Toc-hos

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺳﻨﺘﻲ ‪ CPM‬ﺑﺎ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺟﺪﻳﺪ ‪:CCM‬‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‬ ‫ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻬﺪي ﻟﻄﻔﻲ‬ ‫ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺎت ﻋﻠﻤﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﻳﺰد‪ -‬داﻧﺸﻜﺪه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‬ ‫‪[email protected]‬‬

‫اﻟﻬﺎم ﻣﺤﺘﺸﻤﻲ‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ -‬داﻧﺸﮕﺎه ﻳﺰد‪ -‬داﻧﺸﻜﺪه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‬

‫واژه ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬ ‫ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺎﻓﺮ ﺗﻐﺬﻳﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺒﻊ‬

‫ﭼﻜﻴﺪه‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از دﻳﺮﺑﺎز ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻮده و روﺷﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮاي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ﻟﻴﻜﻦ اﻣﺮوزه در‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻓﺎع ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژهﻫﺎ از روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﻪ دﻛﺘﺮ‬ ‫اﻟﻴﺎﻫﻮ ﮔﻠﺪرات در ﺳﺎل ‪ 1997‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ )‪ (1TOC‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﻧﺤﻮه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺪت ﭘﺮوژه را ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺑﺮاي‬ ‫ﺟﺒﺮان ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬از ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در اﻧﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ ﭘﺮوژه را ﻛﺎﻫﺶ داده و از‬ ‫ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﭘﺮوژه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺗﻼش ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ‬ ‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاي ﺑﺎ روش ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺑﺘﺪا ﻣﻘﺪﻣﻪاي ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﺼﻮرت ﻓﺸﺮده ﻣﺮوري ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ )‪ (TOC‬و ﻛﺎرﺑﺮد آن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺮح ﻛﻠﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﭘﺲ از آن ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ و ﻧﺮم‬ ‫اﻓﺰار ‪ PS8‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﺟﺮاي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺎ دو روش ‪ 2CPM‬و ‪ 3CCM‬و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ اﻳﻦ دو‬ ‫روش اراﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫‪Theory of Constraints‬‬ ‫‪Critical Path Management‬‬ ‫‪Critical Chain Management‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪2.‬‬ ‫‪3.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ‪ ،‬اﺑﺰارﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻻزم در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺮﻳﺎن اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﻓﻊ‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬اﺟﺮاﻳﻲ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ و اﺧﺘﺘﺎﻣﻲ ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎرات و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ در ﺳﻪ ﺣﻴﻄﻪ » ﻣﺤﺪوده‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﺮوژه«‪» ،‬ذﻳﻨﻔﻌﺎن‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن آﻧﻬﺎ« و »‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻧﺘﻈﺎرات ﻧﺎﻣﻌﻴﻦ در ﭘﺮوژه« ﻣﺘﺒﻠﻮر ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺮآوردن اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ در ﺟﺮﻳﺎن اﺟﺮاي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻫﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻳﻜﺒﺎر در‬ ‫ﻃﻮل ﭘﺮوژه و در ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻜﻲ از ‪ 5‬ﮔﺮوه ذﻳﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬ ‫• ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ‪ :‬ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ و اراﺋﻪ ﻣﺮاﺣﻞ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ از اﻳﻦ ﻧﻮع‬ ‫اﻏﻠﺐ ﺧﺎرج از ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺤﺪوده ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫• ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ :‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي آن دﺳﺘﻪ از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺪوده ﭘﺮوژه را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺪوﻳﻦ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه را ﺗﺒﺒﻴﻦ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻴﻪ ارﻛﺎن اﺟﺮاﻳﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫• ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن از دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه‬ ‫• ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي اﺧﺘﺘﺎﻣﻲ‪ :‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﻳﺎن دادن رﺳﻤﻲ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه و ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه و ﻳﺎ ﺑﺴﺘﻦ ﻳﻚ‬ ‫ﭘﺮوژه ﻟﻐﻮ ﺷﺪه ﻻزم ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 1‬ﻣﺪﻟﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮاي ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬

‫اﺟﺮا‬

‫آﻏﺎز ﭘﺮوژه‬

‫ﻛﻨﺘﺮل‬

‫ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -1‬ﻳﻚ ﻣﺪل ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﭘﺮوژه‬

