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ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN RESTAURANTETEATRO EN BOGOTÁ

Nicole Andrea Alfonso Carrascal Katherin Andrea López Pinzón Juan Pablo Rojas Rodríguez

Fundación Universitaria Uninpahu. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Administración de Empresas 2015

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN RESTAURANTETEATRO EN BOGOTA

ii

Nicole Andrea Alfonso Carrascal Katherin Andrea López Pinzón Juan Pablo Rojas Rodríguez

Trabajo de grado para determinar la viabilidad de la puesta en marcha de un Restaurante teatro en Bogotá

Luis Guillermo Chávez

Fundación Universitaria Uninpahu. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Administración de Empresas 2015

Nota de aceptación

_________________________________

_________________________________iii

______________________________ Firma presidente del jurado

______________________ Firma del Jurado

______________________ Firma del Jurado Bogotá, 2015 Dedicatoria

Este trabajo de Grado, está dedicado a Dios, quien nos ha permitido llegar hasta este punto y nos ha guiado durante todo el camino.

A nuestras Familias, por su apoyo, consejos, comprensión, amor, fuerza y por estar siempre iv presentes a lo largo de nuestras vidas.

A los docentes, que influyeron y aportaron a este Trabajo de Grado con sus lecciones y conocimientos.

Resumen

El Restaurante-Teatro es una propuesta que combina la parte gastronómica de un restaurante con el variado entretenimiento que ofrece el teatro, al fusionar estos dos aspectos se obtiene una idea de negocio con una proyección de utilidad bastante amplia ya que este mercado no es muy

competitivo en Bogotá, con el fin de lograr una exclusividad se optó por delimitar el nicho dev mercado en los estratos 4,5 y 6 de la cuidad de Bogotá.

La propuesta ofrece una variada gastronomía para todos los comensales amantes de la buena cocina, y un catálogo de obras ligeras de diferentes géneros proporcionadas por escritores novatos y los cuales quieran enseñar sus historias, esto con el fin de disfrutar de ambos espacios en un mismo lugar.

Tabla de Contenidos

Introducción…………………………………………………………………………………X 1.

Pregunta De Investigación……………………………………………………………….11

1.2 Formulación del problema……………………………………………………………….11

1.3

vi

Objetivos…………………………………………………………………………… …..11 1.3.1

Objetivo General…………………………………………………………………..11

1.3.2

Objetivos Específicos………………………………………………………………11

1.4 Justificación……………………………………………………………………………....12 2.

Marco Referencial………………………………………………………………………..13

2.1 Marco Conceptual………………………………………………………………………..13 2.1.1

Planeación Estratégica……………………………………………………………13

2.1.2

Idea De Negocio………………………………………………………………….13

2.1.3

Nicho De Mercado………………………………………………………………..13

2.1.4

Coste……………………………………………………………………………..13

2.1.5

Posicionamiento………………………………………………………….………13

2.1.6

Precio……………………………………………………………………………..13

2.1.7

Marketing………………………………………………………………………….14

2.1.8

Comercialización…………………………………………………………………..14

2.1.9

Decoración…………………………………………………………………….......14

2.2 Marco Legal ……………………………………………………………………………14 2.2.1

Aspectos Empresariales………………………...…………………………………14

2.2.2

Leyes………………………………………………………………………………15

2.2.3

Decreto………………………….……………………………………………….16

2.2.4

Prácticas Desleales…………………………………….…………………………16

2.2.5

Decreto 3075/1997

vii

(BPM)……………………………………………………….16 2.3 Marco Teórico……………………………………………………………………………19 2.3.1

Planeación Estratégica…………………………………………………………….19

2.3.2

Idea De Negocio………………………………………………………………….21

2.3.3

Nicho De Mercado………………………………………………………………..21

2.3.4

Coste…………………………………………..…………………………………22

2.3.5

Posicionamiento…………………………………………………………………..23

2.3.6

Precio……………………………………………………………………………..23

2.3.7

Marketing…………………………………………………………………………23

2.4 Marco Contextual………………………………………………………………………..24 3.

Metodología……………………………………………………………………………...25

3.1 Tipo De Investigación ……………………………………………………………………25 3.1.1

Método…………………………………………………………………..………25

3.1.2

Enfoque…………………………………………………………………………..25

3.1.3

Muestra……………………………………………………………………………25

4. Análisis Del Entorno………………………………………………………………………27 4.1

Segmentación Del Mercado……………………………………………………….27

4.2

Análisis De La Competencia………………………………………………………27

4.3

Modelo de la encuesta……………………………………………………………29

4.4

Resultados Del Estudio De Campo………………………………………………30

4.5

Marketing Mix…………………………………………………………………….35

5.

Estudio

viii

Organizacional…………………………………………………………………..36 5.1

Proyección Organizacional……………………………………………………….36

5.1.1

Visión…………………………………………………………………………….36

5.1.2

Misión……………………………………………………………………………36

5.1.3

Estrategias………………………………………………………………………..36

5.2 Organigrama Proyectado………………………………………………………….....…37 6.

Análisis financiero………………………………………………………………...……..38

7.

Conclusiones…………………………………………………………………………....39

8.

Recomendaciones………………………………………………………………………40

9.

Lista De Referencias ……………………………………………………………………41

Lista de tablas

ix Tabla 1. Pregunta 1………………………………………………………………………………30 Tabla 2. Pregunta 2……………………………………………………………………………...30 Tabla 3. Pregunta 3………………………………………………………………………………31 Tabla 4. Pregunta 4………………………………………………………………………………32 Tabla 5. Pregunta 5………………………………………………………………………………32 Tabla 6. Pregunta 6………………………………………………………………………………33 Tabla 7. Pregunta 7………………………………………………………………………………34

Lista de Gráficas

x

Grafica 1. Pregunta 1……………………………………………………………………………30 Grafica 2. Pregunta 2…………………………………………………………………………...30 Grafica 3. Pregunta 3……………………………………………………………………………31 Grafica 4. Pregunta 4……………………………………………………………………………33 Grafica 5. Pregunta 5……………………………………………………………………………33 Grafica 6. Pregunta 6……………………………………………………………………………34 Grafica 7. Pregunta 7……………………………………………………………………………35 Grafica 8. Organigrama………………………………………………………………………….37

Introducción

xi La cocina no es más que un reflejo de la sociedad, y todos los estratos sociales necesitan de ella. Pero, sin duda, son los hombres y mujeres de negocios son los visitantes más asiduos a los restaurantes de alto standing. (Jara, 2006, p. 1). El establecimiento gastronómico que se pretende crear en la ciudad de Bogotá D.C busca fomentar las artes escénicas contemplando obras de autores contemporáneos novatos, creando con ellos diversos ambientes que generan las obras de teatro, acompañados de una gastronomía selecta para una mayor satisfacción del cliente. Para este proyecto se utilizó el método de investigación descriptiva con el cual se obtuvo información referente al mercado, características del segmento, además de aspectos cualitativos relevantes para el estudio. Se implementó como herramienta para la recolección de la información una encuesta a una muestra determinada con la cual se indagaron los gustos, preferencias y datos importantes para la contribución del análisis para determinar la viabilidad de este proyecto. Adicionalmente se realizó un análisis del entorno teniendo en cuenta aspectos demográficos, psicograficos y de la competencia más relevante, a través de la información obtenida se identificaron las ventajas competitivas las cuales son parte fundamental en el proceso de investigación. Por último, el desarrollo del ejercicio financiero indica los movimientos a realizar para la puesta en marcha del proyecto, teniendo en cuenta aspectos económicos relevantes para la toma de decisiones, además permitió definir la viabilidad del proyecto gracias a la inversión proyectada a través de los mismos desarrolladores de la idea.

xii

13 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

En Bogotá hay una oferta muy amplia en el campo gastronómico, restaurantes de gran prestigio que cuentan con una excelente acogida por parte de las personas, además de grandes academias de teatro en Bogotá y escritores que buscan una oportunidad para dar a conocer sus obras ligeras. La propuesta del teatro-bar busca determinar la viabilidad de la unión de estas dos ramas como lo son la gastronomía y el entretenimiento para lograr una propuesta más completa y con muy poca competencia en la ciudad de Bogotá. Una oferta que abriría puertas a cientos de obras ligeras y a sus actores, para que demuestren sus talentos acompañados de una excelente gastronomía y hacer más interesante su estancia en el restaurante. Por lo tanto el proyecto de investigación busca abrir mercados para la puesta en marcha de un restaurante – teatro en Bogotá. Por lo tanto ¿QUE ESTRATEGIAS PUEDEN PERMITIR LA VIABILIDAD DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN RESTAURANTE – TEATRO EN BOGOTA?

