Tgs (1).docx

UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO” FACULTAD DE CIENCIAS DEL AMBIENTE ESCUELA DE INGENIERÍA AMBIENTAL

APORTES DE LA TEORÍA DE DECISIONES ASIGNATURA:

INTEGRANTES: 

CASTILLO ROMERO, Fernando.



LOLI GOMEZ, Stuwart.



PACCHIONI CARRANZA, Roy.



RIVERA CAPRISTANO, Anely.



VALVERDE FRUCTUOSO, Magaly.

INTRODUCCIÓN

El ser humano, desde su concepción ha tenido la necesidad de desarrollar habilidades que le han permitido evolucionar a través de los años, con la finalidad de cubrir sus necesidades básicas, todo esto evaluando alternativas que establecerán el rumbo de sus objetivos a perseguir; a continuación se enuncian una serie de temas relacionados con las decisiones, su esencia y significado, que nos permitirá comprender y establecer un concepto propio de lo que es la decisión. En un sentido amplio se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias. La TGS se caracteriza por su perspectiva holística e integradora. en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En práctica. la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación fecunda entre especialistas y especialidades.

I.OBJETIVOS 1.1. OBJETIVO GENERAL:

Conocer y analizar cada argumento de la toma de decisiones con respecto al analisis de los sistemas.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

-Conocer el proceso de la toma de decisiones. -Estudiar más a fondo el problema y situación. -Conocer la importancia de la decisión y sobre la resiliencia.

CAPÍTULO I TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

1.1. Análisis de la toma de decisiones: su naturaleza y orígenes

Los seres humanos decidimos a cada momento. Durante buena parte del día tomamos opciones en torno a asuntos que pueden ser rutinarios, pero también sobre otros que tienen mayor trascendencia. Los mecanismos que nos llevar a elegir de una manera o de otra ocupan a diferentes especialistas desde hace décadas, y en ese sentido Michael Platt, profesor de Neurología en la Escuela de Medicina Perelman en la Universidad de Pennsylvania, y de Marketing en Wharton School, ha planteado sus investigaciones a partir de dos premisas:

i) ¿Por qué la gente toma las decisiones que toma?, y ii) ¿Qué influye en tales decisiones? Platt encuentra en sus últimos trabajos la confluencia de factores que intervienen en las tomas de decisiones, desde partes primitivas del cerebro que responden a los instintos básicos de empuje y atracción, hasta el plano de las opiniones de otros. “Mi investigación se centra en saber cómo el cerebro toma decisiones. Se estudia la toma de decisiones en muchos contextos -en condiciones de incertidumbre y riesgo, y también en relación a la conducta de los demás- y tratamos de entender qué mecanismos del cerebro nos conducen a tomar las decisiones que tomamos y hacer las

elecciones

que

hacemos”,

sostiene

el

especialista.

Al tomar una decisión –una simple como comer una manzana en lugar de un chocolate, u otra de naturaleza más compleja- hay algo que la determina. Para Platt esta es la cuestión de fondo: ¿por qué tomamos esa decisión y no otra? Su trabajo implicó estudiar el comportamiento de las personas que toman decisiones y lo que sucede en el cerebro cuando las toman. Luego se compararon esas decisiones con las actitudes

de

animales

en

circunstancias

similares.

Una primera conclusión a la que llega el investigador es que tanto personas como animales tienden a tomar decisiones muy similares en contextos similares. Además, su cerebro parece tomar tales decisiones utilizando un conjunto equivalente de mecanismos. De lo anterior se infiere que frente a situaciones complejas, como las que se confrontan en el mercado, las decisiones son impulsadas por fuerzas cuya evolución se inició en el pasado lejano para resolver los problemas que los animales tienen que resolver: búsqueda de alimentos, de compañía y de amigos y aliados que nos

ayuden

a

hacerlo.

De otra parte, el estudio de Platt concluye que las decisiones son influenciadas por las

personas

que

nos

rodean.