‫ﻳﻚ ﭘﺮوژه زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﺟﺮا ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ آن در ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي ﻓﻨﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي راﺿﻲ و ﺧﺸﻨﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ‪،‬‬ ‫درﺻﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﺎﻳﻴﻨﻲ از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲرﺳﻨﺪ‪15 ،3 ] .‬و ‪[16‬‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻴﺶ از ‪ 40‬ﺳﺎل ﺣﻜﻢ ﻓﺮﻣﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬ ‫اﻧﺘﻬﺎي دﻫﻪ ‪ 50‬ﻣﻴﻼدي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﺑﺘﺪاي دﻫﻪ ‪ 1950‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲداد ﻛﻪ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﻏﻠﺐ ‪ 2‬ﺗﺎ ‪ 3‬ﺑﺮاﺑﺮ‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي اوﻟﻴﻪ و ﻣﺪت اﺟﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻌﻤﻮﻻ ‪ 40‬ﺗﺎ ‪ 50‬درﺻﺪ ﺑﻴﺶ از ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي اوﻟﻴﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺎل ‪ 1957‬روش ﻣﺴﻴﺮ‬ ‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻨﻮان راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت و ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﺤﻮﻳﻞ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ اوﻟﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻳﻚ روش ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ از ‪ 40‬ﺳﺎل ﻳﻌﻨﻲ در ﺳﺎل ‪ 1997‬دﻛﺘﺮ اﻟﻴﺎﻫﻮ ﮔﻠﺪرات روﻳﻜﺮدي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺛﺮ ﺗﺠﺎري ﺧﻮد‬ ‫ﺑﻪ ﻧﺎم " زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ" ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه از ﻧﻈﺮﻳﻪ ‪ TOC‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﺮد‪.‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ )‪ (TOC‬ﻧﮕﺮﺷﻲ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺧﺎص ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮد آن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬ ‫ﺑﺮاي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اوﻟﻴﻪ ﺟﻬﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺪت ﭘﺮوژه و آﺳﺎﻧﺘﺮ ﻛﺮدن ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﻣﺮوزه در ﺑﺴﻴﺎري از‬ ‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺮوژهﻫﺎ از اﻳﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ‬ ‫روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي ﺑﺎ روش ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدد‪ 7] .‬و‬ ‫‪[14‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓﻲ روﻳﻜﺮد ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ و ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬ ‫روش ‪ TOC‬را اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻓﻴﺰﻳﻜﺪاﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ‪ Eliyahu Moshe Goldrat‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬وي در ﻳﻚ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻲ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ روش ﺑﺎزده ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ را ﺳﻪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﮔﻠﺪرات ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺧﻮد را ﺑﻌﺪ از ﭼﻨﺪ ﺳﺎل در ﻛﺘﺎﺑﻲ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان " ‪The‬‬ ‫‪ "Goal‬ﺑﻪ ﺻﻮرت رﻣﺎن ﺗﻮﺿﻴﺢ داد‪.‬‬ ‫روش ‪ TOC‬ﺑﺮاي ﺣﺬف ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﺼﺎدﻓﻲ و واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﻟﻴﺪ دﺷﻮار‬ ‫ﮔﺮدد‪ ،‬از ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻮاد در ﻣﺤﺪودﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻛﻪ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺤﺪودﻳﺖ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬وي ﻣﺤﺪودﻳﺖ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺮ‬ ‫ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻣﻲﺷﻮد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد‪ .‬اﻧﻮاع ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ (3‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬاري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫‪ (2‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎزار‬ ‫‪ (1‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻨﺒﻊ داﺧﻠﻲ‬ ‫روش ‪ TOC‬داراي ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-1‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -2‬در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -3‬ﻫﺮ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮ را ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ 2‬واﺑﺴﺘﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ را ارﺗﻘﺎ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫اﺻﻄﻼح ارﺗﻘﺎ در ‪ TOC‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻳﺠﺎد اﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺪف از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ در ﻣﺤﺪودﻳﺖ‬ ‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﺧﻄﺎر‪ :‬در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ ،4‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ از ﺑﻴﻦ رﻓﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﺟﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺟﺪﻳﺪ را داد‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺎﻫﻲ داراي دو اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻣﻮﻧﺘﺎژ و ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﻟﻴﺪي در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺮ روز ‪ 3 ،2‬ﻳﺎ ‪ 4‬واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﺴﺎوي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﺴﺘﮕﺎه ‪ 2‬داراي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﻮده‪ ،‬ﺣﺪاﻛﺜﺮ دو واﺣﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ )‪ 8(WIP‬ﺑﻴﻦ دو‬ ‫اﻳﺴﺘﮕﺎه وﺟﻮد دارد و ﻣﺤﺪودﻳﺘﻲ ﺑﺮاي ورود ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﻪ اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ از روﻳﻜﺮد ‪TOC‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪:‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :1‬اﻳﺴﺘﮕﺎه ‪ 2‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :2‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﻢ اﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻮاد ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻳﺴﺘﮕﺎه دو و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ اﺳﺘﺨﺮاج ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :3‬ﺧﺮوﺟﻲ اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ را ﺑﺎ ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ در ﻟﺤﻈﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺻﻒ اﻳﺴﺘﮕﺎه دو‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﺴﺘﮕﺎه دو واﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ اﻳﻨﻜﺎر اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮد‪ ،‬اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﻳﺠﺎد ﻣﻮﺟﻮدي اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪ WIP‬اﻳﺴﺘﮕﺎه دو ﺑﺪون ﺣﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :4‬ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺤﺪودﻳﺖ)اﻳﺴﺘﮕﺎه دو(‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺿﺎﻓﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻓﺰودن دﺳﺘﮕﺎه ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﺒﺮ ﺳﻔﺎرﺷﻬﺎي‬ ‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ و ﻳﺎ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎري اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺎر را ﺑﻪ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر داده و دو روزه ﻳﻚ واﺣﺪ ﻗﻄﻌﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ ﺧﺮوﺟﻲ ﻛﻞ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ‪ 0,5‬واﺣﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪ 3,5‬واﺣﺪ در روز ﻣﻲرﺳﺪ‪.‬‬

‫‪Identify the constraint‬‬ ‫‪Exploit the constraint‬‬ ‫‪Subordinate‬‬ ‫‪Elevate‬‬ ‫‪Work-in-Process‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫‪4.‬‬ ‫‪5.‬‬ ‫‪6.‬‬ ‫‪7.‬‬ ‫‪8.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ :5‬داراي اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ زﻳﺮا ﺑﺎ ارﺗﻘﺎي ﻣﺤﺪودﻳﺖ از ‪ 3‬ﺑﻪ ‪ 3,5‬واﺣﺪ در روز‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎزار )‪ 3,1‬واﺣﺪ‬ ‫ﺗﻘﺎﺿﺎ در روز( در ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ را اﻓﺰاﻳﺶ داده و ارزش اﻓﺰودهاي ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﺟﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﺤﺪودﻳﺖ‬ ‫ﺑﺎزار را ﻧﺪﻫﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﻤﺘﺮ ) ﺑﺎﻧﺪازه ‪ 3,1‬واﺣﺪ در روز( ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ‪[14] .‬‬ ‫ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪاوم ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد‪ .‬ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ روي ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ﺑﮕﻮﻧﻪاي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد و‬ ‫ﺗﺮﻗﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎرﺑﺮدي ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ﭼﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي او ﺑﺎ‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺗﻘﺎﺑﻞ و ﺗﻌﺎﻣﻞ دارد‪ .‬در روﻳﻜﺮد ‪ TOC‬روﺷﻬﺎي اﺟﺮاﻳﻲ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ روش اﺛﺮ‪-‬ﻋﻠﺖ‪ -‬اﺛﺮ‪ ،9‬روش دﻳﺎﮔﺮام‬ ‫اﺑﺮ ﺗﺒﺨﻴﺮي‪ ،10‬روش درﺧﺖ واﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد )‪ 11(CRT‬و ‪ ...‬ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﺧﺎص ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ 1].‬و ‪[4‬‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﻜﻨﻴﻚ ‪ TOC‬ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ زﻣﺎن ﭘﺮوژه و ﻛﻨﺘﺮل آﺳﺎﻧﺘﺮ آن ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ روش‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﻜﻲ و ﭼﻨﺪﺗﺎﻳﻲ را ﻛﻨﺘﺮل و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻫﭽﻨﻴﻦ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻴﺰ از اﻳﻦ‬ ‫روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژهاي‪ ،‬ﺑﺮاي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژهﻫﺎ از ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده و ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ و‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻨﺎﺑﻊ در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ ﻧﻴﺰ از اﺻﻮل ‪ TOC‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدد‪ 2] .‬و ‪[9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺑﺮاي اﻋﻤﺎل ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ TOC‬در ﻣﺤﻴﻂ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژهاي‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺒﻊ )ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ( ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﻇﺮﻓﻴﺖ )ﻣﻨﺒﻊ ‪ (CCR‬ﺗﻌﻴﻴﻦ‬ ‫ﺷﻮد )ﮔﺎم ‪ .(1‬ﺳﭙﺲ ﺗﻮاﻟﻲ ﻛﺎري ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه ﻇﺮﻓﻴﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮد )ﮔﺎم ‪ .(2‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ واﺑﺴﺘﻪ ﺷﺪه و از آن ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ )ﮔﺎم ‪ .(3‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‪ ،‬ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد ﻳﻚ ﺑﺎﻓﺮ ‪ CCR‬ﺗﻌﺒﻴﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪) .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺎﻓﺮ اﺻﻄﻼﺣﺎ ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﺎ ﺑﺎﻓﺮ ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻧﻴﺰ ﻧﺎﻣﻴﺪه‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد(‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ 2‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﻴﻠﻪﻫﺎي ‪ CCR‬ﻣﻌﺮف ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي‬ ‫‪ CCR‬ﻛﻪ ﺑﺎ رﻧﮓ ﺗﻴﺮه ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻓﺘﺎدهاﻧﺪ از ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﺎﻧﺪن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻌﺪي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻏﻴﺮﻣﺤﺪودﻳﺖ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬ﺷﺪه و ﻣﻴﺰان رﻳﺴﻜﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬ﻣﻲﺷﻮد ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :2‬ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ‪ CCR‬ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ‪ ،CCR‬ﻗﺒﻞ از آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺒﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‬

