Tesis Bobadilla Merlo.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIÓN

TESIS CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL EN INSTITUTOS SUPERIORES TECNOLÓGICOS DE HUANCAYO PRESENTADA POR:

BOBADILLA MERLO, CALIFORNIA CARMEN PARA OPTAR EL GRADO DE MAGISTER EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GESTIÓN EDUCATIVA HUANCAYO – PERÚ 2017

1

2

ASESOR DR. JESÚS TELLO YANCE

3

DEDICATORIA A mi mami, hermanos y esposo, por la exigencia y optimismo en mi formación profesional. En memoria a mi papi. California.

4

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Nacional del Centro del Perú, por darnos la oportunidad de escalar y desarrollarnos profesionalmente dentro del campo educativo de la Pedagogía y la Educación para la formación de nuestros estudiantes. A los directores de los Institutos de Educación Superior; Franklin Roosevelt, Santiago Antúnez de Mayolo, San Pedro y Eugenio Paccelly por la opción de poder aplicar las encuestas respectivas para la ejecución de esta tesis. La autora.

5

ÍNDICE GENERAL Página ASESOR

ii

DEDICATORIA

iii

AGRADECIMIENTO

iv

ÍNDICE GENERAL

v

ÍNDICE DE CUADROS

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

xi

RESUMEN

xii

ABSTRACT

xiii

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I FUNDAMENTOS TEÓRICOS 1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

04

1.2. TEORÍAS BÁSICAS

06

1.2.1. Teoría del clima organizacional de Likert

06

1.2.1.1. Teoría de los sistemas

06

1.2.1.2. Tipos de clima organizacional

08

a. El clima de tipo autoritario

08

b. El clima participativo

08

1.2.1.3. Características del clima organizacional

09

1.2.1.4. Componentes del clima organizacional

10

6

1.2.1.5. Clima organizacional y la satisfacción

12

laboral de los empleados 1.2.1.6. Importancia del clima organizacional 1.2.2. Teoría de la expectativa de VROOM

12 13

1.2.2.1. Características del desempeño laboral

13

1.2.2.2. Desempeño laboral

14

1.2.2.3. Factores que influyen al desempeño laboral de

15

los empleados 1.2.2.4. El desempeño óptimo laboral como función de

17

la motivación 1.2.2.5. Ciclo para la acción motivación – desempeño

18

1.2.2.6. Relación entre satisfacción y desempeño laboral

19

1.2.2.7. Comportamiento organizacional del desempeño

20

laboral 1.2.2.8. Evaluación del desempeño laboral 1.2.3. Salario como fuente de satisfacción de las necesidades

20 21

humanas 1.2.4. Desempeño docente

22

1.2.4.1. Aspectos generales de la profesión docente

22

1.2.4.2. Desempeño laboral del docente

23

1.2.4.3. El buen docente

24

1.2.4.4. Niveles del desempeño docente

25

1.2.5. Paradigmas utilizados en el estudio del rol del

26

profesor y para el diseño de evaluaciones del desempeño docente 1.2.6. Factores que conforman la estructura del

27

inventario de comportamientos docentes 1.3.-BASES CONCEPTULES

27

1.3.1. Definición de términos

27

1.4. HIPÓTESIS

29

1.4.1. Hipótesis general.

29

1.5.-VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

29

1.5.1. Variables de estudio

29

1.5.2. Operacionalización de las variables

29

7

CAPÍTULO II METODOLOGIA 2.1. TIPO

33

2.2. NIVEL

33

2.3. MÉTODO

33

2.4. DISEÑO

34

2.5. POBLACIÓN Y MUESTRA

34

2.5.1. La población.

34

2.5.2. La muestra.

34

2.5.3. Técnica de muestreo

35

2.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN

35

DE DATOS 2.6.1. Validez y confiabilidad de los instrumentos de

36

investigación 1.- El instrumento escala del clima organizacional

36

2.- El instrumento encuesta del desempeño laboral

38

2.7.-PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

40

2.8.-TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DEL RESULTADO 41 CAPÍTULO III PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADO 3. 1. PROCESAMIENTO DE DATOS PRESENTACIÓN E

43

INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS. 3.1.1. Descripción y comparación de los resultados de la escala

43

del Clima Organizacional entre los cuatro institutos. 1. Dimensión relaciones intrapersonales.

43

2. Dimensión responsabilidad

45

3. Dimensión remuneración

46

4. Dimensión desempeño

48

5. Dimensión cohesión

49

6. Dimensión motivación

51

7. Dimensión cooperación

52

8. Dimensión estructura

54

9. Dimensión relaciones interpersonales

55

10. Dimensión conflicto

57 8

11. Dimensión incentivo

58

12. Dimensión recompensa

60

3.1.2. Identificación de la variable: Clima organizacional

61

3.1.2.1. Comparación de la variable: Clima organizacional

61

3.1.2.2. Identificación de la variable: Clima organizacional

62

3.1.3. Descripción y comparación de los resultados de la lista de

64

cotejo del Desempeño Laboral entre los cuatro institutos. 1. Dimensión capacidades pedagógicas.

64

2. Dimensión responsabilidad en el desempeño

66

de sus funciones 3. Dimensión economía

67

4. Dimensión relaciones interpersonales

69

3.1.4. Identificación de la variable: Desempeño laboral

70

3.1.4.1. Comparación de la variable: Desempeño laboral

70

3.1.4.2. Identificación de la variable: Desempeño laboral

72

3.1.5. Identificación de ambas variables por docente 3.2. PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS

74 78

3.2.1. Formulación de la hipótesis operacional

78

3.2.2. Determinación de la región crítica

78

3.2.3. Cálculo del estadígrafo Chi Cuadrado

79

3.2.4. Cálculo del estadígrafo Coeficiente de contingencia

81

3.2.5. Discusión estadística

82

3.2.6. Conclusión estadística

82 CAPITULO IV

DISCUSIÓN DE RESULTADOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Anexo 1: Matriz de consistencia

2

Anexo 2: Inscripción de Proyecto de tesis

4

Anexo 3: Instrumento escala del clima organizacional

6

Anexo 4: Instrumento encuesta del desempeño laboral

9

Anexo 5: Resultados del instrumento escala del clima organizacional

11

9

Anexo 6: Resultados del instrumento encuesta del desempeño laboral

23

Anexo 7: Niveles de cada variable por docente

31

Anexo 8: Resultados de la prueba piloto

35

Anexo 9: Instrumentos aplicados

40

Anexo 10: Validación de instrumentos

51

Anexo 11: Oficios de aplicación

56

Anexo 12: Fotografías de la aplicación

66

10

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Paradigmas del desempeño docente 26 Cuadro 2: Comportamiento docente 27 Cuadro 3: Operacionalización de la variable clima organizacional 29 Cuadro 4: Operacionalización de la variable desempeño laboral 32 Cuadro 5: Muestra 34 Cuadro 6: Técnicas e instrumentos 35 Cuadro 7: Valores de la validez 37 Cuadro 8: Valores de la validez 39 Cuadro 9: Comparación entre los institutos - dimensión relaciones 43 intrapersonales Cuadro 10: Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad 45 Cuadro 11: Comparación entre los institutos - dimensión remuneración 46 Cuadro 12: Comparación entre los institutos - dimensión desempeño 48 Cuadro 13: Comparación entre los institutos – dimensión cohesión 49 Cuadro 14: Comparación entre los institutos – dimensión motivación 51 Cuadro 15: Comparación entre los institutos – dimensión cooperación 52 Cuadro 16: Comparación entre los institutos – dimensión estructura 54 Cuadro 17: Comparación entre los institutos – dimensión relaciones 55 interpersonales Cuadro 18: Comparación entre los institutos – dimensión conflicto 57 Cuadro 19: Comparación entre los institutos – dimensión incentivo 58 Cuadro 20: Comparación entre los institutos – dimensión recompensa 60 Cuadro 21: Comparación entre los cuatro institutos 61 Cuadro 22: Identificación del nivel de la variable clima organizacional 63 Cuadro 23: Comparación entre los institutos - dimensión capacidades 64 pedagógicas Cuadro 24: Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad 66 en el desempeño de sus funciones Cuadro 25: Comparación entre los institutos - dimensión economía 67 Cuadro 26: Comparación entre los institutos - dimensión relaciones 69 interpersonales Cuadro 27: Comparación entre los cuatro institutos 70 Cuadro 28: Identificación del nivel de la variable desempeño laboral 72 Cuadro 29: Consolidado de los niveles de cada variable por docente 74 Cuadro 30: Cuadro de frecuencias observadas 80 Cuadro 31: Cuadro de frecuencias esperadas 80 Cuadro 32: Correlación lineal entre dos variables 82 Cuadro 33: Cantidad de encuestados por nivel 83 Cuadro 34: Chi cuadrada estadística 85 11

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Disposición de las tres variables

7

Gráfico 2: Componentes y resultados del clima organizacional

11

Gráfico 3: Factores que influyen en el desempeño laboral

17

Gráfico 4: Pensar en grande la magia del éxito

18

Gráfico 5: El recambio un contrafuego de posibilidades

19

Gráfico 6: Gestión de talento humano

22

Gráfico 7: Comparación entre los institutos - dimensión relaciones

44

intrapersonales Gráfico 8: Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad 45 Gráfico 9: Comparación entre los institutos - dimensión remuneración

47

Gráfico 10: Comparación entre los institutos - dimensión desempeño

48

Gráfico 11: Comparación entre los institutos - dimensión cohesión

50

Gráfico 12: Comparación entre los institutos - dimensión motivación

51

Gráfico 13: Comparación entre los institutos - dimensión cooperación

53

Gráfico 14: Comparación entre los institutos - dimensión estructura

54

Gráfico 15: Comparación entre los institutos - dimensión relaciones

56

interpersonales Gráfico 16: Comparación entre los institutos - dimensión conflicto

57

Gráfico 17: Comparación entre los institutos - dimensión incentivo

59

Gráfico 18: Comparación entre los institutos - dimensión recompensa

60

Gráfico 19: Comparación entre los cuatro institutos

62

Gráfico 20: Identificación del nivel de la variable clima organizacional

63

Gráfico 21: Comparación entre los institutos - dimensión capacidades

65

pedagógicas Gráfico 22: Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad 66 en el desempeño de sus funciones Gráfico 23: Comparación entre los institutos - dimensión economía

68

Gráfico 24: Comparación entre los institutos - dimensión relaciones

69

interpersonales Gráfico 25: Comparación entre los cuatro institutos

71

Gráfico 26: Identificación del nivel de la variable desempeño laboral

73

Gráfico 27: Determinación de la región crítica

75

Gráfico 28: Cálculo del estadígrafo Chi cuadrado

77

12

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POS GRADO

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL EN INSTITUTOS SUPERIORES TECNOLÓGICOS DE HUANCAYO POR: BOBADILLA MERLO, CALIFORNIA CARMEN

RESUMEN El objetivo del presente trabajo de investigación fue determinar la relación que existe entre el clima organizacional y desempeño laboral en los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. Para ello se utilizó y validó los instrumentos de cada una de las variables, se aplicó a 104 docentes procedentes de cuatro

Institutos Superiores de la localidad,

entre ellos de sexo femenino y masculino; con tipo de condición laboral nombrados y contratados, por tipo de institución superior estatal o privada y tiempo de servicio. Todos fueron evaluados con una escala del clima organizacional de tipo Likert y una encuesta de desempeño laboral. Para ver la relación de las dos variables mencionadas. Se trabajó con el método descriptivo y un diseño descriptivo correlacional. A partir de ello se muestra que existe una relación entre el clima organizacional y desempeño laboral en Institutos superiores tecnológicos de Huancayo demostrada a través de los estadígrafos Chi cuadrada y coeficiente de contingencia. Palabras claves: Clima organizacional, desempeño laboral.

13

NATIONAL UNIVERSITY CENTER OF PERU FACULTY OF EDUCATION GRADE UNIT POST

ORGANIZATIONAL CLIMATE AND JOB PERFORMANCE IN HIGHER TECHNOLOGICAL INSTITUTES FROM HUANCAYO

For: BOBADILLA MERLO CALIFORNIA CARMEN

ABSTRACT The objetive of present research was to determine the relationship between organizational climate and job performance in the Higher Technological Institutes from Huancayo. For it was used and validated instruments each of the variables, 104 teachers from four higher institutions of the town, including female and male teachers were applied; with kind of labour condition and contracted of nominated type in state or private college and service time employment status. All were evaluated on a scale called Likert scale about organizational climate and job performance survey. To see the correlation of the two variables. We worked with the descriptive method and descriptive correlational design. From this it shows that there is a relationship between organizational climate and job performance in technological colleges from Huancayo, demonstrated by statisticians chi square and Fisher's exact test.

Keywords: Organizational climate, job performance.

14

INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación titulado: Clima Organizacional y Desempeño Laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. Permitió observar que el docente y su entorno laboral no son los adecuados para su desempeño y su perspectiva profesional, por ende para formar una educación de calidad se debe fortalecer su actividad laboral con una cultura de cambio para la mejora de los estudiantes en los Institutos Superiores de este ámbito. Toda vez que los docentes por vocación y misión pueden mejorar su desempeño laboral, y así mejorar su enseñanza, sus estrategias didácticas, y el uso de medios didácticos; además es innegable que el educador transmite su situación anímica a sus estudiantes, estos lo toman como modelo, de ahí la preparación del docente antes de su presentación en clase. En tal sentido la interacción de las personas dentro de la institución o centro de trabajo es generado por la buena organización y depende del ánimo o actitud de los docentes. El clima organizacional en la actualidad es uno de los problemas que aqueja en el siglo XXI. La preparación profesional para la inserción al campo laboral, hoy en día son mayores las exigencias, son mayores en este mundo globalizado, pues la humanidad entera enfrenta mayores desafíos comparados con generaciones en décadas pasadas. Las Instituciones de Educación Superior juegan un papel muy importante en este ciclo de formación de profesionales capaces de enfrentarse a esta realidad a la hora de insertarse en el ámbito laboral. En los últimos años, junto con el avance de la tecnología y la demanda en el mercado laboral, el interés por el talento humano ha tomado un mayor auge; primordialmente en el desarrollo empresarial, reconociendo la importancia de abordar estudios sobre las conductas de las personas en la 15

industria; dando paso a la psicología como investigador de temas relacionados con el comportamiento organizacional, por ejemplo la motivación en el trabajo, estrés, bienestar laboral, relaciones interpersonales, trabajo en equipo, condiciones, satisfacción laboral, liderazgo, evaluaciones del desempeño entre otros. La Ley General de Educación Nº 28044, en su artículo 8, “Principios de la Educación”, establece que la Educación Peruana tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Además la ley se sustenta en los siguientes principios: La ética, que inspira una Educación promotora de los valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de convivencia que fortalece la conciencia moral y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de responsabilidad ciudadana. La equidad garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y trato en un sistema educativo de calidad. Sistema educativo que incentive en el desarrollo profesional y el buen desempeño laboral que favorecen al proceso educativo. Corresponde al estado garantizar los factores de la realidad en las instituciones públicas, y en las instituciones privadas, las regula y supervisa. De acuerdo a lo mencionado se considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son: el reto del trabajo, el sistema de recompensas justas, las condiciones favorables de trabajo, los colegas que brindan apoyo, la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. El desempeño laboral del personal educativo es un problema que muy poco se le presta atención y más aún si tiene que ver con las capacidades que posee el personal. El año 2000, Chiavenato plantea que el comportamiento del trabajador es la búsqueda de objetivos fijados, características, capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza. La situación del ambiente laboral son las relaciones que establecen entre sí en el mundo globalizado donde se caracteriza por una alta competitividad y la búsqueda impostergable de la excelencia, de la calidad de servicios que ofrecen dentro de una organización. La satisfacción es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, la actitud está basada en las creencias y valores. La insatisfacción produce una deficiencia a través de las conductas, expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, y hasta la agresión directa. El clima organizacional fue introducido por primera vez en la psicología por Guellerman (1960) citado por Brunet (1999). Los primeros estudios se encuentran en los trabajos de Lewin, Lippity, Write (1939), Fleishman (1959), Angryris (1958), citados por Toro (2001). Y desde entonces se han venido 16

proponiendo estudios empíricos, sosteniendo discusiones académicas donde la evidencia, la existencia del trabajo en forma individual, ha dejado como conclusión la comunicación fluida y el trabajo en equipo colectivo. El desempeño laboral tuvo sus inicios en el año 1948, dando a conocer el conjunto de propiedades que a su vez influyen en el trabajo. Lo cierto es que los trabajadores satisfechos pueden rendir por igual una producción alta; Davis Newtron (1999), citado por Schwartz (1999, p.51), mencionó que un mayor desempeño deriva usualmente en mejores retribuciones económicas, sociales y psicológicas, si estas retribuciones son consideradas justas equitativas ella da lugar a un desarrollo laboral con mayor satisfacción por los docentes que juzgan las retribuciones que reciben, siendo proporcionadas a su desempeño. Cuánto más motivada se encuentre una persona hacia algo, mayor esfuerzo se hará para corregirlo. El mismo autor establece que de la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el deseo de logro, de superación, así como la necesidad de autorrealización, pueden construirse en motivos poderosos para buscar un óptimo desempeño en el camino a la realización de sus objetivos. Los individuos crecen, las metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas, sólo alguien que no tenga metas no llegará a ninguna parte. La investigación realizada propone descubrir la correlación entre el clima organizacional y desempeño laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. En vista que el clima organizacional es muy importante para todo ámbito laboral que se correlaciona significativamente de manera positiva o negativa entre el desempeño laboral. Por ello se plantea el siguiente problema de investigación: ¿Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en

los Institutos

Superiores Tecnológicos de Huancayo? A partir de la interrogante se formula el siguiente objetivo general, determinar la relación que existe entre el clima organizacional y desempeño laboral en los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. Como objetivos específicos se formuló: Identificar el clima organizacional en los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. E identificar el desempeño laboral en los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo.

