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La Gestión del Talento —

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La Gestión del Talento

Índice 1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

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La Gestión del Talento Humano ................................................................................................................. 3

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Nuevo Modelo para la Dirección de Personas ................................................................................... 4

4

El Capital Humano .............................................................................................................................................. 5 4.1

5

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Principal objetivo de las organizaciones actuales .............................................................. 5

Resumen .................................................................................................................................................................. 6

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La Gestión del Talento

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Introducción

La gestión del Talento Humano es una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los últimos años. En la actualidad la visión del área es totalmente diferente a su configuración tradicional, cuando recibía el nombre de relaciones industriales.

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La Gestión del Talento Humano

Esta es una visión burocrática que viene desde el final de la Revolución Industrial, y alcanzó su auge en la década de 1950. En algunas organizaciones se hablaba de administración de recursos humanos, visión más dinámica que predomino hasta 1990. Más tarde se comenzó a utilizar un término más sofisticado Administración de personas o Administración del Talento Humano, enfoque que tiende a personalizar y ver al trabajador como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. No obstante la tendencia actual va más allá, puesto que se habla de Administración de las personas y esto significa conducir la organización junto con los colaboradores y socios internos que son los que realmente la conocen y conducen. “Desde el inicio del mundo empresarial, el trato que ha dado las empresas a su personal que genera la producción en las organizaciones es decir los trabajadores, ha sufrido cambios muy importantes”

Si hacemos un pequeño repaso a lo antes dicho, desde el inicio del mundo empresari al, el trato que ha dado las empresas a su personal que genera la producción en las organizaciones es decir los trabajadores, ha sufrido cambios muy importantes, inicialmente se crearon las oficinas de personal, cuya tarea primordial era la de buscar trabajadores, contratarlos, pagarles su salario y despedirlos cuando se considerara que ya se había entregado todo lo que la organización necesitaba de él. Esta situación trajo como consecuencia la necesidad de mantener unas relaciones laborales productivas para las partes, en la que se vincularan la normativa legal que los Estados individualmente crearon para generar convivencia y alianzas entre los trabajadores y la organización. La modernización de los procesos de administración del Recurso Humano comenzó con el establecimiento de los Departamentos de Relaciones Industriales o Relaciones laborales, pero esto implicó a su vez una disminución de la productividad de la mano de obra, producto de las largas discusiones legales para mantener la convivencia, lo que se reflejó en la rentabilidad de las empresas. La necesidad de mejorar los resultados económicos, operativos y mejorar los niveles de productividad de la organización en la década de los setenta, llevó al surgimiento de la Gerencia de los Recursos Humanos, la cual está enfocada a introducir programas que

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La Gestión del Talento

respondan a la necesidad de desarrollar actividades que involucren a los trabajadores con la empresa y su entorno familiar, se trabaja mucho en potenciar el desarrollo individual del trabajador y se presentan los primeros modelos para que el trabajador invierta de manera adecuada su tiempo libre. La Gerencia de Recursos Humanos tiene en cuenta temas tan importantes como la seguridad del trabajador en su sitio de trabajo, así como el cuidado de la salud dentro y fuera de su entorno laboral, toma todo tipo de medidas para darle al trabajador garantías que repercutan en una mejora de su nivel de vida tanto dentro de la empresa como fuera de ella. Pero esto conllevó a su vez consecuencias positivas y negativas pues generó en el trabajador un efecto psicológico negativo ya que sentía utilizado por la organización al no percibir una diferenciación entre el hombre y todos aquellos factores productivos que podrían ser manipulados por la empresa para alcanzar objetivos económicos. Por esa interpretación sicológica social se opta por denominar a esta relación obrero patronal como la “gestión del recurso humano”. “Las organizaciones que quieran sobrevivir en un mundo globalizado como el actual están obligadas, a asumir nuevos roles frente a la gestión humana”

En las últimas décadas del siglo pasado y en las primeras de este siglo, las organizaciones han orientado sus políticas de personal hacia la búsqueda de nuevas opciones que permitan crear un piso sólido en las empresas que les ayude a competir en un mercado cada vez más globalizado y competitivo, y a su vez les permita crear unas bases sólidas que se reflejen en los resultados económicos de la empresa, un nuevo modelo basado en una relación hombre-empresa, donde el principal protagonista de los logros y ventajas competitivas empresariales sea el Talento Humano.

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Nuevo Modelo para la Dirección de Personas

Este nuevo modelo deberá ir de la mano de toda una política de innovación y desarrollo vinculado a los avances tecnológicos del mercado, debe estar vinculado a descubrir y gestionar las competencias, habilidades y destrezas de los seres humanos que trabajan en las empresas. En este nuevo escenario empresarial y laboral, las organizaciones que quieran sobrevivir en un mundo globalizado como el actual están obligadas, a asumir nuevos roles frente a la gestión humana. La empresa debe establecer dentro de estrategia organizacional políticas de personal que le permitan asumir el papel de coordinadora de personas practicando una significativa capacidad de comunicación, de intercambio y de liderazgo, deberá lograr que todo su equipo de trabajo en todos los niveles sienta ganas de hacer las cosas, proporcionándoles retos suficientes para que cada uno

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genere su propia motivación y se comprometa en los resultados que la organización ha trazado. Los directivos de esta nueva era, deben trabajar en hacer lo que la organización necesita en términos de la dirección de las personas, pues las empresas hoy por hoy las constituyen las personas y ésta es y será su principal ventaja competitiva. Las estrategias de personal ya no deben dirigirse a la aplicación de un régimen disciplinario que apliquen los castigos suficientes como para que los trabajadores den buenos resultados en el corto plazo y (muy malos en el largo plazo). Los Directivos deben dirigir las estrategias para lograr un ambiente adecuado de trabajo para todos y deberán convencer a su equipo de trabajo y prepararlo para los cambios y ayudarlos a adaptarse a la nueva realidad globalizada. Los Directivos actuales deben ser los conductores y ejemplos del cambio, de la readaptación y de la educación de todas las personas que trabajan en la organización. Tienen la responsabilidad de reeducar a los trabajadores más antiguos, lograr su crecimiento profesional pues sus competencias pueden haber quedado obsoletas por la fuerza del cambio en el entorno. “Las estrategias para la dirección de las personas no sólo son aplicables en grandes empresas, se puede y debe aplicar en empresas pequeñas y medianas, utilizando siempre la medida que se ajuste a las

Los Directivos de hoy deben ser capaces de sobrevivir y crecer en un mercado cada vez más globalizado, y deben gestionar adecuadamente el talento humano que trabajan con él o para él. Se debe analizar y saber qué es lo que realmente genera valor a la organización que se hace bien y concentrarse en ello y potenciar a la gente para que esto sea una ventaja diferenciadora y competitiva.

necesidades de la organización”

4 4.1

El Capital Humano Principal objetivo de las organizaciones actuales

Ya no es necesario el tener un número muy grande de personas trabajando en la empresa, con estrictos horarios de trabajos y excesivas normas de conducta, se debe aprender a trabajar con mucha gente dentro y fuera de la organización, vinculada o no directamente, pero que estén comprometidos en participar del logro de los objetivos empresariales. Las estrategias para la dirección de las personas no sólo son aplicables en grandes empresas, se puede y debe aplicar en empresas pequeñas y medianas, utilizando siempre la medida que se ajuste a las necesidades de la organización. Gestionar el Talento Humano o la Dirección de las personas es una responsabilidad de todos los

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directivos, gerentes, propietarios, accionistas y posiblemente lo único que puede cambiar es la forma de hacerlo y lograrlo. Los recursos necesarios para esto dependerán del tamaño de la empresa, el sector y por supuesto de las condiciones del mercado; lo cual exigirá diferentes niveles de inversión para gestionar el verdadero y principal activo: el capital humano.

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Resumen

Las organizaciones exitosas son aquellas que poseen en su gente en su Talento Humano dentro de la organización, individuos con importantes atributos y competencias personales y profesionales con un alto sentido del compromiso con la empresa y su trabajo, que desempeñen en sus funciones el tipo de trabajo para lo que están capacitado que lo hagan con gusto y lo disfruten.

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Objetivo de la Dirección de Personas —

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Objetivo de la Dirección de Personas

Índice

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1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

Hay que Saber Cuidar Nuestro Activo Estratégico .......................................................................... 3

3

Cómo Tener Éxito en la Dirección de las Personas y en sus Organizaciones ................. 3

4

Para Recordar y Tomar en Cuenta ............................................................................................................ 4

5

Anexo: Algunos Conceptos Básicos ......................................................................................................... 5

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Objetivo de la Dirección de Personas

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Introducción

Todos los esfuerzos se deben centrar en mejorar la eficacia de las personas vinculadas laboralmente a la organización, potenciarlas, prepararlas y ayudarlas en la adaptación del nuevo entorno globalizado, convertirlas en su principal ventaja competitiva y por supuesto en su mayor generador de valor para la organización, lograr una fuerza laboral eficiente de manera que las personas entiendan que la organización no utiliza su Recursos Humano sólo para alcanzar la máxima rentabilidad y productividad sino que también desarrolla un objetivo social, pues existe un verdadero compromiso de responsabilidad social con la comunidad.

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Hay que Saber Cuidar Nuestro Activo Estratégico

No debemos olvidar que la organización debe siempre mantener un alto grado de eficiencia en la resolución de los problemas y aspiraciones del personal. Para ello deberá contribuir a la mejora de su competencia, de sus habilidades y de s us motivaciones. Se debe hacer un gran esfuerzo en mantener siempre una política de personal fundamentada en atender y satisfacer los objetivos personales del trabajador que lo fidelice lo cual disminuirá los retiros y se optimizara los niveles de rendimiento, debemos recordar el mercado laboral ha traspasado las fronteras y es necesario aprender a retener a nuestro recurso humano. Hay que saber cuidar nuestro activo estratégico.

“Debemos considerar a nuestros recursos humanos como sujetos activos que provocan las decisiones,

Debemos dejar de mirar a nuestro Recurso Humano como recursos organizacionales, como objetos serviles o meros sujetos pasivos del proceso. Debemos considerarlos como sujetos activos que provocan las decisiones, comprenden las acciones y crean la innovación en las organizaciones.

comprenden las acciones y crean la innovación en las organizaciones”

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Cómo Tener Éxito en la Dirección de las Personas y en sus Organizaciones

Para tener éxito en la organización apoyándose en la Dirección de las personas debemos de tener: 

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Establecida y comprendida por todos los miembros la Misión de toda la organización y en cada una de sus áreas o grupos de trabajo.

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Objetivo de la Dirección de Personas

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

Se debe hacer mucho énfasis en la competencia de las personas y prestar menos atención a los puestos de trabajo, pues la organización de hoy está basada en torno a las personas.



Establecer efectivos canales de comunicación para mantener a las personas totalmente informadas.



Establecer una cultura organizacional con valores compartidos en el que se valore la iniciativa, la creatividad, un clima laboral satisfactorio, la capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías, que se tenga en cuenta la capacidad de asumir riesgos.



Aprender a valorar en nuestro Recurso Humano las competencias claves o esenciales para la organización que la hagan inimitable, que le aporten ventajas competitivas a la organización, que la diferencien con respecto a sus competidores y que sea su factor clave de éxito.

Para Recordar y Tomar en Cuenta

En este contexto de mercados globalizados debemos recordar y tomar en cuenta que hoy en día, todas las empresas han traspasado sus fronteras. Existe un nuevo elemento añadido a la globalización, tan querida por muchos y tan odiada por otros y que ha cambiado mucho la situación del mercado laboral, tanto a nivel directivo, técnico y operativo, que está contribuyendo mucho en la innovación, la inversión, en la formación del personal y en la integración del mismo con la empresa y su comunidad. Hoy debemos prestar mucha atención y aprender a gestionar a las empresas con una diversidad de personas nacidas en nuestro país, fuera de él, de distintas razas, que hablan idiomas distintos, con distintos esquemas culturales, de diversas religiones y creencias. Esto es una realidad innegable y debemos agregar a nuestro rol de Dirección de Personas la integración que contribuya a minimizar los riegos de choque cultural del trabajador y de su grupo familiar. “La organización vive hoy en un entorno sin fronteras y su desarrollo y su supervivencia dependerá de la forma en que se adapte a los requerimientos de su entorno”

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La organización vive hoy en un entorno sin fronteras y su desarrollo y su supervivencia dependerá de la forma en que se adapte a los requerimientos de su entorno. Cuando las organizaciones son exitosas tienden a crecer o en los actuales momentos a sobrevivir, el crecimiento exige la ampliación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, garantizando que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia y que las personas representen la diferencia competitiva que mantenga y promueve el éxito organizacional, pues el

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Objetivo de la Dirección de Personas

Talento Humano constituye la mayor competencia y su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado e inestable, cambiante y competitivo en extremo. Las empresas de hoy saben que el secreto del éxito está en invertir en las personas que desarrollan, crean y mejorar los procesos, los productos y los servicios, de manera que están desarrollando estrategias que incidan directamente en el Recursos Humanos que le ayude a mantener su ventaja frente a la competencia. Para entender este cambio de paradigma es conveniente entender algunos conceptos tales Gestión del Talento Humano y/o Dirección de Personas y de La Dirección de Recursos Humanos.

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Anexo: Algunos Conceptos Básicos

Para entender este cambio de paradigma es conveniente entender algunos conceptos tales Gestión del Talento Humano y/o Dirección de Personas y de La Dirección de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato (Concepto de gestión del talento humano) considera La Gestión del Talento Humano o la Dirección de las personas como un conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos; reclutamiento, selección, recompensas y evaluación del desempeño. Herrera Gómez (Concepto de dirección de Recursos humanos, 2001) considera que La Dirección de Recursos Humanos se define como “el conjunto de políticas y medidas organizativas, planeadas para conseguir la estructura humana adecuada a las tareas y propósitos organizativos; así como para dotar en todo momento a las personas que la componen de las capacidades necesarias; y de los alicientes que provoquen el interés máximo por la organización, sus objetivos y las tareas”. Las organizaciones exitosas saben que no estarían en esa categoría sin su principal activo: las personas, y que si quieren seguir creciendo y prosperando deberán crear una sinergia entre la organización y su principal socio, los empleados, y que la clave está en orientar su políticas de personal, su filosofía empresarial y su cultura y valores organizacionales en este enfoque.

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La Organización del Talento Humano —

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La Organización del Talento Humano

Índice

02

1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

El Proceso de Cambio Organizacional .................................................................................................... 3

3

Empecemos por el Principio, ¿Qué es la Organización? .............................................................. 3

4

¿Cuáles son los Elementos de la Organización?............................................................................... 5

5

Principios de una Organización ................................................................................................................... 5

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La Organización del Talento Humano

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Introducción

Uno de los aspectos que tiene mayor relevancia dentro del proceso organizacional, es el que está relacionado con el ordenamiento de las actividades con fines administrativos. Este proceso que se cumple a todos los niveles de la organización y en todas las unidades funcionales que integran su estructura, tiene como finalidad hacer posible el funcionamiento racional y el logro de los objetivos dentro de la máxima eficiencia. Es en este proceso en donde se aplican de forma racional los principios administrativos para determinar la capacidad de los ejecutivos, que cumplen funciones de coordinar el trabajo de otras personas en la organización.

2

El Proceso de Cambio Organizacional

Los Gerentes de hoy han tenido que adaptarse a la multiplicidad de cambios característicos de su función, a partir de procesos innovadores como la reingeniería, outsourcing, benchmarking, calidad total, trabajo en equipo, entre otros, que han producido cambios tecnológicos y hasta la misma concepción de los negocios, que se evidencia en el mantenimiento y desarrollo del desempeño organizacional. Con la finalidad de tener en su plantilla un personal altamente eficiente, las empresas están valorando los puestos de trabajo para identificar las competencias que se requieren en el puesto actual y en el futuro.