‫ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻤﻜﻦ از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺠﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺟﻬﺖ ﻛﺴﺐ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺟﻬﺖ‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬اﻧﺠﺎم ﺷﻮد )ﮔﺎم ‪ .(4‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﺪ از ﮔﺎﻣﻬﺎي ‪ 2‬و ‪ 3‬اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺴﺐ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫‪ CCR‬اﺿﺎﻓﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ از ﺣﺎﻟﺖ ‪ CCR‬ﺧﺎرج ﺷﺪه و دﻳﮕﺮ اﺑﺪا ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﻧﺸﻮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ ) ﮔﺎم ‪.(5‬‬ ‫‪Effect-Cause-Effect‬‬ ‫‪Evaporating Cloud‬‬ ‫‪Current Reality Tree‬‬ ‫‪Capacity Constraining Resource‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫‪9.‬‬ ‫‪10.‬‬ ‫‪11.‬‬ ‫‪12.‬‬

‫دﻗﺖ در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ TOC‬ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﻫﻢ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻮده و‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﭘﺮوژهﻫﺎ اﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﺧﻮد را‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻧﺸﺎن داده و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬ﻗﻠﻤﺪاد ﺷﻮﻧﺪ و ﻟﺬا ﻫﻮﺷﻴﺎري ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺒﻊ ‪ CCR‬ﺗﺎﺛﻴﺮ‬ ‫ﺑﺴﺰاﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪[9] .‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫در ﺳﺎل ‪ 1957‬ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ دوﭘﻮﻧﺖ ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻣﺰاﻳﺎي روش ‪ CPM‬ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از‪:‬‬ ‫ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭼﺸﻢاﻧﺪازي ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ از ﭘﺮوژه‬‫ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه‬‫ ﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﻣﺴﻴﺮ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ از زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺄﺧﻴﺮ‬‫‪ CPM‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و وﻗﺎﻳﻊ ﭘﺮوژه را در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺪلﺳﺎزي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﮔﺮه و وﻗﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ زﻣﺎن ﺷﺮوع و ﭘﺎﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬ ‫را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺑﺼﻮرت ﻛﻤﺎن ﻳﺎ ﺧﻄﻮط ﺑﻴﻦ ﮔﺮهﻫﺎ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )ﺷﻜﻞ ‪.(3‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -3‬ﻳﻚ دﻳﺎﮔﺮام ‪CPM‬‬

‫ﮔﺎﻣﻬﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ‪ CPM‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻤﻮدار ‪WBS‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮاﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ :‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي دﻳﮕﺮ واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد دﻳﺎﮔﺮام‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ‪ CPM‬ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ -3‬رﺳﻢ دﻳﺎﮔﺮام ﺷﺒﻜﻪاي‪ :‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﺗﻮاﻟﻲ آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪﻧﺪ دﻳﺎﮔﺮام ‪ CPM‬را ﻣﻲﺗﻮان رﺳﻢ ﻧﻤﻮد‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ :‬ﺑﺮاي ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮان از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد ﻳﺎ‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ دارﻧﺪ اﻳﻦ زﻣﺎن را ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ :‬ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ در ﺷﺒﻜﻪ اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺎﺧﻴﺮ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺴﻴﺮ‬ ‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺑﻴﻔﺘﻨﺪ زﻳﺮا اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺮاي ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﻬﺎر ﭘﺎراﻣﺘﺮ زﻳﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﮔﺮدد‪:‬‬ ‫‪ -ES‬زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺮوع ﮔﺮدد‪ .‬در روش ‪ CPM‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن در زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫ﺷﺮوع ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ -EF‬زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن ﻛﻪ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺖ ﺑﺎ زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ اﺿﺎﻓﻪ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪.‬‬ ‫‪ -LF‬دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪون اﻳﺠﺎد ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﭘﺮوژه ﺗﻜﻤﻴﻞ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫‪ -LS‬دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻛﻪ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺖ ﺑﺎ دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه ﻣﻨﻬﺎي زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪.‬‬ ‫زﻣﺎن ﺷﻨﺎوري ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻌﺎدل ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ زودﺗﺮﻳﻦ و دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻳﺎ زودﺗﺮﻳﻦ و دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن آن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴﻴﺮ‬ ‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺴﻴﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻨﺎوري ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي آن در ﭘﺮوژه ﺻﻔﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد و ﺑﺮاي ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻞ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ را‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ داد‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺑﻪ روز ﻛﺮدن دﻳﺎﮔﺮام ‪ CPM‬و ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژه‪ :‬ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺟﺮا ﺷﺪه ﻳﺎ در ﺣﺎل اﺟﺮاي ﭘﺮوژه را‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده و دﻳﺎﮔﺮام ﺷﺒﻜﻪ را ﺑﻪ روز ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻮﺟﻮد آﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺰرگ روش ‪ CPM‬اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ در زﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ وﺟﻮد دارد و ﻟﺬا در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ‪[15] .‬‬

