Tesis Sexto Final

INTRODUCCIÓN

El documento que a continuación se presenta consiste en la determinación de manejo de Materiales de una empresa. Se pretende conocer las distintas formas en que ha sido abordado el tema, Específicamente interesa destacar los énfasis y las prioridades en que ha sido tratado. La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqué del Funcionamiento eficiente en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la Distribución. Los materiales o suministros son los elementos básicos que se transforman en productos terminados a través del uso de la mano de obra y de los costos indirectos de fabricación en el proceso de producción. Los costos de los materiales puede ser directos o indirectos, los materiales directos son aquellos que pueden identificarse con la producción de un artículo terminado, que pueden asociarse fácilmente al producto y que representan un costo importante del producto terminado. Ej.: el acero utilizado en la fabricación de automóvil.Los materiales indirectos son los demás materiales o suministros involucrados en la producción de un Artículo que no se clasifican como materiales directos. Ej.: el pegamento que se emplea en la fabricación de muebles. Los materiales indirectos son considerados como costos indirectos de fabricación

1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I. 0

1.1 AUTOR

Antecedentes del Tema : Fernando Serrano Migallón, director de la Facultad de Derecho.

TEMA

: “EL MAYOR DESAFÍO ES LA CARENCIA DE RECURSOS”

La Universidad Nacional Autónoma de México •

El director de la UNAM expresa que el mayor desafió que presentan muchas universidades y el país es la carencia de recursos materiales dentro de cada institución y que ello lleva a problemas que el futuro serán difícil de controlar sino se pone en marcha un plan de contra ataque.

•

La UNAM necesita un plan para poder equilibrar el orden que existe en la carencia de sus materiales para brindar a sus alumnos y docentes de esta Institución, saber y conocer que es lo que tiene la Institución que les va ha favorecer como lo contrario.

AUTOR

:

Leenders, Michiel R.

TEMA

:

“ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Y DE MATERIALES”

Sala de Ciencias Puras y Ciencias Aplicadas UNAM •

El autor nos habla acerca de la Podemo

•

s definir a la Administración de Materiales como un conjunto de técnicas que nos permite controlar el flujo de materiales en la organización desde que se reciben los insumos hasta la entrega de los productos terminados a los clientes. Mucho se ha escrito ya sobre las Siete Mudas Clásicas de Ohno, pero qué cabría decir de aquellas acciones que no siendo plenamente operativas; como pueden ser los tiempos de espera, las sobre-producciones o

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los transportes internos, entre otros; no sólo perjudican el normal funcionamiento de la empresa, sino que además le originan amplios volúmenes tanto monetarios como físicos de desperdicios.

•

Se debería aplicar de una forma correcta los materiales e insumos necesario para realizar un trabaja mas eficiente a favor a los departamentos asignados.

Autor

: Alvarado Aguilar, Luis

Tema

: Administración de materiales (Empresas)

Título

: “Estudio comparativo del control de materiales de tres empresas representativas de la ciudad de Iquitos “

•

Universidad Nacional de la Amazonía Peruana. Facultad de Ciencias Administrativas y Contables.El auto ALVARADO AQUILAR, LUIS nos señala en su tema que la todas las empresas son diferentes y por lo tanto tienen diferentes formas de administrar su organización, por ello comparo a tres empresas del departamento de Iquitos y reconoció sus dificultades del porque no producen tanto como otras empresas.

3

1.2

Antecedentes de la realidad.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es mas necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, es así que el clima organizacional determino la forma en la que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su satisfacción laboral. La implementación de presupuestos de materiales dentro de las organizaciones nos ayuda a conocer que tenemos disponible; si la empresa ayuda para que exista un buen desempeño por parte de los trabajadores dentro de la empresa, la carencia de recursos materiales dificulta la eficiencia de la secretaria, ello no quiere decir que la secretaria no sea eficaz para realizar sus labores cotidianos dentro de la empresa, muchas empresas confunden mucha la eficiencia con la eficacia del empleado al desempeñar sus labores, precisamente por ello el presente estudio busca identificar y mejorar la eficiencia de los trabajadores implementando presupuestos de materiales que podrán ser de ayuda para mejorar el desempeño laboral de la secretaria. El presente estudio ha sido desarrollado debido el 35 % de población de la ciudad de lima esta ubicado en el nivel socio-económico “C”, en comparación con un estudio realizado por la empresa apoyo en el año 2005. La actividad o función de control implica ciertos gastos, fundamentalmente en Especialistas de control, aunque también -como en el caso de la calidad Puede demandar el uso materiales y equipos, Etcétera. Quiere esto decir, que en la práctica controlar tendrá Una repercusión económica, en tanto implicará determinado nivel de gasto para la Empresa o entidad. Sin embargo, siendo esto completamente cierto, no se puede pasar Por alto que estos gastos serán imprescindibles y necesarios, sobre todo cuando al Realizarlos correctamente se garantiza el empleo adecuado de los recursos, Contribuyendo a la eficiencia económica, sin contar que en el caso de la calidad la Repercusión es aun mayor, por la necesidad que tienen las empresas de mantener la Confianza de los clientes y consumidores. 1.3

Formulación del problema 1.3.1 Problema General

4

¿La carencia de recursos materiales dificulta la eficiencia de la secretaria en la Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la Ciudad de Lima? 1.3.2

Problema Específico

¿No contar con un presupuesto de materiales no permite incrementar la eficiencia de la secretaria en la Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la Ciudad de Lima? 1.4

Delimitaciones: 1.4.1

Espacial

0 Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la Ciudad de Lima 1.4.2

Temporal

Fecha de inicio el 15 de Setiembre del 2008. Finalización del proyecto el 30 de Enero del 2009. 1.4.3

Social

Esta investigación se realizará con la ayuda de : Secretaria. Director Director Encargado. Coordinadores del Nivel secundario. Coordinadores del Nivel secundario. Coordinadores del Nivel Primaria. 1.5

Limitaciones: • • • •

El tiempo Accesibilidad a las muestras Económica La población que se va ha entrevistar.

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II.

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA Y LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 2.1

Justificación

La carencia de recursos materiales es necesario para conocer las dificultades básicas que presenta la secretaria en una organización, la idea de necesidades básicas es imprecisa debido a que las personas nunca pueden satisfacer por completo sus necesidades, esto es similar a la carencia de recursos materiales que presentan la organizaciones ya que ellos no siempre pueden cumplir todas las necesidades que tienen, para ello existen muchos factores que impiden este logro, uno de las causas más resaltantes es la falta de capital para invertir. Los motivos que llevan a investigar la carencia de recursos en la la oficina diocesana de educación católica de Carabayllo en la ciudad de lima” es la existencia de muchas organizaciones que realizan sus labores de esta manera, generando dificultades para la secretaria de la organización para desempeñar su labor y demostrar su eficacia en el trabajo; Esto no quiere decir que tomemos esto como una excusa para las acciones incorrectas que realizamos en las empresas, esto quiere decir que mejorara el rendimiento y la velocidad con que se puede realizar cada tarea. La carencia no se trata totalmente de un bien o bines sino la relativa insuficiencia del mismo, con respecto a la carencia del mismo, con respecto a la carencia de recursos o requerimiento de los consumidores. Las causas y características de la carencia de recursos humanos difieren de una organización a otra, Por tal motivo La carencia de recursos materias dificulta el desempeño laboral de la secretaria aceptado este carácter relativo, el concepto de carencia tiene interés para definir la forma en que se distribuye la riqueza dentro de una organización. Los actuales análisis sociológicos y económicos tratan de definir la proporción de personas que, dentro de una sociedad, no poseen los ingresos necesarios como para satisfacer un conjunto de necesidades delimitado previamente. Para ello se define una cesta o canasta básica de bienes y servicios, se cuantifica su valor en un 6

momento dado, y se obtienen datos sobre los ingresos de las empresas o de las unidades.

2.2.