“El proceso comienza con la conceptualización de la Estructura organizacional de la empresa. Cuando este proceso se desarrolla correctamente, constituye la piedra fundamental de un sistema moderno de Dirección de Recursos

Para ello se hacen grandes análisis de los puestos de trabajo, lo que conforma uno de los procesos básicos de la gestión de los recursos humanos. El análisis de puestos de trabajo consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de trabajo de una organización, entendiéndose que se debe analizar el puesto de trabajo, no a la persona que ocupa u ocupará el puesto. Cuando este proceso se desarrolla correctamente, constituye la piedra fundamental de un sistema moderno de Dirección de Recursos Humanos y este proceso comienza con la conceptualización de la Estructura Organizativa o Estructura organizacional de la empresa.

Humanos”

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Empecemos por el Principio, ¿Qué es la Organización?

Cuando dos o más personas deciden contribuir con su esfuerzo para lograr un objetivo, surge la pregunta acerca de lo que cada una debe hacer, la forma en que se distribuirá la autoridad y los mecanismos de coordinación que deberán implementarse para llevar a cabo el proceso.

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La Organización del Talento Humano

Oliver Sheldon1 ya definió en el año de 1923 a la Organización como: “El proceso de compartir el trabajo que los individuos tienen que realizar, con las facultades necesarias para su ejecución, de forma que las misiones así constituidas proporcionan los mejores conductos para la aplicación sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo disponible”. Concepto que posteriormente complementó Money y Reiley 2al introducir aspectos funcionales más precisos al decir que la Organización se refiere a algo más a la estructura del edificio. Se refiere, dicen “al complicado cuerpo con todas sus funciones correlativas; tal como aparecen en acción; el pulso, los latidos del corazón, la circulación, la respiración, el movimiento vital, por decirlo así, de la unidad organizada”. La Organización provee una estructura invisible a través de la cual se integran esfuerzos comunes a través de diversos componentes. Esa forma de hacer las cosas es lo que comúnmente llámanos Estructura Organizativa de la empresa, la cual describe como se agrupan, identifican y relacionan las distintas áreas que conforman la organización. En ella se determina el nivel de autoridad y de responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa. La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve la organización de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización. “El proceso comienza con la conceptualización de la Estructura organizacional de la empresa. Cuando este proceso se desarrolla correctamente, constituye la piedra fundamental de un sistema moderno de Dirección de Recursos Humanos”

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación de la Organización. No existe una estructura organizacional óptima que se pueda aplicar a grupos de empresas por rama de producción o servicio, ésta se debe diseñar de acuerdo a las características de la empresa y siempre debe tomar en cuenta todos los elementos que van a integrar la organización, las funciones que se asignarán a cada uno de esos elementos y las relaciones de jerarquía y funcionales que van a existir entre las diferentes áreas.

1Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, Pitman & Sons, Londres, 1923 2James D. Mooney anf Allan C. Reiley, The Principles of Organization, Harper and Bros. New York. 1939.

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La Organización del Talento Humano

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¿Cuáles son los Elementos de la Organización?

La Organización se debe gestionar como un gran proyecto. Todo proyecto tiene requerimientos y objetivos que se deben alcanzar. Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. En un proyecto se debe: 

Definir claramente los deberes, derechos y actividad de cada persona que participa.



Fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.



Establecer canales de comunicación para saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.

Cada persona debe saber donde conseguir la información y quien se la debe facilitar. En un proyecto se debe organizar, identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar, agrupar las actividades comunes y asignar los responsables para que se supervisen y tomen decisiones pertinentes. El proyecto se debe coordinar en toda su extensión.

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Principios de una Organización

Se basa fundamentalmente en dos: 1. La eficacia podemos decir que una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. 2. Podemos decir que es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

“La estructura formal es como el esqueleto de la organización, es el

La Organización puede tener una estructura Formal, que es la que está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera.

marco donde está perfectamente diferenciada cada una de las áreas, de puestos de trabajo, la formulación de

La estructura formal es como el esqueleto de la organización, es el marco donde está perfectamente diferenciada cada una de las áreas, de los puestos de trabajo, la

normas y procedimientos y las relaciones de autoridad”

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La Organización del Talento Humano

formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparación con el esqueleto se basa en el hecho de proporcionar el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y, de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organización. Pero la organización también tiene una Estructura Informal que es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura organizacional.

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Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué? —

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Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué?

Índice

02

1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

Organigramas ........................................................................................................................................................ 3

3

Análisis de Puestos o Descripción de Puestos de Trabajo ......................................................... 3

4

Descripción de Puestos de Trabajo .......................................................................................................... 4

5

Esquema de los Elementos Empleados en la Elaboración del Puesto de Trabajo .... 6

6

Resultados del Análisis del Puesto de Trabajo .................................................................................. 7

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Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué?

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Introducción

El Organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa o de cualquier otro tipo de organización. En él se reflejan los niveles y áreas de que consta la empresa, así como las relaciones jerárquicas y funcionales entre ellas. Se representa a partir de unas figuras geométricas, enlazadas entre sí a través de una serie de líneas. Cada figura constituye un área de la empresa.

2

Organigramas

Para que un Organigrama sea de utilidad debe: 

Ajustarse a la realidad que representa.



Ser claro, preciso y comprensible.



Estar actualizado a la realidad de la empresa.

Para que el Organigrama de la empresa cumpla su función debemos realizar la Planificación de la plantilla de la empresa, la cual consiste en un conjunto de medidas basadas en el estudio de antecedentes del personal de la empresa y de los programas y previsiones futuras de ésta, que tienden a determinar: las necesidades de personal, su coste, el plazo en que se va a necesitar los recursos. Para que una Planificación de plantilla sea eficaz la Dirección de personas deberá ser capaz de determinar qué cantidad de personas se necesitan en la organización, deberá definir las funciones de los nuevos cargos y actualizar los existentes. Evaluar la efectividad y el potencial del personal actual y realizar estudio de la plantilla de personal, con referencia a: formación, absentismo, rotación entre otras.

3 “El análisis de puesto de trabajo consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de trabajo que una organización tiene y necesita”

Análisis de Puestos o Descripción de Puestos de Trabajo

El análisis de puesto de trabajo consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de trabajo que una organización tiene y necesita. Consiste en detallar las funciones, tareas y actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando: Formación y experiencia necesaria, responsabilidades, características ambientales en donde desarrollara el trabajo, recursos a usar, canales de comunicación, procedimientos a seguir.

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Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué?

Las principales actividades que se vinculan con esta información son: 

Compensar en forma equitativa a los empleados.



Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.



Crear planes para capacitar y desarrollar.



Identificar candidatos adecuados a las vacantes.



Planear las necesidades de capacitación del recurso humano.



Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.



Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados.



Eliminar requisitos y demandas no indispensables.



Conocer las necesidades reales de recursos humanos en la organización.



Establecer nuevos métodos y formas de contratación.

Una buena descripción de puestos de trabajo debe permitir:

4 



Identificar el puesto de trabajo.



Definir la misión del cargo y sus fines.



Describir sus funciones y actividades.



Definir sus responsabilidades.

Descripción de Puestos de Trabajo

Cómo obtener la información para realizar el análisis de puesto de trabajo: Antes de estudiar cada puesto de trabajo, se debe conocer la organización, sus objetivos, sus características, su estructura (formal e informal), sus recursos (pe rsonal, materiales y procedimientos) y los productos y servicios que brindan a la comunidad.

“Se debe estudiar y analizar todo los informes que se generan para la empresa, para otras empresas o para cualquier otra entidad del mismo rubro, incluyendo todos los informes oficiales que se requieran”

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Se debe estudiar y analizar todo los informes que se generan para la empresa, para otras empresas o para cualquier otra entidad del mismo rubro, incluyendo todos los informes oficiales que se requieran. Una vez que se tenga un panorama general sobre la organización y su desempeño, los analistas deben:

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Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué?



Identificar los puestos que se deben analizar en orden de prioridad.



Preparar un cuestionario de análisis de puesto.



Obtener información para el análisis del puesto.

La identificación del puesto de trabajo en la organización pequeña resulta una tarea muy simple, pero en una grande el analista debe recurrir a la estructura organizacional, al organigrama, a entrevistas y a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes, que ayuden a identificar la verdadera misión del cargo y su objetivo. Una herramienta fundamental para un buen análisis del puesto del trabajo es el cuestionario, que tiene como principal objetivo el de identificar las labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesario en el puesto especifico. En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante, se debe señalar la fecha de elaboración para futuras actualizaciones y especificar el propósito del puesto y la manera que se lleva a cabo con el fin de establecer mejoras en el cargo si fuera necesario. En el cuestionario se deben especificar claramente cuáles serán los deberes y las responsabilidades específicas del puesto, esto permitirá que se conozcan a fondo las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales o directivos y este conocimiento hace posible una mejor evaluación del cargo y del trabajador en el futuro. El cuestionario también deberá contener un apartado que describa las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, destrezas, requisitos académicos y experiencia que deba tener la persona que ocupe o que en el futuro cubra el cargo. Esta información será en el futuro la base de los programas de formación. Otra herramienta utilizada por los analistas de puestos de trabajos es la técnica de la entrevista que la utilizan para obtener los datos directamente de las personas que puedan proporcionar información sobre el puesto y que puedan describir muy bien las actividades que se realizan. También se utiliza la técnica de recabar información de un grupo de expertos conocedores del proceso y del tema que puedan dar un alto grado de confiabilidad a la información suministrada. “Los puestos de trabajo constituyen el vínculo entre los trabajadores y la organización.”

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Los puestos de trabajo constituyen el vínculo entre los trabajadores y la organización. Para ello los especialistas de personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño de puesto de trabajo requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, con el ambiente de trabajo y elementos conductuales (autonomía,

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Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué?

responsabilidad, comunicación), que debe considerar el diseñador para crear ocupaciones productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño de los puestos se presentan situaciones de rotación de personal, ausentismo, quejas, protestas y esto repercute en toda la organización. El análisis del puesto del trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. Cuando se hace el análisis del puesto de trabajo debemos diferenciar entre:

5

“Todos los puestos de trabajo de la Organización deben responder a una necesidad de la empresa, estos se deben diseñar a partir de tareas, obligaciones, ocupaciones que han de ser desempeñadas”

06



Tarea que son las actividades del trabajo de una persona;



Obligación, que son el conjunto de tareas realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo;



Posición, que son las diversas obligaciones que puede desarrollar una persona en la organización;



Puesto, el conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de tiempo en que no se ve afectado por la transferencia internas o promociones;



Ocupación, que son las clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que representan gran similitud entre sí.



Y Carrera, que es la secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral.

Esquema de los Elementos Empleados en la Elaboración del Puesto de Trabajo

Todos los puestos de trabajo de la Organización deben responder a una necesidad de la empresa, estos se deben diseñar a partir de tareas, obligaciones, ocupaciones que han de ser desempeñadas, por procedimientos establecidos por la organización los cuales deberán responder a criterios de eficiencia y eficacia. Mediante el análisis del puesto de trabajo se obtiene: La descripción del puesto de trabajo, las especificaciones del puesto y una valiosa información para la elaboración de

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Diseño de Puestos de Trabajo ¿Quién Ocupa Qué?

los planes de formación que ayuden a formar las competencias de los individuos que ocupan el cargo.

6

Resultados del Análisis del Puesto de Trabajo

La descripción de cargo define el contenido y el alcance del trabajo. Indica el Qué se hace y el Por qué se hace, establece la Misión del cargo, sus responsabilidades, las relaciones jerárquicas, las condiciones de trabajo, las comunicaciones entre áreas, las responsabilidades sobre personas, maquinaria, equipo, recursos materiales y financieros. Cuando se realiza la descripción del cargo es muy importante la identificación del puesto pues esto puede generar grandes conflictos en la organización, ya que la denominación conlleva connotaciones de status dentro de la organización. Una buena descripción del puesto de trabajo:

07



Establece buenos procesos de selección, pues es una herramienta básica para elaborar lo más acertado posible el perfil de la persona deseada para el cargo



Ofrece criterios para la selección de pruebas de selección que se pueden aplicar a los futuros candidatos, y;



Es de gran ayuda para establecer los procesos de formación en la empresa para los distintos puestos de trabajo. Ayuda a estructurar los planes de carrera.



Facilita el proceso de valoración de los puestos de trabajo para lograr una estructura retributiva acorde a la jerarquía del puesto, acorde a sus responsabilidades.



Define las líneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa.



Desde el punto de vista estructural, clarifica la organización y consolida su línea jerárquica o cadena de autoridad.



Señala cuales son las competencias básicas para el cargo y marca la pauta para la determinación de las Competencias Organizacionales fundamentales.



Establece la valoración y análisis de la remuneración de los puestos de trabajo.

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

Captación del Recurso Humano de la Empresa —

1

© 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

Captación del Recurso Humano de la Empresa

Índice 1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

El Proceso de Captación. ................................................................................................................................ 3

3

El Proceso de Contratación ........................................................................................................................... 3

4

El Proceso de Reclutamiento ....................................................................................................................... 4 4.1

02

Principales fuentes de reclutamiento......................................................................................... 5

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Captación del Recurso Humano de la Empresa

1

Introducción

Las organizaciones escogen a las personas que desean como empleados y las personas escogen a las organizaciones donde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos.

2

El Proceso de Captación.

Las organizaciones actuales deben estudiar los principales aspectos relacionados con los procedimientos utilizados para la captación de su Talento Humano. Considerando, no sólo la cantidad y características del Talento Humano, sino además las competencias y habilidades que ese Talento Humano debe tener en función de las actividades que ha de cumplir. “En toda empresa grande o pequeña, la fuerza

de

trabajo

está

en

constante

movimiento”

En toda empresa grande o pequeña, la fuerza de trabajo está en constante movimiento y en los tiempos actuales aún más, pues las diferentes ofertas y oportunidades que se presentan hoy, hacen que los trabajadores se retiren, sean transferidos, promovidos a distintos lugares y puestos de trabajo. Para alcanzar el éxito en todo proceso que se realice, debemos seguir un procedimiento, el cual nos indicara la secuencia ordenada de los pasos que debe seguirse en la observación de las políticas establecidas. Debemos tener presente que la captación del Talento Humano tiene implicaciones de alcance inmediato y también de largo plazo, que exigen tener excelentes sistemas de información, que contribuyan a cubrir las necesidades de personal de la organización en tiempo y forma.

3

El Proceso de Contratación

Una de las claves de éxito de cualquier empresa es disponer del personal adecuado, en el momento preciso y con las motivaciones suficientes para poder desarrollar sus funciones de la mejor manera posible. El proceso de contratación tiene tres componentes: reclutamiento, selección y socialización. Los tres elementos definen un proceso que se origina en el momento en que la organización dispone de una vacante y que se cierra cuando se logra que el individuo que se incorpore trabaje a pleno rendimiento. Una vez que la empresa conoce su situación actual de personal, si tiene déficit o exceso de personal, podemos comenzar a planificar nuestra plantilla de personal. Si existen vacantes

03

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de personal, se puede utilizar la información que se recopiló a través de los análisis de puestos para utilizarla en él

4 “El reclutamiento es un puente entre el mercado laboral y el mercado de Recursos Humanos”

El Proceso de Reclutamiento

Reclutamiento, es el proceso de localizar, identificar y atraer a solicitantes capaces. Es el proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo. Es el primer paso en el proceso de contratación. La organización debe anunciar al mercado la disponibilidad del puesto de trabajo y atraer a los candidatos cualificados que lo soliciten. El mercado de donde la empresa trata de atraer a los posibles candidatos puede ser interno, externo o una combinación de los dos. Es decir la empresa puede buscar candidatos dentro o fuera de la organización en ambos lugares. El principal papel del reclutamiento es la divulgación en el mercado de las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas características deseadas. A través del reclutamiento la organización que forma parte del mercado laboral ofrece oportunidades de trabajo, comunica a determinados candidatos la oferta de oportunidad de empleo. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de Recursos Humanos. El mercado laboral es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan el producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones. En términos generales, la función del reclutamiento consiste en reunir el mayor número posible de aspirantes, con el fin de poder escoger entre ellos, los que se someterán al proceso de selección para determinar lo que ingresaran a prestar servicios a la empresa. La función del reclutamiento se compone de cinco aspectos, que deben ser considerados para la implementación adecuada del proceso:

04

1.