2.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

14

¿Qué estrategias pueden permitir la viabilidad de la puesta en marcha de un restaurante – teatro en Bogotá?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL Determinar la viabilidad de la puesta en marcha de un restaurante – teatro en la ciudad de Bogotá en la localidad de Teusaquillo.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Analizar el mercado actual de un restaurante teatro en la ciudad de Bogotá en la localidad de Teusaquillo.

 Proyectar los volúmenes del mercado relevantes para el restaurante-teatro a partir de las necesidades, requerimientos y expectativas percibidas por los clientes potenciales en Bogotá.  Definir un modelo logístico de prestación de servicios y de producción, que responda a los requerimientos de los clientes potenciales.  Determinar la estructura organizacional requerida para el correcto desarrollo de la nueva organización.  Definir la viabilidad comercial, técnica y financiera del proyecto empresarial.

1.4 JUSTIFICACIÓN

15

Este proyecto se realizó con el fin de satisfacer un proyecto de vida teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos durante la formación tecnológica en Gestión turística y hotelera y combinando la formación académica para la creación de nuevas empresas otorgada en la profesional de administración de empresas, Se pretende ofrecer este servicio por medio de un restaurante ubicado en el sector de Teusaquillo por el alto flujo de estudiantes y empresarios que transitan por la zona, buscando en un futuro abarcar el mercado bogotano, logrando el reconocimiento de las personas; utilizando estrategias eficaces que hagan que el servicio sea llamativo, logrando niveles de competitividad y crecimiento. Este servicio ayudará a que las personas estén entretenidas para que tengan una armonización, y relajación, que utilicen la variedad de servicios y productos que se brindan; en comparación con los restaurantes tradicionales que hay actualmente, es un servicio que integra la gastronomía y el entretenimiento y no es muy conocido por las personas, pero es innovador debido a que se tendrán dos servicios en un solo sitio.

Salir a comer o almorzar se volvió cotidiano, dejó de ser algo para celebrar. En las grandes ciudades del país, la gente trabaja lejos de sus casas y encuentra en el restaurante un espacio para socializar y hacer negocios.

Hasta hace poco, la cocina de los restaurantes era un lugar escondido. Hoy es abierta y se integra con la decoración. Términos como cocina fusión o de autor, eran desconocidos, hoy están de moda porque identifican escuelas gastronómicas de vanguardia.

Para llegar al público con mayor poder adquisitivo, también tienen que presentarle nuevos productos. Esto obliga a los restaurantes a enfrentar una actualización permanente en su menú de productos, porque el consumidor está atento a descubrir nuevas opciones.

16

1. MARCO REFERENCIAL 2.1 Marco Conceptual

17 2.1.1 Planeación Estratégica: Es el proceso en donde se establecen estrategias encaminadas al logro de los objetivos organizacionales de una compañía, para ampliar las posibilidades de éxito. (Suarez, 1981, Pág. 285; LEVY, Pág. 43; TAMAMES y GALLEGO, 1994, Pág. 415) 2.1.2 Idea de Negocio: Es la base de donde parte todo proyecto empresarial, estas ideas pueden surgir de diferentes fuentes como la propia creatividad, nuevos inventos, nuevas tecnologías, tendencias sociales, observaciones, servicios mal prestado etc., con el objetivo de darse a conocer en el mercado. (RAJADELL, 2003, Pag.53; BARQUERO, Pág. 53; LONGENECKER, 2009, Pag 69) 2.1.3 Nicho de Mercado: Representa el sector de clientes potenciales que nos interesan, con los que desarrollaremos una estrategia determinada para atraerlos y convencerlos de las ventajas de los productos y del valor económico que posee. (TAMAMES y GALLEGO, 1994, Pág. 371; BARQUERO y FERNANDEZ, 2007). 2.1.4 Coste: Es el gasto en el incurre una empresa para el desarrollo de su objeto social. (TAMAMES y GALLEGO 1994, Pág. 156; Suarez, 1981, Pág. 102; HARGADON y MUNERA, 2005, Pág. 1) 2.1.5 Posicionamiento: Es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus particularidades, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia. La posición de un producto depende de las percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los compradores en cuanto al producto y en comparación de los productos de la competencia. (Whitehill, 2005, Pag.178; Nicholson, 2005, Pág. 66) 2.1.6 Precio: Valor monetario que el cliente potencial está dispuesto a pagar por obtener el servicio o producto. (TAMAMES y GALLEGO 1994, Pág.422; STANTON y ETZEL, Pág. 385)

18 2.1.7 Marketing: Modalidad de negociación de bienes o servicios que van dirigidas a las necesidad de los diferentes clientes con el fin de obtener una ganancia. (VEGA, 1993, pág. 2; Suarez, 1981, Pág. 237; TAMAMES y GALLEGO, 1994, Pág. 338) 2.1.8 Comercialización: Actividades realizadas por empresas, organizaciones o personas para hacer llegar los bienes al consumidor. (TAMAMES y GALLEGO, 1994, Pág. 124; SABINO, 2012; Suarez, 1981, Pág. 83) 2.1.9 Decoración: Es el arte de cambiar un ambiente o espacio interno o externo de acuerdo a las necesidades de cada consumidor. (NAVARRO, 2006).

2.2 MARCO LEGAL

19 A continuación encontramos entidades y leyes con sus debidos procesos para el desarrollo del proyecto en cuanto a creación de empresa.

2.2.1 Aspectos empresariales “En Colombia, según la Ley para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Ley 590, las PYMES se clasifican así: • Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes • Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales

mayores a

501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes. • Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

En cuanto a la constitución de la empresa como tal, de acuerdo a la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas, para la creación de las empresas en Colombia se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

LEGALIDAD: La creación de una empresa implica varios asuntos indispensables para que en el entorno de los negocios la empresa sea reconocida a saber:

Nombre de la empresa: Antes de producir la escritura de constitución se debe verificar ante la Cámara de Comercio si el nombre escogido no ha sido antes utilizado por otra empresa. Igualmente ante la Superintendencia Nacional de Industria y Comercio se debe verificar si no existen registros marcarios que identifiquen otro tipo de productos pertenecientes a otras empresas.

20 Constitución de la minuta de la sociedad ante una notaría: La cual expide tres copias de la escritura y la primera de ellas con destino al registro de la Cámara de Comercio de la ciudad del domicilio de la sociedad que se crea.

Inscripción ante la Cámara de Comercio de la ciudad donde inicia actividades: En la cual se registra la minuta de escritura pública a efectos de tener la matricula mercantil.

Inscripción ante la DIAN: Acredita el Número de Identificación Tributaria (N.I.T.) y que lo convierte en persona sujeta de obligaciones fiscales.

Autorización de la DIAN: Para imprimir la facturación respectiva de la empresa.

