Teste Grila - Management Comparat

Disciplina MANAGEMENT COMPARAT TESTE GRILĂ Curs 1: FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI COMPARAT 1. Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizei asemănărilor şi deosebirilor manageriale , în vederea favorizării transferului de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii organizaţiilor” a fost realizată de: a) Edwin Miller; b) Raghu Nath; c) Ovidiu Nicolescu; d) William Newman. 2. Definirea managementului comparat ca fiind „ştiinţa ce se ocupă cu studiul similitudinilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări” a fost realizată de: a) Edwin Miller; b) William Newman; c) Ovidiu Nicolescu; d) Raghu Nath. 3. Cele patru aspect definitorii pentru managementul comparat sunt: a) comasarea elementelor de management şi transferul internaţional de know-how managerial; b) viziunea culturală multinaţională; c) studierea similitudinilor şi diferenţelor dintre practicile şi teoriile manageriale; d) toate variantele anterioare. 4. Diferenţa dintre managementul comparat şi managementul internaţional constă în:: a) managementul comparat studiază toate fenomenele manageriale cu fundament internaţional; b) managementul internaţional se ocupă de studierea managementului şi activităţilor companiilor multinaţionale; c) managementul internaţional are în totalitate caracter pragmatic; d) managementul comparat are în totalitate caracter teoretic. 5. Argumentele în favoarea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat sunt: a) inevitabilitatea abordării comparative şi creşterea capacităţii de înţelegere şi acţiune a managerilor; b) dezvoltarea capacităţii indivizilor de a aprecia mai exact realităţile naţionale; c) manifestarea unor puternice interdependenţe internaţionale; d) toate variantele anterioare. 6. Principalele obiective ale managementului comparat, în viziunea lui Richard Farmer, sunt: a) identificarea problemelor şi tehnicilor manageriale cu valabilitate universală; b) analizarea comportamentelor diferite ale personalului în procesele de management din diferite ţări; c) descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice şi explorarea relaţiilor relevante dintre mediu şi management;

1

d) stabilirea de modalităţi eficiente de conducere în alte ţări. 7. Care dintre următoarele obiective de management comparat aparţin viziunii prof. Ovidiu Nicolescu: a) strategia şi politica firmei; b) procesele, funcţiile şi principiile managementului; c) metodele, tehnicile şi procedurile de management; d) nici una dintre variantele de mai sus. 8. Obiectivele managementului comparat, în viziunea lui William Newman sunt: a) analiza culturii organizaţionale a companiilor; b) identificarea problemelor şi tehnicilor manageriale cu valabilitate universală; c) asistarea managerilor companiilor multinaţionale în înţelegerea diferenţelor din practicile manageriale; d) identificarea condiţiilor naţionale specifice. 9. Principalele şcoli de management, în viziunea lui Raghu Nath, sunt: a) şcoala sistemelor deschise, şcoala ecologică, şcoala socio-economică şi şcoala eclectic-empirică; b) şcoala afacerilor internaţionale şi şcoala centrată pe locul culturii în management; c) şcoala sistemelor deschise, şcoala mediului, şcoala dezvoltării economice, şcoala comportistă şi şcoala centrată pe locul culturii în management; d) şcoala dezvoltării economice, şcoala mediului, şcoala centrată pe locul culturii în management şi şcoala comportistă sau behavioristă. 10. Frederick Harbinson şi Charles Myers sunt reprezentanţii cărei şcoli: a) şcolii sistemelor deschise; b) şcolii dezvoltării economice; c) şcolii comportiste; d) şcolii centrate pe rolul culturii în management. 11. Tratarea unilaterală a managementului, în special prin prisma factorilor economici constituie o limită a: a) şcolii dezvoltării economice; b) şcolii ecologice; c) şcolii eclectic-empirice; d) nici una dintre variantele de mai sus. 12. Principalele contribuţii ale şcolii mediului sunt: a) aportul determinant la constituirea ştiinţei managementului comparat; b) conferă managementului comparat un caracter multidimensional, nu doar economic; c) neglijarea managementului la nivelul firmei; d) abordarea fenomenelor manageriale într-un spectru mai larg. 13. Printre principalii reprezentaţi ai şcolii comportiste (behavioriste) se numără: a) Richard Farmer şi Charles Myers; b) D. Narain şi Michael Porter; c) Michael Porter şi Barry Richman; d) Michael Davis şi Raghu Nath.