La definición de los objetivos y políticas de reclutamiento, tanto para la utilización de las fuentes como para la obtención de los diversos tipos de personal.

2.

La organización debe reclutar siguiendo políticas y procedimientos definidos.

3.

Se debe dar toda la mayor importancia a los mecanismos de anticipación de los requerimientos de personal de la empresa.

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Captación del Recurso Humano de la Empresa

4.

Se deben considerar los mecanismos para el conocimiento de las características de la fuerza de trabajo, tales como: Inventario de fuerza de trabajo, inventario de habilidades, descripciones y especificaciones de puestos de trabajo, planes de carrera etc.

5.

Se deben considerar los mecanismos de evaluación y control de los procesos de reclutamiento, además de los informes derivados del sistema de información del personal.

Cuando la empresa es consciente de la necesidad de cubrir un determinado puesto de trabajo y antes de comenzar el proceso de selección se debe tener realizado: 

La Descripción del puesto de trabajo: en donde estén detalladas las funciones, responsabilidades, tareas propias del puesto de trabajo y



La Descripción del perfil del candidato: El cual consiste en detallar las características tanto personales como profesionales que debe reunir el candidato a ocupar el puesto de trabajo.

Una vez que la empresa cuenta con esa información ya está preparada para establecer las características que debe reunir los aspirantes, deberá seleccionar a que fuente de reclutamiento quiere acudir, interna o externa o una combinación de las dos. 4.1

“Fuentes internas y externas, principales fuentes de reclutamiento.”

Principales fuentes de reclutamiento

Las fuentes internas: agrupan los recursos humanos ya relacionados con la organización en alguna forma: Por ejemplo los trabajadores que están en nómina o plantilla en la empresa, que forman parte de la empresa o de organizaciones relacionadas, o aquellas personas que estuvieron en alguna oportunidad en la organización y que pueden ser objeto de reclutamiento por ejemplo los becarios. La fuente interna se caracteriza siempre por tener la más amplia aceptación por parte de los dirigentes de la empresa. Las fuentes externas: son más variadas que las internas. Ofrecen la oportunidad de poder seleccionar dentro de un contexto de personas mucho más amplio. Conviene tener en consideración que en última instancia, todas las vacantes se pueden llenar con recursos provenientes de este tipo de fuentes. Su mayor ventaja es que permite renovar el personal introduciendo en la organización nuevos enfoques y procedimientos, la organización se asegura de obtener la cantidad de recursos humanos necesarios y con las características que se hayan determinado.

05

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Captación del Recurso Humano de la Empresa

En la práctica resulta un tanto difícil establecer una línea divisoria entre ellas para determinar con precisión sus limitaciones. Los siguientes medios son algunos a través del cual podemos obtener candidatos para una futura selección: 

Búsqueda Interna: es de bajo coste, eleva la moral de los empleados, no hay necesidad de socialización, su oferta es muy limitada.



Anuncios: es de amplia distribución, puede enfocarse a grupos específicos, pero también puede generar muchos candidatos no calificados para el cargo. Puede resultar costoso.



Recomendaciones de los empleados: es de bajo coste, los candidatos tienen un buen conocimiento de la organización proporcionado por el empleado que recomienda, puede generar buenos candidatos, pero puede no aumentar la diversidad y la mezcla de los empleados.



Agencias gubernamentales de colocaciones: Es gratis o su coste es simbólico, funciona muy bien para personal no cualificado.



Agencias privadas de colocaciones: es de altos costos, contactos amplios, dan garantía a corto plazo.



Bolsa de trabajo en centros de estudios, colegios profesionales: Es muy limitado a puestos de determinados niveles de ingreso, existe una gran variedad de candidatos a escoger.



Internet: es el medio empleado actualmente por muchas empresas en sus procesos de reclutamiento de personal. Cada vez son más las empresas que utilizan Internet para buscar trabajadores y esto está en aumento.



Compañías especializadas en la selección de personal. Especializadas en altos directivos y ejecutivos (headhunters) Servicios de empresas de reclutamiento y selección que se encargan de realizar todo el proceso. El coste es elevado, pero ofrecen garantía en el servicio.



Empresas de empleo temporal: Estas agencias operan prestando personal a una compañía que requiere cubrir una vacante durante un determinado periodo de tiempo.

Debemos recordar siempre que… “El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando

se

recibe

las

solicitudes



El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo.

de

empleo.”

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Captación del Recurso Humano de la Empresa

07



La empresa debe planificar muy bien el reclutamiento, ya que un error en este sentido puede poner en peligro todo el proceso de selección.



Puesto que el reclutamiento interno y externo tiene desventajas y ventajas, la organización debe valorar en cada momento, qué es lo que más le interesa y a qué instrumentos concretos le interesa recurrir. Para ello es importante la información y las experiencias que tenga la empresa de procesos anteriores, que le `permita evaluar el coste de cada una de las alternativas, el número de candidatos cualificados que se obtienen en cada uno de los métodos, el tiempo que se tarda en ello, la facilitada para el proceso de selección y el periodo de tiempo que los individuos posteriormente contratados permanecen en la empresa.



Un principio que tiene aceptación general en el campo de la procuración de los recursos humanos para la organización, señala que el principal propósito de esta función de reclutamiento debe ser la de colocar al hombre adecuado en el puesto adecuado y en el momento oportuno. Esto se debe cumplir en los mejores términos posibles, de tal forma de obtener el aprovisionamiento de personal dentro de las limitaciones existentes de tiempo y dinero y con la sujeción a las políticas formuladas a ese respecto por la empresa



Cumplir las diversas funciones de reclutamiento en atención a los diferentes tipos de personal requerido es una tarea laboriosa, lo que obliga a formular políticas que orienten en la preparación de programas de dotación de recursos humanos.



La organización debe adecuar el proceso de reclutamiento a sus necesidades reales, ya que con seguridad habrá diversas formas de obtener al personal en la forma que resulte más económica y eficiente para la empresa.

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

El Proceso de Selección de Personal —

1

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El Proceso de Selección de Personal

Índice 1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

El Proceso de Selección de Personal. ..................................................................................................... 3

3

La Fiabilidad y la Validez en el Proceso de Selección .................................................................. 3

4

Iniciamos el Proceso de Selección. .......................................................................................................... 4

5

Puntos Importantes en la Elaboración del Currículum. ................................................................ 6

6

Selección de Candidatos. Panorama General..................................................................................... 7

7

Concepto Global de Selección. ................................................................................................................... 7

8

7.1

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes ............................................................................ 7

7.2

Paso 2: pruebas de idoneidad ........................................................................................................ 8

Tipología de Pruebas. ...................................................................................................................................... 9 8.1

9

10

02

Pasó 3: entrevista de selección ..................................................................................................... 9

El Proceso de la Entrevista. ........................................................................................................................ 10 9.1

Paso 4: verificación de datos y referencias ........................................................................... 12

9.2

Paso 6: entrevista con el supervisor o jefe inmediato .................................................... 12

9.3

Paso 7: descripción realista del puesto ................................................................................... 13

9.4

Paso 8: decisión de contratar ........................................................................................................ 13 El Proceso de Socialización. (Plan de Acogida). ...................................................................... 13

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El Proceso de Selección de Personal

1

Introducción

Una vez que se tenga una cantera de candidatos como resultado del proceso de reclutamiento, la selección es el mecanismo para determinar la calidad global de los recursos humanos de la empresa.

2

El Proceso de Selección de Personal.

Para comprender la trascendencia de las prácticas de selección pensemos por un instante qué sucede cuando se contrata o asciende a la persona equivocada. ¿Qué le parecería a usted que en un departamento de contratación le atendiera una persona lenta e inepta que no conociera el procedimiento de atención al cliente?, o en un proceso productivo ¿Qué le parecería a usted que el jefe de línea de producción, no resuelva los problemas de producción, porque no le agrada el trabajo en planta y prefiere estar en una oficina resolviendo problemas administrativos? Este tipo de efectos directos de práctica de selección inadecuada son solo el principio de las consecuencias de una mala selección. Contratar a la persona equivocada puede traer fricciones entre la plantilla, ya que la negligencia de un empleado inepto puede crear resentimiento, desmotivación entre los empleados y afectar el ambiente de trabajo. “Las contrataciones inadecuadas pueden aumentar la rotación de personal, el

Las contrataciones inadecuadas pueden aumentar la rotación de personal, el ausentismo, las bajas.

ausentismo, las bajas.”

3

La Fiabilidad y la Validez en el Proceso de Selección

En un proceso de selección se deben tener presente dos conceptos básicos: la fiabilidad y la validez. La fiabilidad hace referencia a la consistencia de la medición, habitualmente a lo largo del tiempo, aunque también puede ser entre evaluadores. La fiabilidad trata de medir el error de los instrumentos de medida. Se supone que la entrevista de trabajo mide las cualidades relacionadas con el puesto de trabajo. Por ejemplo: En una entrevista de trabajo el entrevistador hace comparación entre los candidatos y los clasifica de acuerdo a un criterio. La presión del tiempo que tiene el entrevistador hace que en algunos casos no valore con precisión los puntos fuertes y débiles del candidato y el manejo de la impresión de los entrevistados por parte del entrevistador que hace que en muchas ocasiones la primera impresión sea muy positiva, pero el candidato no tiene las competencias para el cargo.

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El Proceso de Selección de Personal

Como en las entrevistas de trabajo se supone que se mide las cualificaciones relacionadas con el puesto de trabajo. Cuantos más factores como los mencionados anteriormente influyan es más probable que exista error. La fiabilidad es un índice de la cuantía en que estos errores han influido en la medida. La validez mide hasta qué punto las puntuaciones de una prueba o de una entrevista se relacionan con el rendimiento real en el puesto de trabajo. La validez es el núcleo de una selección eficaz. Representa lo bien que la técnica que se ha utilizado para valorar a los candidatos a un determinado puesto de trabajo se relaciona con el desempeño de dicho puesto. Una técnica que carezca de validez es inútil, e incluso puede crear problemas legales. Cuando se acusa a la empresa de prácticas de contratación discriminatorias, la prueba clave será la vinculación al puesto de trabajo (La validez) de la técnica de selección. Es necesario señalar que algunos métodos de selección pueden ser fiables pero no tener validez. Por ejemplo que una persona posea un MBA puede medirse con una fiabilidad perfecta. Pero si el hecho de poseer un MBA no se corresponde con una mejora del rendimiento en el puesto de trabajo, la posesión de un MBA no es un criterio de selección valido para ese puesto. Otro ejemplo seria. Un candidato muy motivado no necesariamente puede llegar a ser de los mejores empleados. Pero si el método para medir la motivación está lleno de errores (no es fiable) no podrá ser tomado en cuenta como indicador valido del rendimiento laboral.

4

Iniciamos el Proceso de Selección.

Cuando la empresa ha comunicado la necesidad de cubrir un determinado puesto de trabajo, se debe iniciar el proceso de recibir las solicitudes de los diferentes candidatos para cubrir dichos puestos de trabajo. Se recibe el currículum vitae que es el historial personal y profesional de un individuo. Es un resumen ordenado de datos y experiencias académicas, personales y laborales de un aspirante al puesto. “El currículum vitae es un resumen ordenado de datos y experiencias académicas, personales y laborales de un aspirante al puesto.”

04

El Currículum Vitae es un documento en donde se trata de exponer en forma resumidas todas los aspectos relacionados con formación, experiencia, intereses, datos personales y otros específicos que definen a una persona con relación con un puesto de trabajo. Ayuda al seleccionador a determinar si el candidato reúne las características exigidas y si éstas se ajustan al perfil profesional del puesto de trabajo que se pretende cubrir.

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El Proceso de Selección de Personal

El Currículum Vitae sirve al seleccionador para determinar si el candidato reúne las características exigidas y si estas se ajustan al perfil profesional del puesto de trabajo que se pretende cubrir. Existen varios tipos de Currículum Vitae, entre los más conocidos tenemos: 1.

Currículum Vitae Cronológico: En este modelo se presenta la información del aspirante ordenado según ocurrieron los hechos en el tiempo. Generalmente se utiliza cuando el aspirante busca empleo por primera vez.

2.

Currículum Vital Funcional: Es este modelo se presenta la información por actividades, sin orden cronológico. Se agrupan por bloque (trabajo en equipo, experiencia, habilidades, competencias….). Este modelo ayuda a maquillar los periodos de inactividad del aspirante, pues no se reflejan por no incluirse fechas. Generalmente este modelo es utilizado por profesionales de amplia experiencia.

3.

Currículum Estándar: Este modelo se elabora para ser enviado a diferentes empresas y a diferentes puestos de trabajo. Refleja una información básica.

A diferencia del Currículum funcional que tiene una estructura bastante variada porque generalmente se relacionan los bloques por competencia del candidato, el Currículum cronológico y estándar generalmente siguen una estructura similar a la señalada a continuación: CURRÍCULUM VITAE 1.

2.

05

DATOS PERSONALES: 

Nombre y apellidos.



Lugar y fecha de nacimiento.



Estado Civil.



Dirección.



Teléfono de contacto.



Fax.



Correo Electrónico.

FORMACION ACADEMICA: 

Denominación de los estudios.



Fecha de comienzo y fin.

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El Proceso de Selección de Personal

 3.

4.

5.

5

Nombre del Centro donde realizo los estudios.

FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: 

Cursos y seminarios.



Informática.



Idiomas.



Formación ocupacional.

EXPERIENCIA PROFESIONAL: 

Nombre de la empresa.



Puesto de trabajo y funciones desempeñadas.



Periodo de tiempo.



Tipo de contrato.

OTROS DATOS DE INTERES: 

Carnet de conducir.



Aficiones.



Disponibilidad para viajar.



Pertenecia a ONG o asociaciones.



Proyectos futuros.



Referencias.

Puntos Importantes en la Elaboración del Currículum.

Cuando se elabora un currículum se debe tener en cuenta algunas normas en cuanto al contenido, redacción y presentación, recuerda que un currículum bien elaborado puede suponer la inclusión o no en un proceso de selección, por tanto se debe cuidar su elaboración, el uso de un modelo u otro es una decisión personal. 

06

En cuanto al contenido, no se debe olvidar ninguno de los puntos de la estructura, salvo que no se tenga nada que decir en ese apartado. Todo lo que resulte significativo de cara al puesto se debe incluir. Se debe comprobar que los datos personales sean los correctos, que los teléfonos y direcciones sean

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El Proceso de Selección de Personal

correctas. No se deben incluir datos que no sean reales o que no sean comprobables. 

En cuanto a la redacción, esta debe ser precisa, muy concreta sin ambigüedades. Se deben utilizar formas verbales que denoten acción, se debe precisar datos y fechas, redactar en forma positiva. Utilizar un tipo de letra sencilla sin muchos adornos. Evitar párrafos largos. No abusar del tecnicismo.



En cuanto a la presentación, esta debe ser ordenada, limpia, se debe cuidar la calidad de la impresión, utilizar preferiblemente papel tamaño A4, o carta, no utilizar colores fuertes o llamativos, cuidar espacios, márgenes, sangrías, no enviar fotografía a menos que se solicite expresamente.

En muchas empresas se integra las funciones de reclutamiento y selección en una sola función.”

6

“La selección se inicia con la recepción de los currículum vitae”

Selección de Candidatos. Panorama General.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se inicia al proceso de selección. Este paso implica una serie de pasos que añade complejidad a la decisión de contratar y consumen la mayor parte del tiempo del proceso. Estos pasos específicos se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento que la persona entrega su currículum y termina cuando se selecciona el candidato más adecuado para el cargo. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En muchas empresas se integra las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que generalmente recibe el nombre de contratación.

7

Concepto Global de Selección.

El concepto global de selección consta de 8 pasos. El proceso puede hacerse muy simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización es decir cuando la fuente de reclutamiento es interna. Cuando la selección se realiza con candidatos externos, es un poco más compleja y generalmente se suelen aplicar los siguientes pasos: 7.1

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.