Objetivos 2.2.1 Objetivo General Implementar un presupuesto de recursos materiales para mejorar la eficiencia de la

secretaria en la oficina diocesana de educación

católica de Carabayllo en la ciudad de lima”

2.2.2 Objetivos Específicos Elaborar un programa de planificación de control de costos para contribuir en la mejora de la eficiencia de la secretaria en la Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la ciudad de Lima”

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III.

MARCO TEORICO

3.1

BASES TEORICOS-CIENTIFICAS

Hoy en día, se está ingresando a una nueva era, donde gracias al Internet, a la globalización y a los avances tecnológicos, se han roto las fronteras para las organizaciones. En esta nueva era se encuentran cambios radicales en las economías, mercados, estructuras de la industria, comportamientos del consumidor; pero sobre todo, cambios en la manera como se ve el mundo. Esta nueva era, la era de la evolución, recién comienza y aún no es claro el impacto que puede tener en las organizaciones.

“La era de la revolución. Sabemos que ésta ha llegado pero no estamos seguros de que nos guste. Sabemos que va a ser una era de turbulencia, de tumulto, de fortunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas. Porque el cambio ha cambiado. Ya no es aditivo, ya no avanza en línea recta. En el siglo XXI el cambio es discontinuo, abrupto, sedicioso.” (Hamel 2002:5) Reaccionar para algunas organizaciones significará adaptarse al cambio; mientras que para otras significará, intentar modificar el entorno en el cual se desarrollan sus actividades para que éste cambie en función a lo que necesitan o en función a los objetivos propuestos para el futuro. Si bien es cierto, no es posible predecir el futuro, sí es posible que la organización se prepare en su interior para afrontar el cambio.

El cambio organizacional está dado por la capacidad de una organización para adaptarse a las alteraciones ocurridas en el ambiente externo e interno de la misma, disponiendo de la tecnología que el mundo globalizado nos presenta. “No basta con cambiar de estrategias, estructuras y sistema; también se tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistema.” (Senge 2000:14) 8

3.2

DEFINICION DE CARENCIA DE RECURSOS MATERIALES

En la actualidad, se esta tratando de incluir las dimensiones tanto materiales como no materiales de la carencia, dimensiones relacionada con el aumento de fortalecimiento de la organización en este caso de nivel socio-económico “c” 3.2.1

MATERIALES

Cuando nos referimos a “materiales” estamos hablando de los siguientes Aquellos que la organización adquiere desde su inicio y los que tiene en sus diversas localidades para el mejor funcionamiento de la empresa y la elaboración rápida de sus productos. Para ello utilizamos el: 3.2.1.1

COEFICIENTE DE GINI

Un índice que sirve para medir la distribución del ingreso dentro de una sociedad. El coeficiente de Gini puede adoptar valores entre cero y uno; el primer caso correspondería a una distribución completamente igualitaria o uniforme de los ingresos, en tanto que el valor de uno se presentaría en el caso de una distribución totalmente desigual. Los que esta dentro de la organización De igual forma en el rubro de “materiales” se debe incluir aquellos productos que se utilizan en el mantenimiento de la maquinaria, equipos e instalaciones así como al conjunto de suministros que se utilizan para realizar los trabajos de orden administrativo. Buda se equivocó. La causa del dolor no es el deseo sino la carencia que motiva el deseo. JUAN EDUARDO CIRLOT 3.2.1.2

INCORRECTA GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

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¿Qué significa y que implicancias tiene el gestionar incorrectamente los recursos materiales? En cuanto a su significado, implica que los recursos materiales no son gestionados de una manera apropiada para obtener del mismo los mejores resultados en cuanto a productividad, calidad y rentabilidad. Una forma de gestionar incorrectamente los recursos materiales es darles un uso excesivo lo cual tiende a reducir notablemente los niveles de calidad, y con ello los ratios de productividad, con lo cual el resultado termina siendo opuesto al buscado originalmente. Los recursos materiales constituyen un capital fundamental para la empresa, tanto porque son los que finalmente hacen realidad la producción buscada, con ayuda del obrero. Los directivos deben apoyar la labor diaria de sus subordinados, para que estos puedan prestar la mejor tarea tanto para los clientes internos como externos, pues son éstos últimos los que con su confianza en la empresa y su voto día a día con el dinero permiten a la organización continuar existiendo y desarrollándose.

3.2.2

CARENCIA

¿QUÉ NECESITA LA EMPRESA?

DE

SISTEMATICIDAD

EN

LA

RESOLUCIÓN

DE

PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES No poseer un sistema para la mejor adopción de decisiones implica dejar a todos y cada uno de los integrantes de la organización a su mejor criterio y capacidad sin tener en cuenta cuales son sus necesidades físicas. Una organización que pretenda la excelencia no puede darse tal lujo. En realidad ninguna organización se lo puede dar pues generalmente las decisiones y la resolución de problemas tomadas sin un debido criterio y sistema generan más fallas que aciertos y dificultades en el labor de la secretaria.

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Muchos toman decisiones en base a experiencias pasadas, intuición o sentido común (siendo éste el menos común de los sentidos). Lo que fue acertado en el pasado no necesariamente lo va a ser en el presente y el futuro, todo cambia y la tecnología también caria. El entorno cambia, y cada vez más aceleradamente, y por lo tanto suponer que lo que siempre resultó, resultará nuevamente puede llevar a muy graves consecuencias. Los cambios que presentan generan nuevas tecnología en su empresa y de esa manera una mayor producción, Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, y la resolución de problemas y toma de decisiones no escapa a ello para escoger que es apropiado para la empresa.

Podríamos llegar a decir que prácticamente todos las mudas se reducen a un común denominador consistente en los errores a la hora de tomar decisiones como que es lo mejor para las empresas o que necesitamos para un mejor funcionamiento otras preguntas hechos son ¿Por qué no hay producción? ¿Necesitamos nuevas maquinarias?. Después de todo, los directivos llegan a este puesto, o por lo menos deberían hacerlo, luego de una sistemática preparación para tomar decisiones. Decisiones en materia de grado de enfoque, decisiones a la hora de gestionar los recursos humanos y materiales, decisiones a la hora de administrar la marca, decisiones al momento de generar la información, entre otras muchísimas y variadas decisiones a la hora de fijar tanto estrategias, como tácticas y operativas. Decisiones que afectan a las diversas áreas y procesos de la organización.

Cada vez mas se incorporan aspectos no materiales que se relacionan con el bienestar de las personas y otros de carácter mas cuantitativos. Poner en el centro de la preocupación de las políticas publicas a la pobreza se relaciona estrechamente con las posibilidades de superarla en la medida que se

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refiere a un cambio en la amplitud y naturaleza de las relaciones entre los sectores pobres y aquellos que no lo son, en suma, con la amplitud de redes sociales y del grado de asociatividad existente entre familias y grupos.

En muchas organizaciones esto podría ser un problema sin solución que conlleva a cambiar de rubro pero para otros estos seria como retos que se deben de cumplir demostrando la mejora y el progreso para dejar de ser de un nivel económico mediano o denominado en el nivel socio económico “C” y llegar a cambiar.

La carencia de recursos en organizaciones usualmente ocurre por la falta de administración de su bienes iniciales, podemos definir a la Administración de Materiales como un conjunto de técnicas que nos permite controlar el flujo de materiales en la organización desde que se reciben los insumos hasta la entrega de los productos terminados a los clientes según sea el rubro que se esta manejando. Debemos de saber en primer lugar que es lo que tenemos y con cuanto cuenta la empresa para poder empezar su funcionamiento y así buscara la comodidad tanto para los empleados como para sus consumidores esto se realiza mediante un inventario de materiales.

Se trata, fundamentalmente, pero no solamente ello, de instaurar un eficiente manejo de las transacciones y registros referentes al uso, consumo, movimientos, etc. de los productos, de manera tal de obtener información que permita, entre otras cosas: a) Comprar los ítems sólo cuando se requieran. b) Adquirir solo las cantidades de productos necesarias para el funcionamiento.