‫ﭼﺮا ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭘﺮوژهﻫﺎ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻧﻤﻲرﺳﻨﺪ‬ ‫ﺑﺮ ﻃﺒﻖ آﻣﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻳﺎ دﻗﻴﻘﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ و ﻳﺎ دﻳﺮﺗﺮ از آن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻧﺪرﺗﺎ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ زودﺗﺮ‬ ‫از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﻮﻧﺪ؟ در روﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از ﭘﺎداﺷﻬﺎ و ﺗﻨﺒﻴﻬﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد اﻣﺎ در اﻛﺜﺮ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﭘﺎداش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ اﻏﻠﺐ اﻳﻦ روﺷﻬﺎ زودﺗﺮ ﺗﻤﺎم ﻛﺮدن را ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اداﻣﻪ ﻋﻠﺖ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ را‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ زودﺗﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﮔﺮدد‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺠﺎي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺘﻬﻢ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي اوﻟﻴﻪ ﻏﻠﻂ ﺷﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬وي ﻧﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي آﻳﻨﺪهاش ﻃﺒﻖ ﮔﺬﺷﺘﻪ از آب در ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻟﺬا‬ ‫ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را در ﻣﻮﻋﺪ ﻣﻘﺮر ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ اﮔﺮ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮد‪ ،‬آن را ﻣﺨﻔﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ وي ﺑﺨﺎﻃﺮ‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻦ دﻗﻴﻖ ﺧﻮﺑﺶ ﻧﺸﺎن ﻟﻴﺎﻗﺖ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ﻛﺎر را زودﺗﺮ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﮔﺮ وي ﻛﺎر را زودﺗﺮ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮده و اﻋﻼم ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪي روﺑﺮو ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ اﻳﻦ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﺎدر ﻧﺒﺎﺷﺪ زودﺗﺮ ﺷﺮوع ﮔﺮدد‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در آن ﻟﺤﻈﻪ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﺮوع ﺷﻔﺎف ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻌﺪي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده و ﺳﭙﺲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﻴﺺ‬ ‫داده ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫روﺷﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺳﻨﺘﻲ اﺛﺮات ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ را در ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻓﻘﻂ ﺗﻜﻤﻴﻞﻫﺎي دﻳﺮﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي را ﺗﺮوﻳﺞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎري ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر را ﻃﺒﻖ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫اﻟﺒﺘﻪ اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻦ رﺧﺪاد ﻛﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻧﺘﻴﺠﻪاي ﻣﺘﻔﺎوت و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﺑﻪ روﺷﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ ،‬و اﻳﻦ روش‬ ‫ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻠﺪرات آن را زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲﻧﺎﻣﺪ‪ 7 ] .‬و ‪[5‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫در ﺳﺎل ‪ ،1997‬دﻛﺘﺮ اﻟﻴﺎﻫﻮ ﮔﻠﺪرات اوﻟﻴﻦ روﻳﻜﺮد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻌﺪ از ‪ 40‬ﺳﺎل ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺛﺮ ﺗﺠﺎري ﺧﻮد‬ ‫"زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ" ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻧﺒﻮغ روش ﮔﻠﺪرات در اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺷﻴﻔﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻫﺮ دو ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ و‬ ‫ﻣﺘﺪوﻟﻮژﻳﻚ ﻳﻚ اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را در ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب واﺣﺪ ﺟﻤﻊ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺘﺪوﻟﻮژي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس آﮔﺎﻫﻲ ﻋﻤﻴﻖ از‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ و واﻛﻨﺶ وي در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻨﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ روش‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎ را در‬ ‫زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻮﺗﺎﻫﺘﺮ از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﻮده و ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه در‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﻛﻤﺘﺮي روﺑﺮو اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﻧﺤﻮه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در‬ ‫ﻃﻮل ﭘﺮوژه را ﺗﺒﻴﻴﻦ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪[1] .‬‬ ‫ﮔﻠﺪرات زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ را ﺑﻌﻨﻮان ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮه ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻮﻳﺮي از اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ و زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﺷﻜﻞ ‪ 4‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺴﻴﺎر ﻇﺮﻳﻒ و زﻳﺮﻛﺎﻧﻪ ﺑﻨﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ اﻣﺎ ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ و ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺎ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ دارد‪ .‬زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ‬ ‫ادﻋﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺗﺄﺧﻴﺮ در دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي را دﻗﻴﻘﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺄﺧﻴﺮ در رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺑﻴﻨﺪازد‪ .‬در‬ ‫اﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﺟﺒﺮان ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬از ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در اﻧﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -4‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ و زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ روش ‪ CPM‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺻﻠﻲ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد و ﺳﺎﻳﺮ زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺻﻠﻲ واﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫روﺷﻬﺎي اﺑﺘﻜﺎري ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﻧﺘﻴﺠـﻪ اﻳـﻦ زﻣﺎﻧﺒﻨـﺪيﻫـﺎ‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده و زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﺷﻮد )ﺣﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪيﻫﺎي ﺑﻬﻴﻨـﻪ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ زﻧﺠﻴـﺮهﻫـﺎي‬ ‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺷﻮﻧﺪ(‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﮔﻠﺪارات ﺗﻌﺮﻳﻒ زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﻮده‪ ،‬ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮهﻫـﺎ ﺑـﻪ راﺣﺘـﻲ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ و اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪[8] .‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻬﻢ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﺑﻖ در‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺧﺪاد ﭘﺎرﻛﻴﻨﺴﻮن‪ 13‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي و ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ اﺛﺮات ﻗﺎﻧﻮن ﭘﺎرﻛﻴﻨﺴﻮن را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎر زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﺮآوردﻫﺎي‬ ‫زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ‪ 50‬درﺻﺪ ﺳﻄﺢ اﻃﻤﻴﻨﺎن‪ ،‬ﺣﺬف اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﻣﺎﻳﻠﺴﺘﻮنﻫﺎ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﺷﺪن‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ 14‬ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮوژه و ﺑﻪ روش دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ )‪(ALAP‬‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ در اﻳﻦ ﺣﻴﻦ ﻫﻤﺰﻣﺎﻧﻲ)ﺑﺮﺧﻮرد( ﻣﻨﺎﺑﻊ رخ دﻫﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺣﻞ‬ ‫ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮔﺮدد‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻳﻜﻲ را ﺑﻌﻨﻮان زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺻﻠﻲ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده و ﺑﺮاي ﺑﻘﻴﻪ ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻌﺒﻴﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه از ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ )‪(ASAP‬‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺟﻠﻮ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي‬ ‫ﭘﺮوژه ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻧﺘﻬﺎ‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺄﺧﻴﺮ دادن ﻛﺎرﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﻪ دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﻣﺰاﻳﺎي زﻳﺎدي دارد‪ .‬اﮔﺮ از دﻳﺪﮔﺎه ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﺎر ﺣﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻤﻴﻨﻪ ﮔﺮدد و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ زودﺗﺮ از زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻧﺸﻮد‪ .‬اﮔﺮ از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﭘﺮوژه ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻬﺘﺮي روي ﺷﺮوع ﭘﺮوژه اﻳﺠﺎد ﺷﻮد زﻳﺮا ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻳﺎدي در اﺑﺘﺪاي ﭘﺮوژه وﺟﻮد‬

‫‪Parkinson's Law‬‬ ‫‪Multi Tasking‬‬ ‫‪As-Late-as-possible‬‬ ‫‪As-Soon-as-Possible‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫‪13.‬‬ ‫‪14.‬‬ ‫‪15.‬‬ ‫‪16.‬‬