2

14. Principalele caracteristici ale şcolii comportiste (behavioriste) sunt: a) analiza variabilelor comportamentale şi a influenţei acestora asupra managementului; b) studierea fenomenelor de management, mai ales la nivel macroeconomic; c) explicarea modelelor de comportament ale indivizilor şi grupurilor în cadrul organizaţiilor; d) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor manageriale. 15. Dintre limitele şcolii mediului fac parte: a) insuficienta adaptare a instrumentelor de cercetare la cerinţele investigaţiilor transnaţionale; b) insuficienta credibilitate a rezultatelor obţinute; c) supraaprecierea influenţei factorilor de mediu asupra managementului firmei; d) analiza insuficientă a intensităţii corelaţiei mediu - management. 16. Contribuţiile majore ale şcolii sistemelor deschise sunt: a) evidenţierea rolului major al factorului uman în fenomenele de management; b) luarea în considerare a unor variabile mai cuprinzătoare ale mediului organizaţional; c) sistematizarea mai riguroasă a conceptelor teoretice şi aplicarea lor; d) aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor obţinute. 17. Principalii reprezentaţi ai şcolii sistemelor deschise sunt: a) Rosalie Tung, Anant Negandhi şi D. Prasad; b) D Prasad, Geert Hofstede şi Richard Farmer; c) John Child şi Charles Myers; d) Geert Hofstede şi Richard Farmer. 18. Cine a definit culturile ca fiind „structuri ale gândirii şi modalităţi de acţiune răspândite pe scară largă în cadrul populaţiei şi al organizaţiilor”: a) Geert Hofstede; b) John Child; c) Richard Farmer şi Rosalie Tung; d) nici una dintre variantele de mai sus. 19. Dimensiunile culturii, identificate de Geert Hofstede, sunt: a) individualism / colectivism, masculinitate / feminitate; b) motivare / nemotivare, internaţionalizare / naţionalizare; c) distanţa faţă de putere mare / mică, evitarea incertitudinii intensă / redusă ; d) globalizare / mondializarea, relocare / transferare. 20. Principalele limite ale şcolii axate pe rolul culturii sunt: a) neglijarea managementului la nivelul firmei; b) analiza insuficientă a intensităţii corelaţiei mediu - management; c) lipsa de rigurozitate în desfăşurarea cercetărilor; d) nici una dintre variantele anterioare. 21. Principalele contribuţii ale şcolii centrate pe rolul culturii sunt: a) obţinerea unor informaţii vaste privind managementul din diferite ţări;

3

b) analiza influenţei culturilor şi mediului asupra practicilor manageriale; c) conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor managementului; d) conceperea unor modele de management comparat. Curs 2: MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT 22. Care dintre următoarele modele de management comparat sunt cele mai cunoscute: a) modelul Farmer - Richman; b) modelul Charles Myers; c) modelul Negandhi - Prasad; d) modelul Tung şi modelul John Child. 23. Care este primul model de management comparat, recunoscut şi utilizat de specialişti: a) modelul Tung; b) modelul Negandhi - Prasad; c) modelul Farmer - Richman; d) modelul John Child. 24. Care dintre următoarele concepte stau la baza modelului Farmer - Richman: a) nivelul ridicat de dezvoltare economică; b) eficienţa managerială relativă şi eficienţa absolută a managementului; c) constrângerile exogene; d) managementul intern. 25. Ce model de management comparat consideră managementul ca fiind o variabilă dependentă şi mediul ca variabilă independentă: a) modelul Tung; b) abordarea lui Geert Hofstede; c) modelul Farmer - Richman; d) modelul Negandhi - Prasad. 26. Care dintre următoarele concepte stau la baza modelului Negandhi - Prasad: a) funcţiile şi filosofia managementului; b) eficienţa absolută a managementului; c) mediul ambiant al organizaţiei şi categoriile acestuia; d) eficienţa relativă a managementului. 27. Care dintre următoarele elemente constituie categorii ale mediului ambiant: a) mediul organizaţional şi cel societal; b) mediul instrumental şi mediul organizaţional; c) mediul societal şi mediul instrumental; d) nici una dintre variantele de mai sus. 28. În cadrul modelului Negandi – Prasad, filosofia managementului se referă la: a) atitudinea managementului faţă de stakeholderi; b) atitudinea managementului faţă de deţinătorii de interese; c) atitudinea managementului faţă de salariaţi, consumatori, furnizori, acţionari, guvern, comunitate; d) nici una dintre variantele de mai sus.

