 1313 (ex juan de aliaga, oficinas 1307-1313) Lima, Magdalena del mar.

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Valores de la empresa 

Responsabilidad -

Siendo responsables: Tomando en serio la estrategia de Schneider Electric y nuestro propio desarrollo profesional.

-

Adhiriéndose a las regulaciones: Responsabilidad y conformidad legales es la mejor práctica en todos los países.

-

Haciendo un trabajo responsable: Siendo responsables y haciendo lo que predicamos.

-

Cumpliendo nuestras promesas: Responsabilidad moral de hacer lo que decimos que haremos.



Respeto -

Por todos los miembros de la compañía. “Grandes personas hacen de Schneider Electric una gran compañía”

-

Celebrando las diferencias: Siendo abiertos a todas las culturas y viendo a todos los empleados de Schneider Electric como iguales.

-

Discutiendo, desafiando y escuchando: Ayudando y desafiando a otros mientras permanecemos con la mente abierta.

-

Integridad: Mostrando justicia y honestidad. Ganándonos el respeto al respetar a otros.



Respeto personal por los compañeros de trabajo y por el ambiente.

Determinación -

Proporcionando un resultado win-win para todos los interesados:

-

Siendo innovadores para nuestros clientes, eficientes para la organización y cumplidores para con nosotros mismos.

-

Continuidad: Permaneciendo fieles a nuestro objetivo, en las buenas y en las malas.

-

Trabajando por resultados: Buscando ganar por Schneider Electric, haciendo nuestro mejor desempeño personal.



Compromiso: Actuando sobre las decisiones y mostrando un liderazgo claro.

Calidad: búsqueda de la excelencia. -

Servicio al cliente

-

Diversidad e inclusión

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

Innovación: Búsqueda constante de nuevas fórmulas de trabajo. -

Excelencia en conseguir resultados y un alto rendimiento.

-

Ética en el decir y en el hacer diario de nuestras relaciones.



Puntualidad y seriedad



Dedicación y pasión

Segmentos del mercado Están enfocados a mercados emergentes como el sector industrial, residencial, infraestructura, y los centros de distribución, transmisión y generación de energía eléctrica. 

Industria.



Infraestructura.



Edificios.



Residencial.



Automatización y Control.



Distribución Eléctrica.

Ventaja competitiva y/o comparativa Una de sus mayores ventajas es estar a la vanguardia del crecimiento eléctrico y tecnológico, incentivando y promoviendo la investigación y el desarrollo social. 

Competitiva:

Gracias a la inversión en la investigación desarrollan nuevas tecnologías, la cual eleva su nivel competitivo en el mercado. 

Comparativa:

La importancia que es la eficiencia energética, ya que es uno de los problemas que aqueja a nivel global. Estrategia Schneider Electric es una de las compañías globales líderes en tecnologías de energía y de automatización que permiten a clientes industriales y de servicio público mejorar su desempeño al tiempo que reducen el impacto al medio ambiente. Con más de 130,000 empleados estamos cerca de nuestros clientes en más de 190

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países. Con presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Venezuela, por mencionar algunos. Junto con nuestro liderazgo tecnológico, presencia global, demostrado conocimiento aplicado a todo tipo de industria y experiencia local, ofrecemos productos, sistemas, soluciones y servicios que permiten a nuestros clientes mejorar sus operaciones, ya sea que necesiten aumentar la confiabilidad de sus redes o sistemas eléctricos, o incrementar la productividad de sus plantas. Centrándonos en nuestras fortalezas claves en tecnologías de energía y de automatización, nos esforzamos para lograr un crecimiento orgánico y rentable. Nuestra base de fabricación global asegura la consistencia de alta calidad de nuestros productos y sistemas – para los clientes de todo el mundo. Nuestros clientes cuentan con un amplio y fácil acceso a la oferta de Schneider Electric -tanto si nos compran directamente o a través de distribuidores, mayoristas, integradores de sistemas u otros socios.

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3. Estructura organizacional

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4. Presentación de productos Oferta de productos y/o servicios La empresa ofrece una gama de productos de calidad y confianza, así como servicios enfocados a todo tipo de instalaciones de automatización, control en sistemas eléctricos de baja y media tensión, edificios inteligentes, utilización de la energía renovable, entre otros. Dentro de sus servicios se encuentran: 

Automatización y Control.



Distribución Eléctrica en Baja Tensión.



Edificios Inteligentes.



Distribución de Energía en Media Tensión.



Energía Solar.



Sistemas de Instalación y Control.



Proyectos.



Centro de Formación.

Entre los principales productos se tiene: -

SM6 24 Celda de media tensión de tipo Type Tested, totalmente importada sin ningún tipo de integración local, diseñado, fabricado y ensayado en plantas industriales de SCHNEIDER ELECTRIC con acreditación ISO 9001 e ISO 14000 para la fabricación seriada de tableros de Media y Baja Tensión, bajo recomendación de las normas IEC62271-100 e IEC62271-200 ex IEC60298. Amplia gama compuesta de unidades modulares de equipos de distribución y de control de hasta 24 kV con recinto metálico, fácilmente adaptable a sus requerimientos específicos: 

Cuenta con interruptores automáticos que utilizan tecnología de interrupción SF6 o por vacío, conmutador-disyuntor, contactor y disyuntor



Corriente nominal de 630 y 1.250 A.



Corriente de cortocircuito de hasta 25 kA



Puerto de protección contra arcos internos, dispositivos de supervisión y protección: brindan protección a sus instalaciones, continuidad del suministro eléctrico y reducen el tiempo de inactividad



Relés Sepam y VIP

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-



Interfaz de telecontrol Easergy T200S



Detector de fallas especial

Transformadores de MT/BT Perteneciente a la gama TRIHAL de Schneider Electric “Totalmente Certificados por Laboratorios Internacionales”, del tipo Seco Encapsulado Autoextinguible, en un todo de acuerdo a las recomendaciones de la norma IEC60076-11. Certificado C3, E3 y F1 Sus características son: 

Potencia nominal desde 100 kVA hasta 15 MVA



Nivel de aislamiento nominal de hasta 36 kV



Frecuencia nominal de 50 o 60 Hz



Devanados de MT encapsulados en resina moldeada



Devanados de BT preimpregnados



Aislamiento térmico de clase F



Certificado E3, C3, F1



Almacenamiento a temperaturas extremas, hasta -60 °C



Resiste elevados niveles de humedad > 95%



Con refrigeración natural (AN) o por aire forzado (AF) bajo petición



Instalación interior o exterior bajo petición (con envolvente)



Envolvente con protección hasta IP44



Cambiador de tomas en carga (OLTC) según solicitud específica.

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

-

Uso en condiciones extremas (gama TwincasT)

Sala eléctrica – E house La función del E-house es modificar y establecer los niveles de tensión de una infraestructura eléctrica, con el fin de facilitar el transporte y distribución de la energía. Entre los componentes básicos encontramos cabinas de media tensión y transformadores, baterías de condensadores, cuadros de baja tensión, HVAC, sistemas de alimentación ininterrumpida (SAI), así como sistemas de iluminación, detección y extinción de incendios y control de accesos. Entre las principales ventajas de E-house destacan la reducción de costos y de las situaciones imprevistas que pueden presentarse in situ. También tiene un impacto positivo en la seguridad, tanto para las personas como para los bienes, y está preparada para resistir condiciones ambientales adversas. En el Perú se encuentran instaladas en la costa y hasta los 4,300 msnm. E-house cumple las normativas internacionales y locales, y está diseñado y fabricado exclusivamente por Schneider Electric, lo cual implica que la empresa se hace cargo del conjunto del suministro. Su mantenimiento es sencillo y la vida útil del diseño es de 30 años.

