ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺳﻨﺘﻲ CPMﺑﺎ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺟﺪﻳﺪ :CCM ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻬﺪي ﻟﻄﻔﻲ ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺎت ﻋﻠﻤﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﻳﺰد -داﻧﺸﻜﺪه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ
[email protected]
اﻟﻬﺎم ﻣﺤﺘﺸﻤﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ -داﻧﺸﮕﺎه ﻳﺰد -داﻧﺸﻜﺪه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ
واژه ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ،ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ،ﺑﺎﻓﺮ ﺗﻐﺬﻳﻪ ،ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺒﻊ
ﭼﻜﻴﺪه ﮔﺮﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از دﻳﺮﺑﺎز ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻮده و روﺷﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮاي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ﻟﻴﻜﻦ اﻣﺮوزه در ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻓﺎع ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژهﻫﺎ از روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﻪ دﻛﺘﺮ اﻟﻴﺎﻫﻮ ﮔﻠﺪرات در ﺳﺎل 1997ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ) (1TOCﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ،ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﻧﺤﻮه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ،ﻣﺪت ﭘﺮوژه را ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺑﺮاي ﺟﺒﺮان ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،از ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در اﻧﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ .در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ ﭘﺮوژه را ﻛﺎﻫﺶ داده و از ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﭘﺮوژه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ. در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺗﻼش ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاي ﺑﺎ روش ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻳﺪ .ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺑﺘﺪا ﻣﻘﺪﻣﻪاي ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮدد .ﺳﭙﺲ ﺑﺼﻮرت ﻓﺸﺮده ﻣﺮوري ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ) (TOCو ﻛﺎرﺑﺮد آن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد .ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺮح ﻛﻠﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮدد .ﭘﺲ از آن ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ و ﻧﺮم اﻓﺰار PS8ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﮔﺮدد .در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﺟﺮاي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺎ دو روش 2CPMو 3CCMو ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ اﻳﻦ دو روش اراﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮدد .در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ.
Theory of Constraints Critical Path Management Critical Chain Management
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
1. 2. 3.
ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ،ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ ،اﺑﺰارﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻻزم در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺮﻳﺎن اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ،ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ ،ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ،اﺟﺮاﻳﻲ ،ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ و اﺧﺘﺘﺎﻣﻲ ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﻲﺷﻮد .اﻳﻦ اﻧﺘﻈﺎرات و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ در ﺳﻪ ﺣﻴﻄﻪ » ﻣﺤﺪوده ،زﻣﺎن ،ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﺮوژه«» ،ذﻳﻨﻔﻌﺎن ،ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن آﻧﻬﺎ« و » ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻧﺘﻈﺎرات ﻧﺎﻣﻌﻴﻦ در ﭘﺮوژه« ﻣﺘﺒﻠﻮر ﻣﻲﮔﺮدد. ﺑﺮاي ﺑﺮآوردن اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ در ﺟﺮﻳﺎن اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ،ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻫﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻳﻜﺒﺎر در ﻃﻮل ﭘﺮوژه و در ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد .ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻜﻲ از 5ﮔﺮوه ذﻳﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ: • ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آﻏﺎزﻳﻦ :ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ ،ﺗﺪوﻳﻦ و اراﺋﻪ ﻣﺮاﺣﻞ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﻣﻲﺷﻮد .ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ از اﻳﻦ ﻧﻮع اﻏﻠﺐ ﺧﺎرج از ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺤﺪوده ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. • ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي :ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي آن دﺳﺘﻪ از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺪوده ﭘﺮوژه را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده ،ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲدﻫﻨﺪ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺪوﻳﻦ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه را ﺗﺒﺒﻴﻦ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. • ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ :ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻴﻪ ارﻛﺎن اﺟﺮاﻳﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ • ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ :ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن از دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه • ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي اﺧﺘﺘﺎﻣﻲ :ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﻳﺎن دادن رﺳﻤﻲ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه و ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه و ﻳﺎ ﺑﺴﺘﻦ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻟﻐﻮ ﺷﺪه ﻻزم ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ .ﺷﻜﻞ 1ﻣﺪﻟﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮاي ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ.
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي
اﺟﺮا
آﻏﺎز ﭘﺮوژه
ﻛﻨﺘﺮل
ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه
ﺷﻜﻞ -1ﻳﻚ ﻣﺪل ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﭘﺮوژه
ﻳﻚ ﭘﺮوژه زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﺟﺮا ﺷﻮد ،ﻫﺰﻳﻨﻪ آن در ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ،در ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي ﻓﻨﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي راﺿﻲ و ﺧﺸﻨﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ، درﺻﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﺎﻳﻴﻨﻲ از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻲرﺳﻨﺪ15 ،3 ] .و [16 ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻴﺶ از 40ﺳﺎل ﺣﻜﻢ ﻓﺮﻣﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ .اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻧﺘﻬﺎي دﻫﻪ 50ﻣﻴﻼدي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪﻧﺪ .ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﺑﺘﺪاي دﻫﻪ 1950ﻧﺸﺎن ﻣﻲداد ﻛﻪ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ اﻏﻠﺐ 2ﺗﺎ 3ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي اوﻟﻴﻪ و ﻣﺪت اﺟﺮاي ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻌﻤﻮﻻ 40ﺗﺎ 50درﺻﺪ ﺑﻴﺶ از ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي اوﻟﻴﻪ اﺳﺖ .در ﺳﺎل 1957روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻨﻮان راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت و ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﺤﻮﻳﻞ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ اوﻟﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدﻳﺪ .اﻣﺮوزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻳﻚ روش ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﺑﻌﺪ از 40ﺳﺎل ﻳﻌﻨﻲ در ﺳﺎل 1997دﻛﺘﺮ اﻟﻴﺎﻫﻮ ﮔﻠﺪرات روﻳﻜﺮدي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺛﺮ ﺗﺠﺎري ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺎم " زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ" ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه از ﻧﻈﺮﻳﻪ TOCاﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﺮد.