3.2.3

INCORRECTA GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

12

Gestionar correctamente los recursos materiales implica no tener excesos de materiales, ni de productos terminados, disponer de las máquinas y herramientas apropiadas para el accionar, evitar averías por falta de un adecuado mantenimiento. Poseer maquinarias, equipos e instalaciones de tecnologías superior a la necesaria, o bien no ajustada a los requerimientos propios de la empresa es una manera de utilizar ineficientemente los recursos financieros, además de comprometer el normal y mejor funcionamiento de la empresa en cuanto al logro de los objetivos. Sin un sistema apropiado de predicción de ventas, tanto la gestión de los recursos humanos, como la de los recursos materiales, no estarán óptimamente gestionados, impidiendo la mejor utilización de los recursos.

3.3

ASPECTO FÍSICO DE LA ORGANIZACIÓN 3.3.1 LA ORGANIZACIÓN

La migración desorganizada y masiva del campo a la ciudad no solo ha causado un incremento del sector socioeconómico más bajo en muchas de las grandes ciudades, debido a la incapacidad de estas metrópolis de integrar a la economía a los nuevos residentes, si no también un mayor aislamiento en ciudades pequeñas y pueblos al interior del país. Es posible definir en una amplia clasificación las tareas, pero este asunto es bastante complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan básicamente la actuación de la misma.

Todas las secretarias deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos puestos a su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso: - La planificación de objetivos y la determinación de las actividades y recursos necesarios para lograrlos. - La evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación; controlar

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y dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de grupo en relación a las expectativas corporativas.

Las

actividades

empresariales

no

podría

llevarse

cabo

“eficazmente

ó

eficientemente” sin implementar los procesos arriba mencionados. La falta de planificación y la ausencia de coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos personales y financieros aportados por los responsables de la organización. Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razón a su importancia, para conocer la realidad de la gestión empresarial. Las Oficinas Diocesazas de Educación Católica, son instituciones, creadas y sostenidas por las Autoridades Diocesanas.

El Estado Peruano brinda apoyo

mediante el otorgamiento de plazas orgánicas y otras necesarias para los cargos de directores, Sub – Directores, coordinadores, docentes y personal administrativo de las ODEC y Centros y Programas Educativos a cargo de la Iglesia Católica. Las Oficinas Diocesazas de Educación Católica, son órganos integrantes de la jurisdicciones Eclesiásticas del Perú, responsables de promover y lograr la calidad y eficiencia de la Educación Católica que se imparten en los centros y programas educativos del país, en concordancia con las normas de la Comisión Episcopal de Educación Católica y la Política del Sector Educación. Las Oficinas Diocesanas de Educación Católica, dependen orgánicamente de la AutoridadEclesiástica: corresponda.

Diócesis,

prelatura

o

Vicariato

Apostólico,

según

Mantienen una dependencia técnico – funcional con la Oficina

Nacional de Educación Católica (ONDEC) y coordinan sus acciones con los órganos desconcentrados del Ministerio de Educación y la Autoridad Educativa de la Jurisdicción, de ser el caso, para garantizar la Educación Católica. Las dependencias del Ministerio de Educación y de los Organismos Regionales, brindan las facilidades necesarias para garantizar su funcionamiento eficiente. El servicio de Supervisión Educativa que prestan las Oficinas Diocesanas de Educación Católica, esta destinado al mejoramiento de la calidad y eficiencia de 14

educación integral, mediante la promoción el asesoramiento y la evolución del proceso técnico en el aprendizaje de la Educación Católica. Son fines de las Oficinas Diocesanas de Educación Católica: a) Garantizar y apoyar el servicio de la Educación Católica, para que responda cualitativamente a la formación integral del educando. b) Impulsar y profundizar el desarrollo de la Educación Católica con la participación de los agentes de la comunidad educativa. c) Fortalecer la practica de valores en la realización de la vida moral y religiosa de todo hombre y del buen cristiano. d) Contribuir al desarrollo personal y profesional del magisterio y singularmente del profesor de Educación Católica. e) Impulsar y apoyar la Pastoral Educativa: De maestros y educandos en conformidad con la Pastoral de conjunto Diocesana y/o Parroquial.-

3.3.2

FUNCIONES BÁSICAS

Son funciones básicas de las Oficinas Diocesanas de Educación Católica: a)

Apoyar y orientar el esfuerzo de la Iglesia en el Campo del Sistema Nacional de la Educación Católica.

b)

Programar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar el desarrollo de las acciones de la Educación Católica en la Diócesis, prelatura o Vicariato a su cargo.

c)

Asesorar, facilitar y apoyar la función docente en general y del profesor de Educación Religiosa Católica y en particular.

d)

Promover innovaciones tecnológicas en la enseñanza de la Educación Religiosa Católica y desarrollar programadas de actualización magisterial en coordinación con la ONDEC y los órganos administrativos del sector según corresponda.

e)

Proponer y coordinar con las entidades administrativas del Sector Educación, el nombramiento y/o contrato de profesores de la línea de Educación Religiosa Católica en los Centros y Programas Educativos de la 15

Jurisdicción diocesana, así como del personal directivo, docente y administrativo en caso de convenios especiales con la Iglesia. f)

Proponer la creación, modificación o receso de centros y programas

educativos a cargo de la Iglesia. g) h)

Ejecutar el diagnóstico educativo religioso de la Jurisdicción. Administrar eficientemente el potencial humano y demás recursos

asignados a la ODEC. i)

Coordinar el funcionamiento de las instituciones educativas del nivel de educación superior promovidas o administradas por la Iglesia.

j)

Promover el desarrollo de acciones de la Escuela para Padres de Familia y de la Pastoral con el Magisterio.

k)

Auspiciar convenios Inter. – Institucionales, para la promoción de los servicios de la Educación Religiosa Católica u otros servicios.

3.3.3

COMPONENTES BASICOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Toda empresa encara constantemente el problema de cómo hacer el trabajo, lo mejor posible en poco tiempo; con el mínimo esfuerzo y desde luego al menor costo ni las empresas ni las condiciones económicas permanecen estáticas; por tanto las políticas, el sistema de organización y/ o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorio pueden resultar obsoletos e ineficientes debido a cambios rápidos y tendencias imprevistas en toda empresa existe un serie de componentes indispensables que atienden as su objetivo general es obvio que con el fin de hacer el mejor trabajo posible, en el menor tiempo, con un mínimo esfuerzo y al mas bajo costo, cada componente debe ser utilizado con máxima eficiencia. , mas aun , es esencial que se hagan estudios o revisiones periódicas para determinar si la actividad esta funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten a los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo . Los componentes básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: personal, materiales, sistemas y equipos. A continuación se menciona una breve descripción de cada uno de los componentes. 16

PERSONAL Se refiere a todos los recursos humanos; es el más importante de los componentes porque es quien utiliza los materiales, quien sigue paso a paso los procedimientos y quien opera el equipo. Al personal lo podemos calificar de la siguiente manera:

a) Obreros. Pueden ser calificados y no calificados, según requieran tener conocimientos o habilidades especiales antes de ingresar a su puesto. b) Empleados. su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y de servicio, pueden dividirse también en calificados y no calificados. c) Supervisores. Su función es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, órdenes e instrucciones señaladas.

Su característica es el predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas. d) Técnicos. Son aquellas personas que, con base en un conjunto de reglas o principales científicos, aplican su creatividad; por ejemplo, diseños de productos novedosos, sistemas administrativos, métodos, controles, etcétera. e) Altos ejecutivos. Es todo aquel personal en quien predomina la función administrativa. f) Directores o administrativos. Son aquellas personas cuyas funciones principales son las de fijar objetivos, políticas, planes generales y revisar los resultados finales; podrían considerarse los pilares de cualquier organismo socioeconómico.

3.4

CONTEXTO ECONÓMICO.

17

Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas.