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-

Ductos barras Pueden ser utilizados en cualquier situación donde se requiera distribuir de energía eléctrica en BT a uno o varios grupos de cargas. La distribución de la energía eléctrica a través de barras La distribución de la energía eléctrica a través de barras (cobre o aluminio) en forma MODULAR. Lo que le brinda características únicas de flexibilidad e instalación.

-

Interruptores Interruptor eléctrico es un dispositivo que permite desviar o interrumpir el curso de una corriente eléctrica.

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-

Gama de seguridad en el hogar

-

Dispositivos Acti 9 para circuitos de corriente continua

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-

Dispositivos de protección contra voltaje

-

Soluciones de cableado estructurado y fibra óptica

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5. Clientes Sus principales clientes se dividen de acuerdo con las órdenes transaccionales y/o soluciones: 5.1. Clientes transaccionales 

SODIMAC PERÚ S.A. LIMA CERCADO



PROMART



PROVEEDORES MINEROS S.A.C.



MAESTRO PERÚ S.A.



COSAPI DATA S.A.



GRAMSA DISTRIBUIDORA S.A.C.



HIDROSTAL S.A.



CORPORACIÓN SOLIVAN S.A.C.



Dielca Perú S.A.C.



INTELECTRIC S.A.



M. ELECTRO S.A.



Otros

5.2. Clientes soluciones 

Minas Buenaventura



Compañía Minera Cerro Verde



TRIANON ENERGO



Cia minera Coimolache



Minera Volcan



TECSUR



A.W. Faber Castell



Grupo Distriluz



Petramas



ENEL

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6. Organización del canal de distribución El canal de distribución de Schneider Electric Perú está compuesto por diferentes entidades que participan en el flujo de productos transaccionales; es decir, de stock, servicios y soluciones relacionadas a la eficiencia eléctrica y energética. A continuación, se muestra el canal de distribución de la empresa:

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Como se muestra en la gráfica, la empresa en estudio importa productos de sus proveedores internos, los cuales son sedes de la misma empresa ubicadas a nivel mundial en países como Colombia, Alemania, España, Reino Unido y Estados Unidos. Luego de ello, ingresa al país a través de Aduanas, con el fin de registrar y regular los productos que ingresan. Estos productos son distribuidos de dos maneras distintas a los clientes finales, los cuales son empresas de sectores que requieren del uso de productos, servicios y/o soluciones para la eficiencia energética. Por un lado, se emplea un Operador Logístico llamado C&L Transportistas para brindar las soluciones, en el caso de realizar proyectos, a ciertos clientes como lo son las empresas pertenecientes al sector minero: Cerro Verde, Minas Buenaventura, Antamina y CNPC; así como también, a empresas que no pertenecen a dicho sector como: Petramas, Trianon, Faber Castell, Tecsur y Enel. Por otro lado, por medio home centers hacen llegar al mercado sus diferentes productos de tipo transaccional o de stock. Como se menciona en el párrafo anterior, hay dos maneras de distribuir los productos ofrecidos por la empresa y se realiza por medio de los intermediarios presentes en el canal de distribución de la empresa. En el siguiente ítem se describirán detalladamente.

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7. Tipos de intermediarios y sus funciones Dentro del canal de distribución de Schneider Electric Perú podemos encontrar a dos tipos de intermediarios: 7.1. Intermediarios comerciales

Por un lado, se identifica a intermediarios comerciales, como las empresas del sector “Home Centers”, ya que adquieren la posesión de los productos ofrecidos por Schneider Electric con el fin de ser vendidos a clientes que pueden ser mayoristas o minoristas. El desarrollo eficiente de las funciones de distribución por parte de los intermediarios hace que los consumidores también se beneficien. Los canales de distribución aportan valor a los consumidores por medio de cuatro tipos de utilidades: El desarrollo eficiente de las funciones de distribución por parte de los intermediarios hace que los consumidores también se beneficien. Los canales de distribución aportan valor a los consumidores por medio de cuatro tipos de utilidades: o La utilidad del tiempo: disponer del bien cuando lo necesitan o La utilidad del lugar: donde el consumidor lo desee o La utilidad de forma: hacer el bien más atractivo y adecuado al consumidor o La utilidad de posesión: esfuerzos para que el consumidor adquiera la posesión del bien. Funciones o Creación de surtido

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o Realización de actividades de marketing o Adecuación de la oferta a la demanda o Servicios adicionales: entrega, instalación, reparación o Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por los demandantes; es decir, agregándoles la utilidad o valor espacial. o Movimiento físico del producto a su destino o Asunción riesgo Valor de los intermediarios comerciales El valor que aportan los “Home Centers” al canal es indispensable para el desarrollo de Schneider Electric, ya que su participación aumenta la eficiencia en la medida que disminuyen la cantidad de transacciones que se requieren realizar entre el fabricante y el cliente final. En este sentido, si Schneider Electric no contara con la presencia de este tipo de intermediario debería realizar mayores esfuerzos para distribuir y vender sus productos lo cual se traduce en mayores costos para la empresa. Una de las ventajas de contar con los Home Center es que ofrecen una amplia variedad de productos y pueden atender a una gran variedad de clientes, además de ofrecer un canal de venta a distancia. Esto agrega valor, ya que le permite a Schneider Electric evitar los costos de marketing y promoción de los productos, la custodia, el cuidado y el mantenimiento que requieran los productos hasta antes de ser vendidos. Además de la capacitación que se brinda a los usuarios finales para el adecuado uso e instalación de equipos eléctricos. También, facilitan el proceso de búsqueda de artículos y mercados donde ofrecer los productos y el desplazamiento hasta el lugar de venta, puesto que Schneider no realiza un estudio detallado de las necesidades específicas de sus clientes por ubicación. La importancia de la participación de los Home Center es que le permiten a la empresa dedicarse a la actividad principal del negocio, lo cual asegurará un mejor desarrollo de la empresa. Asimismo, estos integrantes no solo aportan valor a la empresa, sino también al cliente, puesto que pueden encontrar un precio más accesible al sistematizar las transacciones del canal.

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Por otro lado, estos intermediarios asumen el riesgo de la operación liberando al fabricante del riesgo de impago, ya que solo atenderá las negociaciones con los home center. 7.2. Intermediarios no comerciales



Empresa encargada: C&L Transportes y Servicios SAC



Dirección: Mz. N3 Lt. 21 A.H. Su Santidad Juan Pablo II Lima - Lima - San Juan de Lurigancho



Servicio brindado: Transporte de carga por carretera



Frecuencia de alquiler: Bisemanal



Costo: 150 soles/día



Método de pago: 50% adelanto – 50% finalizada la entrega

Por otro lado, se identifica al Operador Logístico “C&L Transportistas”, el cual es un intermediario no comercial; ya que tiene la función de transportar la mercadería desde el almacén BSF de Schneider Electric Perú ubicado en el kilómetro 38 de la panamericana sur, a los clientes finales, en este caso son las empresas del sector minero u otros que adquieren los productos a pedido personalizado lo cual se conoce como una “solución”. Funciones o Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado que los demandarán. o Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal. o Actuar como el brazo de venta principal del productor y representan al productor frente a los usuarios.

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o Los agentes suelen obtener beneficios de comisiones u honorarios pagados por los servicios que prestan a los productores y usuarios. o Adecuación de la oferta a la demanda. o Mantener relaciones estrechas con sus proveedores y clientes.