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
روﻳﻜﺮد ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ) (TOCﻧﮕﺮﺷﻲ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺧﺎص ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮد آن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اوﻟﻴﻪ ﺟﻬﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺪت ﭘﺮوژه و آﺳﺎﻧﺘﺮ ﻛﺮدن ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ .ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﻣﺮوزه در ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺮوژهﻫﺎ از اﻳﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدد ،در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي ﺑﺎ روش ﺳﻨﺘﻲ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدد 7] .و [14
ﻣﻌﺮﻓﻲ روﻳﻜﺮد ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ و ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه روش TOCرا اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻓﻴﺰﻳﻜﺪاﻧﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم Eliyahu Moshe Goldratﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد .وي در ﻳﻚ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ روش ﺑﺎزده ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ را ﺳﻪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﻤﻮد .ﮔﻠﺪرات ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺧﻮد را ﺑﻌﺪ از ﭼﻨﺪ ﺳﺎل در ﻛﺘﺎﺑﻲ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان " The "Goalﺑﻪ ﺻﻮرت رﻣﺎن ﺗﻮﺿﻴﺢ داد. روش TOCﺑﺮاي ﺣﺬف ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﺼﺎدﻓﻲ و واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﮔﺮدﻧﺪ ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﻟﻴﺪ دﺷﻮار ﮔﺮدد ،از ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻮاد در ﻣﺤﺪودﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻛﻪ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺤﺪودﻳﺖ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ .وي ﻣﺤﺪودﻳﺖ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻣﻲﺷﻮد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد .اﻧﻮاع ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: (3ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬاري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ (2ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎزار (1ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻨﺒﻊ داﺧﻠﻲ روش TOCداراي ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ: 4 -1ﻣﺤﺪودﻳﺖ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ. 5 -2در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. 6 -3ﻫﺮ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮ را ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﻣﺮﺣﻠﻪ 2واﺑﺴﺘﻪ ﻛﻨﻴﺪ. 7 -4ﻣﺤﺪودﻳﺖ را ارﺗﻘﺎ دﻫﻴﺪ. اﺻﻄﻼح ارﺗﻘﺎ در TOCﺑﻤﻌﻨﻲ اﻳﺠﺎد اﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺪف از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ در ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. -5اﺧﻄﺎر :در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﺮﺣﻠﻪ ،4ﻣﺤﺪودﻳﺖ از ﺑﻴﻦ رﻓﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﺟﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺟﺪﻳﺪ را داد. ﻛﺎرﮔﺎﻫﻲ داراي دو اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻣﻮﻧﺘﺎژ و ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﻟﻴﺪي در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ .اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺮ روز 3 ،2ﻳﺎ 4واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﺴﺎوي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ .اﻳﺴﺘﮕﺎه 2داراي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﻮده ،ﺣﺪاﻛﺜﺮ دو واﺣﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ) 8(WIPﺑﻴﻦ دو اﻳﺴﺘﮕﺎه وﺟﻮد دارد و ﻣﺤﺪودﻳﺘﻲ ﺑﺮاي ورود ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﻪ اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ وﺟﻮد ﻧﺪارد .اﮔﺮ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ از روﻳﻜﺮد TOC اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ: ﻣﺮﺣﻠﻪ :1اﻳﺴﺘﮕﺎه 2ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ،ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد. ﻣﺮﺣﻠﻪ :2ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﻢ اﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻮاد ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻳﺴﺘﮕﺎه دو و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ اﺳﺘﺨﺮاج ﻛﻨﻴﻢ. ﻣﺮﺣﻠﻪ :3ﺧﺮوﺟﻲ اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ را ﺑﺎ ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ در ﻟﺤﻈﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺻﻒ اﻳﺴﺘﮕﺎه دو ،ﺑﻪ اﻳﺴﺘﮕﺎه دو واﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ. اﮔﺮ اﻳﻨﻜﺎر اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮد ،اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻳﻚ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﻳﺠﺎد ﻣﻮﺟﻮدي اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﺪ ،در ﻧﺘﻴﺠﻪ WIPاﻳﺴﺘﮕﺎه دو ﺑﺪون ﺣﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﻣﺮﺣﻠﻪ :4ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺤﺪودﻳﺖ)اﻳﺴﺘﮕﺎه دو( ،ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺿﺎﻓﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻓﺰودن دﺳﺘﮕﺎه ﺟﺪﻳﺪ ،ﺗﻐﻴﺒﺮ ﺳﻔﺎرﺷﻬﺎي ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ و ﻳﺎ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎري اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد .ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺎر را ﺑﻪ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر داده و دو روزه ﻳﻚ واﺣﺪ ﻗﻄﻌﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ. ﭘﺲ ﺧﺮوﺟﻲ ﻛﻞ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ 0,5واﺣﺪ ،ﺑﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ 3,5واﺣﺪ در روز ﻣﻲرﺳﺪ.
Identify the constraint Exploit the constraint Subordinate Elevate Work-in-Process
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
4. 5. 6. 7. 8.
ﻣﺮﺣﻠﻪ :5داراي اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ زﻳﺮا ﺑﺎ ارﺗﻘﺎي ﻣﺤﺪودﻳﺖ از 3ﺑﻪ 3,5واﺣﺪ در روز ،ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎزار ) 3,1واﺣﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎ در روز( در ﻣﻲآﻳﺪ .از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ را اﻓﺰاﻳﺶ داده و ارزش اﻓﺰودهاي ﻧﺪارد ،ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﺟﺎزه اﻳﺠﺎد ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎزار را ﻧﺪﻫﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﻤﺘﺮ ) ﺑﺎﻧﺪازه 3,1واﺣﺪ در روز( ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ[14] . ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪاوم ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد .ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ روي ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ﺑﮕﻮﻧﻪاي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد و ﺗﺮﻗﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎرﺑﺮدي ﺷﻮد .ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ﭼﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي او ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺗﻘﺎﺑﻞ و ﺗﻌﺎﻣﻞ دارد .در روﻳﻜﺮد TOCروﺷﻬﺎي اﺟﺮاﻳﻲ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ روش اﺛﺮ-ﻋﻠﺖ -اﺛﺮ ،9روش دﻳﺎﮔﺮام اﺑﺮ ﺗﺒﺨﻴﺮي ،10روش درﺧﺖ واﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ) 11(CRTو ...ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ وﺟﻮد دارد .ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ ﻓﻠﺴﻔﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﺧﺎص ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد 1].و [4 ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﻜﻨﻴﻚ TOCﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ زﻣﺎن ﭘﺮوژه و ﻛﻨﺘﺮل آﺳﺎﻧﺘﺮ آن ﻣﻲ ﺷﻮد .ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻣﻲﺗﻮان ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺗﻜﻲ و ﭼﻨﺪﺗﺎﻳﻲ را ﻛﻨﺘﺮل و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻮد .ﻫﭽﻨﻴﻦ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ،ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻴﺰ از اﻳﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدد .در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژهاي ،ﺑﺮاي زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژهﻫﺎ از ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده و ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻨﺎﺑﻊ در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ ﻧﻴﺰ از اﺻﻮل TOCاﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﮔﺮدد 2] .و [9 12 ﺑﺮاي اﻋﻤﺎل ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ TOCدر ﻣﺤﻴﻂ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژهاي ،اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺒﻊ )ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ( ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﻇﺮﻓﻴﺖ )ﻣﻨﺒﻊ (CCRﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد )ﮔﺎم .(1ﺳﭙﺲ ﺗﻮاﻟﻲ ﻛﺎري ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه ﻇﺮﻓﻴﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮد )ﮔﺎم .(2زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ واﺑﺴﺘﻪ ﺷﺪه و از آن ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ )ﮔﺎم .(3ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ،ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻨﺒﻊ CCRاﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد ﻳﻚ ﺑﺎﻓﺮ CCRﺗﻌﺒﻴﻪ ﻣﻲﮔﺮدد) .اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺎﻓﺮ اﺻﻄﻼﺣﺎ ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﺎ ﺑﺎﻓﺮ ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻧﻴﺰ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد( ﺷﻜﻞ 2اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ .ﻣﻴﻠﻪﻫﺎي CCRﻣﻌﺮف ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻨﺒﻊ CCRاﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ .ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي CCRﻛﻪ ﺑﺎ رﻧﮓ ﺗﻴﺮه ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪهاﻧﺪ ،زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻓﺘﺎدهاﻧﺪ از ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﺎﻧﺪن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻌﺪي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻏﻴﺮﻣﺤﺪودﻳﺖ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺒﻊ CCRﺷﺪه و ﻣﻴﺰان رﻳﺴﻜﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻣﻨﺒﻊ CCRﻣﻲﺷﻮد ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﺷﻜﻞ :2ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي CCRﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ،CCRﻗﺒﻞ از آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺒﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ
ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻤﻜﻦ از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺠﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺟﻬﺖ ﻛﺴﺐ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ ،ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺟﻬﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﻣﻨﺒﻊ CCRاﻧﺠﺎم ﺷﻮد )ﮔﺎم .(4اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﺪ از ﮔﺎﻣﻬﺎي 2و 3اﻧﺠﺎم ﺷﻮد .ﻛﺴﺐ ﻣﻨﺎﺑﻊ CCRاﺿﺎﻓﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ از ﺣﺎﻟﺖ CCRﺧﺎرج ﺷﺪه و دﻳﮕﺮ اﺑﺪا ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﻧﺸﻮد .در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ ) ﮔﺎم .(5 Effect-Cause-Effect Evaporating Cloud Current Reality Tree Capacity Constraining Resource
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
9. 10. 11. 12.