17

CAPÍTULO I FUNDAMENTOS TEÓRICOS 1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN En la revisión bibliográfica efectuada a fin de tomar como fuente de partida para la realización de la investigación

se encontraron estudios

relacionados al tema por ello tenemos. Damián (2001), desarrolló un trabajo de investigación titulado, desempeño laboral e inteligencia emocional en la Universidad Nacional Cesar Vallejo. Demostró que los trabajadores administrativos en general (masculino y femenino) presentan un desempeño laboral e inteligencia emocional adecuada. En relación significativa el grupo que se encuentra entre las edades de 31 a 40 años y los de 41 años a más en ambos sexos presenta un nivel medio. Baquerizo y Martínez (2002), realizó, el desempeño laboral en el departamento de mantenimiento del ambulatorio la Victoria, revista de investigación de Ciencias Sociales en la Universidad ZuliaVenezuela. Opinó que el desempeño del personal en el área de mantenimiento

es deficiente, debido a que el recurso humano no

cuenta con los materiales

y herramienta de manera oportuna para

realizar sus labores, por lo que las tareas asignadas

no pueden

llevarse de manera eficaz. Pulido

(2003),

realizó

una

investigación

titulada

clima

organizacional: una medida del éxito de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos donde establece las diferencias entre los climas saludables, inciertos y contaminados y propone su aplicación para las mejora de las organizaciones. Al generar a los trabajadores elevados niveles de estrés, descontento, frustración, expectativas y relaciones personales poco satisfactorias. 18

Cabrera (2004), realizó un trabajo de investigación, clima y compromiso organizacional de la Universidad de las Américas Puebla. Demostró la relación y la percepción donde estas influyen en los cambios e innovaciones en gestión que son percibidos de un modo particular por las personas en la organización. Arteaga (2005), investigó el clima organizacional y su influencia en la institución educativa N° 1182 “El Bosque” del distrito de San Juan de Lurigancho, donde el clima institucional es el motor del desarrollo o frustración de los componentes de la institución misma. Si los factores organizacionales son positivos, la participación o contribución de las personas es buena, se niegan a cooperar en el mantenimiento del equilibrio organizacional y su respectivo desarrollo cuando existen malas condiciones, la correlacional es de nivel medio. Salinas (2007), desarrolló la relación entre el nivel de inteligencia emocional y el nivel de desempeño laboral en los trabajadores administrativos de la Universidad Cesar Vallejo de Trujillo, donde

los

trabajadores

administrativos

en

general,

presentan

desempeño laboral e inteligencia emocional adecuada. La relación es significativa y fuerte en el grupo que tienen de 21 a 40 años y los de 41 a más años, en ambos sexos presentan un nivel promedio en su inteligencia emocional. Ñahuín

(2007),

desarrolló

un

trabajo

titulado

clima

organizacional y satisfacción laboral en las instituciones educativas del distrito de Satipo” de la Universidad Nacional del Centro del Perú. Demostró que el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en las Instituciones Educativas son planificadas con un nivel de correlación alto. Chupayo (2007), se ha ocupado del clima organizacional y desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad provincial de Huancayo de la Universidad Nacional del Centro del Perú. Dando a conocer que existe una correlación positiva directa entre el clima organizacional y desempeño laboral al determinar que ha mayor rendimiento mayor clima laboral. Los trabajadores nombrados como contratados de la Municipalidad Provincial de Huancayo concuerdan 19

con el rendimiento alto, medio, mientras que en el desempeño laboral la dimensión es por capacitaciones. Segama (2008), desarrolló un trabajo titulado clima laboral recursos humanos en la empresa de la Universidad Nacional de Piura. Da a conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo para determinar el grado de satisfacción de los mismos y su incidencia en el clima laboral y como está deriva en situaciones de conflicto bajos en la productividad, bajo rendimiento, rotación, ausentismo, estrés y otros. Quintero,

Africano

y

Faría

(2008),

estudió

el

clima

organizacional y desempeño laboral del personal, empresa vigilantes asociados Costa Oriental del Lago perteneciente a la Universidad Zulia - Venezuela, determina el comportamiento de los trabajadores en una organización; comportamiento este que ocasiona la productividad de la institución a través de un desempeño laboral eficiente y eficaz. 1.2. TEORÍAS BÁSICAS 1.2.1. Teoría del clima organizacional de Likert 1.2.1.1. Teoría de los sistemas Likert citado por Brunet (1999, pp. 23-24) establece que el comportamiento por los subordinados es causado, en parte por el comportamiento

administrativo

organizacionales

que

informaciones,

sus

estos

y

por

perciben

percepciones,

en

sus

las

condiciones

parte,

por

sus

esperanzas,

sus

capacidades y valores. La reacción del individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene ésta. Lo que cuenta es cómo ve la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina

el tipo de comportamiento que un individuo va a

adoptar. Brunet (2011, pp. 28-29) cita a Likert, quien establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

20

a. Variables causales, son variables independientes que determinan el sentido en que una organización evoluciona así como los resultados que obtiene. Dentro de las variables causales se citan: 1. Las que pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organización que pueden también agregar nuevos componentes. 2. Son variables independientes (de causa y efecto), si estas se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables, si éstas permanecen sin cambios, no sufren generalmente la influencia de las otras variables. b. Variables intermediarias, estás variables reflejan el estado interno y la salud de una empresa (las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones), son las constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa. c. Variables finales, estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia

y

pérdida,

estas

constituyen

la

eficacia

organizacional de una empresa. Gráfico 1 DISPOSICIÓN DE LAS TRES VARIABLES VARIABLES CAUSALES

VARIABLES INTERMEDIARIAS

PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Fuente: Brunet (2011, p.42).

21

VARIABLES FINALES

1.2.1.2. Tipos de clima organizacional Brunet (2011, pp. 30-32) considera que la combinación y la interacción de estas variables permite determinar dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de

ellos

subdivisiones. Los climas así obtenidos se sitúan

con dos sobre un

continuo que parte de un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo. c. El clima de tipo autoritario 

Sistema I - Autoritario explotador, la dirección no tiene la confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.



El sistema II - Autoritario paternalista, existe confianza entre

la

dirección

y

sus

empleados,

se

utilizan

recompensas y castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. d. El clima participativo: 

Sistema III – Consultivo, es la que tiene confianza en sus empleados donde pueden tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de prestigio y estima, existe interacción de ambas partes. Hay un alto grado de confianza.



El sistema IV- Participación en grupo, existe la confianza de los empleados por parte de la dirección, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado donde

existe una estructura rígida, por lo que el clima es desfavorable. Por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. Los primeros estudios sobre el Clima Organizacional fueron realizados por Kart Lewin en la década de los 50, el comportamiento humano es función del “campo psicológico” o 22

ambiente de la persona, el concepto de clima es útil para enlazar los aspectos de la organización. Para Hall (1972, p. 334) define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados que influye en la conducta del empleado. El clima organizacional es uno de los factores estratégicos para el éxito de la gestión institucional, paralelo a la organización formal, en la realización de las actividades institucionales, lo constituye una serie de compartimientos y modelos conductuales demostrados por los miembros de una organización. A su vez Álvarez (1972, p. 335) considera el clima organizacional es el ambiente favorable o desfavorable para los miembros de una organización. Impulsa el sentido de pertenencia, la lealtad y la satisfacción laboral. Robbins (1990, p.335) considera el clima organizacional es entendido como la personalidad de la organización, que puede ser descrita en grados de calor y se puede asimilar con la cultura ya que permite reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas. 1.2.1.3. Características del clima organizacional Litwin y Stinger (1998, pp. 47- 48) postulan la existencia de nueve características que determinan el clima organizacional: Las características del clima organizacional repercuten sobre las motivaciones de los miembros de la organización y su comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad

de

consecuencia

para

la

organización

como,

productividad, satisfacción, rotación y adaptación. 1. Estructura, es la que representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. 2. Responsabilidad, es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha es 23

decir el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa, corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío, corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización de los desafíos que impone el trabajo, promueve los riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones, es la percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la existencia

de un ambiente de

trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre padres como entre jefes y empleados. 6. Cooperación, es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo, el énfasis esta puesto en el apoyo mutuo. 7. Estándares, es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas del rendimiento. 8. Conflictos, es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad, es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de las organizaciones. 1.2.1.4. Componentes del clima organizacional Brunet (2011, pp. 41-42) define los componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y

los

procesos

organizacionales,

para

crear

un

clima

organizacional que, a su vez produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. Así los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es el resultado de los diferentes 24

aspectos de la realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. Gráfico 2 “COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL” COMPONENTES

RESULTADO

RENDIMIENTO Individual:  Alcance de los objetivos  Satisfacción en el trabajo  Satisfacción en la carrera  Calidad del trabajo Grupo:  Alcance de los objetivos  Moral  Resultados  Cohesión Organización:  Producción  Eficacia  Satisfacción  Adaptación  Desarrollo  Supervivencia  Tasa de rotación  ausentismo

COMPORTAMIENTOS

CLIMA ORGANIZACIONAL

Aspecto Individual:  Actitudes  Percepciones  Personalidad  Estrés  Valores  Aprendizaje Grupo e intergrupo:  Estructura  Proceso  Cohesión  Normas y papeles Motivación:  Motivos  Necesidades  Esfuerzo  Refuerzo Liderazgo  Poder  Políticas  Influencia

 Estilos

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

 Macrodimensiones  Microdimensiones

   

PROCESOS ORGANIZACIONALES Evaluación del rendimiento Sistema de remuneración Comunicación Toma de decisiones

Fuente: Gibson (1996, p. 6) La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, reviste una importancia en particular. Los componentes individuales de cada trabajador actúan en la cual es el resultado producido donde confirmar las

25

percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión y el nivel del aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. 1.2.1.5. Clima organizacional y la satisfacción laboral

de los

empleados Toro (2001, pp. 128 - 129) define la satisfacción laboral de las personas es condicionada parcialmente determinada por el clima organizacional, esto significa que el clima y la satisfacción son dos asuntos diferentes por su naturaleza, sus causas y sus consecuencias. No obstante se relacionan estrechamente por ser fenómeno, psicosociales que se producen en el contexto organizacional y afectan las actuaciones las personas en el trabajo. Esta relación dependerá de la satisfacción laboral con respecto al clima tiene implicaciones importantes. Una de ellas consiste en que podemos hacer predicciones acerca del nivel de satisfacción de las personas en una empresa conociendo su clima organizacional. Otra consiste en una gestión acertada y eficaz sobre el clima organizacional, tiene efectos positivos sobre la satisfacción de las personas en el trabajo y en la institución y en tal sentido de compromiso del personal, que es un aspecto de su motivación para el trabajo, representa un importante subproducto de la calidad del clima organizacional al igual que la satisfacción laboral. El clima organizacional es un componente clave del capital institucional de toda organización, es un agente de riqueza, desarrollo, progreso que no se registra en los estados financieros, si no los balanceos pero que no obstante determina el éxito. 1.2.1.6. Importancia del clima organizacional Brunet (1987, p. 20) establece una forma global, el clima refleja valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones: -

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de las actitudes negativas frente a la organización. 26

-

Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre las cuales debe dirigir sus intervenciones.

-

Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.

1.2.2. Desempeño laboral Mc Clelland (1994, p. 14) logró confeccionar un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de artistas y observaciones la forma en que describió tales factores se centró más en los características y compartimientos de las personas que desempeñan los

empleos que en las tradicionales

descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo. En una óptica más centrada en la evolución del trabajo y las condiciones productivas actuales,

países como Inglaterra

precursores en la aplicación del enfoque de competencias, lo vieron como una útil herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formación. Una primera situación a tocar mediante el modelo que la inadecuada relación entre los programas de formación y la realidad de las empresas. Bajo tal diagnostico se consideró que el sistema académico valoraba en mejor medida la adquisición de conocimientos que su aplicación en el trabajo se requería, entonces un sistema que reconociera la capacidad de desempeñarse efectivamente en el trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos. 1.2.2.1. Teoría de la expectativa DE VROOM Stoner (1994, p. 23) la teoría de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las satisfacciones debido a que ha recibido mucho apoyo de las implicaciones importantes para los administrativos, expectativas, resultados y comportamientos en el trabajo. Este modelo se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones: a. El comportamiento depende de una combinación de fuerzas en los individuos y el ambiente.

27

b. Las

personas

toman

decisiones

conscientes

sobre

su

comportamiento. c. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. d. Las

personas

escogen

entre

varias

opciones

de

comportamiento, basándose en sus expectativas de que determinado

comportamiento

les

produzca

el

resultado

deseado. 1.2.2.2. Características del desempeño laboral Chiavenato (2000, p. 38) define que hay características individuales,

entre las

cuales

se

pueden mencionar: las

capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir. Sin

embargo

las

organizaciones

consideran

otras

características de gran importancia como la percepción del empleado sobre la equidad, actitudes y opiniones acerca de su trabajo, ya que así solo se tomará en cuenta el desempeño del empleado, es muy difícil determinar de qué manera mejorarlo; de acuerdo a Milkovich y Boudrea (1994, p. 14) consideran que las mediciones individuales podrían revelar el bajo desempeño, esto se debe a una asistencia irregular o a una baja motivación. En tanto de todas las definiciones presentadas de los diferentes autores se infiere que el desempeño laboral es el grado que alcanza una persona en el trabajo o el resultado del que el trabajador ha podido desarrollar durante su jornada laboral y los objetivos alcanzados. -

Adaptación, efectividad en diferentes ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.

-

Comunicación, captación de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en grupo o individual la capacidad de adecuar el lenguaje o terminología a las necesidades. Al buen empleo de la gramática, organización y estructura en comunicaciones.

-

Iniciativa,

intención

de

influir

activamente

sobre

los

acontecimientos para alcanzar objetos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A

28

las medidas que toma para lograr objetivos más allá de lo requerido. -

Conocimiento, nivel alcanzado técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas de trabajo.

-

Calidad de trabajo, proporciona documentación adecuados cuando se necesita. Va más allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la actitud seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza una tarea de alta calidad.

-

Cantidad de trabajo, cumple los objetivos de trabajo ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su propia terminación.

-

Planificación, programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y a los recursos con eficiencia. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

1.2.2.3. Factores que influyen al desempeño laboral de los empleados. Nash (1989, p. 28) considera que las destrezas necesarias para solucionar problemas. 1. La percepción del empleado sobre la equidad, actitudes y opiniones acerca de su trabajo, actitud ayuda a la gerencia a entender las reacciones de los empleados ante sus labores. 2. Grado de importancia que tiene el trabajo para las personas que lo ejecutan, ya que un trabajo puede ser interesante mas no indispensable para los miembros de la institución. 3. La autoestima es otro elemento a tratar, debido a que es un sistema de necesidades del individuo, manifiesta las necesidades por lograr una nueva situación en la empresa o dentro del grupo de trabajo, así como el deseo de ser reconocido. 4. Capacitación del trabajador, Nash (1989, p. 29) considera la capacitación es un medio muy poderoso para trabajar la productividad, según los programas de capacitación produce resultados favorables proceso de formación implementando por el área de recursos humanos con el objetivo de que el personal desempeñe su papel lo más eficientemente posible el efecto de esta capacitación no es duradero todo los 29

problemas laborales causados por conflictos interpersonales, 5.