‫ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ روش‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ آﮔﺎﻫﻲ و اﻃﻼع از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و آﻳﻨﺪه ﺑﻪ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻧﻴﺎز ﺑﻪ دوﺑﺎره ﻛﺎري ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲرود‪.‬‬ ‫در روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬اﮔﺮ ﻛﺎرﻫﺎ در زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻓﺎز ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭘﺮوژه اﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻟﺬا ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ در ﻣﺪت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻘﺪار ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد‪ .‬ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﮔﻠﺪرات‬ ‫ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﺳﺎده ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ دارد‪ .‬در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﻪ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ذﺧﻴﺮهﻫﺎي ﻣﻮﻗﺘﻲ)ﺑﺎﻓﺮ(‪ 17‬ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻧﻘﺎط ﻛﻠﻴﺪي‬ ‫ﭘﺮوژه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﺟﺎذب ﺷﻮك‪ ،‬ﺑﺮاي ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﺗﺎرﻳﺦ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺪت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪[7] .‬‬ ‫روش ‪ CCM‬از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ و اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺪت ﭘﺮوژه ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ اﺻﻮل اوﻟﻴﻪ و ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫اﻟﻒ( ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻃﻮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺮوژه‪ :‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻔﺮوﺿﺎت درﺑﺎره رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ‬ ‫اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻣﺪت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻗﺎﺑﻞﺗﻮﺟﻬﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﻜﻼت را ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﻜﻼت واﻗﻌﺎ‬ ‫در ﻋﻤﻞ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ و ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ادﻋﺎي روش ‪ CCM‬اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻣﺪت‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﻋﺎﻣﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻧﻪ در ﺳﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ب( ﺗﺠﻤﻊ ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‪ :18‬ﺗﺠﻤﻊ رﻳﺴﻚ اﺻﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﻧﺪازه ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻗﺪﻣﺖ دارد‪ .‬در روش ‪ TOC‬از اﺻﻞ ﺗﺠﻤﻊ‬ ‫رﻳﺴﻚ ﺑﺮاي رﻳﺴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ روش ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﻜﻼت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ از ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺗﻚ ﺗﻚ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )ﺳﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ( ﺣﺬف ﺷﺪه و ﺑﺎ ﻳﻚ ﺑﺎﻓﺮ ذﺧﻴﺮه اﻃﻤﻴﻨﺎن در اﻧﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه )ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه( ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ در ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫اﺻﻞ ﺗﺠﻤﻊ رﻳﺴﻚ‪ ،‬ﻣﻘﺪار اﻳﻦ ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه از ﻣﺠﻤﻮع ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺣﺬف ﺷﺪه از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ اﺳﺖ و ﻟﺬا ﻣﺪت ﭘﺮوژه ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ‬ ‫ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه‪ 19‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺠﺎزي اﻟﺒﺘﻪ داراي زﻣﺎن در ﻧﻘﻄﻪ ﻗﺒﻞ از ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻌﺒﻴﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي‬ ‫ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ زﻣﺎن ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ج( ﻣﻌﻨﺎي ﺿﻤﻨﻲ و آﺛﺎر ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺠﻤﻊ ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﺛﺮ ﻧﺎﺷﻲ از دﻳﺪﮔﺎه ﺗﺠﻤﻊ ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﺬف ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و زﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ روش ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻛﻠﻲ ﭘﺮوژه را ﺗﻌﻬﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺗﻨﻬﺎ‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﺮوﻫﻬﺎ و ﺗﻴﻤﻬﺎ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺪف دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪50‬‬ ‫درﺻﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮآورده ﺷﺪن دارد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻲ دارد از ﺟﻤﻠﻪ‪ :‬ﺗﻤﺎم ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در‬ ‫ﻫﻨﮕﺎم اﺟﺮا در اﺧﺘﻴﺎر اﺳﺖ‪ ،‬ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺪون ﻫﻴﭻ وﻗﻔﻪ اي ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬و از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﻣﺴﺎﻟﻪ اي ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد‬ ‫ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻲ ﺷﻮد ﭘﻴﺶ ﻧﺨﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻋﻤﻜﻠﺮد واﻗﻌﻲ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺗﺮس و‬ ‫ﺷﺮﻣﻨﺪﮔﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ از ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﻮد راه ﻧﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ درك را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﺬف اﻳﻦ زﻣﺎن‬ ‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺮاي از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن آن ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه )ﺑﺎﻓﺮ( ذﺧﻴﺮه ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﻓﺮض اﻳﺠﺎد اﻳﻦ درك و‬ ‫رﻓﺘﺎر ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻟﻪ اﺻﻠﻲ ﻧﺤﻮه ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ زﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن را از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺣﺬف ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را‬ ‫ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺠﺎوز زﻣﺎن واﻗﻌﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ از اﻳﻦ ﺗﺨﻤﻴﻦ ‪ 50‬درﺻﺪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻋﻘﺪ ﻗﺮارداد ﺑﺎ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﻮﻳﻘﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻗﺮار‬ ‫ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫د( ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻃﻮل اﺟﺮاي ﭘﺮوژه‪ :‬ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻗﺎﻧﻮن ﭘﺎرﻛﻴﻨﺴﻮن‪ ،‬ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺎر را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم زﻣﺎن در اﺧﺘﻴﺎر را ﭘﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮﻓﻲ ﻫﻴﭻ ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﻛﺎر را زودﺗﺮ از زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻛﺜﺮ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه اي ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻟﺬا ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﻳﺎ‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻴﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﺎر روي ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮ در ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮ ﻛﺎر‬ ‫ﻛﺮده و ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺴﻮول ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻮﻓﻖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﻤﻮاره ﻃﻠﺒﻜﺎرﻧﺪ و ﻓﻜﺮ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺷﺎن ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ اوﻟﻮﻳﺖ را داﺷﺘﻪ ﻟﺬا ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎﻳﻲ داﺋﻤﻲ در ﭘﺮوژه ﺧﻮد ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه‬ ‫‪17. Buffer‬‬ ‫‪18. Contingency Aggregation‬‬ ‫‪19. Project Buffer‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫ﻫﺎ و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ در واﻛﻨﺶ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﻜﺮر ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﻫﻤﺰﻣﺎن‪ ،‬داﺋﻤﺎ از ﭘﺮوژه اي ﺑﻪ ﭘﺮوژه‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﺷﺪن ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻣﺠﻤﻮع ﺑﻪ زﻳﺎن ﻛﻞ ﭘﺮوژﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﭼﻮن ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻣﻮﻋﺪ‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﺎراﺿﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﻓﺎز ﻛﻨﺘﺮل و ﭘﻴﮕﻴﺮي در روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﺪف دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺷﻮد‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﭘﺮوژه ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﺑﺰاري اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﺎرﻳﺨﮕﺬاري ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ .‬وﻗﺘﻲ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻬﻨﮕﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎرﻳﺦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ زﻣﺎن ﻋﻘﺐ‬ ‫ﺗﺮي ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻛﻢ ﻛﺎري و ﺧﻮاب ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ اﻣﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﭘﺮوژه ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺧﺮوﺟﻲ ﻧﻬﺎﻳﻲ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ در روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در ﺑﻬﻨﮕﺎم ﺳﺎزي‬ ‫ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد و ﻓﻘﻂ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﺎي دﻳﺮﺗﺮ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﺼﻮرت ﺗﺠﻤﻌﻲ اﻧﻌﻜﺎس ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻜﺲ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ از‬ ‫روﻳﻜﺮدي ﺷﺒﻴﻪ دو اﻣﺪاي‪ 20‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ در ﺣﺎل ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪن ﺑﻪ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺧﻮد اﺳﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻌﺪي را آﻣﺎده ﺳﺎزي ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻌﺪ از ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻗﺒﻠﻲ آﻏﺎز ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫در واﻗﻊ در روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺠﺎي ﺗﺎﻛﻴﺪ روي ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﺷﺮوع و ﺧﺎﺗﻤﻪ)ﻣﻄﺎﺑﻖ روش ‪ (CPM‬روي ﺗﺴﺮﻳﻊ در‬ ‫آﻣﺎده ﺳﺎزي و ﺷﺮوع ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻏﺎز ﺷﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻤﻜﻦ و ﺑﺪون ﺗﻘﻴﺪ ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻜﻤﻴﻞ‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺷﺪه ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ 9 ،8 ،6 ،5] .‬و ‪[11‬‬