III.4.1

SISTEMAS

Comprende todo el cuerpo orgánico de procedimientos, métodos, etc. Por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. Este cuerpo debe estar mutuamente coordinado con el personal de la empresa. Por ejemplo:

a) Sistemas de planificación. Se enfoca a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, no solo en una dirección, sino buscando nuevos caminos y adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales vive. por ejemplo, planificación de recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos. b) Sistema organizativo. Consistes en la forma como debe estar estructurada en la empresa; es decir, separación de funciones, numero de niveles jerárquicos, grado de delegación y de descentralización. c) Sistemas de información. Es aquel en que, a través de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en fases sucesivas y grados de elaboración al proceso. De la decisión. Sus componentes son: información normativa, información de planearon, de planeación, de relación operacional, de control y gestión de investigación, etcétera. d) Sistema de control. El control es la esencia del funcionamiento de la empresa como sistema. Lo más significativo de las decisiones adoptadas y de las

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modificadas consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir alguna desviación percibida.

Como función directiva, el control se ve influido, en su desarrollo, por una serie de circunstancias de la cuales dos de las mas significativas pueden ser el estilo de dirección y la planeación. Los componentes del sistema de control son: Control control de la actividad

Operacional

3.4.2

control de resultados

Control

previsión de las tareas (presupuestos)

Integrada

ejecución de estas tareas (ejecución)

De gestión

medición y análisis de lo realizado

Diagrama comparativo de costos.

Las causas del incremento. Los datos de los costos tiene que analizarse en cuanto a que, como quien, donde y por que. Costo unitario. Los costos pueden medirse en términos de una determinada unidad común. En un negocio de seguros, por ejemplo, puede utilizarse como base el costo por póliza. En un banco cada cuenta puede ser la mejor unidad. En un comercio de venta al detalle o al mayor, puede determinarse el costo por encargo o por compra. En una negocio de trabajo de oficina por unidad de producto. Puesto que el volumen del trabajo de oficinas se determina por factores exteriores, el costo de trabajo puede

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establecerse sobre la base de unidades externas a la oficina, en tanto exista una relación entre dicha labor y las citadas unidades.

Por ejemplo, una compañía de seguros, al cotejar la efectividad de las operaciones de sus oficinas regionales, puede utilizar este tipo de comparación unitaria:

COMPARACION UNITARIA Región

Nº de pólizas

costos de oficina

costo por

Por semana

póliza

A

1 000

4 000 $

4,00 $

B

1 200

4 200 $

3,50 $

C

1 400

4 800 $

3,43 $

Dentro de la oficina los costos unitarios pueden determinarse por los diversos servicios realizados por esa para otras áreas. Cierto numero de servicios realizados por esta para otras dictados, escribir cartas a maquina y sacar copias pueden elegirse para este fin. Entonces se determina su costo, incluyendo el trabajo, materiales y gastos generales. Este costo, si se desea, puede cargarse a los departamentos a un determinado porcentaje por unidad. Un análisis del costo de hacer marchar una multicopista podría ser: Numero promedio de copias ejecutada por Hora de un operario

2.000 $

Costo salario por hora

2,50 $

Costo maquina y materiales por hora

20,00 $

Costo promedio por 100 copias ejecutadas

1,13 $

Costo por gastos generales y costos indirectos, Por hora

0,50 $ 20

Costo adeudable por 100 copias ejecutadas

1,63 $

COSTO TIPO Con ayuda del departamento de contabilidad de costo y del administrativo, los costos tipo de las operaciones de oficina pueden ser calculados dentro de la empresa. Un costo tipo es una cifra determinada que se estipula razonable para una unidad concreta de trabajo, basándose en las mejores condiciones de actuación práctica (no ideales) los costos tipo pueden determinarse en actividades en escribir cartas, archivar, grabar y tomar dictado de cintas magnetofónicas, y preparar modelos de impreso. La principal utilización de tales cifras es controlar costos, procurando que no rebasen un nivel prudencial. Al cortejar los costos con u tipo es necesario comparar información adecuada y homogénea. Un costo de 150 $ comparado con uno tipificado de 100 $ no representa una confrontación valida por que no se da el número de unidades producidas.

Si se producen 200 unidades a 150 $ y el tipificado se basa en 100 unidades, el costo tipo por unidad es 1 $ (100 $: 100) y el costo actual por unidad es 75/c (150 $: 200). Así, comparado sobre una base uniforme, el costo actual es menor que el costo tipo. Hasta que punto deben aplicarse los costos tipo a las operaciones de oficinas es una decisión que incumbe al director en vista de los datos disponibles y de la necesidad general de datos. Una empresa que ha determinado, por ejemplo, que preparar un memorando sobre cierto artículo le cuesta 50 centavos mientras que el mero control del mismo le importa 25 centavos, llega rápidamente a la conclusión de lo que mas le conviene. Los negocios que operan con márgenes reducidos, o aquellos en los que los costos administrativos constituyen una gran parte de los costos reales, deben controlar los costos tipo del trabajo de oficinas. Las casas de envíos por correo, las

21

editoriales, las compañías de seguros los Bancos son ejemplos de negocios que tienen una importante proporción de costos administrativos, por lo que precisan un estrecho control de los gastos de oficinas

3.5

CONTEXTO ORGANIZATIVO

Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situación, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difíciles de prever. Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la burocracia. La organización corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en el mercado y otros factores medioambientales. Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión de su estructura para poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en un momento dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más allá de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.

El hecho de que un trabajo reciba una retribución no significa necesariamente que motive al trabajador a un alto rendimiento, más, una retribución inadecuada sí puede provocar reacciones negativas. Las personas trabajan en organizaciones que tienen presencia física y les proporcionan estímulos sensoriales inmediatos. Según Hodge, el entorno físico se compone de tres elementos básicos: estructuras físicas, estímulos físicos y objetos simbólicos. La estructura física de organizaciones de nivel socio economico “C” está comprendida en el entorno de la secretaria por el teléfono, computadora o en el

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algunos caso maquinas de escribir, oficinas muy pequeñas, inmuebles, equipos y todo aquello que rodea físicamente a los individuos. El diseño y la forma de la estructura física, ejerce un efecto poderoso en las actitudes y la conducta. Así por ejemplo, si una organización fomenta la apertura y horizontalidad, busca minimizar jerarquías y propone el lema de “puertas abiertas”; no es dable que cuente con un edificio donde las oficinas están esparcidas en muchos pisos y sean cerradas, con pocos espacios abiertos donde se puedan reunir los empleados.

“...las amistades pueden nacer o romperse, la comunicación puede facilitarse o inhibirse, el trabajo puede fluir tranquilamente o encontrar barreras debido a la disposición física...la estructura física de las organizaciones puede ejercer un rol relevante en el desarrollo y apoyo de una cultura.” (Hodge 1998:262) En cuanto a los estímulos físicos, éstos son parte del entorno físico y entran a formar parte de la conciencia de los miembros de la organización. Finalmente, respecto a los objetos simbólicos, Davis dice que son:

“...aspectos del escenario físico que guían tanto individual como colectivamente (nuestra) interpretación del escenario social.” (Davis 1984:283) En ese sentido la interpretación del escenario social podrá variar entre una empresa de nivel socio economico “C” que cuenta con las necesidades básicas para la organización pero lenta la producción como en un organización de nivel socioeconómico “A” donde se encuentra todo lo necesario para el labor de la secretaria como: Teléfono, fax, intercomunicadores, computadoras LCD, impresoras de ultimo modelo, escanees, etc.

En conclusión, el aspecto físico es una manifestación del primer nivel de la empresa

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y esto dará como resultado un mejor desempeño sin privaciones al momento de ejecutarlas.

3.6

¿CUÁNTO COMPRAR? Y ¿CUÁNDO COMPRAR?