6.

7.

8.

9.

de gerencia o sistema de remuneración mal concebidos. La Remuneración, especialmente la remuneración como incentivo es un de las técnicas más poderosas que tiene a su alcance los gerentes para mejorar la productividad. Desde Adam Smith pasando por Taylor, hasta los más recientes estudiosos de la administración han propuesto diferentes técnicas de remuneración, tales como los incentivos, a fin de incrementar la misma. Temperatura, importante que los empleados trabajen en un ambiente en el cual la temperatura este regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo. Esto implica alguna justificación para crear lugares de trabajo individualizado de temperatura controlada. Ruido, la mayoría de las oficinas deben operar bajo niveles de ruido en un rango debajo a moderado, ya que los ruidos fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a una reducción en la satisfación del trabajo. Iluminación, la intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión requerida, el nivel adecuado de luz también depende de la edad del empleado. Las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más grandes para los viejos que para los empleados jóvenes. Tamaño, es el factor más importante para determinar cuánto espacio se proporciona a un empleado, por ejemplo en Estados Unidos mientras más alto este un individuo en la jerarquía de la organización típicamente, más espacio consigue. Y debido a que el status es el determinado clave en el tamaño del lugar de trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciban así mismos en el límite de la discrepancia. - Distribución, influye de manera significativa en la interacción social existe una cantidad suficiente grande de investigación que apoyan el hecho de que una persona

30

probablemente interactúa más con aquellos individuos que están más cerca. - Primacía, limita las distracciones (especialmente en aquellos puestos con status jerárquicos altos). Sin embargo la mayoría de los empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas las cuales se restringen conforme la primacía aumenta. Chiavenato (2004, p. 41) desempeño humano es extremadamente situacional y varía de una persona a otra y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas depende del esfuerzo determina el volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación costos beneficios para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia, el desempeño en el cargo se funciona de todas estas variables que lo condicionan. Gráfico 3 “FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL” Valor de las recompensas

Habilidades de las personas

Esfuerzo individual

Desempeño

Percepción que las recompensas dependen del desempeño laboral

Percepción del rol que debe desempeñar

Fuente: Chiavenato (2004, p. 41) 1.2.2.4. El desempeño óptimo laboral como función de la motivación La motivación hacia el trabajo, es una variable de suma importancia y esta puede ser intrínseca y/o extrínseca; la relación funcional puede describirse como directamente proporcional y 31

pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo así como el disfrute que este tenga por la labor que desempeña Schwartz (1994, p. 22).

Gráfico 4 “PENSAR EN GRANDE LA MAGIA DEL ÉXITO” Nuevas metas pensamientos renovados hacia la importancia del trabajo que se desempeña.

Mejor desempeño laboral

Motivación y compromiso con la acción.

Fuente: Schwartz, (1994, p. 22) Las metas, la satisfacción de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral, se convierte en el combustible que activa la motivación y esta proporcionada la disposición necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales. 1.2.2.5. Ciclo para la acción motivación – desempeño La propuesta de cambio se hace por medio de un ciclo para la acción de la obvia realidad, hasta llegar al resultado deseado, un mejor desempeño laboral, Santos (2006, p. 18). 1. Estar dispuesto, compromiso con la razón y práctica de los hábitos aprendidos. 2. Partimos de la obvia realidad, baja motivación y desempeño laboral, desconocimiento de las motivaciones adecuadas ideas erróneas sobre el trabajo mente cerrada y poco creativa. 3. Conocimiento de los aspectos que rigen la motivación y el porqué del trabajo, el por qué el individuo se siente motivado hacia algo y no hacia otra cosa en particular.

32

4. Cambio de actitud, búsqueda de conocimientos con los que se pueda motivar hacia un mejor desempeño en el trabajo. 5. Desarrollo de hábitos de pensamientos y acciones, desarrollo de nuevos hábitos para mantener la motivación. 6. Desempeño óptimo laboral, resultado útil obtenido. Gráfico 5 “EL RECAMBIO UN CONTRAFUEGO DE POSIBILIDADES”

4. Desarrollo de hábitos pensamiento y acciones

5. Estar dispuesto

1. Objetiva realidad baja motivación y desempeño

3. Cambio de actitudes búsquedas de conocimientos

6.-Desempeño optimo

2. Conocimientos de la dinamita de la motivación.

Fuente Santos (2006, p. 19) 1.2.2.6. Relación entre satisfacción y desempeño laboral Davis y Newtrom (1999, pp. 44 - 45) define que los administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en el alto desempeño de los

empleados,

supuesto que sin embargo es falso. Lo cierto es que los trabajadores satisfechos pueden rendir por igual una producción alta, promedio o incluso baja, y tendrán a, mantener el nivel de desempeño que ya les ha brindado satisfacción. Esta relación satisfacción- desempeño es más compleja que la

simple

deducción de

que

“La

satisfacción

deriva

de

desempeño”. Un enunciado más exacto de esta relación es que el alto desempeño contribuye a una alta satisfacción laboral. Un mayor desempeño deriva usualmente en mayores retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas. Si estas retribuciones son consideradas justas y equitativas, ello da lugar al desarrollo mayor satisfacción, porque los empleadores juzgan

33

que las retribuciones que reciben son proporcionadas a su desempeño. Si por el contrario las retribuciones son consideradas como inadecuadas para el nivel de desempeño, tienden a seguir insatisfacción. En cualquier caso, el nivel de satisfacción conduce a un mayor o menor compromiso, lo que a su vez influye en el esfuerzo y en definitiva nuevamente en el desempeño. 1.2.2.7. Comportamiento organizacional del desempeño laboral Las organizaciones precisan de niveles de alto desempeño de parte de sus empleadores para poder sobrevivir en un entorno altamente competitivo. En

muchas empresas se hace uso de

algunas modalidades de los sistemas de planeación y control. Davis y Newstrom (1999, p.47). La administración por objetivos es un proceso cíclico que suele componerle por ello se brinda pasos para la obtención del desempeño deseado. 1. Establecimiento de objetivos. 2. Planeación de las acciones. 3. Revisión periódica. 4. Evaluación anual. 1.2.2.8. Evaluación del desempeño laboral Chiavenato (2002, p. 54) considera que los profesores evalúan constantemente el desempeño de los estudiantes, y las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño de los empleados. En épocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluación de desempeño se podría realizar a través de esquemas burocráticos rutinarios, pues la rutina burocrática era la marca registrada de la época. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación y la necesidad de agregar valor a la organización. Chiavenato, infiere que la evaluación del desempeño laboral es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, 34

es función de las actividades que cumple, las metas y resultados que debe alcanzar su potencial de desarrollo, que sirve para alcanzar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su contribución a la institución. Chiavenato, define que la evaluación de desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través de la cual se puede localizar problemas de superación y gerencia, de integración de personas a la organización, de la adecuación de la persona a cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los méritos y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. La evaluación del desempeño constituye un poderoso medio para

resolver problemas de rendimiento y mejorar la calidad de

trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. 1.2.3. Salario como fuente de satisfacción de las necesidades humanas Chiavenato (1999, p. 64) menciona, la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría de las expectativas de Víctor Vroom, son los tres importantes modelos teóricos de motivación. Utilizados para demostrar que el salario puede satisfacer directa o indirectamente las necesidades humanas. -

Composiciones de los salarios, los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan. La definición de los salarios es compleja e incluye decisiones múltiples, pues los factores internos y externos están interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente o en conjunto armónico para elevar o bajar los salarios. Las decisiones

respecto a los

salarios se toman teniendo en cuenta el conjunto de los factores internos y externos, que constituye el compuesto salarial.

35

Gráfico 6 “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO”  Tipología en los cargos de la organización.  Política salarial  Desempeño y capacidad financiera de la organización.  Competitividad de la organización.

Factores Internos

Composición de los salarios  Situación del mercado laboral.  Legislación laboral.  Situación del mercado de clientes.  Competencia en el mercado.

Factores externos (ambientales)

Fuente Chiavenato (1999, p. 65) 1.2.4. Desempeño docente Wilson (1992, p. 86) define es el conjunto de actividades que un docente lleva a cabo en el marco de su función como tal comprenden

desde

la

preparación

de

las

clases

y que

hasta

las

coordinaciones con otros docentes y con los directivos para cuestiones relativas al currículo y la gestión educativa, pasando por supuesto por el desarrollo de clases o sesiones de aprendizajes, la evaluación de los aprendizajes, el seguimiento individualizado de los estudiantes, la información que se le debe de brindar a los padres y la evaluación de la propia práctica. El buen desempeño profesional de los docentes se determina desde lo que sabe y puede hacer, como desde la manera en que se desempeña o desde los resultados que logra con su trabajo. 1.2.4.1. Aspectos generales de la profesión docente La profesionalidad a la docencia hace referencia no solo al tipo de actividad laboral que en ella se realiza y al servicio público que presta y su relevancia para el desarrollo de las sociedades y el bienestar de las personas, sino también a la necesaria

36

calificación y calidad profesional con la que se espera que cada docente desempeñe sus actividades. Hidalgo (2011 p. 6) define que el docente es un profesional que debe poseer dominio de un saber especifico como el saber pedagógico, comprende los procesos en que está inserto, decidir con niveles de autonomía sobre contenidos, métodos y técnicas, elaborar estrategias de enseñanza de acuerdo a la heterogenidad de estudiantes, organizar contextos de aprendizaje e invertir de distintas maneras para favorecer procesos de construcción de conocimientos desde las necesidades particulares de cada grupo educativo El docente requiere superar su auto percibido rol como práctico y asumirse como profesional expertos en procesos de enseñanza y aprendizaje, es decir en un experto gestor pedagógico. 1.2.4.2. Desempeño laboral del docente Messina (2000, p. 7) considera el carácter profesional de la tarea docente, segura de asumirlo como un profesional, requerimiento

de

una

educación

de

calidad

para

todos

indispensable, promoverla la profesionalización de los docentes. El proceso de conversión del rol docente es una exigencia no sólo de las transformaciones en la organización de trabajo, sino que es una consecuencia de los procesos de descentralización, de la autonomía en la gestión de las escuelas y de los cambios que están ocurriendo en los procesos de enseñanza y aprendizaje. Establecer

una

estructura

profesional

más

progresiva

y

estrechamente asociada al crecimiento profesional y el buen desempeño, es una alternativa para superar la actuación actual que otorga mérito al que pertenece al sistema educativo. El docente es un trabajador de la educación, profesional de la docencia que debe poseer dominio de un saber específico y complejo (el pedagógico), que comprende los procesos en que está inserto, decidir con niveles de autonomía sobre contenidos, métodos y técnicas. 37

1.2.4.3. El buen docente Hernández (1999, pp.7-8) define el docente debe conocer el contenido de su enseñanza y el modo como ese contenido como debe tener sentido para el estudiante; el docente debe saber hablar en un lenguaje comprensible y promover el diálogo con los estudiantes,

es

decir

debe

saber

comunicar

y

generar

comunicación, debe de ponerse de manifiesto como quien se pone frente a los estudiantes para mostrar en entregar lo que tiene y quiere y, debe plantear. Un buen docente debe tener conocimiento sobre las disciplinas académicas en torno a las que debe lograr que los estudiantes construyan sus aprendizajes así como el respeto. Habilidades, conocimientos y las aptitudes. El docente incluye la planificación de sus actividades de enseñanza,

teniendo

presente

las

características

de

los

destinatarios de la educación, las del entorno en la que viven y la sociedad para establecer ambientes de aprendizaje que facilitan la participación e interacción entre estudiantes y profesor, evaluar el efecto de su propia estrategia de trabajo, formar parte constructiva del entorno en el que trabaja, compartir y aprender con sus colegas y relacionarse con los padres de familia y otros miembros de la comunidad estudiantil. 

En el ámbito del aula, su buen desempeño tiene que ver tanto con el diseño cuidadoso, la conducción responsable y la evaluación profunda de los procesos de aprendizaje; así como la relación comunicativa y afectiva que establece con todos y cada uno de sus estudiantes.



Con relación con sus colegas, se espera una actuación de colaboración, de apoyo mutuo y con responsabilidad tanto respecto a la diversificación del currículo como la organización y marcha de la institución.



Respecto a los padres de familia, se espera su conocimiento, apertura, comunicación y colaboración profesional.



Respecto a la sociedad,

la responsabilidad de educar, se

espera su comportamiento ético y ejemplar, con relación a las nuevas generaciones y en función del ideal de sociedad que se espera contribuya a realizar. 38



Respecto a si mismo, se espera que el buen docente este permanentemente buscando los mejores medios para crecer profesional y humanamente.

1.2.4.4. Niveles del desempeño docente. Existen diversos niveles para clasificar el desempeño laboral del docente. Para esta investigación se tomará la clasificación que utiliza el Ministerio de Educación para el monitoreo y acompañamiento del docente. “Haciendo uso del aplicativo de monitoreo del año anterior se identifica el número de docentes visitados y su vinculación con su desempeño (inicio, en proceso y logrado), cuya descripción se encuentra en la ficha de monitoreo de aula, esta información debe ser el punto de partida para el análisis correspondiente.” (MED, 2015, p.45) Existen tres niveles del desempeño docente: inicio, en proceso y logrado; los cuáles pasamos a detallar. 

Inicio. “Cumple en un nivel incipiente con los requerimientos del ítem.” (MINEDU, 2015, p.58). Para el caso de la investigación, el docente cumple de manera incipiente con su desempeño laboral en su instituto.



En proceso. “Cumple parcialmente con los requerimientos del ítem.” (MINEDU, 2015, p.58). En la investigación se considera como que el docente cumple parcialmente con su desempeño laboral en su institución.



Logrado. “Cumple con lo previsto en el ítem.” (MINEDU, 2015, p.58). Para la investigación se considera

que el

docente cumple correctamente con su desempeño laboral en su instituto de trabajo.

39

1.2.5. Paradigmas utilizados en el estudio del rol del profesor y para el diseño de evaluaciones del desempeño docente Cuadro 1 “PARADIGMAS DEL DESEMPEÑO DOCENTE” PARADIGMA

PRESAGIO – PRODUCTIVO

PROCESO PRODUCTIVO

MEDIACIONAL

ECOLÓGIA

CARACTERISTICAS

INDICARORES

Basado en las características físicas y psicológicas de la personalidad del profesor

      

Basado en la identificación de patrones estables de comportamiento (método) y establecimiento de correlaciones entre estos y el rendimiento académico.

   

Extensión refinamiento del paradigma proceso productivo, reconoce y utiliza dimensiones adicionales relativas al contexto escolar y social, y a la experiencia tanto del profesor como el estudiante.

 Cultura general del profesor.  Expectativas del profesor  Capacidad técnica del profesor  Conocimientos técnicos del profesor sobre el aprendizaje.  Nivel de conocimiento de los alumnos  Conciencia metacognoscitiva de los alumnos.

Pondera la eficacia del profesor respecto a sus alumnos en el contexto específico. Visualiza y reconoce la complejidad de relaciones e intercambios que suscitan en el aula.

 Pautas del desarrollo físico, psicológico y social de los alumnos.  Habilidades de comunicación del docente y alumnos.  Uso de estrategias diversas para la solución de problemas.  Uso de la evaluación centrada en la comprensión y dominio del tema en vez de sola memorización.  Conciencia metacognoscitiva de los alumnos.