دﻗﺖ در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺒﻊ CCRاز اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ TOCﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﻫﻢ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻮده و اﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .در ﭘﺮوژهﻫﺎ اﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻧﺸﺎن داده و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻨﺒﻊ CCRﻗﻠﻤﺪاد ﺷﻮﻧﺪ و ﻟﺬا ﻫﻮﺷﻴﺎري ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺒﻊ CCRﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺴﺰاﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ[9] .
ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﺳﺎل 1957ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ دوﭘﻮﻧﺖ ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد .ﻣﺰاﻳﺎي روش CPMﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از: ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭼﺸﻢاﻧﺪازي ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ از ﭘﺮوژه ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﻣﺴﻴﺮ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ از زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺄﺧﻴﺮ CPMﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و وﻗﺎﻳﻊ ﭘﺮوژه را در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺪلﺳﺎزي ﻣﻲﻛﻨﺪ .ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﮔﺮه و وﻗﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ زﻣﺎن ﺷﺮوع و ﭘﺎﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺑﺼﻮرت ﻛﻤﺎن ﻳﺎ ﺧﻄﻮط ﺑﻴﻦ ﮔﺮهﻫﺎ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )ﺷﻜﻞ .(3
ﺷﻜﻞ -3ﻳﻚ دﻳﺎﮔﺮام CPM
ﮔﺎﻣﻬﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش CPMﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: -1ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻤﻮدار WBS -2ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮاﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ :ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي دﻳﮕﺮ واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ .ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد دﻳﺎﮔﺮام ﺷﺒﻜﻪ CPMﻻزم اﺳﺖ. -3رﺳﻢ دﻳﺎﮔﺮام ﺷﺒﻜﻪاي :ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﺗﻮاﻟﻲ آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪﻧﺪ دﻳﺎﮔﺮام CPMرا ﻣﻲﺗﻮان رﺳﻢ ﻧﻤﻮد. -4ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ :ﺑﺮاي ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮان از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد ﻳﺎ اﻓﺮادي ﻛﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ دارﻧﺪ اﻳﻦ زﻣﺎن را ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺑﺰﻧﻨﺪ. -5ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ :ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮ در ﺷﺒﻜﻪ اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺎﺧﻴﺮ ﭘﺮوژه ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺑﻴﻔﺘﻨﺪ زﻳﺮا اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺮاي ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﻬﺎر ﭘﺎراﻣﺘﺮ زﻳﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﮔﺮدد: -ESزودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺮوع ﮔﺮدد .در روش CPMﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن در زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﺷﺮوع ﮔﺮدﻧﺪ. -EFزودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن ﻛﻪ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺖ ﺑﺎ زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ اﺿﺎﻓﻪ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ. -LFدﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪون اﻳﺠﺎد ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﭘﺮوژه ﺗﻜﻤﻴﻞ ﮔﺮدد. -LSدﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻛﻪ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺖ ﺑﺎ دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن ﭘﺮوژه ﻣﻨﻬﺎي زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ. زﻣﺎن ﺷﻨﺎوري ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻌﺎدل ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ زودﺗﺮﻳﻦ و دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻳﺎ زودﺗﺮﻳﻦ و دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﭘﺎﻳﺎن آن اﺳﺖ .ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺴﻴﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻨﺎوري ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي آن در ﭘﺮوژه ﺻﻔﺮ اﺳﺖ .ﻫﺮ ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد و ﺑﺮاي ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻞ زﻣﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ را ﻛﺎﻫﺶ داد. -6ﺑﻪ روز ﻛﺮدن دﻳﺎﮔﺮام CPMو ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژه :ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺟﺮا ﺷﺪه ﻳﺎ در ﺣﺎل اﺟﺮاي ﭘﺮوژه را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده و دﻳﺎﮔﺮام ﺷﺒﻜﻪ را ﺑﻪ روز ﻛﺮد .اﮔﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻮﺟﻮد آﻳﺪ. ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺰرگ روش CPMاﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ در زﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ وﺟﻮد دارد و ﻟﺬا در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ[15] .