“Una cosa que aprendimos del estudio de las decisiones y lo que sucede en el cerebro después de tomarlas es que hay procedimientos muy específicos y altamente especializados para detectar la presencia de otros individuos, identificar quiénes son, evaluar su importancia para nosotros y aprender de su comportamiento”, refiere el investigador. Actualmente los estudios de Platt se enfocan en el análisis de los procesos del cerebro que nos permiten aprender de la experiencia de otros y utilizar esa información para guiar nuestras decisiones y saber cómo aplicar esa información para comportarnos de forma estratégica con los demás. ¿Cuándo cooperamos? ¿Cuándo abandonamos? ¿Cuándo engañamos a los demás? ¿Cómo podemos entender estos actos mentales? ¿Cómo podemos cambiarlos si queremos tomar mejores decisiones?, son entre otras las interrogantes a despejar.

() El árbol de decisiones: Los árboles de decisiones representan las líneas de acción o las opciones y las consecuencias

que

se

seguirán

de

cada

elección.

El árbol de decisiones es una ayuda práctica, útil para representar los aspectos de una decisión. Cualquier situación que podamos llamar decisión está compuesta por:

- Alternativas: Son los modos de proceder, opciones, elecciones y estrategias. -

Creencias:

Es

la

estimación

- Consecuencias. Beneficios o pérdidas que se experimentan.

de

probabilidad.

1.2 . Definición Una decisión es una lección entre posibilidades, que implica evaluar las líneas de acción

disponibles

y

determinar

qué

acción

se

llevará

a

cabo.

Una decisión ocurre cuando una persona con una necesidad insatisfecha realiza una acción para satisfacer esa necesidad o deseo.Sabemos que una buena decisión es la que elige el mejor proceder disponible ante la incertidumbre de las consecuencias.Algunas decisiones son fáciles de tomar y en realidad, incluso podrían no considerarse como decisiones ya que la elección parece ser obvia.Con frecuencia hay una opción dominante que claramente es mejor que las otras respecto a los factores importantes en cada caso. Y otras decisiones son mucho más difíciles de tomar y las respuestas mucho más complejas.Para tomar estas decisiones debemos saber

-

lo

El

valor

que

tiene

El

siguiente:

para

nosotros

resultado

cada

opción. probable.

- Estos aspectos son decisivos en la toma de decisiones.

1.3. Modelos de criterio de decisión:

-Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

-Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué

puede

ocurrir

y

cuál

es

la

probabilidad

de

ello.

-Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

-Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.

1.4. Las Funciones administrativas de la toma de decisiones:

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que

son:

planeación,

organización,

dirección

y

control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

-Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. ¿Cuáles ¿Qué ¿Cuáles

Esto son

los

implica

objetivos

estrategias

son

deben

ser

de

"Toma la

mejores los

organización, para

objetivos

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

de

lograr a

a

decisión". largo este corto

plazo? objetivo? plazo?

-Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro

de

¿Cuánta

la

centralización

¿Cómo

debe

deben

¿Quién

está

mejor

¿Cuándo

debe

una

organización.

existir

en

la

diseñarse calificado

organización

para

organización?

los ocupar

instrumentar

un

una

puestos? puesto

vacante?

estructura

diferente?

-Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para

el

cumplimiento

de

las

metas

organizacionales

y

grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

-Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera ¿Qué

tal

que

actividades

en

¿Cómo ¿Cuándo

se la

deben es

significativa

¿Cuándo la organización.

puedan

lograr

organización

necesitan

controlarse una

desviación

los ser

estas en

planes. controladas? actividades?

el

desempeño?

CAPÍTULO II ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCIÓN A UN PROBLEMA

Para poder tomar una decisión acertada a un problema es necesario seguir una serie de etapas lo cual los mencionaremos a continuación:

2.1. “Definir el problema”. Significa entender bien el problema y definirlo con exactitud. Un problema bien definido está medio resuelto.

2.2. “Establecer criterios de decisión y metas”. Definir lo que se quiere lograr, o sea los objetivos que maximicen la utilidad para la organización.