Entusiasmo Compromiso Dominio de materiales Habilidad de comunicación Claridad expositiva Pensamiento lógico Capacidad pedagógica

Orden en la exposición Secuenciación lógica Vinculación entre temas Elaboración de síntesis o resúmenes  Verificación de la comprensión  Uso de medios de apoyo

Fuente: Fresán y Vera, (1998, p.11) 40

1.2.6. Factores que conforman la estructura del inventario de comportamientos docentes Cuadro 2 “COMPORTAMIENTO DOCENTE” FACTOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NOMBRE Dinamismo en clase Preparación del tema clase Criterios para evaluar Puntualidad y asistencia Respeto a los alumnos Dominio de la materia Motivación al estudiante Carácter Enfoque de la profesión Cumplimiento del programa Fuente: Arias, (1998, p. 11)

1.3.-BASES CONCEPTULES 1.3.1. Definición de términos 1. Clima organizacional:

Para

Hall. R y otros (1996, p.12) es un

conjunto de propiedades del ambiente laboral percibida directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. El Clima no se ve ni se toca pero tiene una existencia real, que afecta todo lo que sucede dentro de la organización, y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. 2. Desempeño laboral: Para

Chiavenato es el comportamiento del

trabajador en la búsqueda

de objetivos fijados, este constituye la

estrategia individual para lograr los objetivos. El desempeño laboral tiene una serie de características individuales, entre las cuales se pueden mencionar, las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir Chiavenato (2000, p.54). 3. Desempeño laboral: Chiavenato (2000, p. 38) define que hay características individuales, entre las cuales se pueden mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización. 4. Desempeño laboral: Mc Clelland (1994, p. 14) define el logró para confeccionar un marco de características que diferenciaban los distintos 41

niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de artistas y observaciones. 5. Tipos de clima organizacional: Brunet (2011, pp. 30-32) considera que la combinación y la interacción de estas variables permite determinar dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Los climas así obtenidos se sitúan sobre un continuo que parte de un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo. 6. Categorías del clima organizacional: Halpin y Crofts (1963, pp. 48-50) define orientados a medir el clima organizacional y postula la existencia de algunas categorías es necesario precisar que dichas categorías no son únicas ni excluyentes, como tampoco existe un clima único o ideal, depende de las circunstancias o características propias de cada entidad. 7. Efectos del clima organizacional: Brunet (1999, p. 54) define los efectos del clima de trabajo dentro de una organización, principalmente se centra en la forma como el clima interactúa con los diferentes componentes organizacionales y en el resultado que este clima de trabajo produce. 8. Consecuencias del clima organizacional: Shore y Wayne (1993, pp. 83 – 85) define que el apoyo organizacional percibido explicaba una proporción significativa, examinaron de manera breve, algunos efectos importantes del clima organizacional

en el funcionamiento de una

institución por tanto en su productividad y competitividad, también en el desarrollo del personal y en su calidad de vida laboral. 9. Evaluación del rendimiento: Para Brunet (1987, pp. 63 – 64) el clima organizacional juega también un papel muy importante el éxito y un programa de evaluación y rendimiento dentro de una empresa. Rendimiento se basa en la apreciación sistemática de un subordinado según el trabajo cumplido, según sus aptitudes y las otras cualidades necesarias y esenciales para la buena ejecución de su trabajo. 10. Nivel jerárquico del personal: Toro (2001, pp. 84-85) define al nivel jerárquico de modos distintos en las diferentes instituciones, hecho que dificulta a su comparación, la mayoría emplearan los términos corrientes en su estructura jerárquica, gerentes, director, jefes de área y otros. Además el alcance de las responsabilidades de mandos con niveles jerárquicos equivalentes resulto ser poco homogéneos es entre las instituciones. 42

11. Motivación: Schwarz (1994, p. 22) define la motivación hacia el trabajo, es una variable de suma importancia y esta puede ser intrínseca y/o

extrínseca;

la

relación

funcional

puede

describirse

como

directamente proporcional y pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo así como el disfrute que este tenga por la labor que desempeña. 1.4. HIPÓTESIS 1.4.1. Hipótesis general. Existe relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. 1.4.2. Hipótesis operacional Para la contrastación empírica de la hipótesis general se planteó las siguientes hipótesis de trabajo. Ho.- No existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. Ho : X2c<X2t Ha.- Existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. Ha : X2c>X2t Donde: X2c X2t

: estadígrafo Chi cuadrado calculado : estadígrafo Chi cuadrado teórico

1.5.-VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.5.1. Variables de estudio: - Variable uno: Clima organizacional - Variable dos: Desempeño laboral 1.5.2. Operacionalización de las variables: Cuadro 3

CLIMA ORGANIZACIONAL

VARIABLE

DIMENSIÓN

ITEM

RELACIONES INTRAPERSONALES

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL En el instituto, cada trabajador actúa según su criterio personal. Los directivos son muy drásticos ante errores. En el instituto, existe oportunidad para tomar decisiones por iniciativa propia. Existe comunicación entre el personal directivo y la comunidad educativa del instituto. 43

RELACIONES INTRAPERSONALES

CLIMA ORGANIZACIONAL

RESPONSABILIDAD REMUNERACIÓN DESEMPEÑO

En el instituto, cada uno vela por sus propios intereses. En el instituto, valoran nuestro trabajo. En el instituto, estamos bajo normas rígidas. El personal directivo trata con respecto a los demás miembros de la organización. Los docentes se sienten comprometidos en los quehaceres del instituto. En el instituto, realizan cursos que ayudan a la capacitación del personal docente. En el instituto, los docentes pueden expresar sus ideas. En el instituto, antes que el premio está el castigo. En el instituto, la burocracia dificulta el desarrollo del trabajo efectivo. Las normas del instituto, dificultan la promoción en los puestos de trabajo. Muchos docentes se sienten orgullosos de pertenecer al instituto. En el instituto, todos se esfuerzan por conseguir un mejor rendimiento laboral. El instituto, brinda posibilidades de ensayar nuevos métodos de enseñanza. En el instituto, solemos recibir órdenes contradictorios de los directivos. Entre los docentes del instituto, existe mucha confianza. En el instituto, los docentes gozan de ventajas. En el instituto, los docentes gozan de privilegios injustificados. El instituto, reconoce los esfuerzos realizados por los docentes. La infraestructura facilita el trabajo que realizan los docentes. En el instituto, existe un conjunto claro de normas que los docentes deben de cumplir. En el instituto, existe un trato equitativo para todos de parte del personal directivo. Los docentes sienten que su trabajo es útil para el instituto. En el instituto, se siente que le ayudan a “crecer” como persona. En el instituto, solo vale acatar órdenes y cumplir con las instrucciones estrictamente. El personal directivo escucha las sugerencias del personal docente. En el instituto, se estimula la cooperación y el trabajo en equipo como medio para facilitar el cambio. Los compañeros de trabajo se encargan que la labor docente sea pesada y rutinaria. En el instituto, existe proporcionalidad entre el trabajo efectuado. En el instituto, existe proporcionalidad entre la remuneración percibida. El instituto, es un lugar acogedor para trabajar. El instituto, es un lugar acogedor para trabajar. 44

DESEMPEÑO

COOPERACIÓN

ESTRUCTU RA

RELACIONES INTERPERSONALES

CONFLICTO

INCENTIVO

RECOMPENSA

CLIMA ORGANIZACIONAL

MOTIVACIÓN

COHESIÓN

En el instituto, se sanciona a los que no cumplen con sus obligaciones. En el instituto, los docentes llegan realmente a conocerse unos a otros. En el instituto, existen oportunidades para el mejoramiento profesional. El personal directivo suele explicar los motivos de las decisiones e instrucciones que dan. En el instituto los incentivos se dan consecuentemente. El entorno que cuenta el instituto motiva a trabajar cada vez mejor. Existen nuevos programas de orientación para mejorar el trabajo docente. Los directivos aprovechan de su posición para actuar de forma dictatorial. Muchos docentes anhelan pertenecer a otros institutos. Estar trabajando en el instituto es una buena referencia para mi curriculum vitae. Existe demasiada presión de los directivos que no permiten trabajar bajo sus propios criterios. En el instituto, los docentes saben a dónde y a quien acudir cuando tienen dificultades o problemas. En el instituto, es fácil de conformar grupos de trabajo. Piensa que por su experiencia y la labor que ejerce podría ser mejor remunerado. En el instituto, cuenta con todas las herramientas, equipos y materiales necesarios para llevar acabo el trabajo docente en forma óptima. En el instituto, las reuniones de trabajo suelen comenzar a la hora programada. Existen muchos colegas que no se llevan bien. El trabajo que desarrollan los docentes se relacionan con los objetivos de la organización. En el instituto, existe mucha inseguridad respecto a nuestro futuro profesional. En el instituto cada uno sabe lo que tiene que hacer. Trabajamos todos juntos para resolver los problemas del instituto. Docentes buscan agredirse físicamente para solucionar sus diferencias. En el instituto, los premios y reconocimientos son solo para los que rodean al personal directivo. El personal directivo cuenta y proporciona documentación actualizada para mejorar la calidad del trabajo docente. Los trabajos en el instituto suelen cumplirse de acuerdo a los plazos establecidos. Los docentes cumplen con sus obligaciones en forma voluntaria. En el instituto los colegas desaniman el trabajo que se hace. En el instituto, los docentes hacen trabajos extras por sus propias iniciativas, más allá de su jornada laboral. En el instituto tenemos acceso oportuno a la información. Los docentes que tienen un rendimiento laboral sobresaliente reciben algún incentivo que motiva su desempeño.

Fuente: El Investigador

45

Cuadro 4 OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL

INTERPERSONALES

ECONOMÍA

RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES

CAPACIDADES PEDAGÓGICAS

DIMENSIÓN

RELACIONES

DESEMPEÑO LABORAL

VARIABLE

ITEM

Para el desarrollo de las sesiones de clase utiliza el proyecto curricular del centro institucional. Para el desarrollo de las sesiones tiene en cuenta la capacidad para lograr el aprendizaje. Para el desarrollo de las sesiones de clase tiene en cuenta la actitud a trabajar. En la sesión de clase plantea estrategias para lograr la capacidad esperada. Las actividades presentadas en la sesión de clase responden a la capacidad programada. Desarrolla la clase con ejemplos de acuerdo a la realidad donde viven los estudiantes. Presentas un resumen científico- teórico de la sesión de clase. Domina conceptos para el desarrollo de la sesión de clase. La sesión de clase tiene la estructura propuesta por la institución. Para el desarrollo de las sesiones de clase utiliza materiales educativos. Al explicar la clase los estudiantes prestan atención. Las clases que desarrolla se realizan en un ambiente favorable. Me gustaría seguir trabajando como docente Siempre llega con puntualidad a la institución. Participa en el desarrollo de las sesiones de clase propuestas por el instituto. Su clase termina en el tiempo previsto. Está de acuerdo con el horario de trabajo Asiste a las capacitaciones invitadas por la institución. Asiste a las reuniones de la institución. Las dudas que tiene consulta con el director de la institución. Recibe en forma oportuna la información que requiere por la institución. Considera que el director es flexible. Lo que percibe como docente le alcanza. Dada las funciones, es justa la remuneración económica Cuando hay clases particulares programadas por la institución, tenemos más ingresos. Hay justicia para el pago de las gratificaciones de nombrados. Se paga a los trabajadores y docentes contratados. Soluciona los problemas académicos de los estudiantes Acepta las opiniones de los estudiantes. Cuando hay interrogantes responde a los estudiantes. Los estudiantes lo respetan como docente. Hay buenas intenciones de seguir trabajando en la institución. Participan los estudiantes en el desarrollo de la clase. Escucha al estudiante para ayudarlo en sus problemas emocionales. La relación que tiene con el director, es cordial.

Fuente: El Investigador

46

CAPÍTULO II METODOLOGIA

2.1. TIPO La investigación es de tipo aplicada. La investigación aplicada, es aquella que está

orientada a la

utilización de los conocimientos. Interesa conocer para aplicar este tipo de investigación

se caracteriza por el interés en la aplicación de los

conocimientos teóricos

a determinada situación concreta

y las

consecuencias prácticas. Sánchez y Reyes (2006, p. 37).

2.2. NIVEL La investigación que realicé tiene el nivel descriptivo. Los

estudios

descriptivos

por

lo

general

fundamentan

las

investigaciones, las cuales a su vez se proporcionan información para llevar a cabo estudios de

entendimiento y altamente estructurados.

Dankhe (1986, p.46).

2.3. MÉTODO La investigación tiene el método descriptivo. Este tipo de estudio tiene como propósito medir la relación entre dos o más variables en un contexto en particular. Hernández y otros. (2006, p.30).

47

2.4. DISEÑO La investigación tiene el diseño descriptivo correlacional. Permite relacionar y precisar que existe relación entre las variables donde buscan describir correlaciones entre variables o relaciones causales entre variables en uno o más grupos de personas o indicadores y en un momento determinado. Hernández y otros (2006, p. 31). Ox r Oy

M

M

= Muestra

Ox

= Clima Organizacional.

Oy

= Desempeño laboral.

r

= Relación de variables.

2.5. POBLACIÓN Y MUESTRA 2.5.1. La población. Estuvo constituida por

250 docentes que laboran en los

Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. La población o universo es el conjunto de individuos que comparten por lo menos una característica sea una ciudadanía común. Levin (1979, p.120). 2.5.2. La muestra. Estuvo conformada

por

104

docentes

de los Institutos

Superiores Tecnológicos; Santiago Antúnez de Mayolo, Franklin Roosevelt, San Pedro y Eugenio Paccelly. Cuadro 5 MUESTRA INSTITUCIONES

PALIAN

PACCELLY

ROOSEVELT

SAN PEDRO

TOTAL

29

23

29

23

Fuente: El Investigador

Según el mismo Yarlequé (2007), expresa que “la muestra es una parte pequeña de la población o un sub conjunto de ésta, que sin embargo posee las principales características de aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las principales características de la población) la que hace posible que el investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la población” (p. 94). 48

Sierra (1994) escribe acerca de la muestra, “… se puede definir a las muestras como una parte de un conjunto o población debidamente elegida, que se somete a observación científica en representación del conjunto, con el propósito de obtener resultados válidos, también para el universo total investigado” (p.364). 2.5.3. Técnica de muestreo Se aplicó el muestreo no probabilístico, criterial o intencional Las muestras tienen un fundamento matemático estadístico (Sierra, 1995, p.364), esto genera utilizar una técnica de muestreo. Entre los tipos de técnica de muestreo se hayan el muestreo probabilístico o aleatorio y el muestreo no probabilístico (Yarlequé, 2007, p.94). Es representativa de la población de donde es extraída. Lo importante es que dicha representatividad se da en base a una opinión o intención en particular de quien selecciona la muestra y por lo tanto la representatividad de lo que busca. Sánchez y Reyes (1990, p.101). Para la investigación se utilizó la técnica de muestreo no probabilístico criterial (Kerlinger y Lee, 2002, p.160; Yarlequé, 2007, p.97; Oseda, 2008, p.123), debido a que en las instituciones de aplicación, los docentes según su disponibilidad te ayudan en la aplicación.

Yarlequé

(2007),

escribe

acerca

del

muestreo

no

probabilístico: “Se ha dicho, que al hablar de técnicas no probabilísticas se está aludiendo a todas aquellas técnicas en las que los miembros de la población no tienen la misma probabilidad de ser seleccionados para la muestra” (p.97). 2.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Las técnicas la cual fue seleccionada de acuerdo a las condiciones de las variables de estudio. Cuadro 6 TECNICAS E INSTRUMENTOS TECNICAS Test Encuesta Observación

INSTRUMENTOS Escala de Likert cuestionario Observación directa Fuente: El Investigador

49

2.6.1. Validez y confiabilidad de los instrumentos de investigación Un instrumento de investigación tiene que tener validez y confiabilidad. 1.- El instrumento escala del clima organizacional Para la validez de la escala del

clima organizacional se

realizaron los siguientes pasos: Se necesita solo una aplicación, el total de los ítems se divide en dos partes y se comparan los resultados. Para analizar estos datos se utilizó la fórmula estadística conocida como la r de Pearson, cuya fórmula es: . Donde: r: Coeficiente de correlación entre “X” y “Y” Sx: Desviación típica de “X” Sy: Desviación típica de “Y” Sx,y :Covarianza entre “X” y “Y”

Se trabajó con los resultados del grupo piloto de 30 personas, ubicado en el anexo 8 .Se obtuvo el siguiente resultado estadístico. r de Pearson

0,59243

Para mejorar la correlación, se utiliza la fórmula de corrección para la r de Pearson: Corrección =

2r 1+r

Donde: r es el coeficiente de correlación de Pearson. Reemplazando los datos se obtiene una correlación corregida de: r de Pearson (corregida)

0,7440578235

Teniendo en referencia a Herrera (1998, p.123) los valores hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente tabla:

50

Cuadro 7 Valores de la validez 0,53 a menos Validez nula 0,54 a 0,59 Validez baja 0,60 a 0,65 Válida 0,66 a 0,71 Muy Válida 0,72 a 0,99 Excelente Validez 1,0 Validez perfecta Fuente: Herrera (1998, p.123) El instrumento para medir el clima organizacional obtuvo 0,74; se concluye que tiene una excelente validez. Para la Confiabilidad del instrumento del Clima Organizacional se realizaron los siguientes pasos:  Se aplica el instrumento ya validado  Se copiaron los puntajes obtenidos al sistema spss  Se aplica la formula Alfa de Cronbach El Alfa de Cronbach puede calcularse de dos formas: a partir de las varianzas o de las correlaciones de los ítems. Hay que advertir que ambas fórmulas son versiones de la misma y que pueden deducirse la una de la otra, teniendo el mínimo aceptable de AC>0,6. A partir de las varianzas, el Alfa de Cronbach se calcula así:

Dónde: 

es la varianza del ítem i,



es la varianza de la suma de todos los ítems y



K es el número de preguntas o ítems.