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El Proceso de Selección de Personal

La selección se inicia con la criba del currículum vitae, el cual generalmente está acompañado por una carta de presentación. Esta información ayuda en la selección de los precandidatos y contribuye a la programación de una cita entre el candidato y la oficina de Talento humano. Carta que puede haber enviado o no con su currículum vitae y su finalidad es la de indicar que cumple con las condiciones exigidas para el cargo y que por tanto es la persona idónea para cubrirlo y en esta carta también se indica el motivo por el cual ha decidido enviar su currículum vitae a la empresa. El candidato en este primer paso comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista. 7.2

Paso 2: pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicotécnicos y psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. En los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos y psicotécnicos, de Competencia o de habilidades, el aspirante desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

08



Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.



Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.



Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validación.

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El Proceso de Selección de Personal

8

Tipología de Pruebas.

Además de ser válidas las pruebas deben ser fiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. Pruebas psicológicas.: Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vago y subjetivo. “Las pruebas deben ser fiables y válidas.”

Las pruebas de conocimiento son más fiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Código Civil. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente. 8.1

Pasó 3: entrevista de selección

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para él puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no cualificados y a empleados cualificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

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El Proceso de Selección de Personal

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA

NO ESTRUCTURADA

ESTRUCTURADA

MIXTA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PROVOCACION DE TENSION

9

TIPO DE PREGUNTA

APLICACIONES

Útiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en Número mínimo de preguntas un problema personal o planeadas. cuando se le explica porque no se lo contratará. Lista predeterminada de Para obtener resultados preguntas generalmente con validez especialmente formuladas a todos los en número grande de solicitantes. solicitantes. Combinación de preguntas estructuradas y no estructuradas Las preguntas se limitan a situaciones hipotéticas. La evaluación depende de la solución y el enfoque del solicitante

Enfoque realista que proporciona respuestas comparables y datos adicionales Para evaluar habilidad analítica y de raciocinio en condiciones de presión moderada

Serie de preguntas difíciles y Útiles para candidatos a de respuesta rápida que puestos con alto nivel de pretenden presionar al tensión. solicitante

El Proceso de la Entrevista.

Podemos resumirlo en 5 pasos: I.

010

Preparación del entrevistador: Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las

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El Proceso de Selección de Personal

características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés. II.

Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes, incluso en los que no sean contratados, una imagen agradable, humana, amistosa. Se debe evitar interrupciones telefónicas, invitar a una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

III.

Intercambio de información: Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

IV.

Terminación: Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que está finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

V.

“Los errores más frecuentes que pueden ocurrir en una entrevista son cometidos

Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

Los errores más frecuentes que pueden ocurrir en una entrevista son cometidos tanto por el entrevistador y el entrevistado. Algunos de los errores más frecuentes pueden ser:

tanto por el entrevistador como por el entrevistado.”

011



Errores del entrevistador: una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. También existe el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.



Errores del ntrevistado: los más comunes son intentar técnicas que puedan distraer la atención del entrevistador, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente

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El Proceso de Selección de Personal

preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés. 9.1

Paso 4: verificación de datos y referencias

Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de lo s informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. Paso 5: examen médico Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebran tos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. 9.2

Paso 6: entrevista con el supervisor o jefe inmediato

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el jefe del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Es el jefe, por lo general, la persona más idónea para evaluar las Competencias, habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El papel del departamento de personas consiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al jefe dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no cualificados es el departamento de personas quien toma la decisión de contratar.

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El Proceso de Selección de Personal

En los casos de que el jefe tenga participación en este paso, tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio. 9.3

Paso 7: descripción realista del puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una “familiarización” con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos. 9.4 “El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada.”

Paso 8: decisión de contratar

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro jefe del candidato, al departamento de personal o al comité de selección. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el expediente personal. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

10 El Proceso de Socialización. (Plan de Acogida). El proceso de contratación de personal no está, ni debería estar, completo una vez que los candidatos han sido contratados o ascendidos. Para retener y maximizar los recursos humanos que con tanto cuidado se han seleccionado, las empresas deben prestar especial atención a su socialización.

013

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El Proceso de Selección de Personal

La socialización consiste en el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. La socialización suele realizarse de manera informal, lo que desafortunadamente puede significar escasamente planificada y al azar. Es necesario seguir un método minucioso y sistemático en la socialización de los nuevos empleados si queremos que se conviertan en trabajadores eficientes. El proceso de socialización se puede dividir en tres fases: (1) Previa, (2) de encuentro y (3) de asentamiento. 

En la fase previa: los candidatos tienen por lo general diversas expectativas con respecto a la empresa y al trabajo, basadas en informaciones recogidas a través de la prensa u otros medios de comunicación, de contactos personales, relaciones públicas, etc. Muchas de estas expectativas pueden ser poco realistas y, si no se cumplen, pueden provocar insatisfacción laboral, un escaso rendimiento y una alta rotación de personal.



En la fase de encuentro del proceso de socialización, el nuevo empleado ha comenzado a trabajar y se enfrenta a la realidad del puesto de trabajo. En este proceso a los nuevos empleados se les debe proporcionar información sobre las políticas y procedimientos de la empresa, sus relaciones jerárquicas, sus reglas, etc. Este tipo de información también es de gran ayuda para los nuevos empleados que ya cuentan con una importante experiencia adquirida en otras organizaciones, ya que es habitual que la empresa o la unidad de trabajo haga las cosas de manera diferente a como ellos estaban acostumbrados.



Durante la fase de asentamiento, los nuevos empleados comienzan a sentir que son parte de la empresa. Si el asentamiento tiene éxito, el trabajador se sentirá cómodo en su puesto y con su papel en la unidad de trabajo. Si no, el trabajador puede sentirse distanciado de la unidad de trabajo y habrá fracasado el desarrollo de un sentimiento de pertenencia a la empresa.

La socialización de los nuevos empleados es demasiado importante como para dejarla al azar. Incluso el programa de socialización más extenso, no conseguirá que el nuevo empleado se sienta cómodo si su inmediato superior no le apoya durante el proceso de ajuste. Si este último paso no se hace correctamente el proceso de contratación no es efectivo y se habrá perdido todo los esfuerzos por contratar el personal idóneo para la organización.

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La Rescisión de la Relación Laboral —

1

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La Rescisión de la Relación Laboral

Índice

02

1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

Ruptura Laboral o Rescisión de la Relación Laboral ...................................................................... 3

3

El Coste de la Ruptura Laboral .................................................................................................................... 3

4

Otros Costes ........................................................................................................................................................... 4

5

Tipos de Ruptura Laboral ............................................................................................................................... 4 5.1

Rupturas laborales voluntarias ....................................................................................................... 4

5.2

Rupturas laborales involuntarias ................................................................................................... 5

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La Rescisión de la Relación Laboral

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Introducción

La ruptura laboral o la rescisión de la relación laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro de una empresa. El índice de rupturas laborales de una compañía, es decir, el índice de rotación de personal, mide el ritmo al que los empleados abandonan la empresa.

2

Ruptura Laboral o Rescisión de la Relación Laboral

La ruptura laboral o la rescisión de la relación laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro de una empresa. El índice de rupturas laborales de una compañía, es decir, el índice de rotación de personal, mide el ritmo al que los empleados abandonan la empresa. Las empresas tratan de supervisar y controlar el índice de rotación de sus empleados con el objeto de poder llevar un seguimiento y un control de los costes en los que incurren al reemplazarlo. Un índice de rotación excesivamente alto en comparación con la media del sector a menudo es síntoma de que la empresa tiene problemas. La ruptura laboral debe y tiene que gestionarse. Y esta tiene unos costes que dependerán de si la dirección pretende eliminar el puesto de trabajo, o de si quiere reemplazar al empleado que se ha ido. Eliminando el puesto, la empresa puede recortar costes a largo plazo. Este es el motivo por el que, durante la década de los años noventa, muchas empresas han ido reduciendo la dimensión de su fuerza de trabajo. Sin embargo, aun cuando se eliminen puestos, los costes de despido son considerables.V

3

El Coste de la Ruptura Laboral

Cuando se sustituye a un empleado se deben hacer frente a unos costes los cuales se pueden clasificar en: Costes de reclutamiento, de selección, de formación, de ruptura laboral. “Una empresa incurre en gastos de ruptura laboral siempre que un empleado abandone la empresa, independientemente de si va a ser sustituido o no”

03

Una empresa incurre en gastos de ruptura laboral siempre que un empleado abandone la empresa, independientemente de si va a ser sustituido o no. Los costes más elevados de despido son los costes de indemnización, tanto en cuanto a remuneración como a prestaciones. La mayor parte de las empresas ofrecen una indemnización a aquellos empleados que son despedidos sin que exista una razón personal para ello

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La Rescisión de la Relación Laboral

(falta o errores graves). La indemnización por despido puede sumarse al sueldo de varios meses en el caso de empleados con experiencia.

4

Otros Costes

Otros costes derivados de la ruptura laboral están asociados con el proceso de ruptura. Este procedimiento a menudo lleva consigo una entrevista de salida que tiene el fin de conocer las razones por las que el empleado abandona la empresa. Las empresas incurren en gastos si un puesto está vacante, debido a que es posible, que parte del trabajo realizado por el antiguo empleado, y que ha sido asumido por otros empleados, se quede sin hacer. Esto puede traducirse en una reducción de la producción o de la calidad del servicio al cliente. Aunque se suele considerar que los despidos son algo negativo, también tienen una serie de ventajas Cuando los índices de rotación son muy bajos, las posibilidades de ascenso se limitan considerablemente debido a que la contratación de empleados nuevos es mucho menor. Un índice continuado de rotación de personal bajo puede tener resultados negativos en la ejecución del trabajo si la fuerza laboral esta tan satisfecha de sí misma que no consigue crear ideas nuevas.

5

Tipos de Ruptura Laboral

La ruptura laboral puede clasificarse en dos categorías, dependiendo de quién sea la persona que tome la iniciativa de terminar la relación empleado empresa. 5.1 “En las rupturas laborales voluntarias es el empleado quien inicia el proceso, mientras que en las rupturas laborales involuntarias es la empresa quien lo hace”

Rupturas laborales voluntarias

En las rupturas laborales voluntarias es el empleado quien inicia el proceso, mientras que en las rupturas laborales involuntarias es la empresa quien lo hace. Cuando un empleado abandona su puesto de trabajo voluntariamente, es poco probable que demande a la empresa por “despido improcedente”. Por otro lado, para protegerse ante posibles demandas judiciales, es muy importante que la empresa documente cuidadosamente las rupturas laborales involuntarias. Ruptura laboral voluntaria: se produce cuando el empleado decide romper su relación con la empresa, bien por motivos personales bien por motivos laborales. La deci sión podría deberse a que el empleado ha encontrado un empleo mejor, a un cambio de

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La Rescisión de la Relación Laboral

carrera profesional o a que necesite más tiempo para su familia y para sus actividades de ocio Otro motivo de abandono podría ser que el empleado encuentre que el trabajo q ue realiza es poco atractivo, debido a malas condiciones laborales, a retribuciones y prestaciones poco generosas, a malas relaciones con sus jefes. En la mayoría de los casos, la decisión de irse es una mezcla de insatisfacción con determinados aspectos del empleo que se tiene y de la posibilidad de encontrar una alternativa más atractiva. Hay dos tipos de salidas voluntarias: abandonos y jubilaciones. Una ruptura laboral involuntaria se produce cuando la gerencia decide que es preciso terminar la relación que la empresa tiene con el empleado, bien por razones de índole económica, bien por una mala adecuación entre éste y la empresa. 5.2

Rupturas laborales involuntarias

Las rupturas involuntarias son el resultado de una serie de graves y dolorosas decisiones, que pueden tener un profundo impacto en el conjunto de la empresa, y en particular en el empleado que pierde su trabajo... “Hay

dos

tipos

de

rupturas

laborales

involuntarias: el cese y el despido”

Hay dos tipos de rupturas laborales involuntarias: el cese y el despido. La gestión de despidos es un proceso extremadamente complejo. Pero la empresa tiene algunas otras alternativas que le pueden ser útil como es la jubilación anticipada, siempre y cuando el trabajador reúna los requisitos de ley necesarios para poder optar por ella. En este nuevo siglo, el trabajador y la empresa tienen múltiples oportunidades de contratación, que les puede permitir a ambas partes mantener relaciones flexibles y beneficiosas. En un mercado globalizado y de apertura, los procesos de captación del Recurso Humano, está jugando un papel determinante, pues es una herramienta que le permite a la organización captar personal con las competencias que se ajustes al cargo, lo que le ayuda a ser más productivos y competitivos al poder ofrecer contrataciones más flexibles..

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Diseño de un Sistema de Retribución —

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Diseño de un Sistema de Retribución

Índice 1

Diseño de un Sistema de Retribución. .................................................................................................... 3

2

¿Qué es la Retribución Total? ....................................................................................................................... 4 2.1

3

Retribución, beneficios y otros factores importantes .................................................................... 5

4

Cómo Diseñar un Sistema de Retribución. Criterios clave. ........................................................ 6 4.1

5

02

Los componentes de la retribución total ................................................................................. 4

Criterios clave para diseñar un plan de retribución ........................................................... 7

Otros Criterios Básicos. ................................................................................................................................... 9

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Diseño de un Sistema de Retribución

"Por medio de un salario, un patrono puede pagar la presencia física del trabajador, pero la entrega, la dedicación, la sonrisa, eso hay que ganárselo día a día". Anónimo

1

Diseño de un Sistema de Retribución.

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas o resultados y están dispuestas a dedicase al trabajo y a cumplir las metas y objetivos de la organización si esto le reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. Siempre se busca una relación ganar–ganar, se busca una relación recíproca, en la medida en que el trabajo produce los resultados deseados, tanto mayor será el compromiso entre la empresa y sus colaboradores. Las compensaciones son mucho más amplias que el problema de cómo establecer un sistema de sueldo y salarios. Toda empresa que pretenda conseguir no solamente el trabajo sino también el esfuerzo, debe preocuparse de establecer un sistema compensatorio integral que satisfaga el conjunto de necesidades sentidas por sus empleados. Lógicamente este sistema deberá estar integrado por aspectos monetarios y no monetarios. “Las empresas, tienen en sus objetivos generales producir más, con mayor calidad, a menor coste y con mayor satisfacción al cliente”

Las empresas, tienen en sus objetivos generales producir más, con mayor calidad, a menor coste y con mayor satisfacción al cliente, pero también tienen otros objetivos tales como conseguir beneficios, conseguir imagen pública, tener el mejor Talento Humano del mercado entre otros. Por otra parte, los trabajadores tienen sus propios objetivos: tener un empleo estable que le proporcione lo necesario para tener una vida confortable para él y su familia, tener un buen ambiente de trabajo, obtener reconocimiento por el trabajo realizado, ganar posiciones dentro de la organización, tener un trabajo retador y motivador, formarse y mejorar sus competencias profesionales son entre otros objetivos personales. Si la empresa quiere que los trabajadores de todos los niveles, además de su presencia física en el lugar de trabajo, presten su ilusión, su entusiasmo y su entrega personal, tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos de los trabajadores. Los objetivos del trabajador y de la empresa son hasta cierto punto complementarios. Un trabajador de cualquier nivel que queramos considerar, viene a la empresa a satisfacer múltiples necesidades de toda índole y se integrara con la empresa y la hará

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suya en la medida en que se preocupe de satisfacer sus necesidades, no solamente de pagarle puntualmente un salario.

2 “Es el conjunto de recompensas intrínsecas y extrínsecas que el empleado recibe por desempeñar su trabajo (Martocchio, 1998)”

¿Qué es la Retribución Total?

Es el conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. La retribución constituye el centro de una de las relaciones transaccionales más importantes en la empresa. Salvo contadas excepciones, nadie trabaja gratis, como principal socio de la organización los empleados se interesan en invertir trabajo, dedicación, esfuerzo personal y conocimientos. Habilidades, si reciben una retribución adecuada. Las empresas pagan esas retribuciones con el objeto que les ayuden al alcance de sus objetivos. 2.1

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Los componentes de la retribución total

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Diseño de un Sistema de Retribución

3



Salario Base: es la cantidad fija que recibe un empleado regularmente, ya sea en forma de salario mensual (por ejemplo, mediante pagos semanales o mensuales) o en forma de retribución por horas.