2.3 “Formular un modelo”. Significa establecer el modelo que representa la realidad.

2.4. “Identificar y evaluar las alternativas”. Generar un conjunto de soluciones al problema.

2.5. “Seleccionar la mejor alternativa”. Consiste en elegir la mejor solución al problema y que esté acorde a las metas

……....de la organización.

2.6. “Instrumentar la decisión”. Consiste en implementar la solución, o sea hacer una lista de actividades y un cronograma

de

ejecución.

En la práctica, los pasos descritos anteriormente siempre requieren de revisión y modificación, sobre todo al inicio. De todas formas la toma de buenas decisiones

siempre

requiere

de

realizar

todos

los

pasos:

La teoría de decisiones es un método analítico de elegir la mejor alternativa para un problema planteado. A diario se utiliza ampliamente en situaciones como: elegir la localización de la fábrica, selección de equipos, diseño de nuevos

productos,

mantenimiento

planificación

de

la

de

producción,

programa

de

equipos.

En la teoría de decisiones se hacen tres clasificaciones dependiendo del grado de certidumbre de las posibles consecuencias.

2.6.1 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza. La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación lineal.

La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles

soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente

lento

y

costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

2.6.2 TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto

y calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

2.6.3.

TOMA

DE

DECISIONES

BAJO

CONDICIONES

DE

INCERTIDUMBRE: En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

CAPÍTULO III COMPONENTES DE LA DECISIÓN

Basado en cinco componentes 1. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra

del

problema,

con

el

fin

de

definir

sus

limitaciones.

2. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden

utilizarse

para

seleccionar

un

curso

de

acción

favorable.

3. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la

solución

del

próximo

problema

similar.

4. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,

debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces

debe

confiarse

en

la

intuición.

5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

CAPÍTULO IV TIPOS Y ENFOQUES DE LA TEORÍA DE DECISIONES

TIPOS DE DECISIONES: Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000). 4.1. TIPOLOGÍA POR NIVELES Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos. A.

Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones

adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos

directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. B.

Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por

directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. C.

Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el

nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

4.2 TIPOLOGÍA POR MÉTODOS

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.



Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que lleguen a ser estos.



Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas que resultan las decisiones. (Koontz)

ENFOQUES DE LA TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

El enfoque que parte de la toma de decisiones para comprender la política internacional no es nuevo. Hace veinticuatro siglos, el historiador griego Tucídides, en su Guerra del Peloponeso, examinaba los factores que llevaban a los líderes de las ciudades-estado a decidir los temas de la guerra y la paz, tanto como la alianza y el imperio, con tan gran precisión como 10 hacen en las circunstancias en las que estaban inmersos. Se centraba no sólo en las razones conscientes para las elecciones de los hombres de Estado y sus percepciones del entorno sistémico -ambas están reflejadas en los discursos que les atribuye- sino también en las profundas fuerzas psicológicas del temor, el honor y el interés que en variadas combinaciones los motivaban como individuos y les imponían el tono prevaleciente a sus sociedades específicas. Así, Tucídides fue por cierto un temprano estudioso de la toma de decisiones. La teoría de la toma de decisiones, el centro de este capítulo, identifica una gran cantidad de variables importantes, y sugiere posibles interrelaciones entre ellas. La teoría de la TD (como la denominaremos aquí) marca un cambio significativo respecto del análisis político tradicional en el cual los autores a veces han tenido tendencia a materializar o "personificar" a las naciones-estado como los agentes básicos dentro del sistema internacional. La teoría de la TD dirige la atención no ya a los estados como abstracciones metafísicas o a los gobiernos, o siquiera a instituciones tan ampliamente denominadas como "el Ejecutivo", sino que por el contrario busca iluminar el comportamiento de los tomadores humanos de decisiones, que realmente configuran la política gubernamental. Como Richard Snyder, H. W. Bruck y Burton Sapin lo dicen: "Es una de nuestras elecciones metodológicas básicas definir al Estado tal como sus encargados oficiales de tomar decisiones, aquellos