ﭼﺮا ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭘﺮوژهﻫﺎ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻧﻤﻲرﺳﻨﺪ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ آﻣﺎرﻫﺎ ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژهﻫﺎ ﻳﺎ دﻗﻴﻘﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ و ﻳﺎ دﻳﺮﺗﺮ از آن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻧﺪرﺗﺎ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﻮﻧﺪ؟ در روﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از ﭘﺎداﺷﻬﺎ و ﺗﻨﺒﻴﻬﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد اﻣﺎ در اﻛﺜﺮ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﭘﺎداش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ .در واﻗﻊ اﻏﻠﺐ اﻳﻦ روﺷﻬﺎ زودﺗﺮ ﺗﻤﺎم ﻛﺮدن را ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .در اداﻣﻪ ﻋﻠﺖ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ زودﺗﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﮔﺮدد ،ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺠﺎي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺷﻮد ،ﻣﺘﻬﻢ ﺑﻪ ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي اوﻟﻴﻪ ﻏﻠﻂ ﺷﻮد .در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ،وي ﻧﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎي آﻳﻨﺪهاش ﻃﺒﻖ ﮔﺬﺷﺘﻪ از آب در ﻧﻴﺎﻳﺪ ،ﻟﺬا ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را در ﻣﻮﻋﺪ ﻣﻘﺮر ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ اﮔﺮ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮد ،آن را ﻣﺨﻔﻲ ﻛﻨﺪ .در ﻧﺘﻴﺠﻪ وي ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺨﻤﻴﻦ دﻗﻴﻖ ﺧﻮﺑﺶ ﻧﺸﺎن ﻟﻴﺎﻗﺖ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ﻛﺎر را زودﺗﺮ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﮔﺮ وي ﻛﺎر را زودﺗﺮ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮده و اﻋﻼم ﻛﻨﺪ ،ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪي روﺑﺮو ﻣﻲﺷﻮد .ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺗﻜﻤﻴﻞ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺳﺖ ،ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﺎدر ﻧﺒﺎﺷﺪ زودﺗﺮ ﺷﺮوع ﮔﺮدد ،زﻳﺮا ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در آن ﻟﺤﻈﻪ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ،ﭼﺮا ﻛﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﺮوع ﺷﻔﺎف ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻌﺪي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده و ﺳﭙﺲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﻴﺺ داده ﺷﺪهاﻧﺪ. روﺷﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺳﻨﺘﻲ اﺛﺮات ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ را در ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻓﻘﻂ ﺗﻜﻤﻴﻞﻫﺎي دﻳﺮﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي را ﺗﺮوﻳﺞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻳﮕﺮ ،ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎري ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر را ﻃﺒﻖ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻦ رﺧﺪاد ﻛﻢ اﺳﺖ .ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻧﺘﻴﺠﻪاي ﻣﺘﻔﺎوت و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﺑﻪ روﺷﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ،و اﻳﻦ روش ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻠﺪرات آن را زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲﻧﺎﻣﺪ 7 ] .و [5
ﺗﻜﻨﻴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻪ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﺳﺎل ،1997دﻛﺘﺮ اﻟﻴﺎﻫﻮ ﮔﻠﺪرات اوﻟﻴﻦ روﻳﻜﺮد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻌﺪ از 40ﺳﺎل ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺛﺮ ﺗﺠﺎري ﺧﻮد "زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ" ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﻮد .ﻧﺒﻮغ روش ﮔﻠﺪرات در اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺷﻴﻔﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻫﺮ دو ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻣﺘﺪوﻟﻮژﻳﻚ ﻳﻚ اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را در ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب واﺣﺪ ﺟﻤﻊ ﻛﺮد .ﻣﺘﺪوﻟﻮژي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس آﮔﺎﻫﻲ ﻋﻤﻴﻖ از ﻃﺒﻴﻌﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ و واﻛﻨﺶ وي در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻨﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ روش ،ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎ را در زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻮﺗﺎﻫﺘﺮ از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ .ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺳﺎدهﺗﺮ ﺑﻮده و ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﻛﻤﺘﺮي روﺑﺮو اﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ،رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ ،ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز و ﻧﺤﻮه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻃﻮل ﭘﺮوژه را ﺗﺒﻴﻴﻦ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ[1] . ﮔﻠﺪرات زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ را ﺑﻌﻨﻮان ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮه ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ .اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ،ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ .ﺗﺼﻮﻳﺮي از اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ و زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﺷﻜﻞ 4ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ.
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺴﻴﺎر ﻇﺮﻳﻒ و زﻳﺮﻛﺎﻧﻪ ﺑﻨﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ اﻣﺎ ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ و ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺎ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ دارد .زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ ادﻋﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺗﺄﺧﻴﺮ در دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي را دﻗﻴﻘﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺄﺧﻴﺮ در رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺑﻴﻨﺪازد .در اﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﺟﺒﺮان ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،از ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در اﻧﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد.
ﺷﻜﻞ -4ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ و زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ
ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ روش CPMﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺻﻠﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد و ﺳﺎﻳﺮ زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺻﻠﻲ واﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. روﺷﻬﺎي اﺑﺘﻜﺎري ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﻧﺘﻴﺠـﻪ اﻳـﻦ زﻣﺎﻧﺒﻨـﺪيﻫـﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده و زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﺷﻮد )ﺣﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪيﻫﺎي ﺑﻬﻴﻨـﻪ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ زﻧﺠﻴـﺮهﻫـﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺷﻮﻧﺪ( .ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﮔﻠﺪارات ﺗﻌﺮﻳﻒ زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﻮده ،ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮهﻫـﺎ ﺑـﻪ راﺣﺘـﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ و اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ[8] . ﻳﻜﻲ از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻬﻢ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه ﻣﻄﺎﺑﻖ در ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺧﺪاد ﭘﺎرﻛﻴﻨﺴﻮن 13ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي و ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ اﺛﺮات ﻗﺎﻧﻮن ﭘﺎرﻛﻴﻨﺴﻮن را از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎر زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻨﺎﺳﺐ ،ﺑﺮآوردﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس 50درﺻﺪ ﺳﻄﺢ اﻃﻤﻴﻨﺎن ،ﺣﺬف اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﻣﺎﻳﻠﺴﺘﻮنﻫﺎ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﺷﺪن ﻣﻨﺎﺑﻊ 14ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ. 15 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮوژه و ﺑﻪ روش دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ )(ALAP زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ .اﮔﺮ در اﻳﻦ ﺣﻴﻦ ﻫﻤﺰﻣﺎﻧﻲ)ﺑﺮﺧﻮرد( ﻣﻨﺎﺑﻊ رخ دﻫﺪ ،اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺣﻞ ﻣﻲﮔﺮدد .اﮔﺮ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮔﺮدد ،ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻳﻜﻲ را ﺑﻌﻨﻮان زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺻﻠﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده و ﺑﺮاي ﺑﻘﻴﻪ ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻌﺒﻴﻪ ﮔﺮدد. 16 در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺳﻨﺘﻲ ﺑﻪ روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه از ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ )(ASAP زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ،ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺟﻠﻮ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ .در ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ،ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻧﺘﻬﺎ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. ﺗﺄﺧﻴﺮ دادن ﻛﺎرﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﻪ دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﻣﺰاﻳﺎي زﻳﺎدي دارد .اﮔﺮ از دﻳﺪﮔﺎه ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﻢ ،در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﺎر ﺣﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻤﻴﻨﻪ ﮔﺮدد و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ زودﺗﺮ از زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻧﺸﻮد .اﮔﺮ از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﻢ ،اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻬﺘﺮي روي ﺷﺮوع ﭘﺮوژه اﻳﺠﺎد ﺷﻮد زﻳﺮا ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻳﺎدي در اﺑﺘﺪاي ﭘﺮوژه وﺟﻮد
Parkinson's Law Multi Tasking As-Late-as-possible As-Soon-as-Possible
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
13. 14. 15. 16.