‫ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ در روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺠﻤﻊ زﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در‬ ‫اﻧﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻏﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺘﺼﻞ ﮔﺮدد از ﺑﺎﻓﺮ ﺗﻐﺬﻳﻪ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه و ﺗﻌﺒﻴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﺸﺘﺮي در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺎﻓﺮ ‪ 50‬درﺻﺪ زﻣﺎن ﻛﻞ‬ ‫ﭘﺮوژه را ﺑﻌﻨﻮان ﺳﻄﺢ اﻃﻤﻴﻨﺎن در ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ذﺧﻴﺮه ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪ .‬اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﺼﻒ زﻣﺎن‬ ‫ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮه ﻏﻴﺮﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ دو ﺑﺎﻓﺮ ﺧﻄﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻃﻮل زﻧﺠﻴﺮه ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬اﻧﺪازه آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫روﺷﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه و ﺗﻐﺬﻳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ روﺷﻬﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫• روش ﺑﺮﻳﺪن و ﭼﺴﺒﺎﻧﺪن‬ ‫• روش رﻳﺸﻪ دوم ﻣﺮﺑﻌﺎت ﺧﻄﺎ‬ ‫• روش ﺗﻮزﻳﻊ ﻟﮕﺎرﻳﺘﻢ ﻋﺎدي‬ ‫ﻳﻜﻲ از اﻫﺪاف ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻀﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺑﻮده و ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در ﺣﻴﻦ اﺟﺮاي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎي‬ ‫ﻣﺠﺪد ﺑﻪ روز ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻧﻮع ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در اﻳﻦ روش‪ ،‬ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺒﻌﻲ در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻛﺎر روي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻗﺒﻠﻲ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎﺑﻊ دﻳﮕﺮي اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬از ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ‬ ‫اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻫﻨﮕﺎن ﻧﻴﺎز در دﺳﺘﺮﺳﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در زﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ زودﺗﺮ‬ ‫ﺷﺮوع ﺷﻮﻧﺪ اﺳﺘﻘﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻫﺸﺪار دﻫﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﺳﻪ ﻧﻮع ﺑﺎﻓﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل و ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻮﺛﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﭘﺮوژه در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ‬ ‫روش ﭼﻮن ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي دﻗﻴﻖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ وارﻳﺎﻧﺲ ﻳﺎ ارزش ﺑﺪﺳﺖ‬ ‫آﻣﺪه‪ 23‬ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻋﻮض از ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ ﻣﻮاﻇﺒﺖ ﻛﺮده و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار از ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ 5] .‬و ‪[12‬‬

‫‪21‬‬

‫‪Relay Race‬‬ ‫‪Feeding Buffer‬‬ ‫‪Resource Buffer‬‬ ‫‪Earned value‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫‪20.‬‬ ‫‪21.‬‬ ‫‪22.‬‬ ‫‪23.‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ‪ ،‬آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺴﺎوي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺳﺒﺰ‪ ،‬دوﻣﻲ زرد و ﺳﻮﻣﻲ ﻗﺮﻣﺰ اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮ‬ ‫ﻟﺤﻈﻪ‪ ،‬اﮔﺮ در ﻗﺴﻤﺖ ﺳﺒﺰ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻫﻴﭻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﮔﺮ وارد ﻗﺴﻤﺖ زرد ﺷﺪﻳﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺄﻟﻪ و ﻣﺸﻜﻞ ﭘﻴﺶ آﻣﺪه را ارزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﻧﻤﻮده و درﺑﺎره ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ وارد ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻗﺮﻣﺰ ﺷﺪﻳﻢ آﻧﮕﺎه ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻧﺸﺪه در زﻧﺠﻴﺮه ﻳﺎ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي آﻳﻨﺪه در زﻧﺠﻴﺮه ﭘﻴﺶ‬ ‫ﺑﻴﻨﻲ ﺷﻮد‪[7] .‬‬ ‫اﮔﺮ ﭘﺮوژه دﭼﺎر ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ واﻗﻌﻲ و اﺳﺎﺳﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬در اﻳﻨﺼﻮرت ﺑﺎﻳﺪ دوﺑﺎره زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻬﺮﺣﺎل ﺣﻮادث اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﻃﻮل‬ ‫اﺟﺮاي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺗﺎﺧﻴﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه‪ ،‬در دﺳﺘﺮس ﻧﺒﻮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ و‪ ...‬ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺟﺪول زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺼﻮرت ﺑﺎﻓﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺣﻔﺎﻇﺖ از زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺑﺎ‬ ‫ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻏﻴﺮﺑﺤﺮاﻧﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه و ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ ﺑﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚ ‪ TOC‬ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬از ﺗﻐﻴﻴﺮ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﻃﻮل اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪[5] .‬‬ ‫ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻣﺤﺘﺮم ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ و ﺗﻌﺒﻴﻪ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻳﻦ‬ ‫ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺮﻓﻲ اﺟﻤﺎﻟﻲ ﻧﺮم اﻓﺰار ‪PS8‬‬

‫‪24‬‬

‫در ﺳﺎل‪ 1983‬ﺷﺮﻛﺖ‪ scitor‬اوﻟﻴﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ‪ PS‬را ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر اوﻟﻴﻦ ﺳﺮي ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﭘﺮوژه ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻃﺮف ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺣﻔﻆ‬ ‫ارزش ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت و اﻧﺘﻘﺎل آﻧﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﮔﺮدﻳﺪﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮي ﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدي و ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ ‪ PS‬ﻛﻪ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪ 18‬ﺳﺎل ﺗﺠﺮﺑﻪ ‪ scitor‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺮوزه ﺑﺎ ﺳﺮي ‪ PS8‬ﺑﻪ اوج ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب اﻳﻦ ﻧﺮم‬ ‫اﻓﺰار ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺮم اﻓﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ از روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ PS8‬ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻌﻲ از ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣﻲ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻗﺪرت ذﺧﻴﺮه ﺑﺎﻻي ﻧﺮم اﻓﺰار و وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه اي در اﻳﻦ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ اﺟﺎزه را ﻣﻲ دﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﻫﺎي ﺧﻮد را در ﻫﺮ اﻧﺪازه اي ﻣﺪل ﺳﺎزي و اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﺎﻳﮕﺎه داده ﻫﺎي ‪ PS8‬دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺳﻄﺢ از اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ﭘﺮوژه را ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪.‬‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ‪ PS8‬ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻄﺢ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﻮع ﻧﻴﺎزش آن ﺳﻄﺢ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه را اﻳﺠﺎد ﻛﺮده‪ ،‬آﻧﻬﺎ را زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﺮده و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ .‬وي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭼﻨﺪﺗﺎﻳﻲ را ﺑﻄﻮر ﻋﺮﺿﻲ ﻛﻨﺘﺮل و ﺛﺒﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را در ﺳﻄﻮح ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺧﺘﺼﺎص داده و از ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫ﺧﻴﻠﻲ ﺧﺎص آﮔﺎﻫﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﺎت اﻳﻦ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ‪:‬‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭼﻨﺪﺗﺎﻳﻲ‬ ‫• ‪View‬ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وب ﺳﺎﻳﺖ‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫• ﺗﻬﻴﻪ ‪WBS‬‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ]‪[10‬‬