cuyos actos autoritarios son, con todos los fines y objetivos, los actos del Estado. La acción estatal es la acción tomada por quienes actúan en nombre del Estado" Al estrechar el objeto de investigación de una colectividad más grande a una unidad más pequeña de personas responsable de las decisiones, los teóricos de la TD esperan hacer más concreto y más preciso el "locus" del análisis político y así más pasible de análisis sistemático. Sin embargo, se supone que los encargados de tomar decisiones actúan dentro de un entorno total que incluye su sistema político nacional tanto como el sistema internacional como un todo, un entorno interno tanto como un entorno externo. Se le asigna un lugar central a la percepción en la teoría de la TD. Cuando se enfrentan con la "definición de la situación", la mayoría de los teóricos de la TD consideran al mundo tal como lo ven los encargados de tomar decisiones, más importante que la realidad objetiva "psicomedio" y el "entorno operativo" (tratados en el Capítulo 2). Joseph Frankel, sin embargo, aduce que la teoría de la TD debe tomar en cuenta el entorno objetivo, pues aun cuando los factores no presentes en la mente de los encargados de trazar políticas no pueden influir sus elecciones, tales factores pueden ser importantes en la medida en que establecen límites al resultado de sus decisiones De igual forma, Michael Brecher insiste en que "el entorno operativo afecta los resultados de las decisiones 'directamente, pero influye en la elección entre opciones políticas, es decir, las decisiones mismas, sólo en la medida en que se filtra a través de las imágenes de los encargados de tomar decisiones

CAPÍTULO V IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación

cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: 1. Elaboración de premisas. 2. Identificación de alternativas. 3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada. 4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia

del

grupo,

y

por

ende

su

eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

-Elaboración de premisas. -Identificación de alternativas. -Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. -Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. -Maximizar: es tomar la mejor decisión posible -Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente

……….aceptada o adecuada, y de esta forma se satisface una meta

o criterio buscado. -Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

II.

La toma de decisión y su puesta en práctica:

Según Murdicck Robert, sostiene que en toda organización tiene normas relacionas con un proceso por medio del cual, un gerente puede llegar a alcanzar sus objetivos, siempre y cuando aplique los pasos a toda circunstancia en la que deba tomar una decisión tales como : Estar claro en la identificación del problema , en el análisis del mismo, evaluación de alternativas, selección de la mejor opción, poner en practica la medida tomada y por último la evaluación del resultado, tomando en cuenta estos pasos

seguramente

tendrá

éxito

.

Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir , con frecuencia las organizaciones tiene normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual el gerente puede llegar a alcanzar objetivos, politicas y estrategias

.

Entonces aquí podemos hablar de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la tomas de decisiones:

a- Efectos Futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con

la

decisión

afectará

el

futuro.

b.- Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la

dificultad

que

implica

hacer

este

cambio.

c- Impacto: Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas.

d.- Calidad: Este factor se refiere a las labores, valores éticos, consideraciones legales, principios

básicos

de

conducta,

imagen

de

la

compañía.

e.- Periodicidad: Este elemento significa si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente.

CAPÍTULO VI MODELO SISTÉMICO DE LA TEORÍA DE DECISIÓN

El problema de la Decisión, motivado por la existencia de ciertos estados de ambigüedad que constan de proposiciones verdaderas (conocidas o desconocidas), es tan antiguo como la vida misma. Podemos afirmar que todos los seres vivientes, aún los más simples, se enfrentan con problemas de decisión. Así, un organismo unicelular asimila partículas de su medio ambiente, unas nutritivas y otras nocivas para él. La composición biológica del organismo y las leyes físicas y químicas determinan qué partículas serán asimiladas y cuáles serán rechazadas.

Leyes del Pensamiento Sistémico

1). Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer: Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto, se paró sobre él para achatarlo y lo consiguió, pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, estropeando la alfombra en su frustración, hasta que al final levantó una esquina

de

la

alfombra

y

vio

salir

una

serpiente.