ﻧﺪارﻧﺪ .ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ روش ،ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ آﮔﺎﻫﻲ و اﻃﻼع از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و آﻳﻨﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻧﻴﺎز ﺑﻪ دوﺑﺎره ﻛﺎري ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲرود. در روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،اﮔﺮ ﻛﺎرﻫﺎ در زودﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮﻧﺪ ،ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻓﺎز ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭘﺮوژه اﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻟﺬا ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ در ﻣﺪت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻘﺪار ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد .ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﮔﻠﺪرات ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﺳﺎده ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ دارد .در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﻪ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ذﺧﻴﺮهﻫﺎي ﻣﻮﻗﺘﻲ)ﺑﺎﻓﺮ( 17ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻧﻘﺎط ﻛﻠﻴﺪي ﭘﺮوژه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﺟﺎذب ﺷﻮك ،ﺑﺮاي ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﺗﺎرﻳﺦ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺪت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ[7] . روش CCMاز ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ و اﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺪت ﭘﺮوژه ﻣﻲﮔﺮدد .اﻳﻦ اﺻﻮل اوﻟﻴﻪ و ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: اﻟﻒ( ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻃﻮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﭘﺮوژه :ﻳﻜﻲ از ﻣﻔﺮوﺿﺎت درﺑﺎره رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻣﺪت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ،ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻗﺎﺑﻞﺗﻮﺟﻬﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﻜﻼت را ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﻜﻼت واﻗﻌﺎ در ﻋﻤﻞ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ و ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ .اﻣﺎ ادﻋﺎي روش CCMاﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻣﺪت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ .در واﻗﻊ ﻋﺎﻣﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻧﻪ در ﺳﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ. ب( ﺗﺠﻤﻊ ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ :18ﺗﺠﻤﻊ رﻳﺴﻚ اﺻﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﻧﺪازه ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﻤﻪ ﻗﺪﻣﺖ دارد .در روش TOCاز اﺻﻞ ﺗﺠﻤﻊ رﻳﺴﻚ ﺑﺮاي رﻳﺴﻚ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد .در اﻳﻦ روش ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﻜﻼت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ از ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺗﻚ ﺗﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )ﺳﻄﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ( ﺣﺬف ﺷﺪه و ﺑﺎ ﻳﻚ ﺑﺎﻓﺮ ذﺧﻴﺮه اﻃﻤﻴﻨﺎن در اﻧﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه )ﺳﻄﺢ ﭘﺮوژه( ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد ،اﻣﺎ در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﺻﻞ ﺗﺠﻤﻊ رﻳﺴﻚ ،ﻣﻘﺪار اﻳﻦ ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه از ﻣﺠﻤﻮع ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺣﺬف ﺷﺪه از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ اﺳﺖ و ﻟﺬا ﻣﺪت ﭘﺮوژه ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ .ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه 19ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺠﺎزي اﻟﺒﺘﻪ داراي زﻣﺎن در ﻧﻘﻄﻪ ﻗﺒﻞ از ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻌﺒﻴﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد .ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ زﻣﺎن ﭘﺮوژه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ. ج( ﻣﻌﻨﺎي ﺿﻤﻨﻲ و آﺛﺎر ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺠﻤﻊ ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ :ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﺛﺮ ﻧﺎﺷﻲ از دﻳﺪﮔﺎه ﺗﺠﻤﻊ ذﺧﺎﻳﺮ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ،ﺣﺬف ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و زﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﺳﺖ .در اﻳﻦ روش ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻛﻠﻲ ﭘﺮوژه را ﺗﻌﻬﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﺨﻤﻴﻨﻬﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﺮوﻫﻬﺎ و ﺗﻴﻤﻬﺎ از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮد .ﻫﺪف دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ 50 درﺻﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮآورده ﺷﺪن دارد .ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻲ دارد از ﺟﻤﻠﻪ :ﺗﻤﺎم ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻫﻨﮕﺎم اﺟﺮا در اﺧﺘﻴﺎر اﺳﺖ ،ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺪون ﻫﻴﭻ وﻗﻔﻪ اي ﻫﺴﺘﻴﺪ ،و از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ ،ﻫﻴﭻ ﻣﺴﺎﻟﻪ اي ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻲ ﺷﻮد ﭘﻴﺶ ﻧﺨﻮاﻫﺪ آﻣﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ اﻓﺮاد ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻋﻤﻜﻠﺮد واﻗﻌﻲ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه ،ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺗﺮس و ﺷﺮﻣﻨﺪﮔﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ از ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﻮد راه ﻧﺪﻫﻨﺪ .ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ درك را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﺬف اﻳﻦ زﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺮاي از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن آن ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه )ﺑﺎﻓﺮ( ذﺧﻴﺮه ﺷﻮد .ﺑﺎ ﻓﺮض اﻳﺠﺎد اﻳﻦ درك و رﻓﺘﺎر ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ،ﻣﺴﺎﻟﻪ اﺻﻠﻲ ﻧﺤﻮه ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺖ .وﻗﺘﻲ زﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن را از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺣﺬف ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺠﺎوز زﻣﺎن واﻗﻌﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ از اﻳﻦ ﺗﺨﻤﻴﻦ 50درﺻﺪ اﺳﺖ. ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻋﻘﺪ ﻗﺮارداد ﺑﺎ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﻮﻳﻘﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻗﺮار ﮔﻴﺮد. د( ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻃﻮل اﺟﺮاي ﭘﺮوژه :ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻗﺎﻧﻮن ﭘﺎرﻛﻴﻨﺴﻮن ،ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺎر را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم زﻣﺎن در اﺧﺘﻴﺎر را ﭘﺮ ﻛﻨﺪ .از ﻃﺮﻓﻲ ﻫﻴﭻ ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﻛﺎر را زودﺗﺮ از زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد .ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻛﺜﺮ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه اي ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻟﺬا ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ .ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﻳﺎ اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻴﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﺎر روي ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮ در ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﺮده و ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ .ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺴﻮول ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻮﻓﻖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ .ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﻤﻮاره ﻃﻠﺒﻜﺎرﻧﺪ و ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺷﺎن ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ اوﻟﻮﻳﺖ را داﺷﺘﻪ ﻟﺬا ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎﻳﻲ داﺋﻤﻲ در ﭘﺮوژه ﺧﻮد ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه 17. Buffer 18. Contingency Aggregation 19. Project Buffer
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