Facturación: Con los datos comerciales, NIT, condiciones de pago, valores e impuestos de la sociedad creada.

Registro en la página de Internet de la DIAN: www.dian.gov.co del Registro Único Tributario (RUT) para efectos de hacer cruces de cuentas con

El Sistema Muisca implementado en la Administración de Impuestos. La normatividad relacionada con la creación y constitución de micro, pequeñas y medianas empresas en Colombia está enmarcada en las siguientes leyes, decretos y resoluciones.

2.2.2 Leyes Ley 590 10 de julio de 2000, Promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas

21 Ley 905 del 2 de agosto de 2004. Marco normativo de la Promoción de la Mi pyme en Colombia

2.2.3 Decreto Decreto No. 4484 de 2005: Por medio del cual se otorga el Premio Colombiano a la Innovación Tecnológica Empresarial para las Mi pymes en el 2005.” (Bussinescol, Sección pymes, http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/)

2.2.4 Prácticas Desleales “Mediante esta normativa se reglamentan los procedimientos necesarios para realizar las investigaciones tendientes a demostrar la existencia de prácticas desleales y sus efectos sobre las diferentes ramas de producción local. Adicionalmente se cuenta con un mecanismo de solución de diferencias al cual pueden acceder los países que se consideren afectados por una decisión

contraria

a

la

normativa

vigente.”

(Tomado

de

http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=12071&dPrint=1)

NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTS-USNA 007 OBJETO: Esta norma tiene por objeto establecer los requisitos sanitarios que se deben cumplir en los establecimientos de la industria gastronómica, para garantizar la inocuidad de los alimentos, durante la recepción de materia prima, procesamiento, almacenamiento, transporte, comercialización y servicio, con el fin de proteger la salud del consumidor. CAMPO DE APLICACIÓN: Esta norma es aplicable a todos los establecimientos de la industria gastronómica, a los productos procesados, cocinados y precocidos, que se expenden en servicios de comida y a

22 todas aquellas áreas donde se manipulen alimentos, tanto en su procesamiento, recepción de materias primas, almacenamiento, transporte y comercialización. REQUISITOS GENERALES: El personal contratado por el establecimiento cumple con los requisitos de las normas: NTS-USNA 001, Preparación de alimentos de acuerdo con el orden de producción. NTS-USNA 002: Servicio a los clientes con los estándares establecidos. NTS-USNA 003: Control en el manejo de materia prima e insumos en el área de producción de alimentos conforme a requisitos de calidad. NTS-USNA 004: Manejo de recursos cumpliendo las variables definidas por la empresa. NTS-USNA 005: Coordinación de la producción de alimentos de acuerdo con los procedimientos y estándares establecidos. NTS-USNA 006: Infraestructura básica en los establecimientos de la industria gastronómica REQUISITOS: 1. Requisitos para la recepción de materias primas 2. Requisitos de almacenamiento de la materia prima 3. Requisitos sanitarios para los manipuladores de alimentos 4. Requisitos sanitarios para la manipulación de alimentos 5. Requisitos para la limpieza e higiene de instalaciones, equipos, menaje, lencería y utensilios6. Requisitos para la eliminación de desechos (007, NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTS-USNA, s.f.)

23 NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTS-TS 004

REQUISITOS LEGALES El establecimiento gastronómico o el bar debe: a)

cumplir la legislación vigente en los aspectos turísticos, ambientales, culturales,

económicos, laborales y demás que le sean aplicables, y b)

hacer seguimiento al cumplimiento de esta legislación.

REQUISITOS AMBIENTALES El establecimiento gastronómico o el bar deben: a)

contar con un programa de ahorro y uso eficiente del agua que establezca el

cumplimiento de metas a corto plazo (un año), mediano plazo (tres años), y a largo plazo (más de tres años). El programa debe incluir los responsables, recursos, actividades e indicadores para su logro y seguimiento. b)

registrar y monitorear el consumo de agua periódicamente.

c)

desarrollar actividades de mantenimiento preventivo periódicamente, para todos los

equipos y redes de agua. d)

contar con la información y las facilidades necesarias para promover que los empleados

y clientes ahorren y hagan uso eficiente del agua en el establecimiento. e)

utilizar agua potable para el consumo humano y preparación de alimentos, de acuerdo

con la legislación vigente.

24 REQUISITOS SOCIO-CULTURALES El establecimiento gastronómico o el bar deben: a)

contar con información acerca de los diferentes atractivos y actividades relacionadas

con el patrimonio cultural y natural de la región y promover que sus clientes las visiten. b)

promover el consumo de bebidas nacionales y regionales.

c)

promover en sus empleados y clientes comportamientos responsables con la comunidad

local y con la conservación y buen uso del patrimonio cultural. d)

participar o brindar apoyo en actividades de conservación o manejo del patrimonio

cultural dentro del destino turístico. e)

apoyar manifestaciones artísticas locales, regionales o nacionales

f)

cuando utilice manifestaciones artísticas nacionales en la decoración, estas deben ser

utilizadas de manera responsable g)

informar a los clientes sobre el valor patrimonial arquitectónico de la edificación o del

sector dentro del cual se encuentra el establecimiento cuando esté ubicado en un bien inmueble declarado como patrimonio nacional o local y adelantar acciones para la conservación. h)

identificar y apoyar las organizaciones o entidades que trabajen y contribuyan con la

preservación y conservación del patrimonio cultural.

REQUISITOS ECONÓMICOS El establecimiento gastronómico o el bar: a)

debe contratar preferiblemente personas naturales o jurídicas de los destinos en los

cuales está ubicado, en condiciones ajustadas a la ley vigente y de acuerdo con la disponibilidad del mercado. b)

no debe ejercer discriminación salarial por ningún motivo. (MINISTERIO DE

COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO, s.f.)

25

DECRETO NÚMERO 60 DE 2002 OBJETO. El presente decreto tiene por objeto promover la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico Haccp, como Sistema o Método de Aseguramiento de la Inocuidad de los Alimentos y establecer el procedimiento de certificación al respecto. CAMPO DE APLICACIÓN. Los preceptos contenidos en la presente disposición, se aplican a las fábricas de alimentos existentes en el territorio nacional que implementen el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico, Haccp, como Sistema o Método de Aseguramiento de la Inocuidad de los Alimentos PRINCIPIOS DEL SISTEMA HACCP 1. Realizar un análisis de peligros reales y potenciales asociados durante toda la cadena alimentaria hasta el punto de consumo. 2. Determinar los puntos de control crítico (PCC). 3. Establecer los límites críticos a tener en cuenta, en cada punto de control crítico identificado. 4. Establecer un sistema de monitoreo o vigilancia de los PCC identificados. 5. Establecer acciones correctivas con el fin de adoptarlas cuando el monitoreo o la vigilancia indiquen que un determinado PCC no está controlado. 6. Establecer un sistema efectivo de registro que documente el Plan Operativo Haccp. 7. Establecer un procedimiento de verificación y seguimiento, para asegurar que el Plan Haccp funciona correctamente. PRERREQUISITOS:

26 a) Las Buenas Prácticas de Manufactura establecidas en el Decreto 3075 de 1997 y la legislación sanitaria vigente, para cada tipo de establecimiento. b) Un Programa de Capacitación dirigido a los responsables de la aplicación del Sistema Haccp, que contemple aspectos relacionados con su implementación y de higiene en los alimentos, de conformidad con el Decreto 3075 de 1997 c) Un Programa de Mantenimiento Preventivo de áreas, equipos e instalaciones. d) Un Programa de Calibración de Equipos e Instrumentos de Medición e) Un Programa de Saneamiento que incluya el control de plagas (artrópodo y roedor), limpieza y desinfección, abastecimiento de agua, manejo y disposición de desechos sólidos y líquidos. f) Control de proveedores y materias primas incluyendo parámetros de aceptación y rechazo. g) Planes de Muestreo. h) Trazabilidad de materias primas y producto terminado. (INTITUTO NACIONAL DE VIGILANCIA DE MEDICAMENTOS Y ALIMENTOS, s.f.) 2.2.5 Decreto 3075 – 1997 (BPM)