4

29. Managementul organizaţiei este influenţat de: a) eficienţa organizaţiei; b) atitudinea organizaţiei faţă de deţinătorii de interese; c) atitudinea managementului faţă de mediul ambiant în ansamblu; d) practicile manageriale. 30. Dimensiunea „individualism / colectivism” se referă la: a) accentul pus pe dezvoltarea indivizilor, respectiv a familiilor lor; b) punerea intereselor grupului deasupra intereselor individuale; c) urmărirea intereselor individuale; d) apartenenţa la grupuri. 31. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale individualismului: a) nivelul scăzut de dezvoltare economică; b) industrie şi urbanism dezvoltat; c) tradiţia capitalismului clasic; d) mobilitate socială redusă. 32. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale colectivismului: a) familii numeroase; b) necesitatea intervenţiei omului asupra naturii pentru supravieţuire; c) nivel scăzut de dezvoltare economică; d) agricultură tradiţională. 33. Care dintre următoarele implicaţii asupra managementului aparţin de individualism: a) viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şi simţul datoriei; b) salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de ei; c) relaţiile dintre membrii organizaţiei au la bază o perspectivă morală; d) relaţiile dintre membrii organizaţiei se bazează pe interese personale. 34. Care dintre următoarele implicaţii asupra managementului aparţin de colectivism: a) salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei şi de problemele lor; b) predomină deciziile de grup; c) relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează mai mult pe o perspectivă morală; d) nici una dintre variantele de mai sus. 35. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin: a) distanţă faţă de putere mare; b) distanţă faţă de putere redusă; c) acceptarea puterii ca fiind inegal distribuită; d) importanţa mare acordată statutului. 36. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale distanţei faţă de putere mică: a) ponderea redusă a clasei de mijloc; b) ponderea mare a clasei de mijloc; c) larga distribuţie a bogăţiei; d) bogăţie concentrată în mâna unei elite. 37. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale distanţei faţă de putere mare:

5

a) b) c) d)

putere politică concentrată în mâna unei oligarhii; putere politică bazată pe un sistem reprezentativ; pondere mare a agriculturii; pondere mare a industriei.

38. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului aparţin de distanţa faţă de putere mică : a) încadrarea de angajaţi numeroasă; b) muncitorii au calificare redusă; c) muncitorii au calificare înaltă; d) structură organizatorică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice. 39. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului aparţin de distanţa faţă de putere mare: a) diferenţiere puternică a salariilor; b) funcţionarii au statut social superior muncitorilor; c) muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii; d) sindicate centralizate. 40. Ţările caracterizate de un grad ridicat de acceptare a riscului sunt cele care: a) acceptă incertitudinea ca inerentă; b) sunt puternic inovatoare; c) evită situaţiile ambigue; d) preferă stabilitatea. 41. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale evitării mari a incertitudinii: a) populaţie densă în ţările sărace şi rară în ţările bogate; b) populaţie densă în ţările bogate şi rară în ţările sărace; c) ţări în curs de dezvoltare; d) ţări cu dezvoltare avansată. 42. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale evitării reduse a incertitudinii: a) democraţii consacrate; b) democraţii tinere; c) ţări în curs de dezvoltare; d) ţări cu dezvoltare avansată. 43. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează evitarea mare a incertitudinii: a) preferinţa pentru întreprinderile mici; b) preferinţa pentru întreprinderile mari; c) schimbările se fac mai uşor; d) tendinţa de a evita concurenţa dintre angajaţi. 44. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează evitarea mică a incertitudinii: a) promovarea competiţiei între angajaţi; b) predomină deciziile individuale; c) predomină deciziile de grup; d) accent pus pe planificare / previzionare.

6

45. Dimensiunea culturală „masculinitate” are ca valori dominante: a) dezvoltarea de relaţii între oameni; b) recunoaşterea socială; c) competiţia; d) dominaţia. 46. Dimensiunea culturală „feminitate” are ca valori dominante: a) competiţia; b) recompensele materiale; c) grija faţă de mediu; d) cooperarea şi dezvoltarea de relaţii între oameni. 47. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale dimensiunii „masculinitate”: a) tot ceea ce contează este reuşita; b) calitatea vieţii este importantă; c) sunt admiraţi cei care au succes; d) diferenţierea accentuată a rolurilor. 48. Care dintre următoarele elemente constituie premise ale dimensiunii „feminitate”: a) omul şi mediul sunt importante; b) idealul este de a fi util; c) idealul este de realizare a ambiţiei; d) banii şi bunurile materiale sunt importante. 49. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează dimensiunea „masculinitate”: a) conflictele de muncă sunt puţin numeroase; b) predomină deciziile de grup; c) predomină deciziile individuale (unipersonale); d) femeile din posturile de conducere sunt agresive. 50. Care dintre următoarele particularităţi ale managementului caracterizează dimensiunea „feminitate”: a) atât femeile cât şi bărbaţii caută să-şi facă o carieră; b) în general, bărbaţii caută să facă carieră; c) restructurarea sarcinilor favorizează realizarea personală; d) restructurarea sarcinilor favorizează integrarea în grup. 51. Rolul şi funcţiile managementului comparat sunt influenţate de mai multe premise. Care sunt acestea: a) eficacitatea organizaţională depinde de legătura dintre factorii de mediu, factorii structurali ai firmei şi cultura organizaţională a acesteia; b) managementul este factorul de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă; c) transferul tehnologic este mai eficace decât cel a cunoştinţelor; d) abordarea sistemică, contextuală. 52. Dintre factorii care condiţionează transferul internaţional de know-how managerial fac parte: a) gradul de deschidere a societăţii;