De igual forma por medio del procesamiento de estos y otros datos referentes a los materiales podemos: a) Clasificar los productos según su importancia. b) Evaluar permanentemente a los trabajadores. a) Que cantidades de producto se poseen y donde están ubicados (Existencia) c) Cuales y que cantidades de productos serán utilizados y para que serán utilizados (Comprometido) Los materiales necesarios para la secretaria dentro de la oficina de secretaria, dirección y coordinares de la ODEC-CARABAYLLO son:

OFICINA DE LA DRECCIÒN • • • • • • • • • •

1 escritorio de madera con vidrio. 1 silla (con ruedas) 2 sillas metálicas archiveros, cada archivador contiene: 1º archivador: Expedientes de docentes. 2º archivador: Material de coordinadores (ficha de campo, de verificación, monitoreo, etc.) 3º archivador: Útiles de oficina, libros y cancioneros, amplificador y micro, hojas bond. 1 teléfono. 1 porta vela de pared. Un proyector multimedia

OFICINA DE LA SECRETARIA • • • • •

Escritorio de madera, contiene: Fólderes (documentos importantes) Perforadores engrapadores.. 1 archivero, contiene: Fólderes de UGEL 02 y 04, 10 sellos, 2 tampones, lapiceros 1 Periódico mural. 1 silla (con ruedas). 1 escritorio de computo de madera. 24

• • • • •

1 computadora ( teclado, Mouse y CPU). 1 impresora HP Deskjet 3940. 1 teléfono. 1 censor de alarma. 1 reloj de pared.

SALA DE COORDINADORES • • • • • • • • • • • •

1 mesa grande metálica. 7 sillas metálicas. 2 archiveros. 1 ventilador. 1 banca de madera. 1 reloj de pared. florecentes. 1 bote de basura. 1 computadora 1 escritorio metálico de computo 1 impresora 1 mesa metálica pequeña.

ALMACEN • • • •

Expedientes de docentes que se retiraron de la ODEC Material didáctico Primaria. Cartulinas, papel lustre, pápelo grafos, etc. 1 porta cubiertos de plástico ( platos, cucharas, vasos, cubiertos):

3.6.1 ELEMENTO DE LA OFICINA Comunicar es trasmitir conocimientos, ideas u opiniones a otros. A primera vista, esto parece una actividad por demás simple. Si Mr. Brown desea decir algo a Mr. Adams se lo dice: personalmente, por teléfono, por escrito o mediante uno cualquiera de los numerosos dispositivos de comunicación que se encuentran actualmente disponibles. Desdichadamente, la comunicación figuran entre los más enojosos y de más vastas problemas de producción, distribución y dirección con frecuencia no son otra cosa en su origen que problemas de comunición. Algunos de los motivos de existencia de estos problemas son los siguientes:

25

1. los individuos no prestan por lo general toda la atención necesaria a las comunicaciones a su cargo. 2. las actitudes, experiencias y antecedentes anímicos pesan en lo que el individuo escucha o lee. 3. los individuos rechazan subconscientemente aquellas ideas que les desagradan. 4. las comunicaciones van redactadas y se envían envueltas en un particular significado que generalmente pasan inadvertido por el receptor 5. las palabras constituyen instrumentos imperfectos de comunicación; poseen diversos significados y con sumas facilidad se interpretan erróneamente.

Por estas razones, quienes dirigen actividades en las empresas necesitan estudiar las técnicas y mecanismos para hacer las comunicaciones tan explicitas como sea posible. Aunque este capitulo esta primordialmente relacionado con el equipo y procesos, un director de oficinas debe atender y contribuir a las actividades de comunicación y necesita apreciar los problemas que rodean las propias comunicaciones. Debe reconocer que el equipo técnico no puede separase de los problemas de la adopción de decisiones por parte de la dirección.

No existen

respuestas prefabricadas a los problemas de comunicación. De acuerdo con William M. Allen, presidente del consejo de administración y ejecutivo jefe de la Boeing Company, los resultados de los negocios dependen cada vez más de las comunicaciones.

26

El flujo vertical de las comunicaciones es

esencial, no solamente para

asegurar dediciones sólidas si no también para lograr aquel sentido de la participación e involucración que se requiere seguir progresando.

En las operaciones comerciales, los problemas de comunicaciones se agravan con las funciones “departamentales”, los niveles operativos, los estratos de dirección y personal a través de los que se filtran las comunicaciones, así como también por el tamaño y tipo de organización.

3.7

PROGRAMA DE CONTROL DE COSTOS

Análisis de necesidades El primer paso en la creación de un sistema de comunicación efectivo es el de analizar las autenticas necesidades de comunicación de una empresa, comprendidos semejantes factores como tipo de comunicación, índole de los negocios, personal, disposición de la planta, distribución de los clientes y a si sucesivamente. La dificultad con la mayor parte de los sistemas de comunicación de oficinas es que han crecido si un plan coordinado ni basado sobre un meticuloso estudio de las necesidades naturalmente, las necesidades de las diferentes organizaciones varían, pero un estudio de las exigencias de las comunicaciones envuelve una consideración de los siguientes factores: el fenomenal aumento de los costos de oficinas durante los dos últimos decenios ha motivado que los administradores mercantiles se preocupasen cada vez mas de la necesidad de control de costos en la oficina. Un programa de control de costos de oficina abarca los siguientes objetivos: 1. facilitar un medio para medir la eficiencia operativa de la oficina 2. estimular interés por la eficacia de las actividades de la oficina 3. ayudar a determinar áreas de responsabilidad de costos

27

4. convertir las operaciones de oficina en lenguaje monetario que sea comprendido por todos 5. alentar el deseo de reducir costos 6. proporcionar una impresión mas realista de las consecuencias de las operaciones de oficinas en la marcha de la organización 7. proporcionar un medio de distribuir los costos de oficinas a las funciones de “producción” de acuerdo con su uso. 8. estimular el desarrollo de normas y de los costos de estas para las operaciones de oficinas 9. fomentar la revalorización y aprecio de la función de las oficinas dentro de la organización mercantil

En realidad, cualquier punto de este libro trata directa o indirectamente del control de costos de oficinas y de las formas de reducirlos sin perder eficiencia, pero la dirección científica requiere un programa planeado de control de costos. Tal programa incluye una unidad de costos para todos los aspectos posibles de las operaciones de oficina intenta determinar cuanto cuesta cada unidad de operación y cuanto debería costar. Trata de identificar las diversas unidades de operación para que estos costos puedan cargarse a aquellos que verdaderamente utilizan servicios específicos de oficina, en ves de hacerlo de una forma vaga. Tal programa también proporciona una base para el presupuesto de oficinas

3.7.1 EL PROBLEMA DEL CONTROL DE COSTOS En realidad, ninguna oficina puede ser dirigida sin considerar el costo de sus operaciones específicas, por que la función de dirección es organizar, planear y analizar sobre la base de datos específicos. Los costos proporcionan tales datos, pero no es fácil establecer clasificaciones rígidas y costos por unidad debido a que en la

28

oficina tienen lugar actividades de índole muy diversa, desde un informe anual de la preparación de un modelo o formato a utilizar miles de veces al año estas actividades están integradas por muchos factores diferentes. Generalmente interviene personas de diversas categorías y responsabilidad todas estas variaciones y el cúmulo de pequeños detalles hacen que la determinación precisa de costos sea un problema muy complejo. Sin embargo es preciso darse cuenta de que hay pruebas aparentes de multitud de gastos de ofician que entran dentro del capitulo de dispendios excesivos, a menos de no contar con algún intento de control de costos. Es posible establecer un detallo sistema de costos de oficina, el principal problema estriba en concretar su eficacia practica.