DECRETO 3075 “Los equipos y utensilios utilizados en el procesamiento, fabricación, preparación, de alimentos dependen del tipo del alimento, materia prima o insumo, de la tecnología a emplear y de la máxima capacidad de producción prevista. Todos ellos deben estar diseñados, construidos, instalados y mantenidos de manera que se evite la contaminación del alimento, facilite la limpieza y desinfección de sus superficies y permitan desempeñar adecuadamente el uso previsto. Los equipos y utensilios empleados en el manejo de alimentos deben estar fabricados con materiales resistentes al uso y a la corrosión Todas las superficies de contacto

27 con el alimento deben ser inertes bajo las condiciones de uso previstas. No se permite el uso de materiales contaminantes como: plomo, cadmio, zinc, antimonio, hierro, u otros que resulten de riesgo para la salud. Todas las superficies de contacto directo con el alimento deben poseer un acabado liso, no poroso, que puedan atrapar partículas de alimentos o microorganismos que afectan la calidad sanitaria del producto. Podrán emplearse otras superficies cuando exista una justificación tecnológica específica. En los espacios interiores en contacto con el alimento, los equipos no deben poseer piezas o accesorios que requieran lubricación ni roscas de acoplamiento u otras conexiones peligrosas. Las superficies de contacto directo con el alimento no deben recubrirse con pinturas u otro tipo de material desprendible que represente un riesgo para la inocuidad del alimento. Las mesas y mesones empleados en el manejo de alimentos deben tener superficies lisas, con bordes sin aristas y estar construidas con materiales resistentes, impermeables y lavables. Los contenedores o recipientes usados para materiales no comestibles y desechos, deben ser a prueba de fugas, debidamente identificados, Las tuberías empleadas para la conducción de alimentos deben ser de materiales resistentes, inertes, no porosos, impermeables y fácilmente desmontables para su limpieza. Las tuberías fijas se limpiaran y desinfectaran mediante la recirculación de las sustancias previstas para este fin.

PERSONAL MANIPULADOR DE ALIMENTOS:

El personal manipulador de alimentos debe haber pasado por un reconocimiento médico antes de desempeñar esta función. La dirección de la empresa debe tomar las medidas correspondientes para que al personal manipulador de alimentos se le practique un reconocimiento médico, por lo menos una vez al año.

Todo manipulador de alimentos que represente un riesgo de este tipo deberá comunicarlo a la dirección de la empresa.

28 Todas las personas que han de realizar actividades de manipulación de alimentos deben tener formación en materia de educación sanitaria, especialmente en cuanto a prácticas higiénicas en la manipulación de alimentos. Igualmente deben estar capacitados para llevar a cabo las tareas que se les asignen, con el fin de que sepan adoptar las precauciones necesarias para evitar la contaminación de los alimentos. La autoridad sanitaria en cumplimiento de sus actividades de vigilancia y control, verificara el cumplimiento del plan de capacitación para los manipuladores de alimentos que realiza la empresa. Toda persona mientras trabaja directamente en la manipulación o elaboración de alimentos, debe adoptar las prácticas higiénicas y medidas de protección que a continuación se establecen:

Mantener una esmerada limpieza e higiene personal y aplicar buenas prácticas higiénicas en sus labores. Usar vestimenta de trabajo que cumpla los siguientes requisitos: De color claro que permita visualizar fácilmente su limpieza; con cierres o cremalleras y /o broches en lugar de botones; Lavarse las manos con agua y jabón, antes de comenzar su trabajo, cada vez que salga y regrese a la rea asignada. Mantener el cabello recogido y cubierto totalmente mediante malla, gorro u otro medio efectivo. Usar tapabocas en caso de tener barba. Mantener las uñas cortas, limpias y sin esmalte. Usar calzado cerrado, de material resistente. No se permite utilizar anillos, aretes, joyas u otros accesorios mientras el personal realice sus labores. No está permitido comer, beber o masticar cualquier objeto o producto, como tampoco fumar o escupir en las reas de producción o en cualquier otra zona donde exista riesgo de contaminación del alimento.

RESTAURANTES Y ESTABLECIMIENTOS DE CONSUMO DE ALIMENTOS:

Los restaurantes y establecimientos destinados a la preparación y consumo de alimentos cumplirán con las siguientes condiciones sanitarias generales:

29 Se localizaran en sitios secos, no inundables y en terrenos de fácil drenaje lejos de botaderos de basura o en sitios donde pudiera haber algún tipo de plaga. Deben disponer de suficiente abastecimiento de agua potable. Contaran con servicios sanitarios para uso del público, separados para hombres y mujeres, salvo en aquellos establecimientos en donde por razones de limitaciones del espacio físico no lo permita.

CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL AREA DE PREPARACION DE ALIMENTOS.

Los pisos deben estar construidos con materiales que no generen sustancias Las paredes deben ser de materiales resistentes, impermeables, no absorbentes y de fácil limpieza y desinfección. Los techos deben estar diseñados de manera que se evite la acumulación de suciedad, Deben disponerse de recipientes, locales e instalaciones para la recolección y almacenamiento de los residuos sólidos, conforme a lo estipulado en las normas sanitarias vigentes. Deberá disponerse de recipientes de material sanitario para el almacenamiento de desperdicios orgánicos debidamente tapados Se prohíbe el acceso de animales domésticos y la presencia de personas diferentes a los manipuladores de alimentos Se prohíbe el almacenamiento de sustancias peligrosas en la cocina o en las áreas de preparación de los alimentos.

EQUIPOS Y UTENSILIOS.

Los equipos y utensilios empleados en los restaurantes y establecimientos de consumo de alimentos, deben cumplir con las condiciones establecidas en el capítulo II del presente decreto. El recibo de insumos e ingredientes para la preparación y servido de alimentos se hará en lugar limpio. Los alimentos o materias primas crudos tales como hortalizas, verduras, carnes, y productos microbiológicos que se utilicen en la preparación de los alimentos deberán ser lavados con agua potable corriente antes de su preparación. Las hortalizas y verduras que se consuman crudas deberán someterse a desinfección con sustancias autorizadas. Los alimentos

30 perecederos tales como leche y sus derivados, carne y preparados, productos de la pesca deben almacenarse en recipientes separados. El personal que está directamente vinculado a la preparación y/o servido de los alimentos no debe manipular dinero simultáneamente. Los alimentos y bebidas expuestos para la venta deben mantenerse en vitrinas protegidos del ambiente exterior. El servido de los alimentos deberá hacerse con utensilios evitando en todo caso el contacto del alimento con las manos. EL lavado de utensilios debe hacerse con agua potable corriente, jabón o detergente y cepillo. La limpieza y desinfección de los utensilios que tengan contacto con los alimentos se hará en tal forma y con elementos o productos que no generen ni dejen sustancias peligrosas durante su uso.

Esta desinfección deberá realizarse mediante la utilización de agua caliente, vapor de agua o sustancia

químicas

autorizadas

para

este

efecto.”