ﻫﺎ و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ در واﻛﻨﺶ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﻜﺮر ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﻫﻤﺰﻣﺎن ،داﺋﻤﺎ از ﭘﺮوژه اي ﺑﻪ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﻮﻧﺪ .اﻳﻦ ﭼﻨﺪ ﻛﺎري ﺷﺪن ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻣﺠﻤﻮع ﺑﻪ زﻳﺎن ﻛﻞ ﭘﺮوژﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﭼﻮن ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﺎراﺿﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ. در ﻓﺎز ﻛﻨﺘﺮل و ﭘﻴﮕﻴﺮي در روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﺪف دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺷﻮد .در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اﺑﺰاري اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﺎرﻳﺨﮕﺬاري ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ .وﻗﺘﻲ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﻬﻨﮕﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎرﻳﺦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ زﻣﺎن ﻋﻘﺐ ﺗﺮي ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻛﻢ ﻛﺎري و ﺧﻮاب ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﺎﻳﺪ .ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ اﻣﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﭘﺮوژه ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺧﺮوﺟﻲ ﻧﻬﺎﻳﻲ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ .در واﻗﻊ در روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﺗﻜﻤﻴﻞ زودﺗﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در ﺑﻬﻨﮕﺎم ﺳﺎزي ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد و ﻓﻘﻂ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﺎي دﻳﺮﺗﺮ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﺼﻮرت ﺗﺠﻤﻌﻲ اﻧﻌﻜﺎس ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ .اﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻜﺲ روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ از روﻳﻜﺮدي ﺷﺒﻴﻪ دو اﻣﺪاي 20اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ در ﺣﺎل ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪن ﺑﻪ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺧﻮد اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻌﺪي را آﻣﺎده ﺳﺎزي ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻌﺪ از ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻗﺒﻠﻲ آﻏﺎز ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. در واﻗﻊ در روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺠﺎي ﺗﺎﻛﻴﺪ روي ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎي ﺷﺮوع و ﺧﺎﺗﻤﻪ)ﻣﻄﺎﺑﻖ روش (CPMروي ﺗﺴﺮﻳﻊ در آﻣﺎده ﺳﺎزي و ﺷﺮوع ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻏﺎز ﺷﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻤﻜﻦ و ﺑﺪون ﺗﻘﻴﺪ ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻜﻤﻴﻞ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺷﺪه ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ 9 ،8 ،6 ،5] .و [11
ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ در روش زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ،ﺗﺠﻤﻊ زﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در اﻧﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد .ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻏﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺑﻪ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺘﺼﻞ ﮔﺮدد از ﺑﺎﻓﺮ ﺗﻐﺬﻳﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدد .اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه و ﺗﻌﺒﻴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد. ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﺸﺘﺮي در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد .اﻳﻦ ﺑﺎﻓﺮ 50درﺻﺪ زﻣﺎن ﻛﻞ ﭘﺮوژه را ﺑﻌﻨﻮان ﺳﻄﺢ اﻃﻤﻴﻨﺎن در ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ذﺧﻴﺮه ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد .اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﺼﻒ زﻣﺎن ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮه ﻏﻴﺮﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ دو ﺑﺎﻓﺮ ﺧﻄﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن اﺳﺖ ،ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻃﻮل زﻧﺠﻴﺮه ﻣﺮﺗﺒﻂ ،اﻧﺪازه آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ. روﺷﻬﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه و ﺗﻐﺬﻳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ روﺷﻬﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: • روش ﺑﺮﻳﺪن و ﭼﺴﺒﺎﻧﺪن • روش رﻳﺸﻪ دوم ﻣﺮﺑﻌﺎت ﺧﻄﺎ • روش ﺗﻮزﻳﻊ ﻟﮕﺎرﻳﺘﻢ ﻋﺎدي ﻳﻜﻲ از اﻫﺪاف ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻀﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺑﻮده و ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه در ﺣﻴﻦ اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ،ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎي ﻣﺠﺪد ﺑﻪ روز ﺷﻮد. 22 ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻧﻮع ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در اﻳﻦ روش ،ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺖ .ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺒﻌﻲ در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻛﺎر روي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺖ ،و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻗﺒﻠﻲ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎﺑﻊ دﻳﮕﺮي اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ،از ﺑﺎﻓﺮ ﻣﻨﺒﻊ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدد .ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﻣﻨﺒﻊ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻫﻨﮕﺎن ﻧﻴﺎز در دﺳﺘﺮﺳﻨﺪ ،و اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در زﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ زودﺗﺮ ﺷﺮوع ﺷﻮﻧﺪ اﺳﺘﻘﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ .ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻫﺸﺪار دﻫﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﺳﻪ ﻧﻮع ﺑﺎﻓﺮ ،ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل و ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻮﺛﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﭘﺮوژه در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺖ .در اﻳﻦ روش ﭼﻮن ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﻲ رﺳﺪ ،از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي دﻗﻴﻖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ وارﻳﺎﻧﺲ ﻳﺎ ارزش ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه 23ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷﻮد .در ﻋﻮض از ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ ﻣﻮاﻇﺒﺖ ﻛﺮده و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار از ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد 5] .و [12
21
Relay Race Feeding Buffer Resource Buffer Earned value
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
20. 21. 22. 23.
ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ ،آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺴﺎوي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .اوﻟﻴﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺳﺒﺰ ،دوﻣﻲ زرد و ﺳﻮﻣﻲ ﻗﺮﻣﺰ اﺳﺖ .در ﻫﺮ ﻟﺤﻈﻪ ،اﮔﺮ در ﻗﺴﻤﺖ ﺳﺒﺰ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻫﻴﭻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ،اﮔﺮ وارد ﻗﺴﻤﺖ زرد ﺷﺪﻳﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺄﻟﻪ و ﻣﺸﻜﻞ ﭘﻴﺶ آﻣﺪه را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻮده و درﺑﺎره ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ .اﮔﺮ وارد ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻗﺮﻣﺰ ﺷﺪﻳﻢ آﻧﮕﺎه ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ .در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻞ ﺑﺎﻳﺪ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻧﺸﺪه در زﻧﺠﻴﺮه ﻳﺎ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي آﻳﻨﺪه در زﻧﺠﻴﺮه ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﻮد[7] . اﮔﺮ ﭘﺮوژه دﭼﺎر ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ واﻗﻌﻲ و اﺳﺎﺳﻲ ﮔﺮدد ،در اﻳﻨﺼﻮرت ﺑﺎﻳﺪ دوﺑﺎره زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﻨﻴﻢ .ﺑﻬﺮﺣﺎل ﺣﻮادث اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﻃﻮل اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ،ﺗﺎﺧﻴﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه ،در دﺳﺘﺮس ﻧﺒﻮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ...ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺟﺪول زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻣﻲ ﺷﻮد .ﺣﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﺪ .در اﻳﻨﺼﻮرت ﺑﺎﻓﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺣﻔﺎﻇﺖ از زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺑﺎ ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻏﻴﺮﺑﺤﺮاﻧﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﭘﺮوژه و ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ ﺑﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚ TOCﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮﻧﺪ ،از ﺗﻐﻴﻴﺮ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ در ﻃﻮل اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد[5] . ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻣﺤﺘﺮم ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮه ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ و ﺗﻌﺒﻴﻪ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻣﻌﺮﻓﻲ اﺟﻤﺎﻟﻲ ﻧﺮم اﻓﺰار PS8
24