7

b) necunoaşterea nici unei limbi de circulaţie internaţională; c) nivelul general de pregătire a populaţiei; d) dimensiunea firmelor. 53. Managementul comparat este util: a) din punct de vedere teoretic; b) din punct de vedere pragmatic; c) atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic; d) din punct de vedere al practicii manageriale. 54. Domeniile de utilitate ale managementului comparat sunt: a) managerial, educaţional şi social; b) economic, politic şi social; c) economic, politic şi administrativ - instituţional; d) managerial şi politic. Curs 3: METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT 55. Studiile de management comparat se clasifică în: a) studii teoretice; b) studii pragmatice; c) studii de conceptualizare; d) studii de sintetizare. 56. Abordările studiilor pragmatice de management comparat sunt: a) abordarea teoretico - analitică; b) abordarea normativ - generalizatoare; c) abordarea descriptivă; d) abordarea analitico - interpretativă. 57. Printre particularităţile cercetărilor de management comparat se numără: a) complexitatea superioară şi costurile ridicate; b) sintetizarea informaţiilor şi cunoştinţelor de management comparat; c) volumul de muncă mare şi divers; d) transportul dificil al echipamentelor şi specialiştilor. 58. Folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici de cercetare în cadrul culturilor analizate reprezintă: a) o dificultate deosebită ; b) abordarea echivalentă; c) abordarea standardizată; d) abordarea descriptivă. 59. Etapele unui studiu complex de management comparat au fost elaborate de : a) Richard Farmer; b) Nancy J. Adler; c) John Child; d) Michael Porter. 60. Printre etapele unui studiu de management comparat se numără:

8

a) b) c) d)

măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management; precizarea tematicii cercetate; traducerea materialelor implicate; nici una dintre variantele de mai sus.

61. Alcătuirea echipei de cercetare aparţine cărei etape a unui studiu de management comparat: a) administrarea desfăşurării investigaţiei ; b) stabilirea scopurilor (obiectivelor) studiului; c) eşantionarea subiecţilor de investigat; d) analiza informaţiilor privind fenomenele de management cercetate. 62. Stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei face parte din etapa: a) formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor; b) eşantionarea subiecţilor de investigat; c) traducerea materialelor implicate; d) nici una dintre variantele de mai sus. 63. Apelarea la fraze scurte şi complete precum şi folosirea unor experţi lingvişti fac parte din etapa: a) precizarea tematicii cercetării; b) stabilirea scopurilor; c) traducerea materialelor implicate; d) analiza informaţiilor. 64. Administrarea desfăşurării investigaţiei cuprinde următoarele aspecte: a) strângerea unui bogat material informativ; b) precizarea perioadei de investigare; c) formularea instrucţiunilor; d) modul de lucru cu colectivităţile investigate. 65. În alcătuirea echipei de cercetare trebuie să se ţină seama de: a) vârsta cercetătorilor; b) ţara de provenienţă (naţionalitatea) cercetătorilor; c) experienţa; d) nivelul de educaţie. Curs 4: STUDIILE MANAGEMENT COMPARAT 66. Studiile de management comparat pot fi: a) studii geocentrice, sinergetice şi parohiale; b) studii de management propriu - zis; c) studii policentrice şi etnocentrice; d) toate variantele de mai sus. 67. Cercetarea unei singure culturi, în vederea explicării modului de funcţionare a mecanismelor de management, este o caracetristică a studiilor: a) policentrice şi etnocentrice; b) parohiale; c) ;sinergetice