‫‪24. Project Scheduler 8‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ :‬ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﺷﻌﺒﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن اﺳﺘﺎن ﻳﺰد‬ ‫وﻗﺖ ﮔﻴﺮﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ در ﺑﻴﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﺳﺖ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﻳﻚ ﭘﺮوژه‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه اﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋه آن ﭘﻲ ﺑﺮد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬ ‫ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﺷﻌﺒﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن اﺳﺘﺎن ﻳﺰد اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺑﺎ دو روش ‪ CPM‬و ‪CCM‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و اﺟﺮا ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﭘﺮوژه ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻬﻠﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺠﺮي اﻋﻼم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮوژه‬ ‫را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را در زﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ‬ ‫ﭘﺮوژه ﺑﺮ اﺳﺎس زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اوﻟﻴﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﻤﻴﻦ زده ﻣﻲ ﺷﻮد و در ﺟﺮﻳﺎن اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﺎرﻳﺦ ﺑﻪ روز ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺑﻌﻀﻲ از ﺑﺨﺸﻬﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه‬ ‫‪ 85/11/30‬اﻋﻼم ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ زﻣﺎن ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ اوﻟﻴﻪ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻬﺎي ﻣﺸﺎور و ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ‬ ‫اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ )ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن( ﺗﺨﻤﻴﻦ زده ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از دو روش ‪ CPM‬و ‪ CCM‬اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ دو روش‪ ،‬روﺷﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي را از ﻧﻈﺮ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ اﻧﺘﺨﺎب و ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎ آن اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﺑﺘﺪا اﻃﻼﻋﺎت اوﻟﻴﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺟﻤﻊ آوري ﺷـﺪ‪ .‬ﻻزم ﺑـﺬﻛﺮ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻮن ﺗﻤـﺎم ﻛﺎرﻫـﺎي ﭘـﺮوژه ﺑـﻪ‬ ‫ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران واﮔﺬار ﻣﻲ ﺷﺪ در ﺷﻜﺴﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻛﻠﻴﺎت را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ و از ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﺷـﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﺟﺰاي آن و ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮدار ‪WBS‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮاﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ :‬اﻛﺜﺮ ارﺗﺒﺎط ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻳﻦ ﭘﺮوژه از ﻧﻮع ‪ SS‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬ ‫‪ -4‬رﺳﻢ ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺮوژه و ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ‬ ‫‪ -5‬ﺗﻬﻴﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه‪ :‬از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎ زﻣﺎﻧﻬﺎ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺑـﻪ ﻣﻴـﺰان‬ ‫ﻛﺎﻓﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻮد‪ .‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺗﺎﺧﻴﺮﻫﺎ از اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎدي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ را از روﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺗﺨﻤـﻴﻦ زد‪ .‬ﺑـﺮاي‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر از ﺗﺮﻛﻴﺐ دو ﺗﻜﻨﻴﻚ اﺧﺬ ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ از اﻓﺮادي ﻛﻪ در ﮔﻴﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ و اﺳـﺘﻌﻼم از اﻓـﺮادي ﻛـﻪ ﻣﺠـﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ‪ CPM‬و ‪CCM‬‬ ‫ﺑﻌﺪ از ﺟﻤﻊ آوري اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬از ﻧﺮم اﻓﺰار ‪ MSP‬ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ‪ CPM‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ اﻳﻨﻜـﻪ زﻣـﺎن‬ ‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬زﻣﺎن ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰار ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣـﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧـﻲ و ﺷـﻨﺎوري‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﻨﺎوري ﻧﺪارﻧﺪ در ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎي ﺑﺤﺮاﻧـﻲ زﻳـﺎدي روي‬ ‫ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ واﻗﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﭼﻮن ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران داده ﻣﻲ ﺷـﺪ در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻛـﺎر ﺗـﺴﻄﻴﺢ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻧﺪاﺷﺘﻴﻢ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 5‬ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ روش ‪ CPM‬را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -5‬ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ روش ‪ CPM‬ﭘﺮوژه ﻧﻤﻮﻧﻪ‬

‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ‪ CCM‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد زﻣﺎن ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ واﻗﻌﻲ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )ﺣﺬف‬ ‫زﻣﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺨﻤﻴﻦ ‪ 50‬درﺻﺪ( ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻧﺮم اﻓﺰار ‪ PS8‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫روش ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ از روش رﺑﺸﻪ ﻣﺮﺑﻌﺎت ﺧﻄﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدﻳﻢ و اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺼﻮرت ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎري اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﻪ روش ‪ CCM‬از زﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺨﻤﻴﻦ واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪ ،‬و زﻣﺎﻧﻬـﺎي ﺗﺨﻤﻴﻨـﻲ در روش‬ ‫‪ CPM‬را ﺑﻌﻨﻮان زﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻏﻴﺮ‬ ‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪ‪ .‬اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ ‪ 5‬ﻫﻔﺘﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه دﻳﺮﺗﺮ از روش ‪ CPM‬آﻏﺎز ﻣﻲ ﮔـﺮدد‪ .‬ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫ﻫﺎ ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻛﻤﺘﺮ از ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺒﻠﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 6‬ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ روش ‪ CCM‬را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -6‬ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ‪CCM‬‬

‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﺑﻪ دو روش ‪ CPM‬و ‪CCM‬‬ ‫ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي ﺑﻪ دو روش ‪ CPM‬و ‪ ،CCM‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ دو روش از ﻧﻈﺮ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻫﺰﻳﻨﻪ و اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬ ‫روش ﺑﺮاي ﻓﺎز ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ دو روش ‪ CPM‬و ‪ CCM‬ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﺴﺎوي ﭘﺮوژه در ﻫﺮ دو روش‪ ،‬ﭘﺮوژه در روش ‪ CPM‬ﺑﺎﻳﺪ زودﺗﺮ از روش ‪ CCM‬ﺷﺮوع ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫‪ -2‬در روش ‪ CPM‬ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﺑﻴﺸﺘﺮ از روش ‪ CCM‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ -3‬در روش ‪ CCM‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ و ﻫﺸﺪارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﻲ دﻫﺪ از ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭘﺮوژه و ﺑﻪ روز ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در روش ‪ CCM‬ﺑﺴﻴﺎر راﺣﺖ ﺗﺮ از روش ‪ CPM‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ -5‬در روش ‪ CCM‬ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰار ‪ PS8‬ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﺰارﺷﺎﺗﻲ در ﻫﺮ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ‪ ...‬ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫‪ -6‬در روش ‪ ،CCM‬ﺑﺮاي درك ﺑﻬﺘﺮ ﮔﺰارﺷﺎت ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻧﺮم اﻓﺰار ‪ PS8‬ﻣﻲ ﺗﻮان از ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﻫﻴﺴﺘﻮﮔﺮام اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﺟﺪول ‪ 1‬ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫روش‬ ‫‪CPM‬‬ ‫‪CCM‬‬