در ﺳﺎل 1983ﺷﺮﻛﺖ scitorاوﻟﻴﻦ ﻧﺴﺨﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه PSرا ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮد .ﺑﺎ اﻧﺘﺸﺎر اوﻟﻴﻦ ﺳﺮي ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻃﺮف ﮔﺮدﻳﺪ .اﻳﻦ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺣﻔﻆ ارزش ﻣﻨﺎﺑﻊ ،ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت و اﻧﺘﻘﺎل آﻧﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﮔﺮدﻳﺪﻧﺪ .ﺳﺮي ﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدي و ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ PSﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ 18ﺳﺎل ﺗﺠﺮﺑﻪ scitorﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ،اﻣﺮوزه ﺑﺎ ﺳﺮي PS8ﺑﻪ اوج ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه رﺳﻴﺪه اﺳﺖ .اﻧﺘﺨﺎب اﻳﻦ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺮم اﻓﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ از روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. PS8ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻌﻲ از ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻃﺮاﺣﻲ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ. ﻗﺪرت ذﺧﻴﺮه ﺑﺎﻻي ﻧﺮم اﻓﺰار و وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه اي در اﻳﻦ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ اﺟﺎزه را ﻣﻲ دﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد را در ﻫﺮ اﻧﺪازه اي ﻣﺪل ﺳﺎزي و اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ،ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﺎﻳﮕﺎه داده ﻫﺎي PS8دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺳﻄﺢ از اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮوژه را ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲ ﺳﺎزد. ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ PS8ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻄﺢ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﻮع ﻧﻴﺎزش آن ﺳﻄﺢ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ،ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﻛﺎرﺑﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه را اﻳﺠﺎد ﻛﺮده ،آﻧﻬﺎ را زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﻛﺮده و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ .وي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭼﻨﺪﺗﺎﻳﻲ را ﺑﻄﻮر ﻋﺮﺿﻲ ﻛﻨﺘﺮل و ﺛﺒﺖ ﻛﻨﺪ ،ﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را در ﺳﻄﻮح ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺧﺘﺼﺎص داده و از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻴﻠﻲ ﺧﺎص آﮔﺎﻫﻲ ﻳﺎﺑﺪ. ﻣﺸﺨﺼﺎت اﻳﻦ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از : • ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﭼﻨﺪﺗﺎﻳﻲ • Viewﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد • ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ • ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وب ﺳﺎﻳﺖ • ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ • ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ • ﺗﻬﻴﻪ WBS • ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ][10
24. Project Scheduler 8
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي :ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﺷﻌﺒﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن اﺳﺘﺎن ﻳﺰد وﻗﺖ ﮔﻴﺮﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ در ﺑﻴﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﺳﺖ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه اﻧﺪ ،ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋه آن ﭘﻲ ﺑﺮد .در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﺷﻌﺒﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن اﺳﺘﺎن ﻳﺰد اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد .اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺑﺎ دو روش CPMو CCM ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و اﺟﺮا ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﭘﺮوژه ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻬﻠﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺠﺮي اﻋﻼم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را در زﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ .در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺑﺮ اﺳﺎس زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي اوﻟﻴﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﻤﻴﻦ زده ﻣﻲ ﺷﻮد و در ﺟﺮﻳﺎن اﺟﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ،اﻳﻦ ﺗﺎرﻳﺦ ﺑﻪ روز ﻣﻲ ﺷﻮد .ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺑﻌﻀﻲ از ﺑﺨﺸﻬﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه 85/11/30اﻋﻼم ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ .ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ زﻣﺎن ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ اوﻟﻴﻪ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ،ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻬﺎي ﻣﺸﺎور و ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ )ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن( ﺗﺨﻤﻴﻦ زده ﺷﺪ. ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه از دو روش CPMو CCMاﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ دو روش ،روﺷﻲ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي را از ﻧﻈﺮ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ اﻧﺘﺨﺎب و ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﺑﺎ آن اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد. ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﺑﺘﺪا اﻃﻼﻋﺎت اوﻟﻴﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺟﻤﻊ آوري ﺷـﺪ .ﻻزم ﺑـﺬﻛﺮ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻮن ﺗﻤـﺎم ﻛﺎرﻫـﺎي ﭘـﺮوژه ﺑـﻪ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران واﮔﺬار ﻣﻲ ﺷﺪ در ﺷﻜﺴﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻛﻠﻴﺎت را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ و از ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﺷـﺪ .اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: -1ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﺟﺰاي آن و ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮدار WBS -2ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﭘﺮوژه -3ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮاﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ :اﻛﺜﺮ ارﺗﺒﺎط ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي اﻳﻦ ﭘﺮوژه از ﻧﻮع SSﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ -4رﺳﻢ ﺷﺒﻜﻪ ﭘﺮوژه و ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ -5ﺗﻬﻴﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه :از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد ،ﻗﻄﻌﺎ زﻣﺎﻧﻬﺎ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻧﺪ .ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺑـﻪ ﻣﻴـﺰان ﻛﺎﻓﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻮد .ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺗﺎﺧﻴﺮﻫﺎ از اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎدي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮد. ﺑﻌﺪ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ،ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ زﻣﺎن ﻫﺎﺳﺖ .زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ را از روﺷﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺗﺨﻤـﻴﻦ زد .ﺑـﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر از ﺗﺮﻛﻴﺐ دو ﺗﻜﻨﻴﻚ اﺧﺬ ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ از اﻓﺮادي ﻛﻪ در ﮔﻴﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ و اﺳـﺘﻌﻼم از اﻓـﺮادي ﻛـﻪ ﻣﺠـﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ،اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ.
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش CPMو CCM ﺑﻌﺪ از ﺟﻤﻊ آوري اﻃﻼﻋﺎت ،از ﻧﺮم اﻓﺰار MSPﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش CPMاﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ .ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ اﻳﻨﻜـﻪ زﻣـﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه ﺑﻮد ،زﻣﺎن ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰار ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪ .ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣـﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧـﻲ و ﺷـﻨﺎوري ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ،ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﻨﺎوري ﻧﺪارﻧﺪ در ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ ،ﻳﻌﻨـﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎي ﺑﺤﺮاﻧـﻲ زﻳـﺎدي روي ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ واﻗﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ .در اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﭼﻮن ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎران داده ﻣﻲ ﺷـﺪ در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻛـﺎر ﺗـﺴﻄﻴﺢ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻧﻴـﺰ ﻧﺪاﺷﺘﻴﻢ .ﺷﻜﻞ 5ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ روش CPMرا ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ.
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
ﺷﻜﻞ -5ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ روش CPMﭘﺮوژه ﻧﻤﻮﻧﻪ
در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش CCMﻋﻼوه ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد زﻣﺎن ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ واﻗﻌﻲ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ )ﺣﺬف زﻣﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺨﻤﻴﻦ 50درﺻﺪ( ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮔﺮدﻳﺪ .ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻧﺮم اﻓﺰار PS8ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺷﺪ .در اﻳـﻦ روش ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ از روش رﺑﺸﻪ ﻣﺮﺑﻌﺎت ﺧﻄﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدﻳﻢ و اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺼﻮرت ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎري اﺳﺖ. در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺑﻪ روش CCMاز زﻣﺎﻧﻬﺎي ﺗﺨﻤﻴﻦ واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ ،و زﻣﺎﻧﻬـﺎي ﺗﺨﻤﻴﻨـﻲ در روش CPMرا ﺑﻌﻨﻮان زﻣﺎن اﻃﻤﻴﻨﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ .در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻏﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪ .اﻧﺪازه ﺑﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ 5ﻫﻔﺘﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪ ،ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه دﻳﺮﺗﺮ از روش CPMآﻏﺎز ﻣﻲ ﮔـﺮدد .ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻛﻤﺘﺮ از ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺒﻠﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .ﺷﻜﻞ 6ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ روش CCMرا ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ.