El nivel de confiabilidad del instrumento se estableció con el alfa de Cronbach trabajando con un grupo de 30 docentes. Siendo los resultados de la siguiente manera:

51

AC =

64 63

(1-10987 ) 15192,51

AC = 0,7345976 Debido a que el alfa

es 0,73; se puede determinar que el

instrumento es confiable con un grado de significatividad de 0,05. Como el coeficiente de confiabilidad es mayor a 0,6 es positivo, por lo tanto el instrumento se considera confiable. 2.- El instrumento encuesta del desempeño laboral Para la validez de la encuesta del desempeño laboral

se

realizaron los siguientes pasos: Se necesita solo una aplicación, el total de los ítems se divide en dos partes y se comparan los resultados. Para analizar estos datos se utilizó la fórmula estadística conocida como la r de Pearson, cuya fórmula es: . Donde: r: Coeficiente de correlación entre “X” y “Y” Sx: Desviación típica de “X” Sy: Desviación típica de “Y” Sx,y :Covarianza entre “X” y “Y”

Se trabajó con los resultados del grupo piloto de 30 personas, ubicado en el anexo 8 .Se obtuvo el siguiente resultado estadístico. r de Pearson

0,58772

Para mejorar la correlación, se utiliza la fórmula de corrección para la r de Pearson: Corrección =

2r 1+r

Donde: r es el coeficiente de correlación de Pearson.

52

Reemplazando los datos se obtiene una correlación corregida de: r de Pearson (corregida)

0,7403320484

Teniendo en referencia a Herrera (1998, p.123) los valores hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente tabla: Cuadro 8 Valores de la validez 0,53 a menos Validez nula 0,54 a 0,59 Validez baja 0,60 a 0,65 Válida 0,66 a 0,71 Muy Válida 0,72 a 0,99 Excelente Validez 1,0 Validez perfecta Fuente: Herrera (1998, p.123) El instrumento para medir el clima organizacional obtuvo 0,74; se concluye que tiene una excelente validez. Para la confiabilidad

de la encuesta

se realizaron los

siguientes pasos:  Se aplica el instrumento ya validado  Se pasan los puntajes obtenidos al spss  Se aplica la formula alfa de cronbach El alfa de Cronbach puede calcularse de dos formas: a partir de las varianzas o de las correlaciones de los ítems. Hay que advertir que ambas fórmulas son versiones de la misma y que pueden deducirse la una de la otra, teniendo el mínimo aceptable de AC>0.6. A partir de las varianzas A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:

53

Dónde: 

es la varianza del ítem i,



es la varianza de la suma de todos los ítems y



K es el número de preguntas o ítems. 𝐴𝐶 = (

∑ 𝑆𝑖 ∗ 2 𝐾 ) (1 − ) 𝐾−1 𝑠𝑡

35 7798 𝐴𝐶 = ( ) (1 − ) 34 11435.78 𝑨𝑪 = 𝟎. 𝟕𝟎𝟏𝟗𝟓𝟎𝟔 Debido a que el alfa

es 0,70; se puede determinar que el

instrumento es confiable con un grado de significatividad de 0,05. Como el coeficiente de confiabilidad es mayor a 0,6 es positivo, por lo tanto el instrumento se considera confiable. 2.7.-PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS  Revisión bibliográfica, hemerográfica e internet  Elaboración del instrumento.  Validación del instrumento.  Coordinación con los directores de los cuatro institutos superiores tecnológicos de Huancayo.  Aplicación del instrumento.  Evaluación de las muestras.  Calificación de los instrumentos.  Procesamiento estadístico de los datos.  Análisis cuantitativo y cualitativo. 2.8.-TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DEL RESULTADO Para el tratamiento de los datos en la investigación científica se utilizan una serie de estadígrafos. Según Zinder (1993, p. 332) el término estadígrafo se refiere al conjunto de procedimientos utilizados para organizar, resumir, agrupar y evaluar datos. El mismo Yarlequé (2007) escribe acerca de los estadígrafos y dice “en esta parte también se señala que estadígrafos se empleará. Hay que 54

recordar que en este punto que la selección de los estadígrafos y pruebas debe obedecer estrictamente a criterios técnicos. Uno de los criterios que ha de tenerse en cuenta sin falta, es el nivel de medición de la variable.” (p.108). Se empleó la estadística descriptiva, a través de sus diferentes estadígrafos, para procesar y analizar el conjunto de datos recopilados de los grupos experimentales. El mismo Yarleque (2007) dice “finalmente en este acápite debe la o las pruebas con la que se hará o ha hecho (según corresponda) la contrastación de la hipótesis. Aquí también hay que tomar en cuenta el nivel de medición de la variable, pero no solo eso. La mayoría de las pruebas estadísticas tiene para su uso requisitos como: el modo en que se obtuvo la muestra. (…) la certeza o por lo menos una razonable presunción de que la variable se encuentra distribuida normalmente en la población y el número de sujetos. Suelen ser éstos los requisitos más importantes para el empleo de una prueba. Y son precisamente las que distinguen las pruebas paramétricas de las no paramétricas” (p. 109). Para contrastar la hipótesis general de la investigación se usó la prueba Chi cuadrada (Oseda, 2008, p.140; Yarlequé, 2007, p.110). Que presenta los siguientes requisitos: 1. Una comparación entre dos o más muestras. El autor insiste en que “la prueba Chi cuadrada se emplea para hacer comparaciones entre dos o más muestras independientes”. 2. Para el empleo de Chi cuadrada los datos deben estar en el nivel nominal, ya que en esta prueba, sólo se trabaja con las frecuencias. 3. Para el uso de la Chi cuadrada se debe haber extraído muestras aleatoriamente de la población. 4. Levin (1979) insiste en que las frecuencias esperadas por casilla no deben ser demasiado pequeñas: el tamaño exacto de las frecuencias esperadas depende de la naturaleza del problema.

55

CAPÍTULO III PRESENTACIÓN E ANÁLISIS DE RESULTADO Para procesar los datos, el siguiente capítulo presenta el análisis e interpretación de los datos que se ha obtenido de la aplicación de los instrumentos de investigación. La ejecución de la tesis se realizó en dos etapas, la primera fue la aplicación del instrumento clima organizacional después de analizar los resultados de esta prueba, se determina el segundo instrumento sobre desempeño laboral. Los datos logrados en la aplicación del trabajo de investigación, se han procesado mediante la estadística descriptiva e inferencial; y para contrastar la hipótesis se aplicó la prueba Chi cuadrada con un nivel de significancia del 95% y   0,05 . La investigación ha recibido el tratamiento de medidas de centralización y medidas de dispersión. Referente al tema Levin (1979, p. 39) menciona: “Una forma útil de describir a un grupo en su totalidad es encontrar un número único que represente el “promedio” o “típico” de ese conjunto de puntajes. En la investigación social, ese valor se conoce como una medida de tendencia central ya que está generalmente localizada hacia el medio o centro de una distribución en la mayoría de los puntajes tienden a concentrarse”. Dos párrafos debajo menciona, “se puede ver que, además de una medida de tendencia central, necesitamos un índice de cómo están diseminados los puntajes alrededor del centro de la distribución. En una palabra, necesitamos una medida de lo que se conoce comúnmente como dispersión o variabilidad”. (pp. 55-56).

56

3. 1. PROCESAMIENTO DE DATOS PRESENTACIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS. 3.1.1. Descripción y comparación de los resultados de la escala del Clima Organizacional entre los cuatro institutos. La escala del clima organizacional se aplicó a cuatro Institutos de Educación Superior, como se explicó en el capítulo II. Para que sea explícito, se trató los resultados de manera comparativa por cada Instituto y por cada dimensión. 1. Dimensión relaciones intrapersonales. (Ítem 1 al ítem 22)

Cuadro 9 Comparación entre los institutos - dimensión relaciones intrapersonales ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

129

20,22

361

56,58

147

23,04

1

0,16

IESTP Franklin Roosevelt

133

20,85

313

49,06

190

29,78

2

0,31

IESTP “Eugenio Paccelly”

145

28,66

310

61,26

50

9,88

1

0,2

IESTP "San Pedro"

93

18,38

263

51,98

150

29,64

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5).

57

Gráfico 7 Comparación entre los institutos - dimensión relaciones intrapersonales COMPARACIÓN - DIMENSIÓN RELACIONES INTRAPERSONALES 70 P O R C E N T A J E

60 50

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt

30 IESTP “Eugenio Paccelly” 20 IESTP "San Pedro" 10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 9

Interpretación: En el cuadro 9 y gráfico 7 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión relaciones intrapersonales. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”. Las otras alternativas, los institutos Roosevelt y San Pedro son los que tienen más respuestas “siempre” con 29,78% y 29,64% respectivamente. Y el instituto Paccelly, es el que tiene más respuestas “nunca” con 28,66%.

58

2. Dimensión responsabilidad (Ítem 23 al ítem 29) Cuadro 10 Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

50

24,63

107

52,71

46

22,66

0

0

IESTP Franklin Roosevelt

20

9,85

82

40,39

101

49,75

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

52

32,3

88

54,66

21

13,04

0

0

IESTP "San Pedro"

13

8,07

72

44,72

76

47,2

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5). Gráfico 8 Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad

COMPARACIÓN - DIMENSIÓN RESPONSABILIDAD 60

50 P O R 40 C E 30 N T A 20 J E 10

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián IESTP Franklin Roosevelt IESTP “Eugenio Paccelly” IESTP "San Pedro"

0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 10

59

Interpretación: En el cuadro 10 y gráfico 8 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión responsabilidad. Se identifica que la respuesta escogida para dos institutos, Santiago Antúnez de Mayolo y Paccelly, es la alternativa “a veces”, con 52% y 54% respectivamente; y para los otros dos institutos, Roosevelt y San Pedro, la respuesta más escogida fue “siempre” con 49% y 47% respectivamente. A partir de estos resultados se puede mencionar que en los institutos Franklin Roosevelt

y San

Pedro existe mayor responsabilidad que en los institutos Santiago Antúnez de Mayolo y Paccelly, basado en las respuestas de los profesores.

3. Dimensión remuneración (Ítem 30 al ítem 33) Cuadro 11 Comparación entre los institutos - dimensión remuneración ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

43

37,07

62

53,45

10

8,62

1

0,86

IESTP Franklin Roosevelt

34

29,31

58

50

24

20,69

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

34

36,96

54

58,7

4

4,35

0

0

IESTP "San Pedro"

25

27,17

44

47,83

23

25

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5).

60

Gráfico 9 Comparación entre los institutos - dimensión remuneración COMPARACIÓN - DIMENSIÓN REMUNERACÓN 70 60 P O R C E N T A J E

50 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt 30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 11

Interpretación: En el cuadro 11 y gráfico 9 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión remuneración. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”, la otra alternativas escogida después “a veces”, fue “nunca”. Todos los institutos concuerdan que la remuneración es “regular”, sean institutos estatales, Santiago Antúnez de Mayolo, o institutos particulares, Roosevelt, Paccelly y San Pedro.

61

4. Dimensión desempeño (Ítem 34 al ítem 36) Cuadro 12 Comparación entre los institutos - dimensión desempeño ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

21

24,14

51

58,62

15

17,24

0

0

IESTP Franklin Roosevelt

11

12,64

43

49,43

33

37,93

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

29

42,03

33

47,83

7

10,14

0

0

IESTP "San Pedro"

11

15,94

31

44,93

27

39,13

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5). Gráfico 10 Comparación entre los institutos - dimensión desempeño COMPARACIÓN - DIMENSIÓN DESEMPEÑO 70 60 P O R C E N T A J E

50 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt 30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro Nº 12 62

Interpretación: En el cuadro 12 y gráfico 10 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión desempeño. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”, la otra alternativa escogida después de a veces, fue “siempre”, para el instituto Roosevelt y San Pedro. Para el instituto Paccelly y Santiago Antúnez de Mayolo, la opción “nunca” fue la segunda alternativa. 5. Dimensión cohesión (Ítem 37 al ítem 39) Cuadro 13 Comparación entre los institutos - dimensión cohesión ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

33

37,93

42

48,28

12

13,79

0

0

IESTP Franklin Roosevelt

18

20,69

54

62,07

15

17,24

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

27

39,13

33

47,83

9

13,04

0

0

IESTP "San Pedro"

13

18,84

44

63,77

12

17,39

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5).

63

Gráfico 11 Comparación entre los institutos - dimensión cohesión COMPARACIÓN - DIMENSIÓN COHESIÓN 70 60 P O R C E N T A J E

50 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt 30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 13

Interpretación: En el cuadro 13 y gráfico 11 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión cohesión. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”, en mayor porcentaje para los institutos Roosevelt y San Pedro. La segunda alternativa escogida después de a veces, fue “nunca”, en mayor porcentaje para los institutos Antúnez de Mayolo y Paccelly.

64

6. Dimensión motivación (Ítem 40 al ítem 44) Cuadro 14 Comparación entre los institutos - dimensión motivación ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

30

20,69

90

62,07

22

15,17

3

2,07

IESTP Franklin Roosevelt

27

18,62

71

48,97

47

32,41

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

31

26,96

64

55,65

14

12,17

6

5,22

IESTP "San Pedro"

18

15,65

65

56,52

32

27,83

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5). Gráfico 12 Comparación entre los institutos - dimensión motivación COMPARACIÓN - DIMENSIÓN MOTIVACIÓN 70 60 P O R C E N T A J E

50 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt 30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 14

65

Interpretación: En el cuadro 14 y gráfico 12 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión motivación. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”, superando o estando muy cerca al 50%. Para los institutos Roosevelt y San Pedro la segunda alternativa escogida después de a veces, fue “siempre”; para el instituto Antúnez de Mayolo y Paccelly la segunda alternativa fue “nunca”. 7. Dimensión cooperación (Ítem 45 al ítem 47) Cuadro 15 Comparación entre los institutos - dimensión cooperación ALTERNATIVAS INSTITUTO

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESPONDE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

18

20,69

54

62,07

12

13,79

3

3,45

IESTP Franklin Roosevelt

15

17,24

56

64,37

16

18,39

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

23

33,33

37

53,62

3

4,35

6

8,7

IESTP "San Pedro"

16

23,19

37

53,62

16

23,19

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5).

66

Gráfico 13 Comparación entre los institutos - dimensión cooperación COMPARACIÓN - DIMENSIÓN COOPERACIÓN 70 60 P O R C E N T A J E

50 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt 30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 15 Interpretación: En el cuadro 15 y gráfico 13 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión cooperación. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”, superando todos el 50%. Para los institutos Roosevelt y San Pedro la segunda alternativa escogida después de a veces, fue “siempre”; para el instituto Antúnez de Mayolo y Paccelly la segunda alternativa fue “nunca”.

67

8. Dimensión estructura (Ítem 48 al ítem 49) Cuadro 16 Comparación entre los institutos - dimensión estructura ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

9

15,52

31

53,45

16

27,59

2

3,45

IESTP Franklin Roosevelt

3

5,17

22

37,93

33

56,9

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

13

28,26

18

39,13

10

21,74

5

10,87

IESTP "San Pedro"

3

6,52

21

45,65

22

47,83

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5). Gráfico 14 Comparación entre los institutos - dimensión estructura COMPARACIÓN - DIMENSIÓN ESTRUCTURA 60

50 P O R 40 C E 30 N T A 20 J E 10

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián IESTP Franklin Roosevelt IESTP “Eugenio Paccelly” IESTP "San Pedro"

0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 16

68

Interpretación: En el cuadro 16 y gráfico 14 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron los institutos en la dimensión estructura. Se identifica que la respuesta escogida para los institutos Franklin Roosevelt y San Pedro fue “siempre”; mientras que para Antúnez de Mayolo y Paccelly, la respuesta más escogida fue “a veces”.

9. Dimensión relaciones interpersonales (Ítem 50 al ítem 55) Cuadro 17 Comparación entre los institutos - dimensión relaciones interpersonales ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

29

16,67

95

54,6

42

24,14

8

4,6

IESTP Franklin Roosevelt

23

13,22

89

51,15

61

35,06

1

0,57

IESTP “Eugenio Paccelly”

47

34,06

58

42,03

20

14,49

13

9,42

IESTP "San Pedro"

17

12,32

71

51,45

50

36,23

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5).