9

d) nici una dintre variantele de mai sus. 68. Ce tip de studiu de management comparat se bazează pe o metodologie clasică: a) studiile de tip parohial; b) studiile sinergetice; c) studiile de management comparat propriu - zise; d) toate variantele de mai sus. 69. Efectuarea unei cercetări a fenomenelor de management într-o ţară şi repetarea acesteia într-o altă ţară este specifică: a) studiilor de tip parohial; b) studiilor etnocentrice; c) studiilor geocentrice; d) nici una din variantele de mai sus. 70. În cadrul cărui tip de studii, cercetările pun pe primul plan similitudinile culturale şi de management dintre fenomenele cercetate : a) studiile de management comparat propriu - zise; b) studiile policentrice; c) studiile etnocentice; d) studiile de tip parohial. 71. Studiile pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de cercetători, se numesc: a) studii teoretice; b) studii pragmatice; c) studii policentrice; d) studii de management comparat propriu - zise. 72. Utilitatea studiilor policentrice constă în: a) luarea în considerare a specificului naţional; b) analizarea fenomenelor de management; c) studierea companiilor multinaţionale; d) nici una dintre variantele de mai sus. 73. Studiile special concepute pentru a examina comparativ asemănările şi deosebirile dintre un mare număr de culturi se numesc: a) studii etnocentrice; b) studii de management comparat propriu - zise; c) studii teoretice; d) studii geocentrice. 74. Printre dilemele ce pot apare în studiile de management propriu –zise se numără: a) stabilirea variabilelor analizate; b) diferenţele de comportament ale oamenilor; c) precizarea factorilor universali şi a celor echivalenţi; d) definirea clară a conceptului de cultură în cadrul fiecărei ţări. 75. Toate studiile de management comparat au ca scop facilitarea: a) cercetărilor la nivel global;

10

b) analizării culturilor la nivel mondial; c) transferului de know-how managerial; d) nici una din variantele de mai sus. 76. Studiile care analizează managementul companiilor multinaţionale se numesc: a) studii geocentrice; b) studii de tip parohial; c) studii de management comparat propriu - zise; d) studii etnocentrice. 77. Studiile ale căror rezultate vizează îmbunătăţirea activităţii corporaţiilor sunt: a) studii sinergetice; b) studii geocentrice; c) studii de tip parohial; d) toate variantele anterioare. 78. Studiile care analizează legităţile ce guvernează relaţiile dintre oameni, ce aparţin diferitelor culturi, se numesc: a) studii sinergetice; b) studii pragmatice; c) studii policentrice; d) studii de management comparat propriu - zise. 79. Studiile sinergetice se diferenţiază de celelalte tipuri de studii prin: a) formulează concluzii cu caracter aplicativ; b) vizează crearea de modele şi structuri noi privind relaţiile dintre indivizi aparţinând diferitelor culturi; c) se axează asupra relaţiilor dintre persoanele ce aparţin diferitelor culturi; d) toate variantele de mai sus. Curs 5: MANAGEMENTUL UNIUNII EUROPENE 80. Prin Tratatul de la Roma (1957) s-au pus bazele Uniunii Europene. Câte ţări au semnat acest tratat: a) 6; b) 3; c) 8; d) 10. 81. Printre cauzele care au generat europesimismul sunt: a) manifestarea fenomenelor de neoprotecţionism; b) cele două crize petroliere; c) crearea unei pieţe deschise şi competitive; d) existenţa la conducerea UE a unei Comisii eficiente. 82. România a devenit membră a Uniunii Europene la : a) 1 ianuarie 2007; b) 5 decembrie 2006; c) 21 decembrie 2007; d) 10 ianuarie 2008.

11

83. Instituţiile comunitare sunt: a) Consiliul, Curtea de Justiţie şi Parlamentul European; b) Direcţia, Ministerul şi Curtea de Justiţie Europeană c) Comisia, Parlamentul, Curtea de Justiţie şi Consiliul European; d) nici una dintre variantele anterioare. 84. Organismul care asigură managementul executiv al Uniunii Europene este: a) Consiliul European; b) Comisia Europeană; c) Parlamentul European; d) Toate variantele de mai sus. 85. În firmele germane, structura organizatorică predominantă este: a) puternic ierarhizată (alcătuită din numeroase nivele ierarhice) ; b) de tip orizontal; c) formată din 4 – 5 nivele ierarhice; d) nici una dintre variantele anterioare. 86. În firmele franceze, gradul de centralizare decizională este: a) mai redus decât în firmele germane; b) mai ridicat decât în firmele britanice; c) mai ridicat decât în firmele germane; d) mediu. 87. Companiile britanice sunt organizate cu precădere: a) pe divizii şi funcţiuni; b) sub formă de holdinguri; c) pe funcţiuni; d) nici una din variantele anterioare. 88. În firmele germane, procesul decizional are caracter: a) centralizat; b) participativ; c) descentralizat; d) nici una din variantele anterioare. 89. În Germania, coparticiparea decizională a muncitorilor se realizează prin: a) includerea reprezentanţilor acestora în Consiliul de Administraţie; b) constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentelor de producţie; c) includerea reprezentanţilor acestora în Consiliul de supervizare; d) nici una din variantele anterioare. 90. În firmele german publice şi/sau private de dimensiuni mari, salariaţii pot fi reprezentaţi în: a) Consiliul de Supervizare; b) Consiliul de Administraţie; c) Consiliul de Supervizare şi cel Managerial; d) nu sunt reprezentaţi. 91. În firmele germane de dimensiuni mici, muncitorii sunt reprezentaţi în:

12

a) b) c) d)

Consiliul de Supervizare; Consiliul de Administraţie; Consiliul Managerial; nu sunt reprezentaţi.