(Tomado

de

http://gastronomiaalexrodriguez.blogspot.com.co/2012/03/decreto-3075-de-1997.html)

2.3 MARCO TEÓRICO

“La Teoría Económica Institucional de Douglass North (1990), hace referencia a los distintos factores o mecanismos ideados por la sociedad para conducir las relaciones o el

31 comportamiento humano, lo que supone la utilización del concepto “institución” de una manera muy amplia. Las instituciones son las normas y reglas restrictivas que rigen en la sociedad, condicionando y dirigiendo el marco de relaciones que se producen en ella. Este autor distingue entre instituciones formales que comprenden las leyes, los reglamentos y los procedimientos gubernamentales, e instituciones informales que incluyen las ideas, las creencias, las actitudes y los valores de las personas, o sea la cultura de una sociedad determinada. El desarrollo de la teoría económica institucional ofrece un acercamiento para entender y tratar las diferentes formas de interacción humana, ya sean formales o informales, en el marco general de unas “reglas de juego” establecidas (North, 1993a). Las instituciones afectan al desempeño económico, ya que el marco institucional existente condiciona, mediante la estructura de incentivos y oportunidades, las acciones de los diversos agentes que actúan en la sociedad. De esta manera, los futuros empresarios y sus empresas, como unos agentes económicos más, verán limitadas sus acciones por esta estructura institucional. Las reglas de juego (derechos de propiedad, legislación mercantil, trámites de constitución, ideas, creencias culturales, género, actitudes hacia el empresario, etc.) afectarán a la aparición y desarrollo de las nuevas empresas. En este estudio se profundizará en los siguientes conceptos: Planeación estratégica, idea de negocio, nicho de mercado, coste, posicionamiento, precio, marketing.” (Según Douglass North 1990- Investigaciones Europeas, Vol. 11, Nº3, 2005, pp. 209-230).

2.3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Las estrategias que los directivos de una organización plantean tienen un impacto fundamental en su desempeño frente a sus iguales. Una estrategia es la acción que los gerentes toman para

32 alcanzar una o más de las metas de la organización. Si las organizaciones no afrontaran el desafío del cambio sus gerentes no tendrían que hacer planes. Lo que un gerente hiciera hoy, o en el futuro, sería exactamente lo mismo que hizo hace décadas. No tendría que pensar en lo que debe hacer, pues estaría explicado en un manual. “Para garantizar el éxito de una organización, no solamente se requiere que las personas de la alta dirección posean excelentes habilidades de liderazgo; Es importante entender el elemento en el cual estas y otras prácticas interactúan entre sí: La propia organización” (BALLESTEROS, 2007) A continuación se presentan los pasos para realizar una planeación estratégica según (FRED, 2003)

1. Declaración de la visión La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a las preguntas: “¿Qué es lo que hacemos?” y “¿Cómo lo hacemos?”

3. Análisis externo de la empresa El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

33 4. Análisis interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

4.1 DOFA

5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan Capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

7. Diseño de planes estratégicos

34 Diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

2.3.2 IDEA DE NEGOCIO Una idea de negocio debe cumplir con tres requisitos: 

Debe cubrir una demanda insatisfecha.



Su producción debe ser rentable económicamente.



La empresa debe tener las capacidades y habilidades necesarias para desarrollar la idea de negocio.

Las etapas para generar e identificar una buena idea de negocio son las siguientes según (RAMOS, 2006) 

Generación de ideas de negocio, empleando una diversidad de fuentes.



Identificación de la mejor idea de negocio. Análisis de capacidades.



Análisis FODA, aplicado a la idea de negocio escogida. Micro análisis del entorno sectorial e interno de la empresa.

2.3.3 NICHO DE MERCADO Según MENDOZA, 2003 Cuando se centra sobre un nicho, lo que realmente está haciendo es enfocarse sobre: 

El público o el target del mercado al cual usted quiere atender.



La misión principal y la proposición única de venta de su empresa.



La línea principal de su empresa.

35 

Las realidades del mercado, que conducen cada aspecto de cómo usted estructura su empresa, cómo publicita y promueve su empresa y cómo maneja su empresa para lograr un crecimiento a largo plazo.

Para encontrar un nicho y crear una empresa basada en ese nicho, hay que mirar a la realidad del Marketing en su situación actual y determinar si tal nicho es el apropiado para el proyecto a evaluar. Conociendo el nicho de mercado se maximizan las posibilidades de éxito.

2.3.4 COSTO El costo se presenta como consecuencia de producir un bien, prestar un servicio y comercializar un producto. Según RAMIREZ, PADILLA los costos se clasifican de la siguiente manera: 

Costo del producto (costo de manufactura): costo asignado a los bienes que fueron comprado o fabricados para su reventa.



Material directo: Materia prima que se consume en el proceso de fabricación, es incorporada físicamente en el producto terminado, y se puede localizar con relativa facilidad a los productos. (que se puede identificar cuanto se requiere por pieza, sino se vuelve indirecto).



Mano de obra directa: El costo de los sueldos, salarios y prestaciones del personal que directamente en la manufactura de productos (los que producen o están en la línea de producción).

Gastos indirectos de fabricación: Todos los otros costos de fabricación se clasifican como gastos indirectos de fabricación, los cuales incluyen 3 tipos de costos:

36 

Material indirecto: materiales que se requieren para el proceso de producción pero no se convierten en parte integrante del producto terminado. Ejemplo goma para pegar el borrador de pizarrón. No se puede medir con exactitud o es más difícil, todo lo que no entra en material directo.



Mano de obra indirecta: Costo del personal que no trabaja directamente en la elaboración del producto, pero cuyos servicios son necesarios para el proceso de fabricación. Incluye a supervisores del depto. de producción, los empleado de custodia y guardias de seguridad y limpieza.



Costo del periodo: se identifican con el periodo de tiempo en que se incurren, más que con las unidades de los bienes adquiridos o producidos.

2.3.5 POSICIONAMIENTO Consiste en la decisión, por parte de la empresa, acerca de los atributos que se pretende le sean conferidos

a

su

producto

por

el

público

objetivo.

Es la forma en que éste está definido por los consumidores en relación con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa en su mente en comparación con los competidores. Según el artículo de free lance Colombia las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son: 

El análisis del mercado.



La definición del posicionamiento



La definición del concepto del producto



La selección de una propuesta de posicionamiento



El desarrollo del marketing mix

37 2.3.6 PRECIO El precio es la expresión de valor que tiene un producto o servicio, manifestado por lo general en términos monetarios, que el comprador debe pagar al vendedor para lograr el conjunto de beneficios que resultan de tener o usar el producto o servicio. “El valor de un producto depende de la imagen que percibe el consumidor” (Thompson, 2006.)

2.3.7 MARKETING El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su aplicación quedarán fijados los diferentes planes que se realizaran en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste debe ir alineado con el plan estratégico. En el marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda acción que se ejecuta sin la debida planificación supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una acción no planificada tiene éxito, nos deberíamos preguntar qué hubiésemos conseguido de más al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro. 2.4 MARCO CONTEXTUAL

El proyecto de investigación es presentado para ser implementado en la cuidad de Bogotá, con el fin de obtener una participación significativa de su población y con ello lograr el

38 cumplimiento de los objetivos planteados para la puesta en marcha de este proyecto, el recurso humano es primordial para la implementación de las encuestas, ya que los resultados y preferencias obtenidas por los participantes se pretende identificar las estrategias más acertadas para la creación de esta empresa. Para la contextualización del entorno sugerido se tiene en cuenta que los objetivos propenden por crear condiciones favorables para el desarrollo personal y la mejor formación intelectual de los participantes quienes integran la nomina y hacen parte de las instituciones de teatro asociadas con la empresa, esto con el fin de contribuir a su formación desde su aporte al desarrollo de la sociedad a través de las obras que ellos desarrollaran y de la articulación de la educación obtenida con el trabajo a desarrollar incrementando sus competencias básicas, artísticas y creativas.