Valor de intermediarios No Comerciales El valor que aporta “C&L Transportistas”, operador logístico aliado, al canal es fundamental para que el producto llegue en buenas condiciones, ya que son los responsables de mover los productos terminados, materias primas e insumos, entre empresas y clientes que se encuentran dispersos gráficamente. Por ello, se agrega valor a los productos transportados cuando son entregados a tiempo, no se encuentran dañados y cuando se entregan las cantidades solicitadas. En nuestro caso el operador logístico transporta a la empresa los productos terminados que llegan a Perú ya que, los productos son fabricados en otros países donde la empresa presenta sucursales. Por otro lado, para generar valor con los intermediarios no comerciales se debe tener una correcta administración del sistema de transporte. Por ello, se necesita utilizar un sistema de asignación de rutas, un enfoque a la optimización del proceso de distribución cuyo objetivo principal es minimizar tiempos y costos en el proceso de entrega y recogida y en general los costos totales de toda organización, agregando valor al producto a entregar, como se mencionó líneas atrás este servicio se terceriza. Además, mediante la administración de un sistema de transporte eficiente y de bajo costo las organizaciones pueden obtener un aumento en la competitividad, en las economías de escala y una reducción los precios de los productos. La empresa “C&L Transportes y Servicios”, es experta en el manejo de proyectos de gran envergadura a nivel nacional, gestionando los aspectos principales y en principal se ocupan de las operaciones aduaneras. La experiencia, infraestructura, tecnología de vanguardia y staff altamente capacitado que le permite trabajar con la empresa Schneider Electric de una forma eficiente y eficazmente garantizando la mercancía desde el punto de origen hasta su destino final.

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Como se puede apreciar en el gráfico anterior, Schneider Electric apuesta por explotar las oportunidades que permitan el mejoramiento de la eficacia en una cadena de suministro. Por ello se ha dispuesto un calendario de entregas bisemanales para los clientes distribuidores, por medio del cual el cliente distribuidor recibe de manera agrupada sus pedidos de compra de manera consolidada, permitiendo concentrar, y con ello hacer eficientes sus actividades de recepción de productos de Schneider Electric.

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8. Análisis de riesgos de la cadena de valor La empresa presenta bien establecidas sus operaciones frente a la demanda de su mercado, cumple con las entregas de productos a tiempo. Sin embargo, como cualquier empresa se encuentra expuesta a riesgos: 

Los intermediarios Comerciales como los Home Center también asumen riesgos, puesto que al adquirir los productos del fabricante deben exponerse ante un posible e inesperado cambio en la demanda, la aparición de nuevos o mejores productos por parte de la competencia, lo cual podría perjudicarlos.



El intermediario No Comercial “C&L Transportes y Servicios”, brinda el servicio de transporte, teniendo una frecuencia bisemanal en épocas normales y una frecuencia semanal cuando la demanda es alta. Sin embargo, factores como el tráfico, rotura de la mercancía, robos/hurtos de la mercadería y problemas de aduanas logran posicionarlo como un factor de alto riesgo. Por más, que la empresa cuente con un adecuado sistema de control de ruta, existen factores que no contempla la empresa en su plan de acción.

9. Gestión del canal de distribución de Schneider Dentro del canal de distribución, los intermediarios comerciales desempeñan una relación directa con el fabricante, ya que ellos se proveen de los productos en Schneider y también con los clientes finales debido a que son ellos quienes entregan el producto al cliente final. El líder del canal serían los home centers, ya que ellos ejercen la fuente de poder por medio del poder brindado por la marca, en este caso Sodimac, Promart, Maestro, así como el manejo de determinada información, se refiere a la información de mercado, demanda, productos, etc. Por ello, se puede definir la relación de Marketing Transaccional. Con relación a los intermediarios no comerciales, la relación existente se presenta entre el fabricante y el cliente final, en este caso son las minas. El liderazgo lo ejerce la empresa Schneider y también se define una relación interna de marketing transaccional, ya que la empresa presenta un mayor tamaño que la empresa de transporte, administra el poder de su marca, posee maquinaria especializada para la producción de sus productos, etc.

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Actualmente, como parte de la gestión del canal de distribución de Schneider Electrics, se maneja una estrategia de distribución de cross docking para el caso de los retailers, la cual consiste en utilizar un centro de distribución para poder abastecer desde ese punto a los diferentes clientes de la empresa. Este sistema se estructura de la siguiente forma:

En el caso de los clientes de la industria minera, los cuales se desarrollan bajo pedido y poseen un nivel alto de especificaciones, no se posee una estrategia de distribución clara, por lo que identificamos aquí una potencial oportunidad de mejora. 10. Aplicación de la metodología de rediseño de los canales 10.1. Situación actual de la empresa Enfatizamos el análisis a la situación actual de la gestión de la distribución de la empresa Schneider Electric Perú. Esta tiene como estrategia tercerizar el proceso de transporte para el envío de sus productos a sus diferentes clientes por medio de un intermediario no comercial. Esta empresa, con la que se realiza el proceso de distribución, es C&L Transporte y Servicios, con la cual se desarrolla una alianza estratégica. Es necesario resaltar algunos puntos particulares en la estrategia de la gestión de la distribución de la empresa en estudio: 

La participación de los intermediarios comerciales en el canal de distribución es fundamental para el éxito, ya que le permite centrar sus esfuerzos en la actividad principal de la empresa y evitar costos de marketing y promoción de los productos.

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

Dado que posee una alianza estratégica resulta un gran valor agregado para el mismo, pero en contraste el nivel de dependencia es bastante alto. Es decir que la empresa en estudio depende de la eficiencia en operaciones de su distribuidora, por lo cual existe riesgo de afectar las operaciones.

Con el fin de poner mayor énfasis en el sector en el que se desarrolla la empresa es necesario un análisis FODA del mismo:

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10.2.

Análisis FODA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES (O)  O1: Amplio mercado regional.  O2: Capacitación de empleados de acuerdo con las necesidades de las operaciones y del mercado.  O3: Avance tecnológico dan mayor eficiencia al sector.

 

AMENAZAS (A) A1: Escala de multas en la aplicación de la normativa técnica de calidad. A2: Inestabilidad política, económica y legal.

FORTALEZAS (F)  F1: Conocimiento y experiencia en el mercado (Personal calificado)  F2: Proyección de una buena imagen (Ambiente laboral adecuado).  F3: Búsqueda de la mejora continua. ESTRATEGIAS (FO)  F1+O1: Establecer buenos precios de venta, brindando productos de calidad.  F2+O2: Continuar con el adecuado ambiente laboral para el interés y desarrollo de los empleados, estableciendo capacitaciones de cuerdo a cada proceso.  F3+O3: Implementar mejora continua en los procesos, para aumentar la eficiencia, con avance tecnológico.

ESTRATEGIAS (FA)  F1+A3: Implementar nuevos servicios a clientes, para su fidelización, utilizando los conocimientos del mercado y manteniendo la calidad de sus productos.  F2+A2: Continuar con el amiente laboral adecuado, asegurando la confianza en nuestros productos ante la inestabilidad.

DEBILIDADES (D)   

D1: Falta de maquinaria especializada. D2: Altos costos de importación. D3: Falta de un sistema informático integrado.

ESTRATEGIAS (DO)  D1+O3+O2: Implementación de nueva maquinaria que se adecue con las necesidades del mercado, utilizado por un personal calificado.  D3+O3: Mejora del servicio informático, con la implementación de un sistema de mayor eficiencia. ESTRATEGIAS (DA)  D2+A2: Aumentar la comunicación con los proveedores para cubrir la demanda, así como la constancia en la calidad de productos finales.  D2+D3+A3: Implementar maquinaria moderna pera optimizar la materia empleada en los productos.  D3+A1: Instalar un sistema informático para el conocimiento de normas, estado del país y competencias.

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10.3. Auditoria de la logística de distribución Para conocer la situación actual en relación con la logística de la empresa Schneider Electric, se realiza una auditoría, que tiene como propósito levantar observaciones y detectar puntos de mejora durante los procesos logísticos. Debido a que la empresa cuenta con los servicios de un operador logístico para el transporte de sus productos, la auditoría estaría basada en tres aspectos: 

Entrega a tiempo



Cantidad solicitada entregada



Productos en buen estado

Para llevar a cabo una auditoría logística, lo primero que se debe hacer es observar a la empresa desde la perspectiva del cliente. De esta forma, se llega a comprender diversos factores como: estructura competitiva, función de los canales de marketing, tecnología de la distribución, a fin de lograr la satisfacción del cliente. INFORMACION GENERAL DE LA AUDITORIA LOGSITICA DE DISTRIBUCIÓN

1. Introducción La empresa que será objeto de auditoria es Schneider Electric Perú, una empresa en gestión de la energía e infraestructura; proporciona equipos para redes de distribución, optimización eléctrica, automatización industrial y brinda soluciones integrales para diferentes segmentos de mercado. Esta auditoria tendrá por finalidad obtener un mensaje u observación de los aquellos elementos, procesos, subsistemas o actividades del área de la logística de distribución, la cuales no se estén manejando adecuadamente. Por ello, se pretenderá mediante la presente auditoria informar acerca de estos percances y proponer mejoras en aras de la eficiencia empresarial.