Incentivos salariales, programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden presentarse en formas diversas, entre los que se puede incluir primas y participación en los beneficios de la empresa.



Prestaciones o retribuciones indirectas: Son los beneficios extracontractuales que ofrece la empresa, por ejemplo, seguros médicos y de vida, guarderías, entre otros. En los altos ejecutivos podría ser el coche de empresa, pago de la acción del club, vacaciones con todos los gastos pagos.



Retribución: la retribución es el gasto más importante de la mayoría de las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 por ciento de los costes totales en cierto tipo de empresas del sector industrial, pudiendo ser más elevados en algunas empresas de servicios. Esto significa que la eficacia con la que se asignan las retribuciones puede significar la diferencia entre obtener una ventaja competitiva y no obtenerla.

Retribución, beneficios y otros factores importantes

Todas las empresas deben ejercer un poder muy especial para poder atraer, retener y motivar a sus trabajadores, muchas veces no depende solamente de la retribución total que se ofrece sino de algunas otras cosas que ofrece la empresa es decir de la compensación integral que ofrece en retribución ya sea en metálico o en especies, en beneficios, en formación, planes de carrera, evaluación del desempeño, en ambiente de trabajo. Cuando la estrategia compensatoria se dirige, a atraer, retener, desarrollar y motivar gente válida para desempeñar los puestos de la empresa, debemos considerar que los aspectos tangibles, los inmediatos como el sueldo, así como los diferidos en el tiempo y los no tangibles, formen un todo integrado denominan paquete compensatorio, que dependerá de las políticas de la empresa. Cuando se habla de retribución hacemos referencia a todo lo que percibe el trabajador en mano en metálico (sueldo fijo, pluses, complementos) o diferido en metálico (incentivos, comisiones, bonus anual), también nos referimos en mano en especie (coches de empresa, tarjetas de crédito).

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Diseño de un Sistema de Retribución

“Los beneficios, a diferencia de la retribución, no se perciben por lo que se hace, sino por lo que se es (un miembro de la organización).”

Los beneficios, a diferencia de la retribución, no se perciben por lo que se hace, sino por lo que se es (un miembro de la organización). En los últimos años los beneficios han crecido proporcionalmente más que la retribución, en parte debido a la desaparición de las antiguas Obras Sociales de las empresas, de carácter marcadamente paternalista. Para marcar más aún estas diferencias, algunas empresas no ofrecen estos beneficios de forma absolutamente gratuita, sino parcialmente gratuita, por ejemplo en una proporción 80/20. La razón de proceder así se fundamenta en un hecho psicológico. El ser humano en su complejidad e inconsecuencia suele pensar que lo que nada cuesta, nada vale. En cuanto a la Formación, Plan de Carreras, Evaluación del Desempeño, Coaching, la empresa ofrece atractivos planes de formación, que los incentiva a realizar carrera en la empresa y a mejorar sus competencias, ofrece planes retadores y sistemas de evaluación coherente y objetivos. Otro factor muy importante es el clima interno que ofrece la empresa a sus trabajadores en cuanto a liderazgo, comunicación, participación, trabajo en equipo, posibilidad de estructurarse el propio trabajo y un clima externo en cuanto a Imagen de empresa, prestigio, autoestima.

4

Cómo Diseñar un Sistema de Retribución. Criterios clave.

Primero debemos tener muy presente que el sueldo de un empleado determina su poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero que gana un individuo también sirve como indicador de poder y prestigio, y se relaciona con los sentimientos de la valía personal. Es decir, la retribución tiene en el individuo un efecto económico, sociológico y psicológico. Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación de retribuciones podría afectar negativamente a los empleados y, en última instancia, a los resultados de la empresa. Existen algunos criterios que se suelen seguir en el momento de diseñar un plan de retribuciones, aunque esos criterios son opcionales, en la práctica las políticas que utilizan la mayoría de las empresas se ubican en un punto intermedio entre los dos extremos.

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Diseño de un Sistema de Retribución

4.1

Criterios clave para diseñar un plan de retribución 

Equidad interna ante equidad externa.

Hace referencia a lo que se considera justo en relación a lo que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. La mayoría de los empleados consideran que un salario justo es equitativo. El concepto de equidad o de “justicia”, cuando se habla de la retribución, tiene una larga tradición que se remonta a los tiempos bíblicos. Existen dos formas de equidad salarial. La equidad interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa; y la equidad externa, que se refiere a lo que se considera que es una remuneración justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. Al plantearse la equidad interna en contraposición a la externa, los directores pueden servirse de dos modelos básicos: el modelo de justicia distributiva y el modelo de mercado laboral.  “La retribución tiene en el individuo un efecto económico, sociológico y psicológico.”

Retribución fija frente a retribución variable.

Una empresa puede elegir entre pagar una alta proporción del total de la retribución en forma de salario base (es decir con un salario mensual predecible), o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio previamente establecido. La retribución variable puede realizarse de diversas formas, entre las que se encuentran las primas individuales, las primas por equipos, la participación en los beneficios y los programas de propiedad de acciones de la empresa. Cuanto mayor sea la proporción de la contribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados. Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios. 

Rendimiento frente a participación.

Además de los sistemas de retribuciones fijo y variable, se puede elegir entre un sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la participación. Una empresa dará más importancia al rendimiento cuando una parte substancial del salario de sus empleados esté vinculado a las contribuciones bien individuales, bien del grupo, de forma que la cantidad recibida varíe de un individuo a otro o de un grupo a otro. El modelo más extremo de retribución basada en el rendimiento son los tradicionales planes de pago a destajo (es decir por unidad producida) y las comisiones por ventas. En otros planes de retribución basados en el rendimiento se utilizan las gratificaciones por sugerencias para ahorrar costes, primas por no faltar nunca al trabajo o retribuciones por méritos basadas en las evaluaciones de los supervisores. 

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Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual.

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Diseño de un Sistema de Retribución

La mayoría de los sistemas tradicionales de retribución presuponen que al establecer una remuneración base, una empresa debe evaluar el valor o la contribución que cada puesto de trabajo aporte, y no lo bien que un empleado lo realice. Con este sistema, el puesto de trabajo, y no el rendimiento del individuo en dicho puesto, se convierte en la unidad de análisis que determina el salario base. Esto significa que los valores máximos y mínimos de cada puesto de trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales y que su salario deberá situarse en algún punto de la banda establecida para dicho puesto de trabajo. El único modo en que puede aumentar su salario es mediante un ascenso, lo que podría llevarle años.

“Cuantas más cosas pueda hacer un individuo, mayor será su retribución.”

Este sistema da mucha importancia a las habilidades desarrolladas, la empresa da una mayor importancia a las habilidades, al potencial y la flexibilidad que un individuo tiene para realizar una serie de tareas múltiples, y a partir de ahí fijar el salario. En este sistema de retribución basada en conocimientos o retribución basada en habilidades, se paga a los empleados en función de los trabajos que puedan realizar o de los conocimientos que posean que puedan aplicarse con éxito a una serie de situaciones o de tareas. Así pues, cuantas más cosas pueda hacer un individuo, mayor será su retribución. El salario base de un empleado aumenta a medida que aumenta su capacidad para realizar un mayor número de tareas eficazmente. A pesar de que el sistema de retribución tradicional centrado en el puesto de trabajo sigue predominando, cada vez hay más empresas que optan por un sistema basado en los conocimientos del individuo. Este sistema ayuda a motivar al empleado, hace que se pueda enviar a un trabajador allí donde se le necesite en un momento dado, reduce los costes de rotación de personal y de absentismo. Una política de retribuciones basada en el puesto de trabajo será más adecuada en una situación en la que:

“Las recompensas no monetarias no son



Haya una tecnología estable.



Los puestos de trabajo no cambien con facilidad.



Los empleados no tengan que sustituirse muy a menudo.



Se requiera mucha formación para aprender el trabajo.



La rotación de personal sea relativamente baja.



Los empleados suban de un escalafón a otro a lo largo del tiempo.



Los puestos de trabajo estén bastante estandarizados dentro del sector de la empresa.

Los programas de retribución basados en el individuo serán más adecuados cuando:

tangibles. Dichas recompensas están formadas entre otros elementos por un trabajo interesante, por unos cometidos estimulantes y por un reconocimiento público.”

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Diseño de un Sistema de Retribución



La empresa cuente con una fuerza laboral más o menos formada que tenga las habilidades y el deseo de aprender diferentes tipos de trabajos.



La tecnología y la estructura organizativa de la empresa cambien frecuentemente.



Se fomente en la empresa la participación de los empleados y el trabajo en equipo.



Las oportunidades de ascenso sean limitadas.



Haya oportunidades de aprender nuevas técnicas y conocimientos.



Los costes de la rotación de personal y del absentismo con respecto a la pérdida de producción sean elevados.

5

Otros Criterios Básicos. 

Elitismo frente a igualitarismo

Las empresas deben decidir si va a aplicar a todos sus empleados el mismo plan de retribución: 

Sistema de retribución igualitario. No es más que un Plan salarial en el que se aplica a la mayor parte de los empleados el mismo sistema de retribución en función del escalafón y/o grupo al que pertenezca el empleado.



Sistema de retribución elitista. Es un Plan salarial en el que se establecen diferentes sistemas de retribución en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado.

La empresa debe elegir entre el sistema igualitario o un sistema elitista. Una empresa tradicional jerarquizada encontrará más útil para sus propósitos la utilización de planes de retribución y de prestaciones en especies que varíen de un escalafón a otro. En la década de los años noventa se da una mayor tendencia a utilizar sistemas de retribución igualitarios. Pues consideraban que una empresa que tenga menos escalafones y menos planes diferentes de retribución, proporcionaba a sus empleados la oportunidad de aumentar sus ingresos sin necesidad de que tengan que acceder a los puestos de gerencia, y que mantenga al mínimo las prestaciones en especies ofrecidas en función del cargo. 

09

Remuneración inferior en el mercado frente remuneración superior a la del mercado

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Diseño de un Sistema de Retribución

Cuando la empresa decide ofrecer una remuneración inferior al del mercado o una remuneración superior a la del mercado, debe obedecer a una política clave de la empresa y debe ser parte fundamental de dicha política por dos motivos. 

En primer lugar. Porque el salario que perciben los empleados en relación con otras oportunidades laborales alternativas influye directamente en la capacidad de la empresa para atraer trabajadores que estén trabajando en otras empresas. La satisfacción con el salario tiene una alta correlación con el nivel salarial, siendo la insatisfacción con el salario uno de los mejores predictores de la rotación laboral.



En segundo lugar. En esta decisión hay que tener en cuenta los costes. Pagar salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de empleados da la posibilidad de contratar lo mejor de lo mejor del mercado, reducir a mínimos la rotación voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados se sientan a gusto en la empresa. Tradicionalmente, éste ha sido el sistema por el que han optado empresas que trabajan con inversiones muy seguras. Pero son pocas las empresas que se pueden permitir dicha política. Por lo general, las políticas de retribuciones superiores a las del mercado suelen utilizarse por grandes empresas que desarrollan sus actividades en entornos menos competitivos, así como por empresas que llevan un tiempo obteniendo buenos resultados, y en consecuencia tienen capacidad suficiente para pagar mejores sueldos.



Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias

Uno de los debates más antiguos con respecto a la retribución es el que trata de decidir entre ofrecer recompensas, monetarias u ofrecer recompensas no monetarias. A diferencia del dinero en efectivo o los pagos que pueden convertirse en dinero líquido en futuro (tales como las acciones o un plan de jubilación), las recompensas no monetarias no son tangibles. Dichas recompensas están formadas entre otros elementos por un trabajo interesante, por unos cometidos estimulantes y por un reconocimiento público. “Cada vez hay más empresas que optan por un sistema basado en los conocimientos del individuo.”

No debemos olvidar que el dinero representa mucho más que poder adquisitivo. En la mayoría de las culturas occidentales, un salario elevado es una señal visible de triunfo, prestigio y poder. A pesar de todo, las empresas deben decidir cuánta importancia van a dar al dinero, y cuánta van a dar a otro tipo de recompensas, tales como una mayor seguridad laboral o mayores oportunidades de tomar parte en decisiones importantes. Por lo general, las empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias quieren reforzar los logros y la responsabilidad individuales, mientras que aquellas que se centran más en recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso del

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Diseño de un Sistema de Retribución

empleado con la compañía. produce una disminución de recompensas no monetarias que cambiar de empleo es el 

En los momentos de recesión económica o cuando se los beneficios de la empresa algunas compañías ofrecen como un medio de conservar a los empleados para los único modo de obtener una subida salarial.

Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas

El grado en el que las empresas comunican abiertamente los niveles de retribución en los que se engloban los distintos empleados, o incluso las prácticas salariales empleadas, varían enormemente de una empresa a otra. En uno de los extremos, nos encontramos con empresas que exigen que sus empleados firmen un juramento mediante el cual se comprometen a no divulgar su salario a otros trabajadores; el castigo por romper dicho juramento es la rescisión del contrato. En el otro ex tremo, nos encontramos con empresas en las que todos conocen los salarios de los demás, pero la mayoría de las empresas adoptan una postura intermedia entre la remuneración pública y la remuneración secreta no hacen públicos los datos individuales, pero sí proporcionan información sobre las diferentes bandas salariales a las que pertenecen los empleados. El sistema de retribución público presenta dos ventajas principales con respecto al de retribución secreta. “El hecho de limitar el acceso a la



El hecho de limitar el acceso a la información sobre las retribuciones crea a menudo mayor insatisfacción salarial, debido a que los empleados tienden a exagerar sus cálculos con respecto a los sueldos de sus iguales y de sus superiores.



Un sistema de retribución público obliga a los directores a ser más justos y eficaces a la hora de administrar las retribuciones, ya que las decisiones erróneas no se pueden ocultar y las acertadas pueden servir para motivar a los mejores trabajadores.

información sobre las retribuciones crea a menudo mayor insatisfacción salarial.”

La retribución pública tiene sus inconvenientes entre los cuales están:

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

Obliga a los gerentes y a los supervisores a defender sus decisiones salariales abiertamente.



El coste de una mala decisión salarial aumenta cuando las retribuciones se hacen públicas, lo que puede impedir que los directores sean más innovadores en la forma de asignar el dinero de las retribuciones.



Los gerentes pueden decidir que es mejor eliminar las diferencias salariales entre los distintos subordinados a pesar de que existan diferencias en el rendimiento.

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Diseño de un Sistema de Retribución



Puede producir la rotación de los mejores trabajadores, quienes pueden considerar que están mal pagados.



Decisiones salariales descentralizadas:

centralizadas

frente

a

decisiones

salariales

En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan muy de cerca desde un lugar centralizado, normalmente el departamento de recursos humanos de la sede central. En un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan a los cargos de dirección inferiores de la empresa, normalmente a los directores de cada unidad empresarial. Las decisiones salariales centralizadas son más adecuadas cuando resulta rentable y eficaz contratar a especialistas en sistemas retributivos, que pueden estar ubicados en un único lugar y ocuparse de los estudios salariales, la administración de prestaciones y el mantenimiento de archivos, esto aplica para empresas muy grandes, normalmente las empresas tienden a centralizar este tipo de funciones durante períodos de declive con el fin de controlar sus gastos.

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

Administración de Sueldos y Salarios — Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administración de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de difícil solución en el campo de la administración. De ahí, la importancia de estructurar un sistema que sea válido como instrumento de apoyo de la dirección.