69

Gráfico Nº 15 Comparación entre los institutos - dimensión relaciones interpersonales COMPARACIÓN - DIMENSIÓN RELACIONES INTERPERSONALES 60

P O R C E N T A J E

50 40

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

30

IESTP Franklin Roosevelt IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro" 10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 17

Interpretación: En el cuadro 17 y gráfico 15 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron todos los institutos en la dimensión relaciones interpersonales. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”. Para los institutos Roosevelt, Antúnez de Mayolo y San Pedro la segunda alternativa escogida fue “siempre”; para el instituto Paccelly la segunda alternativa fue “nunca”.

70

10. Dimensión conflicto (Ítem 56) Cuadro 18 Comparación entre los institutos - dimensión conflicto ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

13

44,83

14

48,28

1

3,45

1

3,45

IESTP Franklin Roosevelt

27

93,1

2

6,9

0

0

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

14

60,87

6

26,09

1

4,35

2

8,7

IESTP "San Pedro"

18

78,26

4

17,39

1

4,35

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5).

Gráfico 16 Comparación entre los institutos - dimensión conflicto COMPARACIÓN - DIMENSIÓN CONFLICTO 100 90 P O R C E N T A J E

80 70 60

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

50

IESTP Franklin Roosevelt

40

IESTP “Eugenio Paccelly”

30 IESTP "San Pedro" 20 10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 18

71

Interpretación: En el cuadro 18 y gráfico 16 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron todos los institutos en la dimensión conflicto. Se identifica que la respuesta escogida para los institutos Roosevelt, San Pedro y Paccelly, es la alternativa “nunca”, mientras que para el instituto Antúnez de Mayolo, la respuesta escogida es “a veces”. La segunda alternativa es de manera recíproca entre los grupos de institutos.

11. Dimensión incentivo (Ítem 57 al ítem 59) Cuadro 19 Comparación entre los institutos - dimensión incentivo ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

12

13,79

55

63,22

17

19,54

3

3,45

IESTP Franklin Roosevelt

12

13,79

43

49,43

32

36,78

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

30

43,48

28

40,58

5

7,25

6

8,7

IESTP "San Pedro"

10

14,49

31

44,93

28

40,58

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5).

72

Gráfico 17 Comparación entre los institutos - dimensión incentivo COMPARACIÓN - DIMENSIÓN INCENTIVO 70 60 P O R C E N T A J E

50 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt 30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 19

Interpretación: En el cuadro 19 y gráfico 17 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron todos los institutos en la dimensión incentivo. Se identifica que la respuesta escogida para los institutos Santiago Antúnez de Mayolo, Franklin Roosevelt y San Pedro es la alternativa “a veces”; mientras que para el instituto Eugenio Paccelly, la respuesta más escogida es “nunca”. La segunda alternativa para los institutos Santiago Antúnez de Mayolo, Franklin Roosevelt y San Pedro es la alternativa “siempre” y para Eugenio Paccelly es “a veces”.

73

12. Dimensión recompensa (Ítem 60 al ítem 64) Cuadro 20 Comparación entre los institutos - dimensión recompensa ALTERNATIVAS INSTITUTO

NO RESPONDE

NUNCA

A VECES

SIEMPRE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

35

24,14

83

57,24

21

14,48

6

4,14

IESTP Franklin Roosevelt

34

23,45

78

53,79

33

22,76

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

38

33,04

60

52,17

7

6,09

10

8,7

IESTP "San Pedro"

26

22,61

56

48,7

33

28,7

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (Anexo 5). Gráfico 18 Comparación entre los institutos - dimensión recompensa

COMPARACIÓN - DIMENSIÓN RECOMPENSA 70 60 P O R C E N T A J E

50 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt 30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 NUNCA

A VECES

SIEMPRE

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 20

74

Interpretación: En el cuadro 20 y gráfico 18 se observan las diferencias entre las respuestas que emitieron todos los institutos en la dimensión recompensa. Se identifica que la respuesta escogida para todos los institutos es la alternativa “a veces”. Para los institutos Antúnez de Mayolo y Paccelly la segunda alternativa escogida después de a veces, es “nunca”; para el instituto Roosevelt, y San Pedro la segunda alternativa fue “siempre”. 3.1.2. Identificación de la variable: Clima organizacional Para identificar el nivel de la variable clima organizacional, se dividió el trabajo en dos etapas: la comparación entre las respuestas generales de los institutos, y luego identificar el nivel al cual pertenecen los institutos. 3.1.2.1. Comparación de la variable: Clima organizacional Se estableció un cuadro y gráfico que ayude a comprender la comparación entre los institutos: Cuadro 21 Comparación entre los cuatro institutos ALTERNATIVAS INSTITUTO

MALO

REGULAR

BUENO

NO RESPONDE

N

%

N

%

N

%

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

422

22,74

1045

56,3

361

19,45

28

1,51

IESTP Franklin Roosevelt

357

19,23

911

49,08

585

31,52

3

0,16

IESTP “Eugenio Paccelly”

483

32,81

789

53,6

151

10,26

49

3,33

IESTP "San Pedro"

263

17,87

739

50,2

470

31,93

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 5)

75

Gráfico 19 Comparación entre los cuatro institutos VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL 60

50 P O 40 R C E 30 N T A 20 J E 10

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián IESTP Franklin Roosevelt IESTP “Eugenio Paccelly” IESTP "San Pedro"

0 MALO

REGULAR

BUENO

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 21 Interpretación: A partir de la comparación realizada se logra determinar que mejor clima organizacional se encuentra en el instituto San Pedro, con 31,93%, seguido del instituto Franklin Roosevelt con 31,52%. En tercer lugar el instituto “Santiago Antúnez de Mayolo” con 19,45% y por último el instituto “Eugenio Paccelly” con sólo 10,26% 3.1.2.2. Identificación de la variable: Clima organizacional Se estableció un cuadro y gráfico que ayude a comprender la identificación del nivel de clima organizacional entre los institutos: Los criterios de clasificación, investigador.

76

son establecidos por el

Cuadro 22 Identificación del nivel de la variable clima organizacional NIVEL DE LA VARIABLE CUALITATIVO CUANTITATIVO VALOR LITERAL VALOR PORCENTUAL BUENO 66,7% - 100% REGULAR 33,4% - 66,6% MALO 0 % - 33,3% INSTITUTO

N

%

VALOR LITERAL

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

3595

64,56

REGULAR

IESTP Franklin Roosevelt

3934

70,65

BUENO

IESTP “Eugenio Paccelly”

2514

56,93

REGULAR

IESTP "San Pedro"

3151

71,35

BUENO

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 5) Gráfico 20 Identificación del nivel de la variable clima organizacional

Nivel de Clima organizacional NIVEL DE LA VARIABLE

80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 64.57

70.65

56.93

71.35

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

IESTP Franklin Roosevelt

IESTP “Eugenio Paccelly”

IESTP "San Pedro"

0.00

INSTITUTOS Fuente: Cuadro 22 77

Interpretación: A partir de este trabajo, se puede concluir que los institutos que posee nivel bueno de la variable clima organizacional son los institutos San Pedro y Franklin Roosevelt, al pasar el 66,7% y alcanzar 71,35% y 70,65% respectivamente; mientras que los institutos Santiago Antúnez de Mayolo y Eugenio Paccelly, están en el nivel regular, debido a que no logró pasar la división antes mencionada, al conseguir 64,57% y 56,93% respectivamente de los datos de la variable. 3.1.3. Descripción y comparación de los resultados de la lista de cotejo del Desempeño Laboral entre los cuatro institutos. La lista de cotejo sobre el Desempeño Laboral se aplicó a los mismos cuatro institutos de educación superior. Para que sea explícito, se trató los resultados por cada instituto y por cada dimensión de manera comparativa para reconocer los cambios. 1. Dimensión capacidades pedagógicas. (Ítem 01 al ítem 13) Cuadro 23 Comparación entre los institutos - dimensión capacidades pedagógicas INSTITUTO

SI

ALTERNATIVAS NO RESPONDE NO N % N %

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

334

88,59

41

10,88

2

0,53

IESTP Franklin Roosevelt

335

88,86

42

11,14

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

185

61,87

113

37,79

1

0,33

IESTP "San Pedro"

245

81,94

54

18,06

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 6).

78

Gráfico 21 Comparación entre los institutos - dimensión capacidades pedagógicas COMPARACIÓN - DIMENSIÓN CAPACIDADES PEDAGÓGICAS 100 P O R C E N T A J E

90 80 IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

70 60

IESTP Franklin Roosevelt

50 40

IESTP “Eugenio Paccelly”

30 20

IESTP "San Pedro"

10 0 SI

NO

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 23

Interpretación: En el cuadro 23 y gráfico 21, se observan las respuestas emitidas por todos los institutos encuestados frente a la dimensión capacidades pedagógicas. Todos los institutos consideran que tienen una buena capacidad pedagógica. Los resultados, obtenidos de las encuestas de los mismos profesores, reflejan: que la mejor capacidad pedagógica se encuentra en los institutos Santiago Antúnez de Mayolo y Franklin Roosevelt, llegando a casi 90%. Seguido por el instituto San Pedro con 82% y en cuarto lugar el instituto Paccelly con 62%.

79

2. Dimensión responsabilidad en el desempeño de sus funciones (Ítem 14 al ítem 22) Cuadro 24 Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad en el desempeño de sus funciones INSTITUTO

SI

ALTERNATIVAS NO RESPONDE NO N % N %

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

200

76,63

61

23,37

0

0

IESTP Franklin Roosevelt

205

78,54

56

21,46

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

127

61,35

80

38,65

0

0

IESTP "San Pedro"

145

70,05

62

29,95

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 6). Gráfico 22 Comparación entre los institutos - dimensión responsabilidad en el desempeño de sus funciones COMPARACIÓN - DIMENSIÓN RESPONS DESEMPEÑO 90 80 P O R C E N T A J E

70 60

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

50

IESTP Franklin Roosevelt

40 IESTP “Eugenio Paccelly” 30 IESTP "San Pedro"

20 10 0 SI

NO

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 24 80

Interpretación: En el cuadro 24 y gráfico 22, se observan las respuestas emitidas por todos los institutos encuestados frente a la dimensión responsabilidad en el desempeño de sus funciones. Todos los institutos consideran que tienen una buena responsabilidad. Los resultados, obtenidos de las encuestas de los mismos profesores, reflejan: que la mejor responsabilidad en el desempeño, lo tiene el instituto Franklin Roosevelt con 79%, seguido del instituto Santiago Antúnez de Mayolo, llegando a casi 77%. En tercer lugar el instituto San Pedro con 70% y en cuarto lugar el instituto Paccelly con 61%.

3. Dimensión economía (Ítem 23 al ítem 28) Cuadro 25 Comparación entre los institutos - dimensión economía INSTITUTO

SI

ALTERNATIVAS NO RESPONDE NO N % N %

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

42

28,97

102

70,34

1

0,69

IESTP Franklin Roosevelt

53

36,55

91

62,76

1

0,69

IESTP “Eugenio Paccelly”

55

47,83

59

51,3

1

0,87

IESTP "San Pedro"

48

41,74

67

58,26

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 6).

81

Gráfico 23 Comparación entre los institutos - dimensión economía COMPARACIÓN - DIMENSIÓN ECONOMÍA 80 70 P O R C E N T A J E

60 50

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

40

IESTP Franklin Roosevelt

30

IESTP “Eugenio Paccelly”

20

IESTP "San Pedro"

10 0 SI

NO

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 25 Interpretación: En el cuadro 25 y gráfico 23, se observan las respuestas emitidas por todos los institutos encuestados

frente a la dimensión economía. Todos los

institutos consideran que la economía no es importante para el trabajo. Los resultados, que proporcionó las encuestas de los mismos profesores, reflejan: el instituto que considera menos la economía es el instituto Santiago Antúnez de Mayolo, con 70%, seguido del

instituto Franklin Roosevelt

con 63%. En tercer lugar el instituto San Pedro con 58% y en cuarto lugar el instituto Paccelly con 51%.

82

4. Dimensión relaciones interpersonales (Ítem 29 al ítem 36) Cuadro 26 Comparación entre los institutos - dimensión relaciones interpersonales INSTITUTO

SI

ALTERNATIVAS NO RESPONDE NO N % N %

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

221

95,26

11

4,74

0

0

IESTP Franklin Roosevelt

220

94,83

12

5,17

0

0

IESTP “Eugenio Paccelly”

114

61,96

70

38,04

0

0

IESTP "San Pedro"

172

93,48

12

5,72

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 6).

Gráfico 24 Comparación entre los institutos - dimensión relaciones interpersonales COMPARACIÓN - DIMENSIÓN RELACIONES INTERPERSONALES 120

P O R C E N T A J E

100 80

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

60

IESTP Franklin Roosevelt IESTP “Eugenio Paccelly”

40

IESTP "San Pedro" 20 0 SI

NO

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 26

83

Interpretación: En el cuadro 26 y gráfico 24, se observan las respuestas emitidas por todos los institutos encuestados frente a la dimensión relaciones interpersonales. Todos

los

institutos

consideran

que

las

relaciones

interpersonales son buenas. Los resultados, que proporcionó las encuestas de los mismos profesores, reflejan: un empate técnico en el primer lugar entre los institutos Santiago Antúnez de Mayolo, Franklin Roosevelt y San Pedro con 95%, 94% y 93% respectivamente, en cuarto lugar el instituto Paccelly con 61%.

3.1.4. Identificación de la variable: Desempeño laboral Para identificar el nivel de la variable desempeño laboral, se dividió el trabajo en dos etapas: la comparación entre las respuestas generales de los institutos, y luego identificar el nivel al cual pertenecen los institutos.

3.1.4.1. Comparación de la variable: Desempeño laboral Se estableció un cuadro y gráfico que ayude a comprender la comparación entre los institutos: Cuadro 27 Comparación entre los cuatro institutos INSTITUTO

SI

ALTERNATIVAS NO N %

N

%

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

797

78,52

215

IESTP Franklin Roosevelt

813

80,1

IESTP “Eugenio Paccelly”

381

IESTP "San Pedro"

610

NO RESPONDE

N

%

21,18

3

0,3

201

19,8

1

0,1

47,33

422

52,42

2

0,25

75,78

195

24,22

0

0

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 6)

84

Gráfico 25 Comparación entre los cuatro institutos VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL 90 80 P O R C E N T A J E

70 60

IESTP "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

50

Instituto Franklin Roosevelt

40 IST “Eugenio Paccelly” 30 IST "San Pedro"

20 10 0 SI

NO

NO RESP.

ALTERNATIVAS

Fuente: Cuadro 27 Interpretación: A partir de la comparación realizada se logra determinar de manera general el nivel de desempeño laboral de los docentes encuestados de los institutos tecnológicos se encuentra dispersa. El instituto Franklin Roosevelt presenta 80,1%; seguido del instituto “Santiago Antúnez de Mayolo” con 78,52%; en tercer lugar el instituto San Pedro con 75, 78 y por último el instituto “Eugenio Paccelly” con sólo 47,33%.