En la dirección es axiomático que

constituye una falsa economía el gastar dólares para ahorrar peniques. El análisis de costos hasta un grado adecuado es provecho, pero al aplicarlo hay que reflexionar concienzudamente. A causa de que muchos costos de oficina exigen el examen de pequeños detalles, una análisis concienzudo es a menudo más costoso que cualesquiera ahorros realizados, y en ese caso no tiene justificación. Pueden obtenerse costos de toda clase de operaciones de oficinas transcripción de dictado en cintas magnetofónicas, registros mecanografiados, documentos o cartas archivadas, cálculos, duplicados, ordenes, facturas y comprobantes, para citar solo unos cuantos ejemplos. Pero ¿que elementos deben ser incluidos en los costos? ¿Hasta que puntos deben ser exactas las cifras? ¿Cuántos factores de los que intervienen en una clasificación han de tenerse presentes? ¿Qué aplicación practica tiene, por ejemplo, determinar los costos de las comunidades de calefacción e iluminación en un departamento taquigráfico? La decisión depende del costo del análisis, de las posibles economías resultantes y las necesidades de datos. La actividad de cualquier volumen de servicio de papeleo(calculo, comunicación, copias o archivos) tiene que ser analizada determinado los datos de costos. Es conveniente

29

saber, por ejemplo, los costos relativos de sacar copias por diversos métodos. Tal información de costos será útil para determinar que método se utilizara. El costo total de un método especifico no es adecuado, si no que es mas útil el de los componentes, tales como tiempo de trabajo, costos de los materiales, periodo preparatorio y de limpieza, para tenerlos en cuenta a la hora de determinar los factores de costos relativos mas provechosos para ser estudiados económicamente. Además de la determinación de costos para operaciones concretas hace falta información de costos que ayude a determinar aspectos como el implantar un procedimiento no , que maquina comprar que formato de impreso requiere menos trabajo burocrático y otro semejantes por ejemplo en la comparación de los procedimientos para idéntica tarea el factor básico en la decisión final es averiguar cual procedimiento es menos costoso. La información sobre costos es especifica incomprensible y es por esto que constituye la base para las decisiones de la dirección. La determinación de los costos se revela frecuentemente efectiva en cuanto eliminar actividades o informes de dudosa utilidad. Si un informe cuesta 1.000$ prepararlo, la dirección dispone de una cuota con la que comparar el valor del informe. Si no se procede a un análisis no es probable darse cuenta de los puntos indicados en ciertas actividades de oficina.

3.7.2 Enfoques para el control de costos de oficina El problema de obtener y utilizar datos sobre costos puede enfocarse estableciendo la clasificación de los costos de oficina, por comparación con antecedentes, con el costo unitario, y por el empleo de costos normalizados.

Estos enfoques pretenden

determinara los costos adecuados y controlarlos por grupos responsables.

3.7.3 Clasificación de costos

30

Los costos de oficina extraídos de los registros del trabajo, las nominas, las facturas de compra, la factura de venta y otro registros rentables pueden desglosarse y clasificarse. Una clasificación corrientemente empleada es la siguiente:

1. salarios de supervisores de oficinas y administrativos y beneficios para empleados

60-70%.

2. materiales, como muebles, accesorios y servicios de teléfonos, telégrafos, correos y mensajero.

15-20%

3. gastos generales, tales como mantenimiento y amortización de equipos de oficinas maquinas y utensilios, así como calefacción, iluminación, renta, impuestos y seguros.

15-20%

Los porcentajes presentados reflejan el porcentaje normal de costo total de oficinas.

Los costos de oficinas pueden ser posteriormente divididos y en una

clasificación típicamente contable, de la siguiente forma: Material directo, que es parte del

Formularios

Cometidos de la oficina

Papel de cartas Franqueo

Material indirecto, que no es parte

citas mecanográficas.

Del cometido de la oficina, pero es

gomas.

Necesario para realizar el trabajo.

Lápices Plumas y tintas Sellos y tampones

Labor directa aplica a las tareas

operarios de maquinas

O servicios de oficina

taquígrafas Mecanógrafas

31

Escribientes

Labor indirecta, no aplicada direc-

“staff” de mantenimiento

Tamente a las tareas o servicios

“staff”de

análisis

de

métodos Gastos generales no aplicables espe-

Alquiler

Cificamente a ninguna parte de las

Iluminación

Tareas o servicio de oficina.

Calefacción Supervisión Teléfono.

La clasificación y el análisis de costos por uno de los métodos citados pondrán de relieve ante la gerencia cuales son sus costos de oficinas. Ello constituye frecuentemente la primera etapa antes de utilizar los datos de costos comparativos, como en los restantes enfoques.

3.7.4 Conciencia de costos entre los empleados

La conciencia de costos entre todos los empleados es el mejor medio para lograr que las operaciones de oficinas se asienten sobre la base mas económica posible. Cuando cada empleado tiene suficiente sentido de responsabilidad para sugerir mejoras en los métodos, con el fin de reducir gastos, pueden lograrse resultados muy fructíferos. Al igual que la gerencia, los empleados entienden el lenguaje del ahorro monetario, y una vez se inician las comparaciones los empleados tienden a realizar mejoras si el programa se presenta apropiadamente. El adiestramiento en las operaciones en curso, así como la técnica de su análisis, junto con los incentivos crematísticos y los sistemas de sugerencias, fomentan la conciencia de costos entre los empleados. El

32

reconocimiento por la gerencia de la contribución del empleado en este aspecto es de suma importancia. Un incentivo deseable es el establecimiento de un objetivo que puede ser alcanzado, como por ejemplo la reducción de los gastos de oficinas en un 10 por 100 en un periodo de un mes. Entonces conviene dar una orientación sobre la forma de efectuar dicha reducción sin disminuir la eficiencia por otra parte. Un reporte de progresos de este tipo indicara lo que se consigue:

Costos reales porcentaje de ganancias departa-

costos de la

costos

ultimo mes

sobre

durante

mento a b c

operación al $ 4800 3200 2000

propuestos 4200 2800 1800

mes $4700 3100 1970

el total 67 % 50 % 25 %

el mes 50 % 25 % 10 %

3.8

actual $4400 3000 1950

Control presupuestario

Un presupuesto es un cálculo detallado de ingresos o gastos que se esperan o de los resultados de la actuación en un periodo futuro. El control presupuestario es el proceso de utilizar este cálculo para el control de operaciones. Consiste primordialmente en analizar, planear, comparar y corregir valores expresados en unidades monetarias o en porcentajes. En resumen el presupuesto es una guía para controlar operaciones. Presenta un coordinado programa de las actividades futuras de toda la organización mercantil y un modelo o base con respecto al cual medir estas actividades. En las grandes empresas suele existir un director de presupuestos que tiene la responsabilidad de la preparación y coordinación de los mismos. En las pequeñas empresas esta misión la lleva a cabo generalmente el director de oficinas.

33

La principal ventaja del presupuesto y de su empleo es que ayuda a coordinar todas las actividades del negocio. Facilita un plan de operaciones que sirve como guía para las decisiones financieras. Fija la responsabilidad de mantener los gastos dentro de ciertos límites. Sin embargo, un presupuesto no es medio de control automático; se precisa una considerable flexibilidad. Constituye una mera predicción del futuro, esta sujeto a cambios en cuanto varíen las condiciones mercantiles.

Clase de presupuestos hay diversas clases de presupuestos. El presupuesto principal o administrativo presenta el cuadro presupuestario completo de toda la organización. El presupuesto departamental, como el nombre indica, se refiere a departamentos específicos, siendo un desglose del anterior. El presupuesto de operación o de gastos incluye las cantidades presupuestadas para determinadas áreas, tales como salarios y aprovisionamientos. El presupuesto de tesorería reseña los importes pendientes de cobro y los gastos en efectivo durante un periodo determinado, de forma de haya fondos disponibles cuando hagan falta. Un prepuesto de capital indica las inversiones planificadas para mejoras importantes de las instalaciones. Cualquiera de estos presupuestos puede establecerse con carácter gradual. Un presupuesto gradual es aquel que comprende diversos niveles de actividad. Si se prevé las ventas presentaran un volumen de 100.000, 150.000 o 200.000 $ durante un periodo, ciertos incrementos de gastos y costos serán inevitables. El presupuesto gradual trata de pronosticar estas variaciones y planifica sobre estos supuestos. De este modo, los costos de oficina presupuestados para el mismo periodo para cada coyuntura pueden ser 10.000 13.000 y 16.000 $.