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ASPECTOS GENERALES Representante de la Auditoria: Auditor Líder: Equipo Auditor: Objetivo General

Jefe de grupo UPC Jefe de grupo UPC UPC ALUMNOS

Fecha de inicio:

Analizar y hallar elementos, procesos, subsistemas o actividades del área de la logística de distribución con la finalidad de determinar si hay alguno de estos que se está realizando de mala manera y poder proponer las mejoras pertinentes.  Identificar elementos, procesos, subsistemas o actividades del área de logística de distribución.  Plantear los objetivos estratégicos del área que se está evaluando y verificar si es que han cumplido su meta.  Desarrollar un plan o propuesta de mejora para aquellas observaciones identificadas durante la auditoria 02/10/2018

Fecha de cierre:

02/10/2018

Objetivos Específicos

ASPECTOS PRELIMINARES

Existió muy buena disposición y colaboración por parte del equipo y encargado del área de logística; sin embargo, cabe señalar se encontró que los formatos propios de esta área se encuentran actualizados en cuanto al ingreso de los equipos. Sin embargo, para el despacho de los equipos no se encontraron formatos ni procedimientos para realizar seguimiento de los equipos cuando salen del centro de distribución. El equipo de calidad y líderes del proceso de certificación están trabajando en la recopilación de la información y que la única documentación auditable refiere a los procedimientos aplicables a los procesos en evaluación a en los procedimientos según la metodología el formato (COMPRAS-SEP-PROC-01) (JUSTIFICACION DE NECESIDADES). Se ha realizado la auditoria de gestión al área de logística distribución y despacho, en cumplimiento a la orden de trabajo con fecha 02 de octubre del 2018, la auditoria de ejecuto en observancia a las normas de auditoria generalmente aceptadas y principios de auditoria, lo que ha permitido efectuar un trabajo profesional, sistemático, basado en la información proporcionada por la empresa y los procedimientos establecidos en la auditoria, lo que ha permitido obtener el informe que contiene comentario, conclusiones y recomendaciones. Las recomendaciones emitidas en el informe permitirán a la empresa mejorar y superar las deficiencias detectadas entregado en un documento al final

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ASPECTOS RELEVANTES Al momento de llevar a cabo una revisión inicial de los documentos relativos a la auditoria solo se obtuvo información de la caracterización y procedimientos aplicables al proceso de compras y distribución en los canales, planeación logística y sus procesos, así como gestión de ventas. I.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Observación -

No existe un orden sistemático en la distribución de los productos, así como la excesiva cantidad de intermediarios en toda la cadena.

Impacto Este factor viene explicado por los conflictos relacionados con la presión que ejercen los fabricantes para el distribuidor y falta de coordinación por lo cual se genera un desvío y costes excesivos por la longitud tan extensa de la cadena. las quejas de los fabricantes por el conocimiento deficiente de los productos que tienen los distribuidores, su falta de implicación, los problemas de sucesión en el negocio del distribuidor, la falta de profesionalidad de los distribuidores. II. GESTION DE VENTAS Observación En cuanto al despacho de los pedidos, han existido problema para poder llegar a la hora y/o día establecido, generando la insatisfacción en los clientes. Por lo cual el despacho de pedidos ha excedido problemas para llegar a tiempo. No se tiene un registro de las rutas que toma en cuenta el servicio de transporte para la entrega del pedido solicitado. No se hace un seguimiento del camión hasta que llegue a sitio. Esto se debe, a que el servicio al ser tercerizado, esta empresa es quien se encarga de encontrar la mejor forma para transportar la mercancía. Por tal motivo, se recomienda analizar las rutas óptimas y tener un registro de ellos para poder gestionarlas. Impacto Al llegar fuera de plazo estaremos obligados a utilizar nuestro stock de seguridad. El mayor peligro de esta situación es que derive en una rotura de stock. La situación no es la óptima, ya que debemos estar bien seguros de tener unas buenas previsiones que definan nuestro stock de seguridad para poder cumplir con la demanda sin que se produzcan roturas-Redefinir pedidos adicionales puede ser una buena fórmula para alcanzar el nivel óptimo antes de romper stock. Asimismo, el llegar fuera de tiempo implica incurrir en pago de penalidades cuando se trata de clientes mineros e incrementa la insatisfacción del cliente.

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III.

PLANEACION LOGISTICA

Observación . Se cuenta con expedientes analizados que consta documentación impositiva actualizada de los agentes en la cadena logística. Asimismo, el nivel proporcionado de servicio logístico al cliente se registra con un porcentaje del 97% por ser transnacional, pero en el campo de trabajo no se cuenta con un adecuado control y seguimiento de las mercancías lo cual dificulta la atención al cliente. Decisiones de transporte, mantiene las tres vías sin embargo la priorización de rutas y medios de transporte no se realizan objetivamente con respecto a la documentación presentada de evaluación. El transporte, es tercerizado por lo cual la empresa tiene un control no especifico de las condiciones que se mantienen en esta actividad.

Impacto . La falta de mapeo de agentes de la cadena no permite el entendimiento general del funcionamiento de la misma, es decir todas las interacciones se desarrollará experimentalmente. Los resultados obtenidos sobre el transporte tercerizado no son informados al 100% a la compañía por lo cual no se logran satisfacer los objetivos planteados por la organización sobre estándares de calidad de servicio a sus clientes.

ANALISIS Y OBJETIVOS

OBJETIVOS Incrementar el volumen de ventas de productos en los diferentes establecimientos. Cumplir con las fechas de entregas con los clientes.

Distribuidor maneja información adecuada dentro de su posición en

Conforme

No Conforme

X

X

X

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Obs.

Detalle Las ventas están incrementando por lo tanto se requiere que tengan mayor planeación para la distribución de los equipos En los últimos meses se ha incrementado la cancelación de los pedidos generados por los clientes debido al cumplimiento de las fechas, incurriendo en penalidades. El distribuidor solo conoce la tarea que está elaborando mas no su aporte como ente estratégico de la

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la cadena.

Se cuenta con la seguridad adecuada de los productos. Se satisface la demanda correctamente. Solución a los problemas de transporte.

empresa

Se cuenta con la seguridad adecuada para el traslado de los productos. Si satisface la demanda.

X

X

X

Personal capacitado para las tareas de distribución

X

La geografía del Perú, falta de planeación, procedimientos, seguimiento y control hacen que no se llegue a tiempo. La empresa no influye en la selección del personal del operador logístico.

CONCLUSIONES Y ACCIONES DE MEJORA -

Para un mejor control de la operación de trasporte, y no estar descontentos con los resultados primero se deben organizar las causas, y evaluar los requerimientos o expectativas de un servicio no se entienden claramente, si en caso se decida como mejor opción el outsourcing se procederá a la priorización adecuada de la empresa que se adecue mejor a nuestros requerimientos. Caso contrario, adquisición de transporte propio.

-

El despacho, transporte y los inventarios descentralizados deben ser gestionados correctamente en todos los puntos de venta o instalaciones de distribución para evitar incumplimiento de plazos de entrega y además tener un control más específico de las mercancías en rotación en cada uno de estos centros de distribución. Cabe señalar que dichas instalaciones se deben implementar partir de un estudio de localización y rediseñar la cantidad de este si es necesario (excedentes en costos de mantenimiento).