92. În firmele franceze private, salariaţii sunt prezenţi în : a) Comitetele muncitoreşti; b) au reprezentanţi în Consiliile de Supervizare; c) grupele de expresie; d) toate variantele de mai sus. 93. Managerii germani sunt motivaţi îndeosebi de: a) elementele motivaţionale morale (intrinseci); b) elementele motivaţionale materiale (extrinseci); c) bani prime şi bonusuri; d) nici una dintre variantele anterioare. 94. Managerii germani sunt motivaţi pe baza: a) nivelului de calificare şi a performanţelor; b) experienţei; c) vechimii în muncă; d) tipul facultăţii absolvite. 95. Top managerii francezi apreciază mai ales: a) motivarea extrinsecă; b) motivarea intrinsecă; c) banii; d) toate variantele de mai sus. 96. Diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi ţi cei calificaţi sunt cele mai mari în: a) Germania; b) Marea Britanie; c) Franţa; d) Nici una dintre variantele de mai sus. 97. În Marea Britanie, managerii apreciază mai ales motivarea : a) în termeni extrinseci; b) în termeni intrinseci; c) nu o apreciază; d) nici una dintre variantele anterioare. 98. Sistemul de motivare bazat pe performanţele salariaţilor se aplică în: a) Franţa; b) Germania; c) Marea Britanie; d) Nici una dintre variantele anterioare. 99. În Germania, un manager de succes este considerat cel care: a) este competent şi deţine abilităţi de coordonare ; b) are abilităţi de lider;

13

c) este bun organizator; d) nici una dintre variantele de mai sus. 100.Managerii germani provin din: a) elita intelectuală formată de „grandes écoles”; b) toate păturile sociale; c) clasele superioare; d) toate variantele de mai sus. 101.În ceea ce priveşte calităţile apreciate la managerii britanici, accentul se pune pe: a) capacitatea de negociere şi influenţare ; b) abilităţile interpersonale; c) abilităţile organizatorice şi de control; d) toate variantele de mai sus. 102.Stilul de conducere practicat de managerii germani este: a) predominant autoritar; b) un amestec de stiluri; c) orientat pe soluţionarea de sarcini; d) predominant participativ. 103.Abilităţile esenţiale apreciate la managerii francezi sunt: a) abilităţi de relaţionare; b) abilităţi de organizare şi control; c) abilităţi de coordonare; d) abilităţi de negociere. Curs 6: MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE 104.Dintre caracteristicile societăţii americane fac parte: a) Predominarea unei puternice clase de mijloc; b) existenţa unei clase de mijloc puţin numeroase; c) majoritatea firmelor au capital privat; d) .puternica dezvoltare a sectorului serviciilor (în special bancar). 105.În sistemul politic din S.U.A. există următoarele partide: a) partidul liberal; b) partidul democrat; c) partidul conservator; d) partidul republican. 106.Legislaţia americană este concepută pentru: a) a favoriza concurenţa şi competenţa ca mecanisme de reglare economică; b) a favoriza monopolul şi formarea cartelurilor; c) a oferi libertate iniţiativei individuale; d) a favoriza autoritatea discreţionară a guvernului. 107.Dintre particularităţile firmelor americane fac parte: a) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor mari; b) accentul pus pe dezvoltarea întreprinderilor mici;

14

c) informatizarea şi intelectualizarea muncii; d) accentul pus pe robotizare. 108.Ce tip de structură organizatorică predomină în firmele din S.U.A: a) structura organizatorică de tip piramidal; b) structura organizatorică de tip matricial; c) structura organizatorică pe produs; d) structura organizatorică de tip reţea. 109.În firmele americane, rolul managerului constă în: a) iniţiator al schimbărilor; b) susţinător al schimbărilor iniţiate de alţii; c) reprezentant al proprietarilor firmei; d) reprezentant al muncitorilor. 110.Politica de resurse umane din firmele americane vizează în principal: a) recrutarea, selecţia şi evaluarea personalului; b) managementul carierei; c) recompensarea personalului; d) stabilirea necesarului de resurse umane. 111.Managerul de resurse umane are rolul de a: a) conduce departamentul de resurse umane; b) elabora strategia de marketing a firmei; c) elabora strategia de asigurare şi valorificare a resurselor umane; d) elabora planurile de producţie ale firmei. 112.Rolurile managerului de întreprinzător, alocator de resurse şi negociator aparţin domeniului: a) roluri de natură interpersonală; b) roluri de natură informaţională; c) roluri de ordin decizional; d) roluri de reprezentare. 113.Rolurile managerului de monitor, diseminator de informaţii şi purtător de cuvânt aparţin domeniului: a) roluri de natură informaţională; b) roluri de ordin decizional; c) roluri de natură interpersonală; d) roluri de reprezentare. 114.Componentele veniturilor managerilor de companii sunt: a) acţiuni gratuite acordate de companie; b) bonuri de masă şi tichete pentru transport; c) ;salariul primele şi dividendele d) compensaţii. 115.Printre factorii în funcţie de care se stabilesc veniturile managerilor americani sunt: a) amplasarea întreprinderii; b) gradul de asumare a riscurilor;