3.8.1

El director de oficina y los presupuestos

34

Todos los presupuestos interesan al director de oficinas por que todas las operaciones del negocio se reflejaran eventualmente en la clase y cantidad del trabajo realizado. Los aumentos en las ventas y en publicidad, los cambios en los productos, las variaciones en los procedimientos de la empresa son todos ellos factores que afectan a las operaciones de la oficina. El principal interés del director de oficinas, a menos que sean del director de presupuestos, recaen en los de caja y en los de gastos. En la preparación de este último el director de oficina calcula los gastos correspondientes a los diversos servicios de oficinas, pudiendo incluir todos o la mayoría de estos conceptos: 1. artículos de escritorio. Impresos y suministro. 2. franqueo y correo. 3. teléfono, telégrafo y otros servicios de comunicación. 4. conserjería y servicio de recados. 5. mantenimiento y depreciación de las maquinas y del equipo de oficinas. 6. alquiler, calefacción e iluminación imputable a la oficina. 7. lista de pagos administrativos. 8. lista de pago de supervisión de oficinas. 9. cambios en el departamento de proceso electrónico de datos. 10. impuestos y seguros aplicables. 11. adiestramiento y servicios para empleados. 12. conservación de oficinas y servicios de puertas. 13. costos del departamento central de dictado 14. costos del departamento central de trascripción. 15. costo del departamento de multicopias. 16. costo de las operaciones de archivo. 17. análisis de sistemas.

35

18. control de impresos formularios. 19. simplificación del trabajo. 20. análisis de costos. 21. investigación.

Es conveniente basar estos cálculos en costos y condiciones básicas, y agruparlos bajo partidas fijas (tales como alquiler e impuestos sobre la propiedad), partidas semivariables (tales como supervisión) y partidas variables (tales como suministros, archivos y duplicación). En la determinación de cómo realizar presupuestos para conceptos específicos intervienen muchos factores. Por ejemplo, el futuro pago administrativo de la nomina se vera afectado por varios conceptos: extensión del personal administrativo permanente en relación con el variable que depende del volumen de trabajo; posibles aumentos de sueldo en forma de promociones o ascensos y cambios de porcentajes, y la cantidad necesario de personal supervisor. El presupuesto de capital esta relacionado con el de gastos. Si hay efectivo disponible para comprar equipo adicional, puede lograrse una reducción en el importe total de sueldos (presupuesto de gastos o de operación). Por consiguiente, al preparar el presupuesto de caja, el director de oficinas necesita saber la cantidad y utilización de maquinas, equipo y suministros, pues ello puede redundar en el importe conjunto de los sueldos, como consecuencia del aumento de mecanización.

3.8.2 Preparación del presupuesto La preparación del presupuesto en una empresa mercantil de cualquier índole no es tarea fácil. Es preciso que la alta gerencia delimite las perspectivas generales, las tendencias y planes comerciales. Se requiere que cada jefe de departamento y otras personas que participen en la prepararon del presupuesto realicen un análisis

36

realista de las necesidades. Se requiere estudio, revisión y raciocinio. No importa que el presupuesto este cuidadosa y concienzudamente preparado, pues ello no impedirá que probablemente deba revisarse si las condiciones esperadas varían. A grandes rasgos, la preparación del presupuesto mercantil comprende estos cuatros aspectos fundamentales: 1. el departamento de ventas prepara un presupuesto. Este indica lo que el departamento de ventas espera vender durante el periodo previsto. Se basa en los registros contables anteriores, en los aumentos esperados de precios, en estudios de mercados y en áreas de posible resistencia. 2. la división de producción y manufacturación, al mismo tiempo que el presupuesto de ventas, determina sus costos. 3. se tabulan los gatos administrativos o generales de oficinas. 4. el departamento de finanzas determina lo que necesita en la relación con los tres aspectos anteriores. En cada fase se preparan presupuestos subdivisionales y departamentales.

El director de oficinas, al preparar su parte del presupuesto, considerara generalmente los presupuestos o gastos previos y las distribuciones, así como los desembolsos anticipados debidos a cambios en el volumen de trabajo, procedimientos, normas o planes de la empresa.

3.8.3 Periodo del presupuesto y revisiones El periodo del presupuesto varía según las empresas, dependiendo de su habilidad en hacer previsiones razonablemente exactas, el ciclo normal

de su

habilidad en hacer previsiones razonablemente exactas, ciclo normal de sus operaciones, de la duración del periodo fiscal corriente, del presupuesto, y del fin que

37

se pretende. En la mayoría de empresas se preparan presupuestos anuales, y el año fiscal es el mismo que el del calendario. Hay otras que no los fijan por años naturales, si no por periodo, a su conveniencia, según las circunstancias. Por supuesto, la gerencia prudente hace previsiones a largo plazo, que no se expresa detalladamente en el presupuesto anual y en función de los pronósticos de ventas futuras y de los ingresos con

CONTROL PRESUPUESTARIO El valor real del presupuesto En su función del mecanismo de control viene condicionado por el uso que la gerencia haga del mismo. Para ello es esencial un constante análisis de las ventas, gastos y condiciones mercantiles previstas en relación con las reales. Son necesarias revisiones para coplase al cambio de circunstancias y, lo que es mas importante, análisis de los efectos de estas revisiones. El director de oficinas debe procurar una intima coordinación entre las actividades de los planes de los presupuestos. Cuando haya variaciones entre la realidad y el presupuesto, deben explicarse las diferencias, y si se pueden evitar es preciso poner en seguida los remedios oportunos. La obligación de rendir cuentas y la responsabilidad fijas, importante en todas las áreas directivas, lo son también en el presupuesto, en cuanto constituye un medio de control. En el análisis final, el ajuste al presupuesto depende en gran parte del grado de eficiencia conseguido en su preparación, así como del grado de confianza que los directivos y empleados le atribuyen por estar convencidos de su validez y pureza.

38

3.9

INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo realiza como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando. Y lo más importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados. Así mismo, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en el proceso administrativo. El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una institución por ello la empresa debe de dar a sus trabajadores lo necesario para un buen desempeño.

3.9.1

SOBRE DESEMPEÑO

Busca conocer el estándar de desempeño del trabajador de acuerdo a ciertos parámetros que se establecen para tal fin, como una forma de medida del desempeño que tiene la secretaria, en las diferentes actividades tareas que realiza sin embargo existen factores internos y externos que inciden en este desempeño que tenga dentro de la institución. Sobre este tema se ha revisado que los diferentes autores han conceptualizado el desempeño laboral como el efecto neto del esfuerzo de una persona que se ve modificado por sus habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su papel, entendiéndose que el esfuerzo es sinónimo de gasto de energía, sea la organización, pudiéndose concluir que el rendimiento profesional de las personas varía según sus esfuerzos, habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se realice. Es conveniente que entendamos que el desempeño laboral tiene diferentes factores incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales, ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales que puedan estar incidiendo en su

39

desempeño. Cuando son ambientales, muchas veces pueden ser consideradas como pretextos para excusar la baja producción del trabajador, otras como malas condiciones de trabajo, equipos defectuosos, falta de cooperación, rendimiento profesional, existen diferentes enfoques, y los especialistas han planteado una serie de formas de evaluación, las mismas que coinciden en que miden el esfuerzo desplegado por el trabajador, teniendo aspectos importantes que tratan de medir lo que hace el trabajador como parte del cumplimiento de sus obligaciones, identifican fortalezas y debilidades del trabajador. Estas evaluaciones deben ser aplicadas por personal capacitado, periódicamente y sobre todo se debe dar retroalimentación al personal evaluado para que se puedan corregir fallas.

3.9.2 MOTIVACION PARA UN BUEN DESEMPEÑO. En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad, es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada por los administradores de recursos humanos, el psicólogo, el filósofo, el educador, etc.

La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral se puede lograr que los empleados motivados se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo teniendo los materiales adecuados para su labor, esto uno de los mas grandes motivaciones en el labor de la secretaria. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentará. La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, se puede mencionar que las culturas positivas las construyen las personas, por tal

40

motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios. La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la organización.