85

3.1.4.2. Identificación de la variable: Desempeño laboral

Se estableció un cuadro y gráfico que ayude a comprender la identificación del nivel desempeño laboral entre los institutos: Los criterios de clasificación, son considerados según la clasificación del Ministerio de Educación, el documento del marco del buen desempeño docente. (MED, 2015)

Cuadro 28 Identificación del nivel de la variable desempeño laboral NIVEL DE LA VARIABLE CUALITATIVO CUANTITATIVO VALOR LITERAL VALOR PORCENTUAL LOGRADO 66,7% - 100% EN PROCESO 33,4% - 66,6% INICIO 0% - 33,3%

INSTITUTO

N

%

VALOR LITERAL

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

1594

78,52217

LOGRADO

IESTP Franklin Roosevelt

1626

80,09852

LOGRADO

IESTP “Eugenio Paccelly”

762

47,32919

EN PROCESO

IESTP "San Pedro"

1220

75,7764

LOGRADO

Fuente: Tabla de resultados del investigador (anexo 6)

86

Gráfico 26 Identificación del nivel de la variable desempeño laboral

Nivel de Desempeño laboral 90.00

NIVEL DE LA VARIABLE

80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 78.52

80.10

47.33

75.78

IEST "Santiago Antúnez de Mayolo" Palián

IESTP Franklin Roosevelt

IESTP “Eugenio Paccelly”

IESTP "San Pedro"

0.00

INSTITUTOS Fuente: Cuadro 28 Interpretación: A partir de este trabajo, se puede concluir que tres de los institutos que poseen un nivel “logrado” en la variable desempeño laboral, y sólo uno de ellos se encuentra en un nivel “en proceso”. Los tres primeros tienen ligeras diferencias entre los datos estadísticos conseguidos. El instituto Franklin Roosevelt alcanzó 80%, en segundo lugar está el instituto Santiago Antúnez de Mayolo con 78,52%; en la tercera posición se encuentra el instituto San Pedro con 75,78% y como único instituto con ciertas deficiencias está el instituto Eugenio Paccelly, al conseguir 47,33%, de los datos de la variable. 87

3.1.5. Identificación de ambas variables por docente: Para conocer los niveles de cada variable por cada encuestado, se realizó un consolidado de las respuestas (anexo 5 y anexo 6). Así mismo se consideró los mismos niveles que se utilizó para identificar los niveles de los institutos. Cuadro 29 Consolidado de los niveles de cada variable por docente INSTITUTO

Nº DOCENTE

CLIMA ORGANIZACIONAL

DESEMPEÑO LABORAL

PACCELLY

1

BUENO

LOGRADO

PACCELLY

2

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

3

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

4

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

5

BUENO

LOGRADO

PACCELLY

6

BUENO

EN PROCESO

PACCELLY

7

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

8

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

9

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

10

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

11

BUENO

LOGRADO

PACCELLY

12

BUENO

LOGRADO

PACCELLY

13

REGULAR

EN PROCESO

PACCELLY

14

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

15

MALO

LOGRADO

PACCELLY

16

BUENO

LOGRADO

PACCELLY

17

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

18

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

19

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

20

REGULAR

EN PROCESO

88

PACCELLY

21

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

22

REGULAR

LOGRADO

PACCELLY

23

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

24

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

25

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

26

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

27

BUENO

LOGRADO

PALIAN

28

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

29

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

30

BUENO

LOGRADO

PALIAN

31

BUENO

LOGRADO

PALIAN

32

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

33

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

34

BUENO

LOGRADO

PALIAN

35

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

36

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

37

BUENO

LOGRADO

PALIAN

38

BUENO

LOGRADO

PALIAN

39

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

40

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

41

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

42

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

43

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

44

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

45

BUENO

LOGRADO

PALIAN

46

BUENO

LOGRADO

PALIAN

47

BUENO

LOGRADO

89

PALIAN

48

BUENO

LOGRADO

PALIAN

49

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

50

BUENO

LOGRADO

PALIAN

51

REGULAR

LOGRADO

PALIAN

52

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

53

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

54

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

55

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

56

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

57

REGULAR

LOGRADO

ROOSEVELT

58

REGULAR

LOGRADO

ROOSEVELT

59

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

60

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

61

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

62

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

63

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

64

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

65

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

66

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

67

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

68

REGULAR

LOGRADO

ROOSEVELT

69

REGULAR

LOGRADO

ROOSEVELT

70

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

71

REGULAR

LOGRADO

ROOSEVELT

72

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

73

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

74

REGULAR

LOGRADO

90

ROOSEVELT

75

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

76

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

77

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

78

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

79

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

80

BUENO

LOGRADO

ROOSEVELT

81

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

82

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

83

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

84

REGULAR

LOGRADO

SAN PEDRO

85

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

86

REGULAR

LOGRADO

SAN PEDRO

87

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

88

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

89

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

90

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

91

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

92

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

93

REGULAR

LOGRADO

SAN PEDRO

94

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

95

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

96

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

97

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

98

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

99

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

100

REGULAR

LOGRADO

SAN PEDRO

101

BUENO

LOGRADO

91

SAN PEDRO

102

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

103

BUENO

LOGRADO

SAN PEDRO

104

BUENO

LOGRADO

Fuente: Anexo 7 3.2. PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS 3.2.1. Formulación de la hipótesis operacional Para la contrastación empírica de la hipótesis general se planteó las siguientes hipótesis de trabajo. Ho.-

No existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en

Institutos Superiores Tecnológicos de

Huancayo. Ho : X2c<X2t Ha.-

Existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. Ha : X2c>X2t Donde: X2c X2t

: estadígrafo Chi cuadrado calculado : estadígrafo Chi cuadrado teórico

3.2.2. Determinación de la región crítica Se eligió el nivel de significancia de 95% y α=0,05, debido a que es una investigación social. La prueba es unilateral es decir que tiene una cola debido a la hipótesis alterna (Ha). Para determinar la región crítica, se deben de hallar los grados de libertad (gl), el cuál cumple la siguiente fórmula:

gl   i  1 j  1 Donde gl

: Grados de libertad

i

: número de columnas de la tabla de contingencia

j

: número de filas de la tabla de contingencia

Por lo que obtenemos:

gl=(3-1)(3-1) gl= 4 92

Se determinó la región de rechazo (RR), 4 gl y con α=0,05 posee un valor crítico 0,711; determinado como Chi cuadrado teórico (X2t). Gráfico 27 Determinación de la región crítica

0,711

Aceptar Ho si X2c < 0,711 Rechazar Ho si X2c > 0 ,711 Fuente: El investigador

Ahora se debe determinar la Chi cuadrada teórica.

3.2.3. Cálculo del estadígrafo Chi Cuadrado Para poder obtener la independencia o relación entre variables, se utilizó el estadígrafo prueba “Chi cuadrada”. Para ello se deben plantear los siguientes cuadros, uno de frecuencias observadas y otro de frecuencias esperadas. Las frecuencias observadas son los institutos que corresponden a cada una de los niveles donde pertenecen:

93

Dimensión: Desempeño laboral

Cuadro 30 Cuadro de frecuencia observadas Dimensión: Clima organizacional Malo Regular Bueno Total Inicio 0 0 0 0 En proceso 0 2 1 3 Logrado 1 41 59 101 Total 1 43 60 104 Fuente: Cuadro 22 y 28.

Para poder hallar las frecuencias esperadas se aplica la siguiente fórmula:

Dimensió n: Desempe ño laboral

Se obtiene la siguiente tabla con las frecuencias esperadas: Cuadro 31 Cuadro de frecuencia esperadas Dimensión: Clima organizacional Malo Regular Bueno Total Inicio 0 0 0 0 En proceso 0,03 1,24 1,73 3 Logrado 0,97 41,76 58,27 101 Total 1 43 60 104 Fuente: Cuadro 29.

A partir de las frecuencias se procedió a aplicar la siguiente fórmula del estadígrafo chi cuadrada:

Donde: X2

: Chi cuadrado

fo

: Frecuencia observada

fe

: Frecuencia esperada

Se obtiene como resultado: Chi cuadrado

=

0,8199

De lo que se concluye, la Chi cuadrada calculada tiene un valor de 0,8199.

94

Se compara la chi cuadrada calculada (X2c) y la chi cuadrada teórica (X2t) para poder determinar la aceptación o rechazo de la hipótesis nula. Gráfico 28 Cálculo del estadígrafo Chi cuadrado

0,711

X2c = 0,8199 Fuente: El investigador

3.2.4. Cálculo del estadígrafo Coeficiente de Contingencia Para determinar el nivel de relación que existe entre las variables, se utilizó el estadígrafo “coeficiente de contingencia”. El coeficiente de contingencia permite medir la relación existente entre dos variables al considerar como base el resultado estadístico de la prueba “chi cuadrada”. La fórmula de dicho estadígrafo es:

Donde: C

: Coeficiente de contingencia

X2

: Chi cuadrado calculado

N

: Número total de datos

95

Al considerar 0,8199 como resultado del estadígrafo chi cuadrado, con un número total de datos igual a 104, generan como resultado: C

=

0,088442

Para poder otorgar una interpretación a este dato estadístico, se debe de leer con el siguiente cuadro: Cuadro 32 Correlación lineal entre dos variables Valores

Tipo y grado de correlación

-1

Negativa perfecta

-1
Negativa fuerte

-0,8
Negativa moderada

0,5≤r<0

Negativa débil

0

No existe

0
Positiva débil

0,5
Positiva moderada

0,8≤r<1

Positiva fuerte

1

Positiva perfecta

Fuente: Kerlinger F. y Lee (2002, p.238)

A partir de este cuadro se puede interpretar que la relación que existe entre las variables clima organizacional y desempeño laboral en los institutos superiores tecnológicos es una relación positiva débil. 3.2.5. Discusión estadística Puesto que la Chi calculada es mayor que la Chi teórica (0,8199 > 0,711); entonces se rechaza

la hipótesis nula (Ho) y se

acepta la hipótesis alterna (Ha). Además que existe una relación positiva débil entre ambas variables por tener un coeficiente de contingencia de 0.088. 3.2.6. Conclusión estadística I. Existe

relación

de

dependencia

directa

entre

el

clima

organizacional y el desempeño laboral en institutos superiores tecnológicos de Huancayo, expresado en los resultados de la 96

prueba Chi cuadrada, que demuestra ambos

una

resultados, la Chi calculada (0,8199)

diferencia es

mayor

entre que

la “t” teórica (0,711), con un nivel de significancia de   0,05 y gl=4. X2c (0,8199) > X2t (0,711) II. Al utilizar el estadígrafo coeficiente de contingencia se ratifica la conclusión anterior, existe una relación positiva. El estadígrafo genera un resultado estadístico de 0,088, lo cual se interpreta como una relación positiva débil. III. La variable clima organizacional, permite clasificar a los institutos de acuerdo a su nivel. Presentan un clima organizacional “bueno”, el instituto San Pedro con 71,35%, seguido del instituto Franklin Roosevelt con 70,65%. Con un clima organizacional “regular” está el instituto Santiago Antúnez de Mayolo con 64,56% y posteriormente el instituto Eugenio Paccelly con 56,93%. IV. La variable desempeño laboral refleja una diferencia en el nivel de los institutos. Los institutos que tienen un nivel “logrado” de desempeño son, Franklin Roosevelt con 80%, Santiago Antúnez de Mayolo que posee 78,52%, y el instituto San Pedro con 75,78%; mientras el instituto Eugenio Paccelly con 47,33%, presenta un nivel “en proceso”. V. Luego al realizar un análisis individual de los niveles de las variables por cada encuestado se llegó a los siguientes resultados: Cuadro 33 Cantidad de encuestados por nivel Nivel de Variable Clima organizacional Desempeño laboral

Nº de encuestados

Malo

Logrado

1

Regular

En proceso

2

Bueno

En proceso

1

Regular

Logrado

41

Bueno

Logrado

59

Fuente: Cuadro 29.

97

CAPITULO IV DISCUSIÓN Para poder interpretar en forma adecuada, precisa y completa los resultados, se debe partir determinando los datos obtenidos: Durante la investigación, se logró evidenciar que existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de la ciudad de Huancayo, esto reflejado con la prueba chi cuadrada, que menciona que existe una relación; sólo que es una relación débil, resultado obtenido por la prueba de contingencia. Algunos antecedentes coinciden con la primer afirmación. Por ejemplo Chupayo (2007), al mencionar que existe una correlación positiva directa entre el clima organizacional y desempeño laboral al determinar que ha mayor rendimiento mayor clima laboral. Además de Quinteros, Africano y Faría (2008), mencionan que el clima organizacional determina el comportamiento de los trabajadores en una organización; comportamiento este que ocasiona la productividad de la institución a través de un desempeño laboral eficiente y eficaz. También se tiene la conclusión de Ñahuín (2007) que menciona que existe una correlación alta entre el clima organizacional y el desempeño laboral en las instituciones educativas del distrito de Satipo. Salinas (2007) en su trabajo de investigación precisa la edad donde existe mejor relación al mencionar “La relación es significativa y fuerte en el grupo que tienen de 21 a 40 años y los de 41 a más años, en ambos sexos presentan un nivel promedio”. 98

Como investigación que contiene una relación media está el trabajo de Artega (2005), que realizó un trabajo sobre la influencia del clima organizacional en la institución educativa Nº 1182 “El bosque” de San Juan de Lurigancho distrito de la ciudad Lima en Perú. Agudiza la idea con la conclusión que si los factores organizaciones son buenos, los resultados del clima organizacional serán buenos y el por lo tanto la contribución del personal también será buena. Para mencionar a los teóricos, iniciamos con Brunet (2011) menciona que “la combinación e interacción de las variables permiten obtener grandes tipos de clima organizacional, que influye en la productividad de la institución a través de un desempeño laboral eficiente” (p.30). Hall (1972, p. 334) menciona que el conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados que influye en la conducta del empleado. En tanto Robbins (1990, p.335) considera el clima organizacional es entendido como la personalidad de la organización, que puede ser descrita en grados de calor y se puede asimilar con la cultura ya que permite reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas. Por otro lado Chiavenato (2000, p. 38) define que hay características individuales, entre las cuales se pueden mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir. En síntesis los antecedentes y la teoría reflejan la existencia de una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral, la cual también existe en el trabajo de investigación, solo que la intensidad entre las dos variables en el trabajo de investigación es débil. Debido a problemas en la aplicación del instrumento de la segunda variable, desempeño laboral. El clima organizacional en los institutos encuestados es un indicador de diferencia, no todos los institutos cuentan con el mismo clima organizacional; esta idea planteada por los mismos trabajadores, específicamente docentes de cada instituto. Los datos obtenidos permiten clasificar en institutos con clima organizacional “bueno” a los institutos San Pedro y Franklin Roosevelt; y con 99

un clima organizacional “regular” a los institutos Santiago Antúnez de Mayolo y Eugenio Paccelly. En el trabajo de Pulido (2003), considera al clima organizacional como una forma de medir el éxito; específicamente es importante porqué permite medir el clima organizacional en tres categorías: saludables, inciertos y contaminados. También Cabrera (2004) demostró la relación y la percepción donde estas influyen en los cambios e innovaciones en gestión que son percibidos de un modo particular por las personas en la organización. Arteaga (2005) menciona en su trabajo acerca del clima institucional, “el clima institucional es el motor del desarrollo o frustración de los componentes de la misma

institución. Si los factores organizacionales

son positivos,

la

participación o contribución de las personas es buena, cuando existe un mal clima

organizacional, los

trabajadores

se

niegan

a

cooperar

en

el

mantenimiento del equilibrio organizacional y retrasa su respectivo desarrollo y perjudica en su totalidad la a la institución.” Segama (2008) da a conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo para determinar el grado de satisfacción de los mismos y su incidencia en el clima laboral y como está deriva en situaciones de conflicto bajos en la productividad, bajo rendimiento, rotación, ausentismo, estrés y otros. Por último mencionamos a Chupayo (2007) quien explica que para mejorar el clima organizacional es necesaria la capacitación, tanto los trabajadores contratados y permanentes que se encuestó concuerdan en esta idea. A consideración del investigador son necesarias las capacitaciones y específicamente los talleres vivenciales que mejoren los factores del clima organizacional. Shore y Wayne (1993, pp. 83 – 85) menciona que las consideraciones y evidencias procedentes muestran que el clima organizacional es un modo colectivo de percibir los asuntos del trabajo. Influencian del modo especial la satisfacción y la motivación de los empleados, es un asunto conceptualmente distinto y con efectos diferentes sobre el comportamiento y sobre la vida de la institución. Debido a esta idea se puede entender porque no todos los 100

trabajadores consideran un buen clima organizacional y porqué existen diferentes niveles de clima organizacional. Litwin y Stinger (1998, pp. 47- 48) menciona que las características del clima organizacional repercuten sobre las motivaciones de los miembros de la organización y su comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencia para la organización como, productividad, satisfacción, rotación y adaptación. Estos teóricos mencionan que las características son un factor importante para el clima organizacional para mejorar los productos de la empresa. Brunet (2011, pp. 41-42) define los componentes

tales como el

comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. Así los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es el resultado de los diferentes aspectos de la realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. Toro (2001, pp. 128 - 129) define la satisfacción laboral de las personas es condicionada parcialmente determinada por el clima organizacional, esto significa que el clima y la satisfacción son dos asuntos diferentes por su naturaleza, sus causas y sus consecuencias. No obstante se relacionan estrechamente por ser fenómeno, psicosociales que se producen en el contexto organizacional y afectan las actuaciones las personas en el trabajo. Brunet (1987, p. 20) establece una forma global, el clima refleja valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, transforman a su vez, en elementos del clima. En síntesis el clima organizacional es un comportamiento que asume la empresa, un modo que colectivo que tiene de percibir los asuntos de la organización. Este clima organizacional es un medio que permite clasificar las empresas, en este caso los institutos, en diferentes categorías, para el trabajo 101

de investigación en bueno, regular y malo. Estas clasificaciones tienen diferentes factores, características y componentes; todos ellos parten desde la misma forma que los trabajadores asumen el clima. El nivel de clima organizacional que presenta una empresa influye en la satisfacción laboral de las personas que trabajan. Además los mismo trabajadores son aquellos que proponen la solución para mejorar el nivel del clima organizacional, son las capacitaciones y como propuesta del investigador los talleres vivenciales. El desempeño laboral también expresa diferencias entre los cuatro institutos. Al generalizar los resultados por cada empresa educativa, presentan los siguientes niveles: instituto Franklin Roosevelt, instituto Santiago Antúnez de Mayolo de Palian y el instituto San Pedro tienen un desempeño laboral “logrado”; mientras que el instituto Eugenio Paccelly presentó un desempeño laboral “en proceso”. Los antecedentes expresan varios factores como causas para el medir el desempeño laboral. Por ejemplo Damián (2001) demostró que los trabajadores administrativos de la Universidad César Vallejo tienen una inteligencia emocional adecuada, la cual se relaciona con el desempeño laboral. Baquerizo y Martínez (2002) realizaron una investigación sobre el desempeño laboral del departamento de mantenimiento ambulatorio de Vitoria, Zulia, Venezuela. Ambos investigadores opinaron que el desempeño del personal en el área de mantenimiento es deficiente, debido a que el recurso humano no cuenta con los materiales y herramienta de manera oportuna para realizar sus labores, por lo que las tareas asignadas no pueden llevarse de manera eficaz. En esta investigación se aprecia que es necesario buenos materiales para un buen desempeño laboral. Nash (1989, p.28) considera que la percepción del empleado sobre la equidad, actitudes y opiniones acerca de su trabajo, ayuda a la gerencia a entender las reacciones de los empleados ante sus labores. A partir de estas ideas se puede determinar que los trabajadores expresan sus ideas basados en sus destrezas necesarias para solucionar problemas. 102