15

c) mărimea întreprinderii; d) performanţele firmelor. 116.Criteriile care conduc la recompensarea superioară a managerilor americani, comparativ cu cei europeni, sunt: a) potenţialul deosebit al managerilor; b) clasa socială de provenienţă a acestora; c) facultatea absolvită; d) fidelitatea faţă de firmă. 117.Relaţiile management – sindicate sunt de natură: a) cooperantă; b) conflictuală; c) participativă; d) nici una dintre variantele anterioare. 118.De regulă, sindicatele americane sunt organizate: a) pe ramura de activitate; b) separat pentru muncitori şi separat pentru ceilalţi angajaţi; c) pe principiul profesiei; d) la nivel naţional. 119.Conform abordării lui Hofstede, în S.U.A se manifestă următoarele dimensiuni culturale: a) distanţa faţă de putere mare şi un pronunţat colectivism; b) distanţa faţă de putere mică şi un pronunţat individualism; c) evitarea medie a incertitudinii şi masculinitate accentuată; d) grad mare de evitare a incertitudinii şi feminitate pronunţată. Curs 7: MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA 120.Printre caracteristicile generale ale managementului japonez se numără: a) larga proliferare a grupurilor şi clicilor; b) redusa manifestare a grupismului; c) ampla manifestare a paternalismului, grupismului şi familiarismului; d) starea d dependenţă „amae”. 121.Relaţiile de tip „oyabun - kobun” sunt: a) relaţiile de subordonare între manageri şi executanţi; b) relaţiile create în procesul muncii între persoane situate pe nivele ierarhice diferite; c) relaţiile mentor - debutant; d) nici una dintre variantele anterioare. 122.Caracteristicile relaţiilor „oyabun - kobun” sunt: a) reprezintă o înţelegere formală bazată pe ierarhie; b) oyabunul acţionează în interesul kobunului; c) oyabunul este mai în vârstă decât kobunul; d) se bazează pe acte şi simţăminte reciproce. 123.Dintre componentele de bază ale conducerii economie japoneze fac parte: a) organizaţiile economice;

16

b) Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional; c) consilierii de politică industrială şi sindicatele; d) Camera Reprezentaţilor. 124.Principalele modalităţi de acţiune pentru dezvoltarea economiei japoneze sunt: a) selecţia firmelor de importanţă strategică; b) furnizarea de capital pentru investiţiile noi; c) creşterea capacităţilor de producţie excedentare; d) formarea de carteluri pentru obţinerea de produse la preţuri competitive. 125.Economia Japoniei este formată în marea majoritate din: a) întreprinderi mari; b) grupuri economice mari; c) întreprinderi mici; d) întreprinderi mijlocii. 126.Obsesiile salariaţilor japonezi sunt: a) individualismul şi propria afirmare; b) grupismul şi munca în echipă; c) acceptarea ambiguităţii şi haosului; d) informaţiile, cunoştinţele şi învăţarea. 127.La baza activităţilor firmelor japoneze se află: a) preocuparea pentru calitate, preţ, livrare şi service; b) asigurarea protecţiei şi siguranţei clienţilor (anshinkan); c) neacceptarea inovaţiilor tehnice străine; d) lipsa de preocupare pentru calitate. 128.Conform abordării lui Geert Hofstede, în Japonia predomină următoarele dimensiuni culturale: a) accentul pus pe individualism şi grad redus de evitare a incertitudinii; b) accentul pus pe colectivism şi echilibrul dimensiunii masculinitate / feminitate; c) distanţa faţă de putere mică şi concomitent mare; d) grad mare de evitare a incertitudinii. 129.Componentele unui mare grup economic (Zaibatsu) sunt: a) furnizorii de componente şi subansambluri; b) banca şi compania generală comercială; c) fabricile şi uzinele; d) compania de transport. 130.Procesul decizional în managementul japonez se bazează pe: a) predominarea deciziei individuale; b) obţinerea consensului majorităţii; c) manifestarea stilului autoritar al managerilor; d) nici una dintre variantele de mai sus. 131.Principalele caracteristici ale deciziei prin consens sunt: a) rolul esenţial al managerilor de nivel mediu; b) redusa implicare a cadrelor de conducere;