¿En qué medida los factores de motivación influyen en el desempeño laboral? En esta realidad problemática el presente trabajo tiene como significación práctica el realizar por primera vez, en la Universidad Nacional del Altiplano (UNA) Puno, un diagnóstico situacional inicial sobre los factores de motivación y su influencia respecto al desempeño laboral de la facultad de ciencias de la Educación, apoyado en concepciones actuales sobre esta temática abriendo la posibilidad de que los jefes inmediatos (DECANOS) de la Facultad de Ciencias de la Educación y otras Facultades puedan enriquecer sus políticas laborales a partir de las recomendaciones que sugiere la presente investigación.

3.10

LA SECRETARIA Y SU EFICIENCIA

La secretaria mejor, la más eficiente, la secretaria perfecta es el sueño ideal de una empresa, de todos los directivos de empresa. Pero ¿cómo lograr ser la secretaria perfecta? ¿hay cursos secretarias perfectas? ¿se aprende o se nace? ¿hace un jefe perfecto una secretaria eficiente o es una secretaria eficiente la que hace el jefe perfecto? Nuestra respuesta es que "es cosa de dos". Una buena secretaria no es sólo aquella que sabe idiomas, atiende perfectamente el teléfono y las visitas, escribe cartas y cosas por el estilo... es algo más. Las empresas grandes han optado por hacer pool de secretarias con servicios

41

colectivos al que recurren una sección de directivos u otros componentes de la división, departamento, etc. Y es que los portátiles, las agendas electrónicas y de bolsillo, el correo electrónico, etc., han hecho que algunas de las funciones de las secretarias convencionales sean sustituibles para ello las empresas deberan poner a su disposición materiales indispensables para un mejor desempeño. ¿Aún quedan cosas insustituibles? Algunos altos directivos saben que sí. Una buena secretaria de alta dirección puede hacer bueno hasta al mismísimo Presidente de la empresa.

3.11

COMO VALORAR LA EFICIENCIA DE LA SECRETARIA

En este contexto estudiamos la función que tiene la secretaria dentro de la organización y los esfuerzos de éste hacia la consecución de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las áreas a su cargo dentro de la empresa. Existen muchas diferencias en la definición de eficacia y eficiencia: - Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo que puede mostrar la secretaria dentro de la organización. - Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // acción con que se muestra) está vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma. La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. En muchas organizaciones no se puede realizar la eficiencia debida, que no existe los materiales necesarios debidos que existen empresa con recursos limitados para su buen funcionamiento.

42

IV

HIPOTESIS 3.1

Hipótesis General

La aplicación de un presupuesto de recursos materiales contribuye a la mejora de la eficiencia de la secretaria en la Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la ciudad de lima. 3.2

Hipótesis Específicas

El contar con un programa de planificación de control permite la mejora de la eficiencia de la secretaria en la Oficina Diocesana de Educación Católica de Carabayllo en la ciudad de lima.

V.

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN 5.1

Tipos de investigación El objetrivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situación, costumbres y actitudies predominantes atravez de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicciión e identificación de las relaciones que existe entre dos o mas variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoria, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizas minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalazaciónes significativas que construyan alc onocimeinto. Población Le estudio se realizará 05 secretarias que laboran en las diferentes Diosecis de Lima, de esta manera conoceremos cual es su desempeño y si existe una gran carencia de

43

recursos de materiales dentro de las organizaciones. La mejor descripción para una buena secretaria de toda organización busca para que forme parte de su empresa debe de trener conocimientos: Idiomas, ofimatica, relaciones humanas y publicas, protocolo, etc. Pero la secretaria debera demostrar: 1.

Secretaria =

confianza

2.

El tiempo =

es un recurso muy valioso: el arte la vivir la agenda.

3.

La secretaria como gestora

4.

hacer vales la autoridad de su jefe.

44

5.2

Técnicas e Instrumentos

1. ¿Cree usted que la empresa donde labora tiene todo lo necesario para su buen desempeño? • •

SI = NO =

80 % 20 %

20%

80%

2. ¿De que manera las condiciones del ambiente físico de su trabajo influyen en el desempeño su trabajo? • • •

MUCHO = POCO = NINGUNA =

60 % 20 % 20%

20%

20%

60%

45

3. ¿Cree UD. Que la disposición de sus equipos y recursos materiales son apropiados para su buen desempeño dentro de la empresa? • •

SI = NO =

80 % 20 %

20%

80%

4. ¿de que manera cree usted que mejoraría el rendimiento de usted dentro de la empresa? • • •

MAS RENUMERACIÓN DISPOCISION DE RECURSOS MEJOR AMBIENTE

= = =

20 % 40 % 40 %

20% 40%

40%

5. ¿Actualmente como considera UD. Su desempeño laboral? • • •

BUENO REGULAR MALO

= = =

60 % 20 % 0 %

46

0% 40%

60%

6. ¿Cuál es la relación laboral entre usted y sus compañeros? • • •

BUENA = REGULAR = MALA =

40 % 60 % 0 %

0% 40%

60%

7. ¿Cómo califica el desempeño laboral de sus compañeros de trabajo? • • •

MUY BUENA BUENO MALO

= = =

20 % 60 % 20 %

20%

20%

60%

47

8.

¿Cree usted que es indispensable adquirir equipos actualizados para su mejor desempeño? • • •

SI = NO = NINGUNO =

20%

80 % 20 % 0%

0%

80%

48

VI.

1

CONCLUSIONES:

Las oficinas donde laboran las secretarias requieren un programa planificado de control de costos.

2

Es necesario un sistema de costos de oficina, el problema mas importante es determinar hasta que punto semejante sistema es practico.

3

La asignación del control de costos en la oficina puede enfoscarse por clasificación de los costos normalizados, para poder adquirir los recursos necesarios.

4

La conciencia de los recursos materiales que existe entre los empleados, contribuye a poner las operaciones de oficina sobre una sólida base de costos.

5

La preparación de un presupuesto donde se detallen lo que se necesita, hace a los directores más conscientes y les proporciona una pauta para poner a disposición lo necesario dentro de las oficinas.

6

Un presupuesto puede ser un mecanismo de control utilísimo, pero el que lo sea o no realmente depende del empleo que la dirección haga del mismo.

49

VII.

1

RECOMENDACIONES:

Asignar un programa planificado de control de costos en las distintas ODEC para un mejor desempeño de las secretarias que laboran en estas oficinas.

2

Determinar un sistema de costos de oficina, para saber hasta que punto es necesario e indispensable para las ODEC.

3

Evaluar periódicamente los cambios que existe dentro de las ODEC y poner a disposición de las secretarias los recursos materiales necesario para su desempeño.

4

Explicar a las secretarias, coordinadores y directores que laboran en las ODEC que tomen conciencia de los recursos que tienen a su disposición para que le den un mejor uso.

5

Elaborar un programa de planificación de costos apropiado donde detalle lo indispensable para cada oficina, esto proporcionara una pauta para determinar lo necesario dentro de cada oficina.

6

Evaluar el presupuesto de control de costos para adquirir lo necesario dentro de cada oficina y realizar un trabajo de campo donde determine si es necesario o no cada recurso material que se compro.

50

REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS •

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UNIVERSIDAD DE MEXICO WWW.UNAM.

• LIBROS

EL MANAGEMENT SEGÚN MASLOW: UNA VISION HUMANISTA PARA LA EMPRESA DE HOY. MOTIVACION Y PERSONALIDAD

•

AUTOR:

Abraham Maslow

LIBRO:

ORGANICACION DE OFICINAS

AUTOR:

Irene place de la Pórtland (state university)

•

LIBRO:

CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO

AUTOR:

Enrique Mullar de la CAME

51

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LIBRO:

LA EMPRESA SU ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO.

•

AUTOR:

Eduardo Gordillo Arniaga

LIBRO:

MANUAL PRACTICO PARA LA SECRETARIA

AUTOR:

Tizano Cadillanos y alvarez

• LIBRO:

ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

AUTOR:

Joaquín Rodríguez Valencia (Tercera edición)

• LIBRO:

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

AUTOR:

Adalberto chiavento

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