‫ﺟﺪول ‪ -1‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﺪدي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ روﺷﻬﺎي ‪ CPM‬و ‪ CCM‬در ﭘﺮوژه ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫ﻣﺪت زﻣﺎن اﺟﺮاي‬ ‫ﻣﻴﺰان ﻳﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﺗﻤﺎم‬ ‫ﻧﺎرﻳﺦ ﺷﺮوع ﭘﺮوژه‬ ‫ﭘﺮوژه‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 20‬ﻣﺎه‬ ‫‪2007,02,19‬‬ ‫‪2005,06,04‬‬ ‫‪ 32‬روز‬ ‫‪ 19,2‬ﻣﺎه‬ ‫‪2007,01,04‬‬ ‫‪2005,06,16‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ‬ ‫‪10,883,064,201‬‬ ‫‪9,400,425,655‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬ ‫اﻣﺮوزه ﻛﺸﻮرﻣﺎن در ﺣﺎل ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﮔﺎﻣﻬﺎي ﺑﻠﻨﺪ در ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺳﺎزﻧﺪﮔﻲ اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ راﺳـﺘﺎ‪ ،‬اﺟـﺮاي ﻃﺮﺣﻬـﺎ و‬ ‫ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰاﻳﻲ را اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻃﺮﺣﻬﺎ و ﭘﺮوژه ﻫﺎ داراي اﺟﺰا و ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد و ﭘﻴﭽﻴـﺪه اي ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫اداره آﻧﻬﺎ ﺟﺰ ﺑﺎ اﻋﻤﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻴﺴﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‪ ,‬ﮔﻮﻧﻪ اي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮاي ﻫـﺪاﻳﺖ ﭘـﺮوژه ﻫﺎﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل دو رﻛﻦ اﺳﺎﺳﻲ آن ﺑﺸﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ دو ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﺿـﺮورت‪ ,‬ﻣﻮﺟـﺐ ﺻـﺮﻓﻪ ﺟـﻮﻳﻲ ﻗﺎﺑـﻞ‬

‫‪ 15 - 14‬اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه ‪March 5 - 6 2006 / 1384‬‬ ‫‪www.iipmc.com‬‬

‫ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ روﺷﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد ﻛﻪ از ﺗﺄﺧﻴﺮات ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮي ﻛـﺮده و‬.‫ﺗﻮﺟﻪ در ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن ﻣﻲ ﮔﺮدد‬ :‫ در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬.‫ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‬ .‫ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻴﺰ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‬،‫ ﻋﻼوه ﺑﺮ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻛﻪ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي داراي اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‬-1 .‫ دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‬-2 ‫ ﻣﻨﺒﻊ و ﭘﺮوژه از ﺗﺄﺧﻴﺮ ﭘﺮوژه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﺮده و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﮔﺮدد ﭘﺮوژه زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ‬،‫ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ‬-3 .‫ﻳﺎ در ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺳﺪ‬ .‫ ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ راﺣﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻣﺮي ﺿﺮوري اﺳﺖ‬-4 .‫ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬-5 .‫ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﭼﻨﺪﻳﻦ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮرﺳﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻤﻮد‬-6 ‫ ﺳﭙﺲ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﺴﻴﺮ‬.‫در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻌﻲ ﺷﺪ اﺑﺘﺪا ﺑﺎ ﻣﺮوري ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﻛﻠﻴﺎت اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﻢ‬ .‫ ﭘـﺮداﺧﺘﻴﻢ‬PS8 ‫ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ و ﻧـﺮم اﻓـﺰار‬,‫ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ‬،‫ ﭘﺲ از آن ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬.‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ اراﺋﻪ ﺷﺪ‬ ‫ اﻧﺠـﺎم‬CCM ‫ و‬CPM ‫ﺳﭙﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﺷﻌﺒﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن اﺳﺘﺎن ﻳـﺰد ﺑـﻪ دو روش‬ ‫ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت اﻧـﺪك اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪه در زﻣﻴﻨـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴـﺮه‬..‫ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد‬CCM ‫ﺷﺪ ﺗﺎ از اﻳﻦ رﻫﮕﺬر ﺑﺮﺗﺮي ﻫﺎي روش‬ ‫ ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه در ﻛﺸﻮر در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﺎﻣﻼ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛـﻪ اﻣﻴـﺪ اﺳـﺖ‬,‫ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ .‫ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‬,‫ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺤﻘﻘﺎن و ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه‬

‫ﻣﺮاﺟﻊ‬ 1. J. Davies, V.J. Mabin and S.J. Balderstone, " Theory of constraints: a methodology apart ?- a comparison with selected OR / MS methodologies", Omega 33, 2005, 506-524. 2. Dee Jacob, Partner, AGI, " The world of Theory of constraints project management", 2004 3. "CPM- Critical Path Method", www.NetMBA.com 4. Graham K. Rand, " Critical chain : the Theory of constraints applied to project management" , International Journal of Project Management 18, 2000, 173-177. 5. Willy. Herroelen , Roel. Leus , " On the merits and pitfalls of critical chain scheduling", Journal of Operations Management, 19, 2001, 559-577. 6. S. Francis, Frank Patrick , " Critical chain and Risk Management", 2001 7. Scitor Corporation, " Critical chain concepts", 2002, 1-16. 8. Herman Steyn, " An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling" , International Journal of Project Management 19, 2001, 363-369. 9. H.Stayn, " project management applications of the Theory of constraints beyond critical chain scheduling", International Journal of Project Management 20, 2002 , 75-80. 10. Scitor Corporation, “ Scitor PS suite Distinctive project management solutions for the emillennium. 11. S. Elmaghraby, W. S. Herroelen, R. Leus, " Note on paper ‘Resource-constrained project management using enhanced Theory of constraints", International Journal of Project Management 21, 2003, 301-305. 12. "Earned Value Management and Critical Chain Project Management with Sciforma", www.sciforma.com. 13. Focused Performance, "Critical Chain Scheduling and Buffer Management . . .Getting Out From Between Parkinson's Rock and Murphy's Hard Place", www. FocusedPerformance.com. 14. Donald w. Fogarty, John H. Blackstone, Thomas R . Hoffmann, " Production and Inventory Management", 3rd Eddition, John Wiely & Sons, 2000. 15. Wysoki, Robert K., Robert Beck Jr. & David B. Crane, “Effective Project Management”, First Edition, John Wiley & Sons Inc, 1995.

.‫ ﺗﻬﺮان‬،83 ‫ اﺳﻔﻨﺪ‬،"IT ‫ ﺳﻤﻴﻨﺎر " ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎي‬.16

March 5 - 6 2006 / 1384 ‫ اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه‬15 - 14 www.iipmc.com