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
ﺷﻜﻞ -6ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﺑﻪ روش CCM
ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﭘﺮوژه ﺑﻪ دو روش CPMو CCM ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي ﺑﻪ دو روش CPMو ،CCMﻣﻘﺎﻳﺴﻪ دو روش از ﻧﻈﺮ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي و ﻫﺰﻳﻨﻪ و اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﻓﺎز ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺑﻮده اﺳﺖ .ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ دو روش CPMو CCMﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ: -1ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻋﺪ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﺴﺎوي ﭘﺮوژه در ﻫﺮ دو روش ،ﭘﺮوژه در روش CPMﺑﺎﻳﺪ زودﺗﺮ از روش CCMﺷﺮوع ﮔﺮدد. -2در روش CPMﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ ﭘﺮوژه ﺑﻴﺸﺘﺮ از روش CCMﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ. -3در روش CCMﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ و ﻫﺸﺪارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﻣﻲ دﻫﺪ از ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. -4ﭘﻴﮕﻴﺮي ﭘﺮوژه و ﺑﻪ روز ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ در روش CCMﺑﺴﻴﺎر راﺣﺖ ﺗﺮ از روش CPMﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ. -5در روش CCMﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰار PS8ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﺰارﺷﺎﺗﻲ در ﻫﺮ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ...ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد. -6در روش ،CCMﺑﺮاي درك ﺑﻬﺘﺮ ﮔﺰارﺷﺎت ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻧﺮم اﻓﺰار PS8ﻣﻲ ﺗﻮان از ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﻫﻴﺴﺘﻮﮔﺮام اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد. ﺑﻪ ﺟﺪول 1ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ. روش CPM CCM
ﺟﺪول -1ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﺪدي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ روﺷﻬﺎي CPMو CCMدر ﭘﺮوژه ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﺪت زﻣﺎن اﺟﺮاي ﻣﻴﺰان ﻳﺎﻓﺮ ﭘﺮوژه ﺗﺎرﻳﺦ اﺗﻤﺎم ﻧﺎرﻳﺦ ﺷﺮوع ﭘﺮوژه ﭘﺮوژه 0 20ﻣﺎه 2007,02,19 2005,06,04 32روز 19,2ﻣﺎه 2007,01,04 2005,06,16
ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ 10,883,064,201 9,400,425,655
ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي اﻣﺮوزه ﻛﺸﻮرﻣﺎن در ﺣﺎل ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﮔﺎﻣﻬﺎي ﺑﻠﻨﺪ در ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺳﺎزﻧﺪﮔﻲ اﺳـﺖ .در اﻳـﻦ راﺳـﺘﺎ ،اﺟـﺮاي ﻃﺮﺣﻬـﺎ و ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰاﻳﻲ را اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .ﻃﺮﺣﻬﺎ و ﭘﺮوژه ﻫﺎ داراي اﺟﺰا و ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد و ﭘﻴﭽﻴـﺪه اي ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ اداره آﻧﻬﺎ ﺟﺰ ﺑﺎ اﻋﻤﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻴﺴﺮ ﻧﻴﺴﺖ .ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ,ﮔﻮﻧﻪ اي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮاي ﻫـﺪاﻳﺖ ﭘـﺮوژه ﻫﺎﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل دو رﻛﻦ اﺳﺎﺳﻲ آن ﺑﺸﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ .ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ دو ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﺿـﺮورت ,ﻣﻮﺟـﺐ ﺻـﺮﻓﻪ ﺟـﻮﻳﻲ ﻗﺎﺑـﻞ
15 - 14اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه March 5 - 6 2006 / 1384 www.iipmc.com
ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ روﺷﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد ﻛﻪ از ﺗﺄﺧﻴﺮات ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮي ﻛـﺮده و.ﺗﻮﺟﻪ در ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن ﻣﻲ ﮔﺮدد : در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ.ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ . ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻴﺰ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ، ﻋﻼوه ﺑﺮ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻛﻪ در زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي داراي اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ-1 . دﻳﺮﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ و ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد-2 ﻣﻨﺒﻊ و ﭘﺮوژه از ﺗﺄﺧﻴﺮ ﭘﺮوژه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﺮده و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﮔﺮدد ﭘﺮوژه زودﺗﺮ از ﻣﻮﻋﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ، ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎﻓﺮﻫﺎي ﺗﻐﺬﻳﻪ-3 .ﻳﺎ در ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺳﺪ . ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ راﺣﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻣﺮي ﺿﺮوري اﺳﺖ-4 . ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ-5 . ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﭼﻨﺪﻳﻦ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮرﺳﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻤﻮد-6 ﺳﭙﺲ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﺴﻴﺮ.در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻌﻲ ﺷﺪ اﺑﺘﺪا ﺑﺎ ﻣﺮوري ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺌﻮري ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﻛﻠﻴﺎت اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻳﻢ . ﭘـﺮداﺧﺘﻴﻢPS8 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻓﺮ و ﻧـﺮم اﻓـﺰار, ﺑﺎﻓﺮﻫﺎ، ﭘﺲ از آن ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ.ﺑﺤﺮاﻧﻲ اراﺋﻪ ﺷﺪ اﻧﺠـﺎمCCM وCPM ﺳﭙﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﭘﺮوژه ﺳﺎﺧﺖ ﺷﻌﺒﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮض اﻟﺤﺴﻨﻪ ﺑﺴﻴﺠﻴﺎن اﺳﺘﺎن ﻳـﺰد ﺑـﻪ دو روش ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت اﻧـﺪك اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪه در زﻣﻴﻨـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴـﺮه.. ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮددCCM ﺷﺪ ﺗﺎ از اﻳﻦ رﻫﮕﺬر ﺑﺮﺗﺮي ﻫﺎي روش ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه در ﻛﺸﻮر در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻛﺎﻣﻼ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛـﻪ اﻣﻴـﺪ اﺳـﺖ,ﺑﺤﺮاﻧﻲ . در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد,ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺤﻘﻘﺎن و ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﻣﺮاﺟﻊ 1. J. Davies, V.J. Mabin and S.J. Balderstone, " Theory of constraints: a methodology apart ?- a comparison with selected OR / MS methodologies", Omega 33, 2005, 506-524. 2. Dee Jacob, Partner, AGI, " The world of Theory of constraints project management", 2004 3. "CPM- Critical Path Method", www.NetMBA.com 4. Graham K. Rand, " Critical chain : the Theory of constraints applied to project management" , International Journal of Project Management 18, 2000, 173-177. 5. Willy. Herroelen , Roel. Leus , " On the merits and pitfalls of critical chain scheduling", Journal of Operations Management, 19, 2001, 559-577. 6. S. Francis, Frank Patrick , " Critical chain and Risk Management", 2001 7. Scitor Corporation, " Critical chain concepts", 2002, 1-16. 8. Herman Steyn, " An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling" , International Journal of Project Management 19, 2001, 363-369. 9. H.Stayn, " project management applications of the Theory of constraints beyond critical chain scheduling", International Journal of Project Management 20, 2002 , 75-80. 10. Scitor Corporation, “ Scitor PS suite Distinctive project management solutions for the emillennium. 11. S. Elmaghraby, W. S. Herroelen, R. Leus, " Note on paper ‘Resource-constrained project management using enhanced Theory of constraints", International Journal of Project Management 21, 2003, 301-305. 12. "Earned Value Management and Critical Chain Project Management with Sciforma", www.sciforma.com. 13. Focused Performance, "Critical Chain Scheduling and Buffer Management . . .Getting Out From Between Parkinson's Rock and Murphy's Hard Place", www. FocusedPerformance.com. 14. Donald w. Fogarty, John H. Blackstone, Thomas R . Hoffmann, " Production and Inventory Management", 3rd Eddition, John Wiely & Sons, 2000. 15. Wysoki, Robert K., Robert Beck Jr. & David B. Crane, “Effective Project Management”, First Edition, John Wiley & Sons Inc, 1995.
. ﺗﻬﺮان،83 اﺳﻔﻨﺪ،"IT ﺳﻤﻴﻨﺎر " ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎي.16
March 5 - 6 2006 / 1384 اﺳﻔﻨﺪ ﻣﺎه15 - 14 www.iipmc.com