Las soluciones que desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas porque al contrario del mercader, quienes "resuelven" el problema no son

los

mismos

que

heredan

las

consecuencias.

2.) Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: En la rebelión de la granja de George Orwell, el caballo Boxer siempre tenía la misma respuesta a cualquier dificultad: "Trabajaré con mayor empeño ". Al principio, su diligencia inspiraba a todos, pero cuanto más trabajaba más trabajo le ponían los cerdos

que

manejaban

la

granja.

El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno "realimentación compensadora" hay realimentación compensadora, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. Una compañía que tiene una disminución en sus ventas elige una campaña de mercadotecnia más

agresiva gastando más en publicidad y bajando el precio, con lo que recobran clientes a un costo que es compensado bajando la calidad del servicio, lo que a su vez provoca una

nueva

pérdida

de

clientes.

Al nivel personal encontramos ejemplos como el de quien deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, "presionamos": fieles como Boxer, al credo de que el mayor desempeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3.) La conducta mejora antes de empeorar: Las intervenciones de "bajo apalancamiento" serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se aumentan las ventas, se deja de fumar. La realimentación compensadora implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. En los sistemas humanos complejos siempre hay manera de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente pero más tarde, quizá cuando en el mismo puesto ya hay una nueva persona que recibe el boomerang.

4.) El camino fácil lleva al mismo lugar: Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas al os problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubiéramos encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran, es un buen indicador de pensamiento

asistémico.

5.) La cura puede ser peor que la enfermedad: La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no solo son ineficaces sino "adictivas", en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenómeno de las mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos la han dado el nombre de "Desplazamiento de la carga" la carga se pasa a un nuevo sistema dejando al sistema original más débil y con mayor necesidad de ayuda.

6.) Lo más rápido es lo más lento: Como la tortuga y la liebre, la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Para la mayoría, la mejor tasa de crecimiento de una empresa es la más rápida, pero la tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo (como en el cáncer) el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizá poniendo en jaque la supervivencia de la organización. Ante un desmesurado aumento en las ventas una compañía puede no estar esta preparada para responder adecuadamente a la demanda lo que quizá haga que la pierda y que quede peor

que

antes.

7.) La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: Existe una característica fundamental en los sistemas humanos complejos: la causa y el efecto no están próximos en tiempo y espacio. Entendiendo como efectos a los

síntomas obvios que indican la existencia de problemas: como el abuso de drogas, la reducción de pedidos. Por causa se entiende a la interacción del sistema que es la más responsable de la generación de los síntomas, y la cual una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros suponemos que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción buscamos la causa en producción, si no hay suficientes ventas hacemos promociones.

8.) Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”. Afrontar un problema difícil a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay formas de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras”subyacentes en vez de “hechos”. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio no en “instantáneas”.

9.) Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: A veces los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Porque dejar de verlos como instantáneas y observar el cambio a través del tiempo permite entenderlos, verlos con una nueva luz. Durante años los fabricantes norteamericanos pensaron que debían escoger entre bajos costos y alta calidad sin pensar que un aumento en la calidad de algunos procesos y del producto disminuiría costos de garantías, y que produciría un incremento en las ventas. No entendían que podían alcanzar las dos metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se dedicaban a la otra, a corto plazo no obtenían los resultados deseados, pero

sí

a

mediano

plazo.

10.) Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad, para entender la mayoría de los problemas administrativos es indispensable ver el sistema completo.

11.) No hay culpa: Por lo general culpamos a circunstancias externas por nuestros problemas, culpamos a “alguien”que puede ser la competencia, la prensa, el mercado, el gobierno. En el pensamiento sistémico no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura se encuentra en la forma como modifiquemos nuestra relación con la persona a quien culpamos de nuestros males.

CONCLUSIONES



El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier organización, son como el motor de las negocios.



En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

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También el tomar una decisión consta de la resiliencia por que nunca nos debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente puesto que después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

BIBLIOGRAFÍA

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