1 Administración de sueldos y salarios. La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas, orientadas a satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo relativo al establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al desempeño de la organización con un alto nivel de eficiencia. Si el trabajo es monótono, peligroso o irritante, o si las condiciones ambientales no son satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la remuneración. En cualquier organización es indispensable contar con un sistema establecido que permita que las relaciones entre la dirección y los trabajadores en lo relativo a la remuneración, resulten equilibradas y justas. Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administración de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de

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Administración de Sueldos y Salarios

Índice 1

Administración de sueldos y salarios. ..................................................................................................... 1

1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

Administración de Sueldos y Salarios ..................................................................................................... 3

3

Cómo Establecer una Estructura de Sueldos y Salarios. Texto Normal ............................. 3

4

Requisitos de un Programa de Sueldos y Salarios .......................................................................... 4

5

Factores Importantes en la Administración de Sueldos y Salarios ........................................ 5

6 Factores que Constituyen la Mezcla Ideal para Determinar los Salarios en una Empresa............................................................................................................................................................................... 5

02

7

Evaluación y Clasificación de Puestos. .................................................................................................. 6

8

Métodos Tradicionales de Evaluación de Puestos .......................................................................... 7

9

La Política Salarial en la Empresa. ............................................................................................................ 8

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Administración de Sueldos y Salarios

1

Introducción

Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administración de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de difícil solución en el campo de la administración. De ahí, la importancia de estructurar un sistema que sea válido como instrumento de apoyo de la dirección.

2 “La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas, orientadas a satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores”

Administración de Sueldos y Salarios

La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas, orientadas a satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo relativo al establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al desempeño de la organización con un alto nivel de eficiencia. Si el trabajo es monótono, peligroso o irritante, o si las condiciones ambientales no son satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la remuneración. En cualquier organización es indispensable contar con un sistema establecido que permita que las relaciones entre la dirección y los trabajadores en lo relativo a la remuneración, resulten equilibradas y justas.

3

Cómo Establecer una Estructura de Sueldos y Salarios. Texto Normal

Aspectos a tener en cuenta: 

Concepto de administración de salarios: Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Como la organización es un conjunto integrado de puestos de diferentes niveles jerárquicos en diferentes sectores de actividades, la administración salarial es un tema que implica la organización en conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores.



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La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes puestos de la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

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Administración de Sueldos y Salarios

4 “Para lograr objetivos verdaderamente válidos, un programa de sueldos y salarios



Equilibrio interno. Coherencia interna entre los salarios y los puestos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.



Equilibrio externo. Coherencia externa de los salarios con los mismos puestos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida a través de la evaluación y clasificación de puestos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de puestos. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial. Con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de Recursos Humanos, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal.

Requisitos de un Programa de Sueldos y Salarios

Robert E. Sibson1, autor de una las obras más completas sobre la materia dice que " para lograr objetivos verdaderamente válidos, un programa de sueldos y salarios debe cumplir con los requisitos señalados. Todos estos requisitos se deben tomar en cuenta al analizar la variedad de problemas que la remuneración conlleva en todo el proceso de funcionamiento organizacional.

debe cumplir con los requisitos señalados.”



Ayudar a captar y retener la cantidad y el tipo de trabajadores necesarios para que la empresa pueda funcionar.



Ganar la aceptación del trabajador para las prácticas y políticas de remuneración de la empresa, la cual resulta necesaria si los trabajadores han de trabajar constructiva y eficientemente.



Jugar un papel positivo en la motivación de los trabajadores para que puedan producir al máximo de sus capacidades.



Ganar la aceptación del público que se relaciona con la empresa como: Gobierno, sindicatos, accionistas, clientes y público en general.

1

Robert E. Sibson, Wages and salaries. American Management Association New York.

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5



Proporcionar la oportunidad a los trabajadores de todos los niveles para alcanzar sus aspiraciones en un marco de justicia, imparcialidad y razón.



Mantener a la empresa en una forma razonablemente competitiva en el mercado.

Factores Importantes en la Administración de Sueldos y Salarios

El primer aspecto es clarificar quiénes son las partes interesadas en la fijación de los límites de remuneración. Entre otros podemos señalar (José M. Villegas.).

6

05



Propietarios y directivos de las organizaciones. Quienes buscan la participación de los trabajadores en las categorías y cantidades necesarias para asegurar la marcha de la organización.



Los trabajadores. Quienes agrupados en diversas categorías de empleados y operarios y de acuerdo a sus funciones y objetivosbásicos de la organización participan organizada y directamente en el proceso.



Los sindicatos. Son los representantes de los trabajadores.



El gobierno. Que actúa de mediador y fija las normas legales que imperan.



La comunidad.

Factores que Constituyen la Mezcla Ideal para Determinar los Salarios en una Empresa. 

Las contrataciones colectivas o los convenios.



La capacidad de pagos de la empresa: Es el indicador para determinar los niveles de salario.



El mercado laboral.



El valor relativo del trabajo: Es muy importante que el salario pagado a un trabajador se relacione apropiadamente con la demanda del puesto de trabajo y con los niveles de sueldo que se paga a otros trabajadores en puestos similares.

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Administración de Sueldos y Salarios

7 “La administración salarial utiliza la evaluación y la clasificación de los puestos, que representan esquemas tradicionales



El costo de la vida.



La legislación laboral.



Objetivos de la administración de salarios. El sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos: -

¾ Motivación y compromiso del personal

-

¾ Aumento de la productividad

-

¾ Control de costos

-

¾ Tratamiento justo de los empleados

-

¾ Cumplimiento de la legislación.

Evaluación y Clasificación de Puestos.

Para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la evaluación y la clasificación de los puestos, que representan esquemas tradicionales para comparar los puestos y perfilarlos en la estructura de salarios de la org anización. La evaluación de puestos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de puestos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios de los diversos puestos.

para comparar los puestos.”

La clasificación de puestos es el proceso de comparación del valor relativo de los puestos para situarlos en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial. La evaluación y la clasificación de puestos son técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparación sistemática y coherente. Mientras la evaluación de puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto en la organización, la clasificación agrupa los salarios de los puestos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales están en orden gradual de valores. La idea subyacente es proporcionar una distribución, equitativa de los salarios de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.

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Métodos Tradicionales de Evaluación de Puestos

La evaluación de puestos busca obtener datos que permitan sacar una conclusión del valor interno relativo de cada puesto en la organización e indicar las diferencias esenciales entre los puestos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Existen varios métodos de evaluación de puestos, todos básicamente comparativos, pues comparan los puestos entre sí o con algunos criterios. Los métodos de evaluación de puestos se pueden dividir en tres grupos:

“Sea cual sea el método que se utiliza todo deberá estar enmarcado en una política general de la organización, en su estrategia de negocios.”



Comparación simple. Compara el puesto como un todo, compara puesto versus puesto y puesto versus escala.



Comparación no cuantitativa. Compara puesto como un escalonamiento de puesto, incluye categorías predeterminadas.



Comparación cuantitativa: Compara parte del puesto o factores de evaluación, comparar por factores, hace evaluación por puntos.

todo,

hace

Es importante tener presente que sea cual sea el método que se utiliza todo deberá estar enmarcado en una política general de la organización, en su estrategia de negocios. En esa gran política general deberán establecerse los criterios que se deben aplicar en cuanto a las retribuciones y deberá enmarcarse en una política que generalmente se llama política salarial. Los principales métodos de evaluación que se utilizan para evaluar los puestos son:

07



Método de jerarquización o escalonamiento simple: consiste en disponer los puestos en una lista de forma creciente o decreciente elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estándar de comparación. En la práctica, es una comparación puesto a puesto, porque cada uno se compara con los demás, tomando el criterio elegido como base de referencia a la complejidad, responsabilidad, importancia, del puesto. Este método no es muy completo porque la comparación de los puestos es global, sintética, superficial y no realiza ningún análisis profundo.



Método de categorías predeterminadas: es una variante del método de jerarquización sencilla, que podría denominarse método de jerarquización simultánea requiere la división y separación de los puestos en categorías predeterminadas; en muchas organizaciones, los puestos se separan en tres categorías predeterminadas: puestos no calificados, puestos calificados y especializados. Después de determinar las categorías predeterminadas, se aplica do de jerarquización sencilla a cada una de ellas. Cada categoría predeterminada presenta el límite superior y el límite inferior, puede existir

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Administración de Sueldos y Salarios

superposición entre ellas, la cual permite que los salarios de los inferiores de la categoría más avanzada sean menores que los salarios de los Superiores de la categoría anterior. El método de clasificación por categorías tiene ventajas, de las cuales la principal es que permite agrupar gran número de puestos en clases o categorías para tratarlos de manera uniforme y estandarizada.

9

“El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas



Método de comparación por factores: Es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Si la jerarquización proporciona una comparación del puesto con otros puestos, el método de comparación por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación. El método de comparación por factores es una técnica analítica que permite evaluar y comparar los puestos mediante factores de evaluación de puestos. Los factores de evaluación de puestos se pueden denominar factores de especificación.



Método de evaluación por puntos: se convirtió en el método de evaluación de puestos más utilizado en el mundo. Su técnica es analítica porque compara los puestos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos; también es una técnica cuantitativa, pues se le asignan valores numéricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se obtiene un valor total para cada puesto sumando los valores numéricos obtenidos.

La Política Salarial en la Empresa.

Podemos definir como política salarial al conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados. El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equ itativo para la organización y para los empleados. Para que sea eficaz, la política salarial debe atender simultáneamente siete criterios:

equitativo.”

08



Adecuada: la compensación se debe distanciar de los estándares mínimos establecidos por el gobierno o por la convención de trabajo.



Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitación profesional.



Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de recompensas razonables.

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Administración de Sueldos y Salarios



Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos, sino en función de lo que la organización pueda pagar.



Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades básicas.



Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.



Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de salario y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la organización.

Finalmente debemos recordar que un plan de retribuciones eficaz permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y adaptarse a las características propias de la empresa y de su entorno. Las mejores opciones siempre dependerán de lo bien que éstas se adecuen a los objetivos de la empresa y a su propia organización.

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El Papel de los Sindicatos —

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El Papel de los Sindicatos

Índice 1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

El Papel de los Sindicatos. ............................................................................................................................. 3

3

Las Organizaciones Sindicales. ................................................................................................................... 3

4

Las Relaciones Obrero-patronales............................................................................................................ 4

5

La Relación entre los Trabajadores y la Patronal. ............................................................................ 4

6

La Negociación Colectiva. .............................................................................................................................. 5 6.1

02

¿Por qué los trabajadores se afilian a los sindicatos? ....................................................... 5

7

El Sindicato como Organización. ............................................................................................................... 6

8

Objetivos de la Organización Sindical. .................................................................................................... 7

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El Papel de los Sindicatos

1

Introducción

Las organizaciones deben ser operadas por las personas que las integran, el grado en que las organizaciones logren sus objetivos dependerá de los niveles de eficiencia con que se desempeñen. La ejecución eficiente sin embargo, no ocurre de forma automática, sino que es el resultado en gran parte de una buena administración de su Talento Humano.

2

El Papel de los Sindicatos.

Es por ello que un desempeño eficiente y concertado resulta un factor fundamental de funcionamiento y supervivencia de cualquier organización. En este proceso intervienen innumerables factores como son los recursos financieros, materiales, organizacionales y humanos. En todos ellos la fuerza laboral viene a ser la constante alrededor de la cual giran todas las iniciativas de funcionamiento organizado para la utilización de los recursos. Es entonces prioritario e indispensable considerar la importancia de un proceso equilibrado para el mantenimiento de las relaciones de trabajo en la organización, ya que de ello dependerá el éxito de cualquier iniciativa orientada a su supervivencia. “Es muy necesario el equilibrio entre la gerencia, los trabajadores y la representación

Por ello es muy necesario el equilibrio entre la gerencia, los trabajadores y la representación sindical.

sindical.”

3

Las Organizaciones Sindicales.

Conceptualmente el sindicato es una asociación de trabajadores que se constituye para proteger sus intereses. Su función principal consiste en mantener y mejorar las condiciones de trabajo. Las organizaciones sindicales se remontan a más de doscientos años, originándose con el propósito fundamental de mejorar el nivel de vida de los trabajadores y desarrollar una fuerza solidaria, para aumentar su poder con fines de negociación colectiva frente a los patronos. Los sindicatos, como organizaciones formales que agrupan a los trabajadores, forman parte del contexto gerencial de la sociedad, conjuntamente con las organizaciones productivas; y su reconocimiento como tales, se considera como parte establecida y aceptada en la sociedad industrial.

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El Papel de los Sindicatos

4

Las Relaciones Obrero-patronales.

Las relaciones obrero-patronales han existido desde tiempos muy remotos, y su concepción se circunscribe a un sistema de relaciones entre dos tipos de instituciones; la organización empresarial y la organización sindical. Ambas instituciones asumen la responsabilidad de reglamentar y coordinar diversos mecanismos de interacción orientados al mantenimiento de la armonía y el entendimiento en el ámbito del trabajo. “La organización empresarial y la organización sindical. Ambas instituciones asumen la responsabilidad de reglamentar

La organización sindical ha estado tradicionalmente representada por el sindicato, aunque la misma incluye también otros tipos de organizaciones de trabajadores, como los gremios, asociaciones y las uniones.

y coordinar diversos mecanismos de interacción orientados al mantenimiento de la armonía y el entendimiento en el ámbito del trabajo.”

5

La Relación entre los Trabajadores y la Patronal.

Es indudable que uno de los aspectos más significativos al analizar la relación entre los trabajadores y los patronos, es el producto de la evolución por la que ha atravesado la dirección de las empresas. Se han superado épocas en las cuales el ejercicio de la autoridad y el poder para dirigir las relaciones de trabajo, eran el elemento principal. La libertad absoluta para emplear, disciplinar y separar el personal sin rendirle cuentas a nadie ha dado paso a un proceso de supervisión mucho más complejo y exigente, donde se hace necesario considerar el mantenimiento de un equilibrio indispensable. Fundamentalmente hay tres aspectos que han contribuido a darle una forma totalmente prioritaria a la posición de la supervisión. El primer factor se refiere al crecimiento y la complejidad del mundo económico moderno. Las revoluciones industriales que han cambiado totalmente las dimensiones y los métodos de producción, han traído consigo una creciente demanda de mano de obra especializada, exigiendo la tecnificación de los procesos de administración de personal. Paralelamente, las relaciones laborales se han hecho cada vez más complejas y especializadas, determinándose que las mismas se formulen y desarrollen dentro de parámetros cada vez más exigentes. Un segundo factor se refiere a la necesidad de mantener coordinadas y comunicadas las distintas áreas de la empresa, con lo que se ha hecho mucho más exigente el papel del supervisor desde el punto de vista del mantenimiento de las relaciones interpersonales. El supervisor moderno no sólo hace la asignación de responsabilidades y supervisa su cumplimiento, sino que debe responsabilizarse de mantener una serie de contactos especializados en todas las direcciones de su ámbito de control.

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El Papel de los Sindicatos

Finalmente, el tercer factor está referido a la estructura e integración de la fuerza de trabajo organizada. Es innegable que los trabajadores de nuestras organizaciones actuales están más conscientes de su poder de su independencia y de su importante rol en el logro de los objetivos de la empresa.

6 “A través de la negociación colectiva, los trabajadores han librado muchas batallas, logrando prestaciones y atención preferente en los niveles esenciales de la vida organizacional.”

La Negociación Colectiva.

A través de la negociación colectiva, los trabajadores han librado muchas batallas, logrando prestaciones y atención preferente en los niveles esenciales de la vida organizacional. Como individuo, cada trabajador es libre de irse a cualquier parte si no se le ofrecen las condiciones más adecuadas para su desempeño, o si no ve la oportunidad de progresar. El supervisor tiene así la responsabilidad de estimular a su personal en las formas más idóneas, para lograr que permanezcan en sus puestos dentro de los mejores niveles de desempeño y de satisfacción personal. Por otra parte la representación sindical estructura e integra la masa trabajadora, convirtiéndose así en un formidable grupo de presión y en instrumento de lucha de dimensiones impredecibles. Los trabajadores sindicalizados están cada vez más conscientes de su poder, de su independencia y de su importancia en el contexto de la vida organizacional poniéndose de manifiesto el hecho de que a través de la negociación colectiva han obtenido grandes logros, sobre esta materia. 6.1

¿Por qué los trabajadores se afilian a los sindicatos?