-

Creación de un centro de distribución cerca a los principales clientes, de tal forma habría una menor cantidad de intermediarios que permitan nos permita llegar de forma más eficiente a los intermediarios comerciales; asimismo, haría a la empresa más dependiente del operador logístico, por lo que en tal caso se recomendaría la adquisición de transporte propio para realizar el traslado desde la planta al almacén que se propone.

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11. Análisis de distribución e identificación de oportunidades de mejora 11.1.

Análisis del sistema actual

Situación actual de la empresa En primer lugar, fue necesario conocer al detalle las actividades operativas de la organización con la finalidad de facilitar la identificación del problema. Posteriormente a ello, se decidió en listar los problemas actuales en la organización y realizar una matriz de priorización. La matriz se realiza con el fin de conocer la importancia de los distintos problemas e identificar el que se debe priorizar para ser solucionado, debido al impacto negativo que genera. Para calificar los problemas en la matriz se utilizó un rango de 0 a 3, siendo 0 “menos importante” y 3 “muy importante”. A continuación, se presenta la lista de problemas; así como también, la matriz de priorización cuantificada.

Tabla 1. Lista de problemas

Problemas

Letra

Entrega a Destino erróneo

A

Entrega de Pedido en mal estado Entrega de Pedido incompleto Clientes insatisfechos

B C D

Pérdida de clientes Disminución de ingresos Penalidades

E F G

Costos por reprocesar Falta de control de actividad

H I

Alta rotatividad Paquetes ubicados en zona errónea

J K

Insuficiente espacio para colocar paquetes

L

Asaltos Fallas de unidades vehiculares Retrasos por factores externos

M N Ñ

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Fuente: Elaboración propia Se asignó una letra para cada problema con la finalidad de realizar la matriz de priorización, la cual se presenta a continuación: A A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

Ñ

Total

2

2

3

3

2

2

2

1

1

1

1

1

0

2

23

2

3

3

3

3

3

1

1

0

1

1

0

0

21

3

3

3

2

2

1

1

1

2

1

1

1

21

3

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

7

3

1

0

1

0

1

1

0

1

1

9

0

1

1

0

0

0

2

1

0

7

1

0

1

0

0

0

0

0

9

1

0

0

0

1

0

1

9

1

2

1

0

0

0

16

1

1

0

0

0

17

1

0

0

0

16

0

0

0

16

0

0

15

1

18

B

0

C

0

0

D

0

0

0

E

0

0

0

0

F

2

0

0

0

0

G

2

0

0

0

2

3

H

2

0

2

0

0

2

0

I

2

2

2

2

1

1

1

1

J

2

2

1

1

3

2

2

2

0

K

3

2

3

1

1

1

1

1

2

0

L

3

3

3

1

1

1

1

1

1

0

1

M

0

0

3

3

2

2

0

2

1

2

0

0

N

0

2

3

3

1

1

2

1

1

1

0

1

1

Ñ

0

2

2

3

1

1

2

1

1

0

0

0

1

1

Total

16

15

23

23

24

27

19

18

12

8

7

9

8

4

15 6

Figura: Matriz de priorización. Fuente: Elaboración propia De la matriz se concluye que la entrega a destino erróneo, la entrega de pedido incompleto y la entrega de pedido en mal estado o dañado son los problemas que presentan mayor puntuación. Esos tipos de entregas se engloban en un solo problema y es “Índice de reprocesos”, debido a que cada una de las entregas descritas anteriormente deben ser reprocesadas, generando esfuerzos y costos innecesarios. A continuación, se presenta la gráfica de la cantidad de reprocesos mensual en el año 2017.

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De la gráfica se concluye que, del total de pedidos atendidos en el año 2017 en promedio el 8.69% fueron reprocesos. Impacto económico En la actualidad, Schneider Electric ha reducido su utilidad, debido a la ocurrencia de reprocesos, los cuales deben realizarse con la finalidad de corregir los errores generados por la inadecuada gestión logística. En el presente apartado, se detallan los costos en los que la empresa debe incurrir al producirse reprocesos, debido a los problemas que se están generando en la logística de Schneider Electric. Así como también, el porcentaje que representan dichos costos frente a la facturación de la empresa. Para solucionar los diferentes tipos de errores generados por las deficiencias en la logística de la empresa, se debe enviar nuevamente el pedido sin errores. Lo antes mencionado, genera que se incurra en costos de reprocesos para poder cumplir los requerimientos del cliente. Este costo incluye los costos directos e indirectos para reproceso en la planta de manufactura, como lo son el costo de materiales, mano de obra, servicios, entre otros, así como también, los costos por paralizar la producción y atender los reprocesos, ya que como máximo son 2 días estimados para realizar la entrega correcta. En la siguiente figura, se observa el costo de reprocesos mensuales del 2017.

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COSTOS DE REPROCESO S/ 160,000.00

S/ 140,000.00

COSTOS (S/.)

S/ 120,000.00 S/ 100,000.00 S/ 80,000.00 S/ 60,000.00 S/ 40,000.00

S/ 20,000.00 S/ 0.00 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

MES

De la figura anterior se concluye que, los costos por reprocesar en la planta de producción presentan una tendencia ascendente y en promedio el costo mensual por reprocesos es S/. 88 493.37. Por otro lado, se presenta el valor porcentual que representan estos costos con respecto a la facturación.

PORCENTAJE DE COSTO DE REPROCESO 14.00%

PORCENTAJE (%)

12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

MES

De la gráfica anterior, se concluye que en los costos por reproceso representan en promedio el 6.67% de la facturación. Por otro lado, el costo de transporte es otro costo en el incurre la empresa a causa de reprocesos. Al entregarse pedidos en mal estado, incompletos o a un cliente

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erróneo, se deben transportar a la empresa para ser reprocesado. Adicionalmente, se ha incluido dentro de los costos de transporte a las penalidades pagadas a aquellos clientes quienes lo exigen. Estas penalidades son exigidas por las empresas mineras, y el monto no puede exceder al 5% del ingreso por atender su pedido. A continuación, se presenta la gráfica de los costos mensuales de transporte por reprocesar.

COSTO DE TRANSPORTE POR REPROCESO S/ 90,000.00 S/ 80,000.00 S/ 70,000.00

COSTO (S/.)

S/ 60,000.00 S/ 50,000.00 S/ 40,000.00 S/ 30,000.00 S/ 20,000.00 S/ 10,000.00 S/ 0.00 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

MES

De la gráfica se concluye que, el costo de transporte al reprocesar en promedio equivale a S/. 53 096.02. Adicionalmente, se observa que estos costos presentan una tendencia ascendente a lo largo del tiempo. A continuación, se representan gráficamente los costos de transporte en valor porcentual.

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PORCENTAJE DE COSTO DE TRANSPORTE POR REPROCESO 8.00%

PORCENTAJE (%)

7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00%

2.00% 1.00% 0.00% Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

MES

De la gráfica anterior, se concluye que los costos de transporte por reprocesos representan en promedio el 4% de la facturación mensual. Finalmente, el costo de inventario incurrido al reprocesar incluye los costos por almacenar los productos por reprocesar; así como también, los insumos empleados para esos realizar dichos reprocesos. A continuación, se presenta de manera gráfica los costos de inventario al reprocesar:

COSTO DE INVENTARIO POR REPROCESO S/ 60,000.00

COSTOS (S/.)

S/ 50,000.00 S/ 40,000.00 S/ 30,000.00 S/ 20,000.00 S/ 10,000.00 S/ 0.00 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

MES

De la gráfica se concluye que, el costo de inventario al reprocesar representa en promedio S/. 35 397.35. Además, se puede observar en la gráfica que se presenta una

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tendencia ascendente a lo largo del tiempo. A continuación, se representa en valor porcentual del costo de inventarios por reprocesos.