Los principios pensados para la empresa y su entorno comprenden reglas fundamentales que dan el cimiento y la confiabilidad a la empresa y a la comunidad que la conforma, de ahí depende su enfoque humanístico, dinámico e innovador, y gracias a ello es posible pensar en el desarrollo profesional de quienes conforman la nomina de la misma y también se tiene en cuenta el crecimiento de la empresa gracias a los aportes otorgados por los clientes quienes prefieran esta propuesta de creación de empresa.

3. MÉTODOLOGIA 3.1 TIPO DE INVESTIGACION

3.1.1 Método Descriptiva

39 El tipo de investigación que se aplicó para el proyecto es Descriptiva, donde se identifican los problemas de mercadeo, las diferentes situaciones de los mismos, como en el caso del restaurante - teatro; se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:



Actitudes de los consumidores.



Que tan aceptable es esta propuesta en el mercado.



Competencia



Precios manejados



Ubicación

El método descriptivo permite una mejor captación de información por medio de datos cualitativos y cuantitativos, es por esto que se aplicó este método mediante una serie de preguntas plasmadas en una encuesta con el fin de aclarar el panorama referente a las sugerencias y exigencias de los posibles clientes, además de identificar las posibles oportunidades frente a la competencia.

3.1.2 Enfoque

Cuantitativo: Por medio de encuestas realizadas a las personas, para determinar qué tan aceptado es en ese mercado.

3.1.3 Muestra

Z^2*P*Q*N n= ------------------------------(e^2*(N-1))+ Z^2*P*Q

40

a) Población objetiva

Para determinar la muestra a la cual se le aplicará la encuesta se tendrá en cuenta la población de hombres y mujeres de la ciudad de Bogotá, con las siguientes características; estratos 4, 5 y 6, edades entre los 18 y 30 años de la ciudad de Bogotá.

Estrato 4: 443.349 Estrato 5: 127.512 Estrato 6: 83.046 Total: 653.907

b) Aplicación de la formula

1,96^2*0,5*0,5*653.907 n= ----------------------------------------------------- = 132 (0,076^2*(653.907-1))+1,65^2*0,5*0,5

Según el resultado que arroja la aplicación de la formula; del total de la población, N=653.907 personas de estratos 4, 5 y 6 de edades entre 18 y 30 años de la ciudad de Bogotá, se aplicará la encuesta a una muestra de n=132 personas.

95% = Nivel de confianza

41

4. ANALISIS DEL ENTORNO

4.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Se realiza con el fin de identificar las expectativas y preferencias que poseen los posibles clientes frente al proyecto propuesto, además de identificar y aplicar posible ventajas competitivas otorgadas por los mismos.



DEMOGRÁFICA: En promedio la edad de los más interesados en el desarrollo de la propuesta está entre los 18 y 30 años, es por esto que la segmentación va dirigida especialmente a cumplir con las expectativas de los más jóvenes, con el fin de lograr una gran aceptación por parte de los mismos.



PSICOGRAFICA:

42 Los estratos seleccionados para la participación de la puesta en marcha del proyecto se ubican van del 4 al 6, siendo esta la posible base económica que se requiere para el desarrollo del proyecto en el sector determinado.



PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL (POT) DE LA LOCALIDAD DE TEUSAQUILLO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ:

EL SUELO URBANO El suelo urbano del territorio distrital lo constituyen las áreas que por contar con infraestructura vial, redes primarias de energía, acueducto y alcantarillado, hacen posible la urbanización o edificación. El cuadro 2 se refiere al suelo urbano de Teusaquillo, que comprende un total de 1.421,03 hectáreas (ha), de las cuales hay 199,38 ha de áreas protegidas; en este suelo urbano se localizan 20,74 ha de áreas por desarrollar, que son terrenos que no han sido urbanizados. El suelo urbanizado son 1.400,29 ha, que resultan de restarle a la superficie de suelo urbano el área de los terrenos sin desarrollar.

43

La composición del suelo urbano de la localidad para el área urbana propone una estructura compuesta por las operaciones estratégicas, las centralidades y sistemas generales, además de espacios comerciales. (ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN DISTRITAL, s.f.)

4.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

''CABARET BAR'' “Es un restaurante - Bar que ofrece un show llamativo, colorido y diferente en Bogotá. Ubicado en el Centro Comercial Hacienda Santa Bárbara, (3er piso local 335) recrea la atmósfera de los antiguos Cabarets de los años 30 alrededor del mundo. Sus dueñas, las

44 hermanas, actrices y empresarias, Sandra y Andrea Guzmán, encargaron al diseñador de arte Felipe Dothée, la tarea de crear un lugar temático que recordara los antiguos sitios de entretenimiento para adultos. Así en ''El Cabaret'' priman los colores cálidos como el rojo profundo, el fucsia, los tonos magenta y dorados. Junto a diversas luces y espejos que transportan a los clientes a otra época. Cada noche desfilan por el escenario del sitio provocativas bailarinas de ''Can Can'', acompañadas de ''Sharon'' la bailarina rusa de ''Vertical Dance''. Junto a periódicos y aclamados ''shows picantes'' que incluyen música y coreografía. De lunes a sábado de 12 p.m. a 3 p.m. funciona como restaurante ofreciendo una gran variedad de platos a la carta. De jueves a sábado desde las 8:30 p.m. presenta diversos espectáculos y termina como un sitio para rumbear; con música crossover del dj residente, La Orquesta Cabaret y el show de los ''Flair bartenders'', que con malabares preparan

exquisitos

cocteles.”

(Tomado

de

http://bogota.vive.in/noche/bogota/lugares_noche/elcabaret/LUGAR-WEBFICHA_LUGAR_VIVEIN-7582495.html)

“CASA ENSAMBLE” “Está ubicada en la Carrera 24 #41 - 69, es una corporación sin ánimo de lucro dedicada a la producción, promoción y difusión de las artes escénicas, musicales y audiovisuales. La casa fue construida en 1958 bajo la influencia de la Corbusier por Cefair. Fue una casa de familia que fue apodada como 'La Casa del millón', para hacer referencia al alto costo que tuvo su construcción para la época. Por esta razón, la casa se convirtió en un icono de la ciudad por los materiales con los que fue construida. El principal objetivo de este espacio es integrar todos los lenguajes artísticos de manera simultánea en un solo lugar, buscando crear una experiencia en la que el espectador decide qué y cómo

45 vivirla. Cada día es una experiencia única que reúne diferentes formatos, artistas, estilos y emociones, que acompañados de la belleza del espacio hacen que el espectador se lleve una vivencia diferente en cada visita. En este espacio se congregan diferentes plataformas de entretenimiento. Desde la formación hasta la producción teatral de cine y televisión, el desarrollo de bandas musicales y la producción de espectáculos.” (Tomado de http://bogota.vive.in/arte/bogota/galerias_arte/casaensamble/LUGARWEB-FICHA_LUGAR_VIVEIN-4341165.html).

La competencia más significativa está reflejada en dos propuestas similares que ingresaron al mercado desde hace algunos años y los cuales poseen una gran acogida y una gran aceptación por parte de los espectadores, con obras de teatro, shows y actores reconocidos han logrado progresar en el mercado y posicionarse como los más reconocidos en cuanto a la similitud de ofertas que hay.

4.3 MODELO DE LA ENCUESTA

ENCUESTA PARA EL ANÁLISIS DE PREFERENCIAS

OBJETIVO: Conocer los gustos de hombres y mujeres entre los 18 y 33 años de edad, que viven en el sector de Teusaquillo, de estratos 4,5 y 6 en cuanto a su preferencia al momento de escoger un restaurante.