Los trabajadores tienen muchas razones de índole personal, por inclinaciones políticas y muchas razones laborales para afiliarse a las organizaciones sindicales en sus empresas o fuera de ellas, pero entre las más conocidas podemos enumerar las siguientes:

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

Los sindicatos influyen en el resultado del esfuerzo y los salarios: Los sindicatos negocian en nombre de sus afiliados lo relativo a salarios, horarios y condiciones laborales. El resultado de estas negociaciones determinan la cantidad que se paga, las horas de trabajo, la cantidad de trabajo que se debe realizar a lo largo de un lapso específico y las condiciones laborales.



Los sindicatos establecen un sistema de seguridad junto con los patrones: Los sindicatos establecen un acuerdo en cuanto a seguridad con los patrones que, de hecho, define el poder del sindicato. Es decir los sindicatos tienen poder a través del Convenio o Contratos Colectivos sobre ciertos aspectos tales como contratación.

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El Papel de los Sindicatos

7

“El sindicato como organización se crea para proteger al trabajador, mediante trato justo logrado en base al establecimiento de mecanismos de negociación, de las condiciones que deben imperar en el ambiente de trabajo.”



Los sindicatos influyen en la administración de las reglas o normas: Los sindicatos le brindan a los trabajadores la oportunidad de participar en la determinación de las condiciones bajo las cuales van a trabajar; disponen además de procedimientos específicos de inconformidad por medio de los que pueden protestar contra condiciones que consideren injustas.



Los sindicatos tienen poder político sobre el estado y la economía: Los sindicatos no dudan en ejercer la fuerza política para obtener por medio de la legislación lo que no es posible obtener mediante las negociaciones. Los sindicatos utilizan sus esfuerzos de cabildeo para apoyar leyes que favorezcan los intereses de los trabajadores.

El Sindicato como Organización.

En ocasiones, la organización sindical ha surgido como consecuencia de las limitaciones y restricciones al reconocimiento de los derechos de los trabajadores. Sin embargo su connotación filosófica se orienta más hacia una organización basada en la producción de beneficios para sus asociados. El sindicato como organización se crea para proteger al trabajador, mediante trato justo logrado en base al establecimiento de mecanismos de negociación, de las condiciones que deben imperar en el ambiente de trabajo. Al contrario de la suposición errónea de que las relaciones entre la supervisión y los trabajadores deben ser lo más simples posibles, con lo cual se pretende llevar la relación obrero-patronal a niveles de poca importancia, el sindicato se crea para actuar conjuntamente con la empresa en el desarrollo de enfoques racionales, tecnificados y sistemáticos de las condiciones de trabajo y la relación inter institucional. El derecho de los trabajadores a sindicalizarse y a tratar de lograr mejores condiciones de trabajo mediante la contratación colectiva, ejerciendo las presiones que sus recursos institucionales colocan a su disposición, ha sido definitivamente aceptado por las organizaciones. La mejor demostración de este progreso es el cada vez más creciente cuerpo de leyes promulgadas para la negociación colectiva y para regular las relaciones laborales. Aún hoy existen todavía muchas organizaciones que rechazan la presencia del sindicato en su proceso de toma de decisiones, el reconocimiento de la organización sindical es un hecho establecido. Por ello, la gerencia moderna se interesa cada vez más en el desarrollo de estrategias y metodologías conducentes a generar formas de trabajo conjunto con las organizaciones sindicales. Especialmente en lo que se refiere al

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El Papel de los Sindicatos

desarrollo y mantenimiento de los programas de seguridad e higiene industrial, reducción de rotación de personal y obtención de beneficios. “El sindicato es una organización altamente representativa, creada como una necesidad social, cuya misión básica consiste en coordinar, conjuntamente con la gerencia.”

El sindicato es una organización altamente representativa, creada como una necesidad social, cuya misión básica consiste en coordinar, conjuntamente con la gerencia, el desarrollo de acciones y metodologías que conlleven al mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo. De este modo el papel del sindicato no debe quedarse sólo en el terreno de representar a los trabajadores y vigilar el respeto de sus derechos, sino más bien constituirse en organizaciones de crecimiento y desarrollo que proporcionan el apoyo que la gerencia puede requerir para el mejoramiento del ambiente organizacional. El sindicato como organización, puede producir enfoques de la situación organizacional que ayuden a la empresa al logro de sus objetivos.

8

Objetivos de la Organización Sindical.

El objetivo de la organización sindical se puede concretar en los siguientes puntos:

07



Desarrollar dirigentes sindicales cultos y conscientes, que sean auténticos defensores de los trabajadores y que tengan visión de desarrollo organizacional en sus relaciones con la gerencia.



Dirigir la agrupación de trabajadores en la organización sindical en forma institucional y con sentido de clase.



Tener sentido de las proporciones y criterio de racionalidad, tanto en la administración de sus sindicatos como en la solicitud de reivindicaciones económicas y sociales.



Reconocer la complementariedad del trabajo y el capital, como componentes básicos de la organización productiva.



Generar acciones de desarrollo y educación con visión de futuro, tanto para los dirigentes como para los trabajadores asociados.



Enfatizar el enfoque moralizador y social como conducta general de la organización.



Asegurar y si es posible, mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros.

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El Papel de los Sindicatos



Elevar y si es posible, garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que puedan resultar de fluctuaciones de mercado, cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia.



Influir en las relaciones de poder en el sistema social en forma que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato.



Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir, ya sean miembros del sindicato o no.



Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo.

La organización empresarial por su parte, también debe aclarar su propio enfoque de cómo deben ser las relaciones con el sindicato. Algunos objetivos que debe trazarse la gerencia en este sentido son:

08



Debe aprender a relacionarse con la organización sindical en un plano institucional altamente reconocido.



Debe reconocer a los sindicatos legalmente constituidos, como la representación auténtica de los trabajadores y debe desarrollar metodologías de trabajo conjunto con la organización sindical.



La gerencia debe evitar en lo posible incurrir en actos que puedan tipificarse como contrarios a la acción sindical, especialmente en lo que se refiere a materias de afiliación, trato distinto y limitaciones de desarrollo a los trabajadores sindicalizados.



La gerencia debe apoyar las iniciativas de la dirigencia sindical orientadas al desarrollo organizacional y al mantenimiento de la calidad de vida en el trabajo.

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La Negociación Colectiva —

1

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La Negociación Colectiva

Índice

02

1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

La Convención Colectiva- Contrato Colectivo ................................................................................... 3

3

El Convenio Colectivo ....................................................................................................................................... 3

4

Características de los Convenios Colectivos ...................................................................................... 4 4.1

Importancia del contrato colectivo o convenio colectivo. ............................................. 4

4.2

El futuro del sindicalismo y la negociación colectiva en una economía ............... 5

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La Negociación Colectiva

1

Introducción

Es el proceso formalizado de diálogo entre representantes de trabajadores y de empresarios encaminados en el ejercicio de su autonomía colectiva a la consecución de un convenio colectivo regulador de las relaciones entre ambos, así como las condiciones a que han de ajustarse los contratos de trabajo en un ámbito determinado.

2

La Convención Colectiva- Contrato Colectivo

La Oficina Internacional del Trabajo define la convención colectiva como: “Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado por un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores, por una parte y, por la otra parte, una o varias organizaciones representativas de trabajadores o, en ausencia de tales organizaciones, representantes de los trabajadores interesados debidamente elegidos y autorizados por estos úl timos, de acuerdo con la legislación nacional”.

3 “El convenio colectivo es entonces todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo”

El Convenio Colectivo

El convenio colectivo es entonces todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones de empleadores, por una parte y por otra, una o varias organizaciones representativas de trabajadores. El contrato de trabajo se ha definido en diversas legislaciones en la forma siguiente: “Contrato colectivo de trabajo es el celebrado entre uno o varios sindicatos o grupos de patronos con uno o varios sindicatos o grupos de trabajadores, o entre un patrono o un sindicato o grupo de trabajadores mediante el cual la parte que representa a los trabajadores obliga a éstos a prestar el servicio o servicios en la forma estipulada y la otra parte obliga al patrono, a su vez, al pago de las remuneraciones convenidas”. A pesar de que la institución del contrato colectivo es relativamente reciente, su evolución ha sido rápida y hoy la encontramos con características donde resaltan los aspectos más avanzados del derecho del trabajo. El producto de la negociación colectiva es un convenio colectivo que establece detalladamente las condiciones de empleo y las normas laborales que afectan a los

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La Negociación Colectiva

empleados de la unidad representada por un sindicato. Puesto que ambas partes firman el convenio voluntariamente, una de ellas puede hacer valer los términos del convenio si la otra parte no cumple con las responsabilidades contraídas. El convenio colectivo salvaguarda los derechos de los trabajadores afiliados al sindicato que se enuncian en el mismo, y cuyo cumplimiento está, además, asegurado por los tribunales. Por ejemplo, un empleado que sea despedido sin causa justificada puede ser rehabilitado en virtud de una disposición del convenio colectivo que prevea un procedimiento de quejas.

4

Características de los Convenios Colectivos

Los convenios colectivos son una característica importante del sistema de relaciones laborales. En muchos otros países, como por ejemplo en Alemania o Suecia, las condiciones de trabajo y las prestaciones de los empleados están recogidas en la legislación laboral, pero en Estados Unidos la fuerza laboral y la gerencia son quienes históricamente han establecido las prestaciones económicas de los trabajadores sin la intervención del Estado. No obstante, existe una creciente tendencia en Estados Unidos a seguir el ejemplo de otros países en estos aspectos. Para la Organización Internacional del Trabajo el contenido del contrato colectivo o Convenio Colectivo está formado sólo por dos tipos de cláusulas que difieren por su naturaleza, alcance y fin.

4.1 “El contrato colectivo ha tenido una trascendental importancia dentro del Derecho del Trabajo, por ser éste un derecho vital.”



Cláusulas que reglamentan los derechos y obligaciones de las partes: ejecución del contrato colectivo, prohibición de actos, organización de las relaciones colectivas, etc.



Cláusulas que reglamentan las condiciones de trabajo: obligaciones del patrono para con el trabajador y de éste para con el patrono. Importancia del contrato colectivo o convenio colectivo.

El contrato colectivo ha tenido una trascendental importancia dentro del Derecho del Trabajo, por ser éste un derecho vital, en permanente transformación, es el contrato colectivo o el convenio colectivo el que viene a llenar lagunas y anacronismos que en la dinámica de las relaciones obrero-patronales que se van produciendo. Se considera así que el Derecho del Trabajo es una institución para que los trabajadores obtengan sus reivindicaciones y resulta el mejor modo de lograr un equilibrio entre dos

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La Negociación Colectiva

de los factores más importantes del proceso productivo como lo son el capital y el trabajo. En definitiva, el contrato colectivo es un convenio en el que una vez cumplidas todas las formalidades establecidas en la legislación, se convierte dentro de la empresa, en la norma fundamental que regula las relaciones entre el patrono y quienes le prestan sus servicios. De esta manera el contrato colectivo cumple una triple función:

4.2



Es fuente de derecho, con plena validez y obligatoriedad.



Sirve para concretar los mandatos del derecho de trabajo



Mejora, en beneficio a los trabajadores, el derecho legislado ya que es vehículo de progreso para la clase trabajadora y salva la lentitud de la Ley. El futuro del sindicalismo y la negociación colectiva en una economía

El futuro del sindicalismo está cambiando con mucha rapidez, la competencia mundial ya no permite una negociación altamente estructurada que ligue salarios y prestaciones a factores macroeconómicos más que al desempeño especifico de la compañía. Los miembros más jóvenes de la fuerza de trabajo le dan prioridad a los temas de promociones y seguridad en el trabajo y menor prioridad a la importancia de estar afiliados a un sindicato. Hechos recientes, como son el sistema de retribuciones, mayor flexibilidad de la gerencia, la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad son necesarias para competir efectivamente en un ambiente global. En consecuencia estos factores deben ser considerados en muchas situaciones de negociación colectiva y afectarán al futuro del sindicalismo.

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Visión Global de la Gestión por Competencias —

1

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Visión Global de la Gestión por Competencias

Índice 1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

La Importancia del Capital Humano ......................................................................................................... 3

3

Por qué Anticiparse a los Cambios ........................................................................................................... 3

4

5

02

3.1

La gestión por competencias. ......................................................................................................... 4

3.2

La gestión por competencias desde sus orígenes. ............................................................ 5

3.3

La entrevista de eventos conductuales. ................................................................................... 5

3.4

Las condiciones para el éxito en la organización. .............................................................. 6

3.5

Los objetivos de la gestión por competencias. ................................................................... 6

Conceptualización de la Gestión por Competencias. .................................................................... 7 4.1

Otras definiciones de competencia. ............................................................................................ 7

4.2

Otras definiciones de competencia. ........................................................................................... 8

4.3

Qué aporta el enfoque por competencias. ............................................................................ 8

Cómo Aplicar el Enfoque por Competencias .................................................................................. 10

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Visión Global de la Gestión por Competencias

1

Introducción

Las empresas de hoy no son las mismas de ayer, los cambios que diariamente surgen producto de la globalización influyen notoriamente en el funcionamiento diario de cada organización; debido a esto, cada uno de los componentes de la estructura organizacional debe moldearse para ajustarse óptimamente a dichos cambios.

2

La Importancia del Capital Humano

Cada área de la organización debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se debe realizar el mayor esfuerzo. Se debe cambiar la forma de cómo se gestiona el recurso humano en la organización y darle un tratamiento diferente, tratarlo como capital humano. “El concepto y valor del Capital Humano como un factor económico primario se reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la publicación del libro de Gary S. Becker.”

El concepto y valor del Capital Humano como un factor económico primario se reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la publicación del libro de Gary S. Becker ganador del Premio Nobel, con el acertado título de “Capital Humano”. Hoy en día, el capital humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la creación de la riqueza en esta "Era del Conocimiento" en la que vivimos y trabajamos. Está comprobado, que el capital humano, en forma de trabajadores con conocimiento exitosamente retenidos en una organización, es esencial para la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, los recortes de personal masivos a los que hemos estado sujetos durante las últimas dos décadas, no han generado ganancias financieras a largo plazo para las compañías que las aplicaron. En su publicación más reciente, "De Bueno a Mejor - por qué algunas compañías tienen éxito y otras no" el autor Jim Collins revela los resultados de un estudio de 5 años que muestra que las "grandes" compañías se basan en mayor parte en el respeto por invertir en "el mejor" capital humano para alcanzar el éxito a largo plazo.

3

Por qué Anticiparse a los Cambios

Estudios actuales muestran una fuerte correlación entre la administración del capital humano y el valor de las acciones. Hoy en día gracias a la globalización, contamos con mucha información en forma permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y de necesitar nuevas habilidades en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos

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Visión Global de la Gestión por Competencias

también deberán serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada día más exigente en calidad de servicio y coste del mismo. Las empresas deben tener muy desarrollada su capacidad de adaptarse, de anticiparse a los cambios, este factor de anticipación puede ser la clave del éxito, ya que puede ayudar a tomar las decisiones correctas. La gestión que comienza a realizarse ahora, ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Hoy es necesario desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión por competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucración del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos involucrados en el quehacer de la empresa. 3.1

La gestión por competencias.

La Gestión por Competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. “Gracias a la gestión de competencias se consigue una mayor flexibilidad organizativa.”

A través de la gestión de competencias se consigue una mayor flexibilidad organizativa. Además, la rigidez de personal suele ser un freno para los cambios que continuamente se están dando en el mundo empresarial: transformación de los mercados, liberalización y una competitividad cada vez mayor. Para esto es necesario, definir la visión de la empresa, conocer los objetivos y la misión, saber bien qué hacemos, y a partir de las directrices generadas por los máximos organismos de dirección de la empresa, desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Es muy común escuchar que el capital humano de una empresa es fundamental para el buen funcionamiento de ésta. Sin embargo, es en la actualidad, cuando las competencias de los trabajadores han pasado a ocupar un lugar preferente dentro de la organización empresarial.