PORCENTAJE DE COSTO DE INVENTARIO POR REPROCESO 5.00% 4.50% PORCENTAJE (%)

4.00% 3.50%

3.00% 2.50% 2.00% 1.50%

1.00% 0.50% 0.00% Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

MES

De la gráfica se concluye que, el costo de inventarios en promedio representa el 2.67% de la facturación mensual en el año 2017. 11.2. Éxitos rápidos  Se implementó la creación de procedimientos de trabajo para la manipulación de carga con el objetivo de estandarizar las actividades y proteger a los colaboradores y a los productos por enviar. 

Se realizó capacitaciones para los colaboradores con relación a las condiciones en las que se debe transportar los productos, puesto que se debe apilar los productos por categoría o sensibilidad dentro de los camiones de transporte.



Realizar controles en el área de despacho con la finalidad de evaluar el estado de entrada y salida de los productos solicitados por los clientes. Además, asignar responsabilidad a los operadores que se encargan de su traslado. Asimismo, realizar controles en las áreas de recepción para asegurar la entrega óptima de los pedidos.



Se maximiza el espacio vertical para el almacenamiento de pallets en estanterías, lo cual mejora la seguridad laboral y la eficiencia de los centros.

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

Se planea la reducción de costos logísticos por medio de la adquisición de un centro de distribución, el cual posee una ubicación estratégica priorizando a Clientes VIP.

11.3.

Diseño Ideal Se propone la implementación de almacenes o pequeños centros de

distribución en lugares claves para poder abastecer a las principales minas, también conocidos como clientes vip de la empresa, con la finalidad de cumplir con los pedidos de forma oportuna, reducir los riesgos y costos de pedidos, inventarios, transporte y almacenamiento. Asimismo, esta oportunidad de mejora nos permite explorar nuevos mercados, pudiendo atender a nuevos clientes en el menor tiempo posible. A diferencia del único centro de distribución en Lima, la inversión para el nuevo centro está relacionada a los ingresos que se podrán percibir por las minas que compren directamente en cada establecimiento. De este modo, se espera reducir el tiempo los plazos de entrega y, a su vez, la incertidumbre generada. Teniendo de referencia el centro de distribución actual, los almacenes que se abren deberán cumplir determinadas características de espacio para el flujo de materiales, altura, espacio en los pasillos, temperatura, luminosidad y seguridad. Dentro de los equipos que ayudarán en el desempeño se encuentran estantes adecuados, verificadores de códigos, mobiliario adecuado y otros. Esta propuesta considera los elementos siguientes: Necesidades del Usuario Final Con la finalidad de identificar las preferencias de los clientes finales, se realizó una encuesta directa considerando algunos criterios (Ver anexo 1). A partir de los resultados, se realizó un diagrama de Pareto con la finalidad de reconocer la necesidad más solicitada por los clientes de la empresa.

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Preferencias del usuario

Cantidad

%

%Acum.

Alto nivel de atención y respuesta

30

26.8%

26.8%

Productos de buena calidad

25

22.3%

49.1%

Pedidos completos

19

17.0%

66.1%

Productos en buen estado

18

16.1%

82.1%

Servicio de postventa

15

13.4%

95.5%

Tiempo de entrega

5

4.5%

100.0%

Total

112

Figura: Diagrama de Pareto de las preferencias del usuario. Fuente: Elaboración propia Como se observa en la imagen a continuación, el alto nivel de atención y respuesta es la necesidad del usuario más requerida.

Figura: Gráfica de Diagrama de Pareto de las preferencias del usuario. Fuente: Elaboración propia La propuesta de diseño ideal se basará en cumplir con la expectativa de los clientes para cumplir con el alto nivel de respuesta y atención. Además, se considerará los siguientes aspectos:

-

Tiempo de entrega: Con la implementación de un centro de distribución/almacén en lugares estratégicos, es decir, ubicado en zonas cercanas a los clientes más importantes,

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se espera reducir el tiempo de entrega a 9 o 10 días, dependiendo de la localidad y de los productos que se soliciten.

-

Asistencia técnica: Dentro de esta nueva propuesta, junto con la creación del nuevo centro se incluye el servicio de asistencia técnica, para ello se contará con técnicos especializados que puedan resolver problemas o imperfectos con los productos, que brinden el servicio de instalación o que puedan realizar el servicio de mantenimiento de los productos adquiridos.

-

Garantías: Se espera que los productos lleguen en buenas condiciones a los centros de almacenamiento, luego, se procede a realizar un control de los productos recibidos y a continuación despachar los pedidos requeridos por los clientes. Asimismo, los productos contarán con un año de garantía que pueda respaldar cualquier imperfecto de fábrica. Asu vez, se espera implementar un control de seguimiento al envío de mercadería con el objetivo de brindar mejor seguridad a los productos de la empresa.

-

Embalaje especial: Los clientes informan que muchas veces los productos presentaban desperfectos en la pintura o pequeños golpes. Por ello, junto con los nuevos procedimientos de trabajo, se incluirá procedimientos para el correcto embalaje de materiales. Asimismo, el embalaje que se utilizará será de madera con la finalidad que ofrezca mayor seguridad y protección en las superficies. Además, llevará una hoja de registro y de indicaciones en relación al producto.

-

Tipo de transporte: El transporte será terrestre y se mantendrá trabajando con el mismo operador logístico. Asimismo, se informará al operador logístico sobre los nuevos cambios implementados en la empresa y se establecerá nuevos términos en los contratos, con el objetivo de mejorar las condiciones de transporte y no se tengan productos con fallas.

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-

Sistemas de información: Dentro de la nueva propuesta, se contempla implementar un sistema de seguimiento al envío de la mercadería, de este modo, se espera mejorar el control en la entrega de productos y conocer las ubicaciones actuales para mantener informado al cliente con la ubicación en tiempo real.

Finalmente se realiza un análisis ABC con la finalidad de clasificar y ubicar geográficamente a los clientes que generan mayores ingresos. A continuación, se muestran los ingresos percibidos por seis minas:

Clientes

Ingreso

COMPAÑÍA DE MINAS BUENAVENTURA S.A

S/

24,924,703

COMPAÑÍA MINERA COIMOLACHE SA

S/

10,486,839

COMPAÑÍA MINERA ANTAMINA S.A

S/

6,071,815

COMPAÑÍA MINERA MILPO S.A.A.

S/

5,326,799

SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE S.A.A.

S/

3,226,094

SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION SU

S/

1,811,132

Total

S/

51,847,382

En base al gráfico anterior, se realiza un análisis ABC y se determina que las mineras Compañía de Minas Buenaventura S.A, Compañía Minera Coimolache S.A y Compañía Minera Antamina S.A. representan hasta el 80% de los ingresos por lo que pertenecen a la zona A.

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Figura: Gráfico del análisis ABC. Fuente: Elaboración propia. 11.4.