LUGAR: BOGOTÁ

46 1) Su edad está entre: a) 18-25 años b) 26-33 años c) 34-41 años d) 42-50 años

2) Con qué frecuencia visita restaurantes a) Semanal b) Quincenal c) Mensual d) Fines de Semana

3) De 1 a 6, siendo 1 el más bajo y 6 el más alto califique en orden de importancia. ¿Cuáles de los siguientes factores tiene en cuenta en el momento de escoger un restaurante? 1 2 3 4 5 6 a) ambiente b) precio c) ubicación d) decoración e) comida f) servicio

4) ¿En qué horarios prefiere visitar un restaurante? a) Mañana b) Medio día

47 c) Tarde d) Noche

5) ¿Le gustan las obras de teatro? a) si b) no Que género: _________________

6) ¿Conoce usted algún restaurante temático en Bogotá relacionado con el teatro? a) si b) no Cual: _______________________

7) Cuanto estaría dispuesto a pagar por un plato en un restaurante-bar a) entre 10.000-15.000 b) 15.000-25.000 c) Más de 25.000 Gracias por su colaboración

4.4 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CAMPO

48 1. ¿Su edad está entre? 1. Su edad esta entre? Respuestas Número % a. 18 - 25 54 40,9 b. 26 - 33 29 22,0 c. 34 - 41 26 19,7 d. 42 - 50 23 17,4 Total 132 100

Tabla 1. Pregunta 1

Grafica 1. Pregunta 1

Analisis La mayor parte de la población encuestada se encuentra en un rango de edad de 18 a 25 años (40.9%); en los rangos de 26 a 50 años se encuesto (59.1%), esta información da una idea de que la demanda más fuerte para esta idea de negocio se encuentra en la población más joven.

2. ¿Con que frecuencia visita restaurantes?

Repuestas Edades 18 - 25 26 - 33 34 - 41 42 - 50 Total

Semanal Quincenal Mensual Fines de Semana Total 13 7 10 24 54 6 5 5 13 29 9 9 2 6 26 5 5 9 4 23 33 26 26 47 132 Tabla 2. Pregunta 2

60 50

40 18 - 25 26 - 33

30

34 - 41 20

42 - 50

10 0

Semanal

Quincenal

Mensual

Fines de Semana

Total

Grafica 2. Pregunta 2

49

Análisis Con base en la pregunta número 2, mencionada en la encuesta, y teniendo en cuenta el resultado obtenido se puede afirmar que el desarrollo de obras de teatro los fines de semana será más concurrido y con mayor aceptación en el mercado.

3.

¿Cuáles de los siguientes factores tiene en cuenta en el momento de escoger un

restaurante?

¿Cuáles de los siguientes factores tiene en cuenta en el momento de escoger un restaurante? Repuestas Precio Ubicación Decoración Comida

Edades Ambiente 18 - 25 26 - 33 34 - 41 42 - 50

1 2 0 1 1

2 1 3 2 3

3 9 3 0 4

4 8 6 5 5

5 12 6 5 6

6 22 11 13 4

1 9 7 8 6

2 10 8 5 4

3 8 5 7 5

4 13 4 5 3

5 10 5 1 3

6 4 0 0 2

1 4 4 5 2

2 5 1 3 2

3 10 3 4 3

4 9 8 4 6

5 13 3 6 8

6 13 10 4 2

Tabla 3. Pregunta 3

1 7 2 2 0

2 5 3 3 3

3 12 4 1 3

4 7 4 4 5

5 13 10 10 1

6 10 6 6 11

1 13 7 5 7

2 17 7 7 6

3 7 6 7 3

4 12 4 4 2

Servicio 5 3 3 2 3

6 2 2 1 2

1 19 9 5 7

2 16 7 6 5

3 8 8 7 5

4 5 3 4 2

5 3 2 2 2

6 3 0 2 2

50

Grafica 3. Pregunta 3

Grafica n°3

Análisis De acuerdo con resultados obtenidos en la pregunta número 3, se establece que los factores más relevantes para la puesta en marcha del restaurante – teatro, va acorde a los requerimientos del mercado objetivo.

4. ¿En qué horarios prefiere visitar un restaurante? Tabla n°4 60

4. En que horarios prefiere visitar un restaurante Repuestas Edades 18 - 25 26 - 33 34 - 41 42 - 50 Total

Mañana Medio Día 4 18 3 13 5 11 7 12 19 54

Tarde 17 7 5 3 32

Noche 15 6 5 1 27

Tabla 4. Pregunta 4

50

Total 54 29 26 23 132

Grafica 4. Pregunta 4 40

18 - 25

26 - 33

30

34 - 41 42 - 50

20 10 0

Mañana

Medio Día

Tarde

Noche

Total

51 Análisis: Relacionando los factores evaluados en la pregunta número 4, se puede afirmar que la mayor frecuencia estaría presente desde el mediodía hasta horas de la noche, siendo esta información relevante para la programación de los eventos propuestos dentro de la idea de negocio

5. ¿Le gustan las obras de teatro?

¿Cuál? Edades

Si

No

Total Comedia Romance Musical Drama Contempo Acción

18 – 25

42

12

22

6

3

7

1

3

54

26 – 33

23

6

12

3

3

2

2

1

29

34 – 41

22

4

9

3

4

2

3

1

26

42 – 50

19

4

6

2

4

4

3

0

23

Total

106

26

49

14

14

15

9

5

132

Tabla 5. Pregunta 5

52

18 - 25 26 - 33 34 - 41

42 - 50 Total

Grafica 5. Pregunta 5

Análisis: De acuerdo a la pregunta número 5, se afirma que el nivel de aceptación en cuanto a la incorporación de obras de teatro en el restaurante es positivo, y dando como resultado adicional que el género teatral más esperado es la comedia.

6. ¿Conoce algún restaurante temático en Bogotá relacionado con el teatro?

6. Conoce algún restaurante tematico en Bogotá relacionado con el teatro? Repuestas Edades

Si

No

18 - 25 26 - 33 34 - 41 42 - 50 Total

23 9 7 9 48

31 20 19 14 84

Cual? Cabaret Fourquare bar Galeria arte El mesón club Delichi Casa ensamble Carlos Vives Teatrova 15 2 5 1 0 0 0 0 5 0 1 2 1 0 0 0 3 0 1 0 0 1 1 1 5 2 0 0 1 0 0 1 28 4 7 3 2 1 1 2 Tabla 6. Pregunta 6

Total 54 29 26 23 132

53

90

80 70 60

18 - 25

50

26 - 33

40

34 - 41

30

42 - 50

20

Total

10 0

Cabaret Si

Fourquare bar

Galeria arte

El mesón club

No

Delichi

Casa ensamble

Carlos Vives

Teatrova

Cual?

Grafica 6. Pregunta 6

Análisis: Los resultados obtenidos en la pregunta número 6 establecen que las personas encuestadas no conocen mucho sobre restaurantes temáticos o similares, pero, dentro de los pocos que han escuchado de estos establecimientos, CABARET es el más conocido y por ende el más concurrido por los mismos.

7. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un plato en un restaurante-bar?

Más de Edades

20 - 30 Mil

31 - 46 Mil

Total 47.000

18 - 25

28

19

7

54

26 - 33

16

8

5

29

34 - 41

10

9

7

26

42 - 50

8

11

4

23

Total

62

47

23

132

54

Tabla 7. Pregunta 7

18 - 25 26 - 33 34 - 41 42 - 50

Grafica 7. Pregunta 7

GRAFICA # 7

Análisis: Según los resultados obtenidos en la pregunta número 7, la población objetiva ha determinado que los rangos en cuanto a precios oscilan entre los 20.000 pesos a los 40.000 pesos, lo cual es acorde a las estrategias de precios.

4.5 MARKETING MIX

PRODUCTO 

Innovar en cuanto a las experiencias de los clientes incursionando en nuevos platos y en nuevas obras que agraden a los espectadores.