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Visión Global de la Gestión por Competencias

“Cuando una empresa quiere optimizar su gestión debe analizar qué competencias deben exigirse para cada posición.”

La gestión por competencias tiene la virtud de plantear los recursos humanos como una tarea que afecta a toda la empresa y no sólo a los departamentos dedicados a Recursos Humanos. Cuando una empresa quiere optimizar su gestión lo primero que tiene que hacer es analizar qué competencias deben exigirse para cada posición. A partir de ahí, se buscan los candidatos que puedan cubrir los puestos de trabajo en cuestión y se analizan sus trayectorias profesionales, sus condiciones para asumir responsabilidades y sus aptitudes personales y profesionales. A continuación, un a vez establecidas y definidas las competencias, se inicia el periodo de formación con asignación de plazos incluido. 3.2

La gestión por competencias desde sus orígenes.

El enfoque de competencias ha sido estudiado desde 1973 por David McClelland, nació por la necesidad de buscar una metodología que lograra sustituir el sistema tradicional utilizado en Recursos Humanos, basado en rasgos de la personalidad, test de aptitudes y conocimientos que no lograban predecir eficazmente el desarrollo profesional. Si echamos la vista atrás sobre su historia, podemos ver que el movimiento de enfoque por competencias aparece en la Psicología Organizacional americana desde la década de 1960 y principios de 1970. Los estudios del tema los iniciaron Ghisselli (1966) y Mischel (1968), querían demostrar que los rasgos de la personalidad no correlacionaban con el desempeño en el trabajo, así como tampoco los test de aptitudes, conocimientos, títulos y méritos, esto último fue estudiado por McClelland en 1973. 3.3

La entrevista de eventos conductuales.

Posteriormente McClelland y Dayley en 1972 desarrollaron la técnica de la entrevista conocida como Entrevista de Eventos Conductuales – EEC, la cual consistía en una combinación del método de Incidencia Crítica de Flanagan realizado en 195 4 y las pruebas de McClelland en 1985. Flanagan se interesaba en los puestos de trabajo y McClelland en las conductas exitosas en esos puestos. El modelo de gestión por competencias nace básicamente por la necesidad de dar un buen manejo a las comunicaciones, al uso de datos e información, a la necesidad de tener flexibilidad en la producción, a la capacidad y necesidad de cambiar al ritmo de la tecnología, a la obsolescencia de la tecnología y a la necesidad de mejorar la calidad del producto y servicio ofreciendo una mayor satisfacción al consumidor a través de ofrecer mayores ventajas competitivas que se ofrecen con la mejora del producto y servicio.

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Visión Global de la Gestión por Competencias

Existen algunas premisas que permitieron dar los primeros pasos a la gestión por competencias: 

En cada puesto, algunos empleados se desempeñaban en forma más efectiva que otros.



Al comparar a los empleados más efectivos, se observa que estos realizaban sus actividades en forma diferente y poseían características o competencias diferentes.



La mejor forma de identificar las competencias que indican la presencia de un desempeño superior, se logra estudiando a los empleados sobresalientes.

3.4

Las condiciones para el éxito en la organización.

Cuáles son las condiciones para el éxito en la organización. 

Se debe tener perfectamente definida la Misión: Tener perfectamente claro cuál es la Misión de toda la organización y cuál es la Misión de cada una de las redes o grupo de trabajo, las cuales por supuesto deberán estar alineadas con la Misión general.



Competencias: La organización del futuro se creará en torno a las personas. Se debe hacer mayor énfasis en las “Competencias” de las personas y menos en “los puestos de trabajo”.



Información: Se debe mantener a los empleados totalmente informados, por lo tanto los canales de comunicación en la organización juegan un papel determinante.



Cultura: Se debe tener una cultura de valoración de iniciativas, un clima satisfactorio de trabajo y una gran capacidad de asumir retos, riesgos y cambios.

3.5 “El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección.”

Los objetivos de la gestión por competencias.

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos integralmente, de manera más efectiva. Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

06



La mejora y optimización de la gestión integrada de los recursos humanos.



La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.

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Visión Global de la Gestión por Competencias

4



La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.



La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.



La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.



La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Conceptualización de la Gestión por Competencias. 1.

Capital Humano: Podemos definirlo como el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.

2.

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño. Las competencias son las características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en una responsabilidad. Las competencias distinguen a un individuo con rendimiento superior de los individuos promedios. Son ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese puesto de trabajo requiere.

4.1 “Las competencias son aquellas habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia.”

07

Otras definiciones de competencia.

Las competencias son características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente en un cargo, en una organización o cultura especifica. Son aquellas habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia. 

THE NEW OXFORD DICTIONARY: “El poder, la habilidad o la capacidad de hacer o tener para una tarea.”



THE WEBSTER DICTIONARY: “La suficiencia de medios para cubrir las necesidades de la vida.”

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Visión Global de la Gestión por Competencias



RICHARD BOYATZIS (1982): Una característica subyacente de un empleado, es decir, un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de la imagen de sí mismo, un rol social o un conocimiento que resulta en una actuación eficaz y o superior en un trabajo específico.”



DUBOIS (1993): “Capacidad del empleado de alcanzar o exceder los requisitos de un trabajo mediante un nivel esperado de calidad dentro de los límites del ambiente de la organización.”

4.2

Otras definiciones de competencia.

Las competencias engloban muchos componentes. Resaltamos tres fundamentales:

4.3 “El enfoque de competencias se basa en los rasgos de personalidad”

08



El saber actuar, hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el más utilizado tradicionalmente a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de trabajo, lo cual contextualiza el énfasis que habitualmente realizan las empresas en la capacitación de su personal. (Le Boterf, 1996).



El querer actuar, alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción del sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. (Le Boterf, 1996).



El poder actuar. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarlo. (Le Boterf, 1996). Qué aporta el enfoque por competencias.

El enfoque de competencias se basa en los rasgos de personalidad. El enfoque de competencias tiene un planteamiento básico, que estudia los comportamientos

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Visión Global de la Gestión por Competencias

observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables. Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo. Algunas aportaciones adicionales del enfoque de competencias son: 

Se orienta a los resultados, lo cual contribuye a la búsqueda de los rendimientos excelentes.



Ayuda a predecir el comportamiento futuro de las personas en las organizaciones, comportamientos competentes o no, que se han dado en situaciones similares en el pasado, y que probablemente vuelvan a producirse.



Es más fácil de entender y comprender para todos los implicados y muestra claramente qué se espera de cada uno de ellos, es decir, qué resultados puede alcanzar y que tan competente puede llegar a ser.

El enfoque de competencias se centra en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos para el mismo.

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5 “El enfoque de competencias se centra en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona.”

Cómo Aplicar el Enfoque por Competencias

El enfoque de competencias es de gran utilidad, se caracteriza por su elevado potencial y por las posibilidades de mejora personal y profesional a los trabajadores. Pero esto a su vez trae consigo muchas dificultades de carácter tanto teórico o conceptual, como práctico o metodológico. Existe con frecuencia mucha confusión en la terminología utilizada, a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al terreno de lo teórico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de forma diferente. Esta confusión en la terminología trae consigo disparidad de criterios, puede verse reflejado en el empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de test, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, entre otros. Otro problema que se está observando recientemente es la proliferación de técnicas "creadas para la ocasión" pero con importantes déficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco contrastados.

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

Modelo de Gestión por Competencias —

1

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Modelo de Gestión por Competencias

Índice 1

Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2

Modelo de Gestión por Competencias. .................................................................................................. 3

3

Gestión por Competencias como una Gestión Integral de Recursos Humanos. ........... 3 3.1

4

Pasos para el Establecimiento de un Modelo por Competencias. ........................................ 6 4.1

02

Modelos de competencia.................................................................................................................. 5 Clases y tipos de competencias. ................................................................................................... 7

5

Otros Conceptos Importantes. ..................................................................................................................... 7

6

El Objetivo Principal del Enfoque de Gestión por Competencias. ...................................... 11

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Modelo de Gestión por Competencias

1

Introducción

Las organizaciones han visto la oportunidad de definir la efectividad de la organización a través de la definición de las competencias, y establecer un lenguaje común que permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.

2

Modelo de Gestión por Competencias.

El modelo de Gestión por Competencias planteado en 1973 por David MacClelland, es un modelo que hoy en día está tomando más protagonismo y se está fortaleciendo, pues está dando verdadero valor al buen desempeño del talento humano, y está logrando establecer verdaderas ventajas competitivas entre las empresas de distinto sector y muy especialmente en empresas de sectores similares. Este fenómeno lo podemos observar en la industria automotriz. “El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década.”

El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es importante no caer en la tentación de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las distintas aplicaciones y analizar su impacto. Este modelo de gestión ayuda a lograr una verdadera alineación del capital humano y la estrategia de negocios, facilitando a su vez el desarrollo profesional del talento humano en la organización, destacando las competencias excepcionales o los desempeños superiores.

3

Gestión por Competencias como una Gestión Integral de Recursos Humanos.

No debemos olvidar que el modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta es poder captar personal con características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.

03

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Modelo de Gestión por Competencias

No existe un modelo único de Gestión del Talento Humano, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Además no todas las empresas usan los modelos de Gestión del Talento Humano en la misma manera. Para aplicar el modelo de gestión por competencias, las organizaciones deben identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones. La aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué características poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización. “Aplicar la gestión por competencia en la gestión del Talento Humano se está convirtiendo en la fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente.”

Para las organizaciones aplicar la gestión por competencia en la gestión del Talento Humano se está convirtiendo en la fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no sólo por los resultados que se esperan alcanzar sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados. Los modelos de competencia se han fijado no sólo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que también han incluido la consideración de competencias asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de Gestión del Talento Humano que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una Gestión del Talento Humano por competencias. Las experiencias exitosas de Gestión del Talento Humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la Gestión del Talento Humano.

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Modelo de Gestión por Competencias

3.1

Modelos de competencia.

Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar el concepto de la gestión por competencias. Tienen en común el considerar las capacidades que el trabajador posea, como una herramienta que se debe desarrollar continuamente, lo cual permite a la organización obtener ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las personas son consideradas ejes centrales en los avances que se puedan obtener. 1.

Modelo Funcional. Orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y Nueva Zelanda. En el mismo, las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.

2.

Modelo Conductual. Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En él las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria. El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación: las supone, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

3.

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Modelo Constructivista o Integrativo. Las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana. Este modelo de origen francés, da gran valor a la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias

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Modelo de Gestión por Competencias

ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en lo conductual. Es el más difícil y complejo de implementar.

4

“Un punto clave en el establecimiento del modelo de competencias es justamente la identificación y definición de las mismas.”

“El modelo debe ser aplicable,

Pasos para el Establecimiento de un Modelo por Competencias.

Un punto clave en el establecimiento del modelo de competencias es justamente la identificación y definición de las mismas. Normalmente los modelos de competencias pueden llegar hasta la definición de los niveles y conductas esperadas, en estos casos se debe elaborar un marco de referencia, que se necesario desarrollar a partir de un núcleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son: 

Considerar los objetivos estratégicos de la empresa



Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos



Estudiar la viabilidad económico-financiera del modelo



Concebir y adoptar los principios y estructura de la Gestión del Talento Humano, analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a: selección, formación, plan de carrera/sucesión, promoción, retribución, desempeño, potencial.



Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la Gestión del Talento Humano. Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esté orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, él mismo deberá proporcionar independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones: perfiles ideales de los puestos, grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha), necesidades de formación individual y grupal, apreciación general del desempeño de la persona en su puesto, potencial de la persona a corto plazo.



El modelo debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.”

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

4.1

Por último, se debe elaborar un modelo de competencias que incluya el diccionario de competencias organizacionales. Clases y tipos de competencias.

1.

Clases 

Diferenciadoras: son exclusivas de las actuaciones exitosas o superiores.



Umbrales: se refieren a las mínimas requeridas para un rendimiento aceptable.



Específicas: son propias y exclusivas de un cargo determinado en una empresa determinada.



Tipo: Son aquellas competencias genéricas o generales para cargos genéricos.

2.

Tipos: 

Competencias relacionadas con el saber: están relacionadas con los conocimientos técnicos y de gestión.



Competencias relacionadas con el saber hacer: están relacionadas con las habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.



Competencias relacionadas con el ser: están relacionadas con las aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad, valores, responsabilidades.

3.

5 “Las competencias clave de la organización son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable.”



Primarias: se identifican en forma independiente, como los rasgos de la personalidad. Por ejemplo: Intuición, perseverancia.



Secundarias: son los resultados de la interrelación de varias competencias combinadas entre rasgos de personalidad, experiencia, conocimiento. Por ejemplo: habilidad gerencial, toma de decisiones, delegación, trabajo en equipo.

Otros Conceptos Importantes.

Las competencias clave de la organización son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventajas competitivas a la organización. Es lo que la hace diferente, es su factor clave de éxito. 1.

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Subclasificación:

Fundamentales:

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

Técnicas de cargo o posición: Son rasgos o atributos que se requieren para desempeñar un puesto o posición: Conocimientos, habilidades, actitudes específicas.



Directivas: Competencias observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en una función determinada.



Personales: Características personales, conocimientos, habilidades y destrezas que una persona posee y la hace exitosa en la ejecución de un cargo.

2.

Estratégicas:

Son las competencias relacionadas con la visión integral del negocio: 

Visión del negocio.



Orientación al cliente.



Relaciones eficaces.



Gestión de recursos.



Entendimiento de la estrategia.

3.

Intratégicas:

Son las competencias relacionadas con la capacidad de desarrollar proyectos internos y personales. 

Capacidad de ejecución.



Liderazgo.



Habilidades de dirección.



Coaching.



Trabajo en equipo.

4.

Eficacia personal:

Son las competencias relacionadas con la relación efectiva de la persona con su entorno.

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

Creatividad.



Recursividad.



Intuición.

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

Integridad.



Capacidad de análisis.



Resolución de conflictos.

El diccionario de competencias organizacionales. “Las competencias pueden agruparse en conglomerados.”

Es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organización, incluye una clasificación por temas, la definición de cada competencia y niveles de definición o escala conductual. Estas competencias deben ser: 

ƒ Adecuadas al tipo de organización.



ƒ Adaptadas a la situación actual y deseada.



ƒ Exhaustivas



ƒ De terminología clara



ƒ De fácil identificación y evaluación.

Un modelo de diccionario ampliamente utilizado es el de Hay MacBer, quien analizó los diferentes modelos de puestos en una organización para determinar los requerimientos en cuanto a tareas y competencias. MacBer, brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que pueden servirnos de base para el análisis de los perfiles, agrupando las competencias en conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad. La tabla señala las categorías de las competencias según Hay McBer.

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CONGLOMERADO I. Logro y Acción

COMPETENCIAS 1. Orientación al Logro 2. Preocupación por Calidad, Precisión, Orden 3. Iniciativa 4.Búsqueda de Información

II. Apoyo y Servicio Humano

5.Comprensión Interpersonal 6.Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia

7. Impacto e Influencia 8.Conciencia Organizacional 9.Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia

10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperación

V. Cognitivo

13.Liderazgo de Equipo 14.Pensamiento Analítico 15.Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal

17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional

Fuente: Competencias en la gestión de los Recursos Humanos, Miguel García.

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El Objetivo Principal del Enfoque de Gestión por Competencias.

Normalmente las competencias se dividen en cuatro o cinco grados o niveles, pero esto depende de cada organización y esto dependerá básicamente del nivel de detalle y de la posibilidad de ser más objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos en los perfiles. “El objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización.”

Finalmente, debemos recordar que el objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para una mayor efectividad e integración del talento humano, de manera que este sea mucho más efectivo para la organización. Con este enfoque se puede simplificar y mejorar la gestión del talento Humano, se genera un proceso de mejora continua en la calidad y asignación del mismo, se vincula al directivo en la gestión del talento Humano, se contribuye al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno de constantes cambios. Y un punto muy importante de mejora es la toma de decisiones en cuanto a criterios más objetivos y homogéneos relacionados con el talento humano de la organización.

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