Restricciones directivas Ahora que las propuestas están establecidas, es imprescindible delimitar el

alcance y las restricciones que la gerencia podría limitar la ejecución de los proyectos. Como tales la dirección general establece buscar una solución a corto o mediano plazo, ya que es necesario elevar el nivel de servicio ofrecido a la Compañía de minas Buenaventura. Esto implica un tiempo promedio máximo de 12 meses en la ejecución del proyecto y retorno de la inversión. Además, la dirección tiene como limitante el presupuesto a tomar en cuenta para la elaboración del proyecto. Establecen que este no debe superar el 1,500,000 de dólares teniendo un presupuesto de contingencia del 15%. Dado el requerimiento del cliente de mejorar su nivel de servicio y el costo que representaría la postventa o reproceso, la gerencia no otorga más restricciones al proyecto más que la búsqueda de la rentabilidad del mismo y cumplir con los requisitos de tiempo y presupuesto. 11.5. Análisis de divergencias Para definir las divergencias entre las tres situaciones se buscará las similitudes y puntos de interés entre ellas. Para lo cual lo primero que se debe aclarar es que el objetivo de la propuesta está en disminuir los costos generador por los procesos de post venta o reprocesos que representan el 13.3% de la venta anual. Además, según los casos de éxitos, se busca determinar procesos que ayuden a reducir los problemas de

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distribución y finalmente el diseño ideal busca elevar el nivel de servicio otorgado a la clientela VIP según las necesidades requeridas por los mismos. Como punto de convergencia se establece que la propuesta efectivamente vendrá por parte de la red de distribución, ya que las cuatro situaciones planteadas son parte de estos procesos. Además, por parte de los procesos de post venta se buscará reducir los costos de trasporte mediante la implementación de un centro de distribución más cercano a los puntos de interés, los costos de inventarios y costos del reproceso en producción se verán reducidos de manera indirecta por los procesos de calidad y control que se establecerán en el nuevo centro de distribución. Esta propuesta se alinea al diseño ideal de acercar el centro de distribución al cliente VIP, compañía minas Buenaventura. 11.6. Desarrollo de alternativas De esta manera se establecerán 4 propuestas para satisfacer los requerimientos antes mencionados. Propuesta A: La propuesta A se basa en el diseño ideal, el cual busca la instalación de un centro de almacén dentro de los puntos de interés, en este caso se cuenta como parte de la compañía de minas Buenaventuras y la construcción del almacén seria dentro del terreno de la mina. Esto implica dejar de lado la alianza estratégica que se tiene con el operador logístico C&L, para cambiar por una alianza estratégica con el cliente final. De esta manera se busca afianzar el compromiso y lealtad de uno de los clientes que representan el mayor porcentaje de las utilidades de la empresa y del mismo modo incrementando el nivel de servicio y tiempo de respuesta frente a las necesidades del cliente.

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CONSTRUCCIÓN DE UN ALMACÉN DENTRO DE LA MINA Cantidad Costo unitario PRIMERA OPCIÓN Costos Fijos (Construccion) $ 845,450.00 Construcción del Almacen 1 $ 800,000.00 $ 800,000.00 Pallets 15 $ 15.00 $ 225.00 Montacargas 3 $ 15,000.00 $ 45,000.00 Permisos INDECI 1 $ 225.00 $ 225.00 Costos Variables Incrementales (mensual) $ 35,150.00 Jefe de Almacén 2 $ 1,000.00 $ 2,000.00 Luz 1 $ 8,000.00 $ 8,000.00 Mantenimiento 1 $ 10,000.00 $ 10,000.00 Internet 1 $ 150.00 $ 150.00 Transporte (repedido al almacén) 1 $ 15,000.00 $ 15,000.00 Inversión $ Costos mensuales $ VPN (Costos Variables) $

1,075,967.48 35,150.00 230,517.48

Propuesta B: Esta propuesta se base en el concepto de cercanía a los puntos de interés, el proyecto que actualmente representa el mayor ingreso es la mina de Tambomayo que pertenece a la compañía de minas buenaventura. Esta mina se encuentra ubicado en el departamento de Arequipa a menos de 4 horas de la capital del departamento, por lo que se plantea la opción de implementar un centro de distribución del operador logístico en la ciudad. De esta manera se afianza la alianza con C&L Logistics, y se mejora el tiempo de respuesta y nivel de servicio no solo a la mina de Tambomayo, sino también a los otros 2 proyectos aledaños al nuevo punto de distribución, como se ve en el (Anexo 2). ALMACÉN DENTRO DE LA CIUDAD DE AREQUIPA CON DISTRIBUIDOR C&L Costos Fijos (Construccion) Modernizacion del almacen Costos Variables Incrementales (mensual) Gasto operativos C&L Gasto Administrativos C&L Transporte (repedido al almacén) Transporte (repedido a la mina)

Cantidad

Costo unitario 1 $ 1 1 1 1

$ $ $ $

170,000.00 25,000.00 12,050.00 15,000.00 1,500.00

PRIMERA OPCIÓN $ 170,000.00 $ 170,000.00 $ 53,550.00 $ 25,000.00 $ 12,050.00 $ 15,000.00 $ 1,500.00

Inversión $ Costos mensuales $ VPN (Costos Variables) $

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521,186.67 53,550.00 351,186.67

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Propuesta C: Esta propuesta se base al igual que la propuesta B en el concepto de cercanía a los puntos de interés, el proyecto que actualmente representa el mayor ingreso es la mina de Tambomayo, como ya se mencionó, la cual pertenece a la compañía de minas buenaventura En este caso se plantea la opción de crear un centro de distribución propio en la ciudad de Arequipa para agilizar los tiempos de respuesta frente a los clientes de mayor impacto, así como reducir costos con la operación logística. Este proyecto funciona también de manera de piloto para una propuesta de independizar la gestión logística de la empresa. CONSTRUCCIÓN DE UN ALMACÉN DENTRO DE LA CIUDAD DE AREQUIPA

Cantidad

Costos Fijos Compra de Terreno (m2) compra de camiones Construcción del Almacen Pallets Montacargas Permisos municipales Permisos INDECI Costos Variables Incrementales (mensual) Jefe de Almacén Personal técnico Luz Mantenimiento Internet Transporte (repedido al almacén) Transporte (repedido a la mina)

Costo unitario

1000 5 1 15 3 1 1

$ $ $ $ $ $ $

2 7 1 1 1 1 1

$ $ $ $ $ $ $

PRIMERA OPCIÓN $ 1,495,600.00 150.00 $ 150,000.00 100,000.00 $ 500,000.00 800,000.00 $ 800,000.00 15.00 $ 225.00 15,000.00 $ 45,000.00 150.00 $ 150.00 225.00 $ 225.00 $ 42,600.00 1,000.00 $ 2,000.00 850.00 $ 5,950.00 8,000.00 $ 8,000.00 10,000.00 $ 10,000.00 150.00 $ 150.00 15,000.00 $ 15,000.00 1,500.00 $ 1,500.00

Inversión $ Costos mensuales $ VPN (Costos Variables) $

1,774,975.39 42,600.00 279,375.39

Propuesta D: Esta propuesta se base al igual que la propuesta B en el concepto de cercanía a los puntos de interés, el proyecto que actualmente representa el mayor ingreso es la mina de Tambo mayo, como ya se mencionó, la cual pertenece a la compañía de minas buenaventura, pero en este caso se plantea la opción de contratar los servicios de un centro de distribución local en la ciudad de Arequipa para agilizar los tiempos de

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respuesta frente a los clientes de mayor impacto, así como reducir costos con la operación logística. ALMACÉN DENTRO DE LA CIUDAD DE AREQUIPA CON DISTRIBUIDOR LOCAL Costos Fijos (Construccion) Modernizacion del almacen Costos Variables Incrementales (mensual) Gasto operativos C&L Gasto Administrativos C&L Transporte (repedido al almacén) Transporte (repedido a la mina)

Cantidad

Costo unitario 1 $ 1 1 1 1

$ $ $ $

200,000.00 20,000.00 8,550.00 15,000.00 1,500.00

PRIMERA OPCIÓN $ 200,000.00 $ 200,000.00 $ 45,050.00 $ 20,000.00 $ 8,550.00 $ 15,000.00 $ 1,500.00

Inversión $ Costos mensuales $ VPN (Costos Variables) $

495,442.75 45,050.00 295,442.75

11.7. Selección de canal optimo De las opciones antes mencionadas se elaborará una matriz de comparación entre ellas para definir cuál sería la solución más factible respecto a diferentes variables.