17

c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală; d) grad ridicat de complexitate. 132.Comunicarea în companiile japoneze se caracterizează prin: a) ponderea mare a aspectelor nonverbale, ritualistice; b) ponderea redusă a aspectelor nonverbale, ritualistice; c) predominarea simbolismului; d) caracterul formal al comunicării intergrupuri. 133.Principalele forme ale structurii organizatorice, prezente în companiile nipone, sunt: a) structuri organizatorice pe produs şi pe zone geografice; b) structuri organizatorice funcţionale, pe divizii şi matriciale; c) structuri organizatorice pe funcţiuni şi departamente; d) nici una dintre variantele de mai sus. 134.În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au: a) managerii de nivel superior; b) managerii de nivel mediu; c) managerii de nivel inferior; d) Kobunii. 135.Angajarea pe viaţă a salariaţilor constituie: a) o practică specifică managementului japonez; b) o practică de care beneficiază doar o minoritate a angajaţilor; c) o modalitate de reţinere a specialiştilor; d) un nonsens. 136.Dintre dezavantajele angajării pe viaţă fac parte: a) alocarea unor sume mari pentru pregătirea angajaţilor; b) obţinerea unei stări de armonie şi cooperare în cadrul firmei; c) rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare; d) insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a angajaţilor. 137.Dintre modalităţile de integrare a noilor angajaţi în companiile japoneze fac parte: a) educaţia spirituală bazată pe meditaţii de tip „zen” şi vizite la baze militare; b) integrarea în filiera „oyabun - kobun”; c) participarea la cursuri de pregătire în centrul de formare al firmei; d) cazarea noilor angajaţi în hoteluri de lux. 138.Evaluarea performanţelor angajaţilor în companiile japoneze se face: a) pe baza evaluării informale de către şefii direcţi; b) pe baza evaluării informale din partea colegilor; c) pe baza evaluării formale bianuale; d) pe baza relaţiilor personale. 139.Sistemul de salarizare în companiile japoneze este bazat pe: a) performanţă şi rezultate deosebite; b) vechimea în muncă; c) numărul de ani lucraţi în companie; d) nivelul de pregătire a angajaţilor.

18

140.Pregătirea personalului în companiile japoneze vizează: a) creşterea nivelului de specializare a personalului; b) perfecţionarea personalului prin rotaţia pe posturi; c) formarea de manageri generalişti, cu experienţă diversă; d) creşterea nivelului general de competenţă. 141.Sindicatele japoneze se organizează : a) profesii; b) ramuri de activitate; c) companii; d) toate variantele de mai sus. 142.Relaţiile dintre management şi sindicate în companiile japoneze au la bază: a) cooperarea în interesul companiei; b) conflictul permanent; c) conceperea de previziuni pe termen lung pentru companie; d) interesele diferite ale managerilor şi personalului executiv. 143.Conceptul de „Kaizen” se referă la : a) accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocraţiei; b) o tehnică de management al resurselor umane; c) perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei prin implicarea tuturor angajaţilor; d) amplificarea profitului şi eficienţei firmei. 144.Orientarea către consumatori, perfecţionarea calităţii, automatizarea şi cercurile de calitate reprezintă elemente specifice ale: a) Kaizen-ului continuu; b) managementului de nivel superior; c) activităţii de întreţinere şi reparaţii; d) mentalităţii japoneze.

RĂSPUNSURI:

19

Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46.

Răspunsul corect c b d b d b;c;d a;b;c b;c;d c b a b;d b a;c c;d b;c a b a;c d a;b a;c;d c b;c;d c a;c d a;b;c c A,c b;c; a;c;d b;d a;b;c b b;c a;c c;d a;b;d a;b b;c a;d b;d a;b; b;c;d c;d

Nr.crt. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118.

20

Răspunsul corect b a;c;d c a b a b;c a a;b a c b b c b b b;c c a a;b a a;b b c a b a;b b a;b b b a;c;d b;d a;c b;c;d a a;b a;d a;c c a a;c;d a;b;c;d a;d b b;c

47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72.

a;c;d a;b c;d a;d a;b;d a;c;d c a;c a;b b;c,d a;c c b a;b;c; b b c b;c;d a;b d b a b c c a

119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144.

21

b;c a;c;d b;c b;c;d a;b;c a;b;d c b;c;d a;b b;c;d b;c b a;c;d a;c;d b b a;b,c c;d a;b;c a;c b;c;d b;c;d c a;c c a;d