Gran variedad de platos, bebidas en la carta y obras de género comedia en la programación



Tendrá un ambiente acogedor con música y obras de teatro.

55 PROMOCION 

Darle pequeños regalos u obsequios a nuestros principales clientes.



Colocar afiches publicitarios en la fachada del establecimiento.



Imprimir y repartir folletos, volantes, tarjetas de presentación



Publicidad a través de redes sociales y aplicaciones



Creación de página web

PLAZA 

Abrir un nuevo establecimiento ubicado en el sector de Teusaquillo.



Crear una página web donde se especificaran los productos.

PRECIO 

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de lograr una rápida acogida para que sea conocido rápidamente.



Reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o incentivar las ventas.



Ofrecer descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada.



El restaurante va dirigido a personas entre 18 – 30, estudiantes, empresarios, personas que transiten cerca al establecimiento (Teusaquillo).

5. ESTUDIO ORGANIZACIONAL

5.1 PROYECCIÓN ORGANIZACIONAL

5.1.1

VISIÓN

56 Ser reconocidos a través de los años como la organización de carácter gastronómicoartístico más innovadora e influyente de Bogotá articulando de manera eficiente los procesos creativos con la promoción y divulgación de obras además de un excelente servicio. 5.1.2

MISIÓN

Ofrecer experiencias que sobrepasen las expectativas de nuestros clientes, a través de la innovación y el buen servicio; apoyando las artes escénicas, el trabajo en equipo, la mejora continua y el uso responsable de los recursos.

5.1.3 

ESTRATEGIAS Para dar a conocer el nuevo proyecto se utilizaran varios temas publicitarios. (Volantes, internet, periódicos.)



Se elaborara volantes con el logo y nombre del restaurante teatro donde se especificara la dirección, el teléfono, fotografía del establecimiento y una breve descripción de los productos y servicios que se ofrecerán.



La atención hacia los clientes se realizara de forma personalizada.



Se restringirá el ingreso a personas con comportamientos agresivos, alto estado de embriaguez, mala presentación entre otras que afecten el bienestar y la tranquilidad de las demás personas.



Solo se recibirán pagos en efectivo.



Establecer publicidad BTL (Below the line), es publicidad creativa con alto impacto visual, ideal para empresas con sitios web y promoción por redes sociales. (los costos de esta estrategia se definirán de acuerdo a los requisitos que indique el publicista encargado.)

57

5.2 ORGANIGRAMA PROYECTADO

Contabilidad ADMINISTRATIVO

STAFF

Mercadeo Tesoreria

Auxiliares de cocina

Chef

Steweard Fuller

GASTRONOMICO

Gerente General Recursos Humanos

Auxiliar contable

Meseros Jefe de Servicio Cajero Actores

ENTRETENIMIENTO

Director Logistica

Seguridad Grafica 8. Organigrama

58 6. ANÁLISIS FINANCIERO

ASPECTOS FINANCIEROS

INVERSIÓN REQUERIDA. La inversión proyectada para el proyecto Restaurante Teatro, equivale a $95.000.000 millones de pesos.

PROYECCIONES DE VENTA. Se hizo el respectivo análisis financiero a tres (3) años, con un promedio de ventas de 7.700 productos (incluyendo entradas, platos fuertes, postres y bebidas) con un incremento del 4%; y para el servicio de entretenimiento (teatro) 1600 personas mensuales; se tomó como promedio per cápita en consumo de alimentos y bebidas $62.000 pesos. Y en entretenimiento $20.000 pesos, para los días de Jueves a Sábado. De acuerdo a estas cifras tendremos unas ventas mensuales promedio de $156’100.000 millones de pesos, con unos costos operacionales de $132’778.813 millones de pesos, y una utilidad neta de $15’080.772 millones de pesos después de impuestos.

PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio del Restaurante Teatro se tomó de acuerdo a las ventas mensuales determinando utilidades a partir del primer mes de funcionamiento con un incremento de ventas del 4% mensual.

FLUJO DE CAJA.

59 De acuerdo al análisis que se tomó para el flujo de caja proyectado para el primer año de operación del restaurante, se determinó según el análisis financiero que se realizó, que es necesario para comenzar el proyecto tener un flujo de caja del primer mes de operación que equivalen a $176’528.013 millones de pesos para poder cubrir con gastos operacionales e inversiones necesarias para el buen funcionamiento del establecimiento, ya que para comenzar se estiman unas ventas de 156’100.000 millones de pesos, obteniendo así una utilidad antes de Impuestos de $ 23’201.187 millones de pesos, es necesario tener una provisión de dinero suficiente para cubrir posibles eventualidades.

ANALISIS FINANCIERO DE VIABILIDAD. El análisis de inversión para el Restaurante- Teatro se tomó con un interés del inversionista del 26.82% E/A. EL VALOR PRESENTE NETO de la inversión es de $ 95’000.000 millones de pesos, lo que significa que el inversionista recupera su inversión con el interés esperado y además recibe un beneficio adicional de $ 100’814.760 millones de pesos, lo que quiere decir que la inversión es viable para el inversionista. La TIR que es del 40.66% E/A, lo que significa que si el inversionista reinvierte los beneficios generados en el restaurante son reinvertidos en iguales condición que la inversión inicial. “Es la máxima rentabilidad que puede generar el proyecto”, de acuerdo esto, con una tasa de retorno del 40.66% E/A, la inversión es viable para el inversionista.

7. CONCLUSIONES

Al analizar las tendencias del mercado se resalta el hecho de que en los últimos años, el sector del entretenimiento y la gastronomía ha ganado una gran importancia en la economía de Colombia, en gran parte por el dinamismo del sector gastronómico, que ha venido

60 creciendo por el mayor número de turistas tantos nacionales como extranjeros que arriban a las diferentes ciudades del país.

Bogotá, como centro turístico, por sus eventos como el festival de teatro y demás, atraen turistas enfocados a vivir nuevas experiencias y buscar nuevas historias, es por eso que la combinación de la gastronomía con diferentes géneros teatrales es arriesgada pero acertada ya que el nivel de competencia en la cuidad de Bogotá es mínima y permite una incursión menos riesgosa en este mercado.

Además de eso se encontraron puntos interesantes; el más importante fue que las personas asisten a los restaurantes buscando no solo buen sabor sino que también buscan nuevos ambientes, donde puedan compartir diferentes razones sociales y en el caso de caso de Bogotá siendo una ciudad tan dinámica y confortable permite que proyectos de esta índole establezcan una relación con los clientes de una forma más sencilla, permitiendo una mejora continua de la propuesta.

La investigación mencionada contó con la intención de establecer un nuevo RestauranteTeatro en la Ciudad de Bogotá, esto permitió prospectar el negocio en sus aspectos legales, operativos, financieros cuyo resultado es precisamente este proyecto de grado que aquí se presenta, además como un negocio completamente viable.

8. RECOMENDACIONES

61 Una vez concluida la tesis, se considera interesante analizar nuevos proyectos relacionados con la promoción y apoyo de las artes escénicas a través de nuevas propuestas, similares o incluso más innovadoras que las actualmente vigentes en el mercado.

Además de nuevas incursiones gastronómicas, con diferentes propuestas a nivel internacional, la cual genere nuevas experiencias y permita un avance en este campo el cual se fortalece cada día.

También sería interesante desarrollar nuevas formas de promocionar las artes escénicas, con el fin de que aquellos que no pueden apreciar este tipo de artes tengan otra perspectiva referente a los géneros teatrales que existen.

9. Lista de referencias 

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TAMAMES y GALLEGO 1994, Pág.422; STANTON y ETZEL, Pág. 385

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