Ponderado Rapidez de atención Beneficio esperado Acceso al Cliente Inversión Nro de Clientes atendidos TOTALES

20% 15% 25% 25% 15%

Construccion de un almacen dentro de la mina 8 1.6 5 0.75 8 2 5 1.25 1 0.15 5.8

ALTERNATIVAS Construccion de un Almacen estrategico con Alianza estrategica con almacen en la ciudad de C&L Logistics distribuidor de arequipa arequipa 6 1.2 6 1.2 6 1.2 6 0.9 7 1.05 6 0.9 6 1.5 6 1.5 6 1.5 7 1.75 4 1 8 2 6 0.9 8 1.2 6 0.9 6.3 6.0 6.5

Como se observa en la matriz, la solución más factible es la alianza con un distribuidor local en la ciudad de Arequipa. Se mencionará los siguientes beneficios. 

En cuanto a la rapidez, la respuesta que se tiene ante los pedidos de la mina Tambomayo y otras que se encuentran en la ciudad (Cerro Verde, Orcopampa) por el cual se valorizó con una puntuación de 6.



El beneficio esperado, es la reducción de los costos, pues ya no se contará con el servicio logístico de la empresa C&L, en su lugar con un proveedor local el cual al ser provincia se reduce considerablemente los costos fijos de distribución. Se le otorgó una puntuación de 6.



Con la contratación de un almacén en Arequipa, por medio de un proveedor local la empresa tendrá mayor acceso a las minas que se encuentran en dicha provincia

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(Anexo 2) teniendo como principal foco la mina de buena ventura. Es por ello que se le otorgó el valor de 6 y 8 

Finalmente en lo que respecta a la inversión se tiene como dato el gasto inicial y además los costos fijos que serán llevados a valor presente con un horizonte de 12 años y un crecimiento promedio anual de 6%. Debido a esto se decide poner una calificación de 8 por ser la menor inversión.

Tras la elección de la mejor alternativa, se realizó la evaluación del costo del proyecto. La empresa brindó la siguiente información. Con los costos, se realizará una evaluación del proyecto a través de indicadores tales como TIR, VAN, RBC 

Criterio de decisión del VAN o VPN1:

Figura *: Criterio de decisión (VPN). 

Criterio de decisión de la TIR: La regla de decisión consiste en aceptar proyectos cuya TIR sea mayor que el costo de capital para activos del mismo nivel de riesgo: TIR > COK (Bargsted, Kettlun, 2004).



Criterio de decisión del RB/C: La regla de este indicador según Ucañán Roger (2015): o B/C > 1: Indica que los beneficios superan los costes, por consiguiente, el proyecto debe ser considerado. o B/C = 1: No existen ganancias, pues los beneficios son iguales a los costes. o B/C < 1: Muestra que los costes son mayores que los beneficios, no se debe considerar.

1

Valor Presente Neto

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

Flujo de Caja (Horizonte 12 años)

Dado que el costo mensual calculado de la empresa representa un 72.82% , del cual el 7.2% representa el costo de inversión con el operador logístico L&C. Considerando que como parte de la propuesta se cancela el contrato con el operador logístico este porcentaje pasaría a ser ingreso incremental tras la construcción del nuevo almacén. Además, al reducir distancias con los clientes finales el costo de trasporte por reproceso, considerado como un problema grave, reduciéndolo en un 25.41%.

AÑOS Inversíon Gasto Mensual Incremental Ingreso Incremental FLUJO NETO Flujo Descontado Flujo Descontado acumalado



$ -

$ $

0 200,000.00 $ $ -200,000.00 $ -200,000.00 $ $

1 540,600.00 813,724.20 273,124.20 237,499.30 237,499.30

$ $ $ $ $

2 573,036.00 854,410.41 281,374.41 212,759.48 450,258.78

$ $ $ $ $

3 607,418.16 897,130.93 289,712.77 190,490.85 640,749.63

$ $ $ $ $

4 643,863.25 941,987.48 298,124.23 170,453.49 811,203.13

$ $ $ $ $

5 682,495.04 989,086.85 306,591.81 152,430.31 963,633.44

$ $ $ $ $

6 723,444.75 1,018,759.46 295,314.71 127,672.70 1,091,306.14

$ $ $ $ $

7 766,851.43 1,049,322.24 282,470.81 106,191.24 1,197,497.38

$ $ $ $ $

8 812,862.52 1,080,801.91 267,939.39 87,589.86 1,285,087.24

$ $ $ $ $

9 861,634.27 1,113,225.96 251,591.70 71,518.06 1,356,605.30

$ $ $ $ $

10 913,332.33 1,146,622.74 233,290.42 57,665.82 1,414,271.12

11 $ 968,132.26 $ 1,181,021.43 $ 212,889.16 $ 45,759.08 $ 1,460,030.21

12 $ 1,026,220.20 $ 1,216,452.07 $ 190,231.87 $ 35,555.70 $ 1,495,585.90

Cálculo de indicadores del proyecto o COK = 15%

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PRD VAN RBC/ROI

TIR DEL PROYECTO

0.84 Años $

1,295,585.90 VP Beneficios

$

1,295,585.90

Inversion

$

200,000.00

6.48 VECES

139%

Tras el cálculo de los indicadores, se puede concluir que el proyecto será viable, pues cumple con las restricciones teóricas planteadas anteriormente. Es importante recalcar que, el ingreso incremental es obtenido a través de la reducción de costos de transporte y de reprocesos.

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

PROPUESTA DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN

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12. Conclusiones 

En la distribución de productos de Schneider para los proyectos que desarrollan sus clientes, existe una relación más íntima con los mismos, al asociarse con una estrategia de producción ETO (Engineering To Order).



Schneider Electric Perú en los últimos años ha marcado gran presencia en el mercado y esto se debe a sus tres agencias ubicadas en la zona centro, sur y norte del país y a sus grandes esfuerzos por mantener precios competitivos en el mercado.



La empresa C&L Transportes y servicios, encargada de realizar el transporte desde Aduanas hasta los almacenes BSF ubicado en el kilómetro 38.5 de la panamericana sur, presenta deficiencias en el servicio brindado a Schneider Electric, lo cual afecta directamente en la calidad de los equipos que comercializan.



Schneider Electric Perú, no cuenta con un centro de manufactura local; sin embargo, no descarta a futuro la construcción de una. Por ello, se recomienda realizar un estudio de mercadotecnia basado en mercados emergentes de pequeños de gran auge económico, para poder desarrollar su estrategia de adquisición de empresas a fines.



Actualmente, la gestión del canal de distribución es dada principalmente por Schneider y C&L Transporte y Servicios, por lo que se identifica una potencial oportunidad de mejora en el mayor involucramiento de las empresas retailers en el mismo. Esto se planteará en la propuesta de mejora del presente trabajo y se evaluará el impacto económico del mismo.



Mediante el análisis cualitativo y cuantitativo se concluye que, la principal ventaja competitiva brindada por la empresa debe ser la entrega rápida. Por ende, se incrementa el nivel de servicio, ya que se prioriza el principal requerimiento del Cliente Vip.



Tras la construcción del nuevo centro de distribución en la ciudad de Arequipa, Schneider logrará reducir en 11.09% los costos en cuanto a la logística, principalmente en transporte.

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13. Bibliografía Bargsted, Kettlun. (2004). Indicadores Evaluación de Proyectos. Recuperado de: https://users.dcc.uchile.cl/~anpereir/evaluacion/08IndicadoresFinancierosDetalladoP arte1.pdf Ucañán Roger, (2015, febrero). Cálculo de la relación Beneficio Coste (B/C). Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/calculo-de-la-relacion-beneficio-coste/

Anexos

Anexo 1: Entrevistas a Clientes

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ENCUESTA

Dedique unos minutos para contestar las siguientes preguntas, las cuales tienen como objetivo mejorar su bienestar y ambiente de trabajo. Por favor responda con sinceridad.

¿Qué considera usted que es más relevante con relación a la entrega del pedido? Puede marcar más de una opción

Productos de buena calidad

Productos en buen estado

Pedidos completos

¿Qué considera usted que influye en el servicio?

Tiempo de entrega

Alto nivel de atención

Anexo 2: Minas de la compañía de minas Buenaventura en el Perú

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