Mc Clelland (1994, p. 14) logró confeccionar un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores, a partir de una serie de características y observaciones. De la forma en que describió tales factores se centró más en las características y compartimientos de las personas que desempeñan los empleos, que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo. Chiavenato (2000, p. 38) define que hay características individuales, entre las cuales se pueden mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros; que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir. Es necesario recordar que existen diversos factores que intervienen para un desempeño laboral adecuado; ahora Chiavenato menciona las características individuales, los cuáles influyen en el desempeño de cualquier trabajador. El mismo autor en otra obra, Chiavenato (2004, p. 41) menciona que el desempeño humano es extremadamente situacional y varía de una persona a otra y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción,

que las recompensas dependen del esfuerzo determina el

volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. En este párrafo el autor ya mencionado recalca la idea de motivaciones extrínsecas que influyen sobre el desempeño laboral, hace mención especial de las recompensas. Se podría hablar de

las remuneraciones, en las

instituciones privadas donde los sueldos son diferentes, los desempeños varían; en las instituciones estatales que tienen emolumentos iguales para todos los que desempeñan funciones similares no presentan mejoras en su desempeño laboral. Así mismo las recompensas por un trabajo superado a lo largo del tiempo motivan el desempeño laboral y docente. Davis y Newtrom (1999, pp. 44 - 45) definen que los administradores se aferran al viejo mito de la alta satisfacción, la cual siempre desemboca en el alto desempeño de los empleados; supuesto que sin embargo es falso. Lo cierto es que los trabajadores satisfechos pueden rendir por igual una 103

producción alta, una producción media o incluso una producción baja, y mantendrán el nivel de desempeño que ya les ha brindado satisfacción. Davis y Newtrom expresan uno de los puntos más importantes de las empresas, el estatismo laboral que presentan algunos trabajadores. Los trabajadores que no son motivados no suben su productividad, a decir de los autores “mantendrán el nivel de desempeño que ya les ha brindado satisfacción”. Para cambiar es necesario

una

motivación

extrínseca,

que

puedan

ser

ascensos,

gratificaciones, felicitaciones orales o escritas, entre otros; y en especial una motivación intrínseca, que parta del mismo empleado. Este cambio en las motivaciones del empleado se logran también con charlas, capacitaciones o talleres vivenciales que cambien el estatismo laboral que inunda las empresas, en especial las de sector estatal. Las organizaciones precisan de niveles de alto desempeño de parte de sus empleadores para poder sobrevivir en un entorno altamente competitivo. En muchas empresas se hace uso de algunas modalidades de los sistemas de planeación y control. Davis y Newstrom (1999, p.47). Los empleadores son personas muy importantes en la empresa, además de ser líderes por naturaleza, deben ser modelos para sus empleados, tanto a nivel profesional como a nivel de valores. Con una visión global de la empresa y partículas de sus trabajadores, que en caso necesario pueda redireccionar tanto el rumbo de la empresa o de un empleado que presenten ciertas debilidades en algún campo, sea emocional, físico o hasta familiar. En el sector educación se busca lograr estas mejoras con el rol que cumplen los directores; guías más concertadores que visualicen la mejora del instituto junto con la mejora de cada uno de sus trabajadores. Chiavenato (2002, p. 55), infiere que la evaluación del desempeño laboral es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, es una revisión de las actividades que cumple, las metas y resultados que debe alcanzar; su potencial de desarrollo que sirve para alcanzar o estimar el valor; la excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su contribución a la institución. La evaluación del personal es un punto importante para el desempeño laboral y el mismo clima institucional. En el desempeño laboral 104

genera una motivación extrínseca para que mejore, aunque a veces sea sólo por el día o fechas cercanas a la evaluación. En caso del clima organizacional las evaluaciones del desempeño generan climas de tensión, apoyo o recelo entre compañeros, es función del líder, manejar de manera adecuada todas estas emociones. Al referirse de manera exclusiva al desempeño docente, Wilson (1992, p.86) define es el conjunto de actividades que un docente lleva a cabo en el marco de su función como tal; y que comprenden desde la preparación de las clases hasta las coordinaciones con otros docentes y con los directivos para cuestiones relativas al currículo y la gestión educativa, pasando por supuesto por el desarrollo de clases o sesiones de aprendizajes, la evaluación de los aprendizajes, el seguimiento individualizado de los estudiantes, la información que se le debe de brindar a los padres y la evaluación de la propia práctica. Es necesario conocer el desempeño docente, ya que en la investigación se trabaja con profesionales dedicados al proceso de enseñanza aprendizaje de estudiantes de nivel superior no universitario. A esta lista de funciones se debe incluir la investigación que desarrollan a nivel superior. Messina (2000, p. 7) El proceso de conversión del rol docente es una exigencia no sólo de las transformaciones en la organización de trabajo, sino que es una consecuencia

de los procesos de descentralización, de la

autonomía en la gestión de las escuelas y de los cambios que están ocurriendo en los procesos de enseñanza y aprendizaje. El proceso docente busca un cambio debido a la multiplicidad de funciones que presenta el docente, en ocasiones los docentes se convierten en psicólogos, mediadores, entre otros. Lo que se busca es que los docentes sean especialistas a exclusividad del proceso de enseñanza aprendizaje y temas relacionado a la educación de los futuros profesionales y en especial futuros ciudadanos. El desempeño laboral es un concepto que está compuesto por varias características y factores que influyen en él. Factores extrínsecos como los materiales que les proporcionan, las remuneraciones, las recompensas, la evaluación del desempeño; existen también factores intrínsecos como la salud, el bienestar familiar, de todos ellos el factor principal es la motivación que cada 105

uno de los trabajadores debe de tener. Debido a este factor los empleados cuentan con mejoras en su desempeño laboral o un estancamiento. Para mejorar este proceso se sugiere capacitaciones o talleres vivenciales. El docente es un trabajador de la educación, profesional de la docencia que debe poseer dominio de un saber específico y complejo (el pedagógico), que comprende los procesos en que está inserto, decidir con niveles de autonomía sobre contenidos, métodos y técnicas. Messina (2000, p. 8) Hernández (1999, pp.7-8) define el docente debe conocer el contenido de su enseñanza y el modo como ese contenido como debe tener sentido para el estudiante; el docente debe saber hablar en un lenguaje comprensible y promover el diálogo con los estudiantes, es decir debe saber comunicar y generar comunicación, debe de ponerse de manifiesto como quien se pone frente a los estudiantes para mostrar en entregar lo que tiene y quiere y, debe plantear. El mismo Hernández (1999, p.8) menciona que un buen docente debe tener conocimiento sobre las disciplinas académicas en torno a las que debe lograr que los estudiantes construyan sus aprendizajes así como el respeto. Habilidades, conocimientos y las aptitudes. Además Chiavenato (2002, p. 55), infiere que la evaluación del desempeño laboral es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona. El desempeño docente es una función muy afortunada y laboriosa, debido a que cuenta con la riqueza de trabajar con jóvenes mentes que serán el futuro del país. Laboriosa se menciona en cuanto que el desempeño no sólo es en el proceso de enseñanza, sino que además se manifiesta en acompañar al estudiante de superior en su formación socioprofesional que lo convierta en un ciudadano apto para el mundo del mañana. Al realizar un análisis por cada encuestado, se presenta lo siguiente: en la variable clima organizacional, sólo un docente considera que es “malo”; 43 docentes expresan que es “regular” y 60 que es “bueno”. En la variable desempeño laboral, de los tres niveles sólo dos fueron utilizados: tres

106

docentes, se consideran estar en un nivel “en proceso” y 101 docentes expresan estar en un nivel “logrado”. La investigación de Baquerizo y Martínez

(2002) expresa que la

calificación que los mismos trabajadores de los institutos tienen sobre su desempeño, puede generar cierta inclinación en la decisión que ellos han tomado. Los teóricos Milkovich y Boudra (1994, p. 14) consideran que

las

mediciones individuales podrían revelar el bajo desempeño, esto se debe a una asistencia irregular o a una baja motivación. Los resultados individuales sobre la variable desempeño laboral, indica una tendencia a expresar un buen desempeño, esto se debe a como menciona Baquerizo y Martínez (2002), a que los docentes expresaron cierta inclinación en la decisión sobre su desempeño, de lo contrario se podría reflejar aquello que expresaron Milkovich y Boudra, al escribir las mediciones individuales podrían revelar el bajo desempeño. La prueba estadística precisa como la prueba de contingencia, que permite conocer la relación entre variables. Éste estadígrafo expresa un resultado de 0,088; lo que determina que existe una relación positiva débil entre las variables clima organizacional y desempeño laboral. Los resultados estadísticos permiten aceptar la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula. Esta afirmación se ha demostrado con la prueba Chi cuadrada, con con un nivel de significancia de α = 0,05 y 4 grados de libertad. A continuación se muestra:

ESTADÍGRAFO Prueba Chi cuadrada

Cuadro 34 Chi cuadrada estadística Variable: Clima organizacional

Variable: Desempeño laboral

X2c (0,8199) > X2t (0,711) Fuente: El investigador

107

CONCLUSIONES 1. Se comprobó que existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral en institutos superiores tecnológicos de Huancayo. Esta relación se determinó con la prueba estadística de Chi cuadrada, a través de la prueba de hipótesis. La prueba confirma la existencia de la relación entre las variables, porque los datos expresan una Chi calculada (0,8199) mayor

que la Chi teórica (0,711), con un nivel de

significancia de   0,05 y gl= 4, lo que permite rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna. Además se precisó la relación existente

las

variables

mediante

el

estadígrafo

coeficiente

de

contingencia. Esta prueba expresa un resultado de 0,088; lo que atribuye que existe una relación positiva débil entre el clima organizacional y desempeño laboral en los institutos superiores de tecnológicos de Huancayo. 2. Los Institutos Superiores Tecnológicos investigados se encuentran ubicados en dos niveles del clima organizacional, de tres posibles alternativas, bueno, regular y malo. Se encuentran en el nivel bueno, los institutos Franklin Roosevelt y San Pedro; y en el nivel regular los institutos Santiago Antúnez de Mayolo y Eugenio Paccelly. El instituto con mejor clima organizacional es el instituto San Pedro, seguido del instituto Franklin Roosevelt, en tercer lugar el instituto Santiago Antúnez de Mayolo y por último el instituto Eugenio Paccelly. Estos resultados pueden ser verificados en el cuadro 22 y gráfico 20.

108

3. Para la variable “desempeño laboral” se consideró los tres niveles de desempeño propuestos el Ministerio de Educación (MED, 2015), estos niveles son, inicio, en proceso y logrado. De manera global tres Institutos Superiores

Tecnológicos

de

Huancayo

presentan

un

nivel

de

desempeño laboral “logrado”, y sólo el instituto Eugenio Paccelly presenta un nivel “en proceso”. En tanto el orden de los institutos según su

desempeño laboral es, en primer lugar está el instituto Franklin

Roosevelt, seguido del instituto Santiago Antúnez de Mayolo y en tercera posición el instituto San Pedro. Estos resultados pueden ser verificados .en el cuadro 28 y gráfico 26.

109

RECOMENDACIONES -

Para que todos los institutos lleguen a un clima organizacional bueno es necesario mejorar la comunicación entre los diferentes estamentos jerárquicos con el docente.

-

Es necesario realizar talleres vivenciales con la participación de todo el personal de una institución para mejorar el clima.

-

Para determinar resultados confiable sobre el desempeño laboral es pertinente encuestar a los destinatarios del trabajo y evaluar su carpeta pedagógica.

110

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA Alvarez, J. (1972). Clima organizacional. Bogotá, Colombia: Nova. Arias, J. (1998). Factores del comportamiento Docente. Primera Edición. Lima. Perú: Tarea. Angryris, F. (1958). Clima organizacional y desarrollo del desempeño laboral. Buenos Aires. Argentina: Huemul. Arteaga H. (2005). El clima organizacional y su influencia en el desarrollo institucional de la institución educativa n° 1182 “el bosque” del distrito de San Juan de Lurigancho – Lima. (tesis pregrado). Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima. Obtenido desdemhttp://sisbib.unmsm.edu.pe/m_noticias/archivos/tesis/2012 _tesis_medicina.pdf. Baquerizo, M. y Martínez, J. (2002). Revista. El desempeño laboral en el departamento de mantenimiento del ambulatorio la victoria. Venezuela. Brunet, L. (2011). El clima de trabajo en las organizaciones. diagnóstico y consecuencia.

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115

Anexo 1

: Matriz de consistencia

Anexo 2

: Inscripción de Proyecto de tesis

Anexo 3

: Instrumento escala del clima organizacional

Anexo 4

: Instrumento encuesta del desempeño laboral

Anexo 5

: Resultados del instrumento escala del clima organizacional

Anexo 6

: Resultados del instrumento encuesta del desempeño laboral

Anexo 7

: Niveles de cada variable por docente

Anexo 8

: Resultados de la prueba piloto

Anexo 9

: Instrumentos aplicados

Anexo 10

: Validación de instrumentos

Anexo 11

: Oficios de aplicación

Anexo 12

: Fotografías de la aplicación

116

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS UNIVERSIDADES DE HUANCAYO. PROBLEMA

OBJETIVOS

MARCO TEÓRICO

HIPÓTESIS

VARIABLES

Problema General:

Objetivo General:

Antecedentes:

Hipótesis General:

¿Existe relación entre la gestión del talento humano y el clima organizacional en las universidades de Huancayo?

Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y desempeño laboral en Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo.

Damián (2001), desarrolló un trabajo de investigación titulado “Desempeño laboral e inteligencia emocional. Chupayo (2007), se ha ocupado del “Clima Organizacional y Desempeño Laboral de los Trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancayo de la Universidad Nacional del Centro del Perú” Segama (2008), desarrolló un trabajo titulado “Clima Laboral Recursos Humanos en la Empresa” de la Universidad Nacional de Piura. Quintero, Africano y Faría (2008), estudió el Clima Organizacional y Desempeño Laboral del

Existe relación entre el Variable 1: clima organizacional y el desempeño laboral Clima organizacional en Institutos Dimensiones: Superiores - Relaciones Tecnológicos de intrapersonales Huancayo. - Responsabilidad - Remuneración - Desempeño - Cohesión - Motivación - Cooperación - Estructura - Relaciones interpersonales - Conflicto - Incentivo - Recompensa

Objetivos Específicos: 1. Identificar el clima organizacional en los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. 2. Identificar el desempeño laboral en los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo.

Variable 2:

Desempeño laboral Dimensiones:

METODOLOGÍA Método de investigación. Descriptivo Tipo de investigación. Aplicada Diseño de Investigación. - Descriptivo correlacional

Donde:

M= Muestra representativa 104 docentes de los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. O1 = Clima Organizacional. O2 = Desempeño laboral. r= Posible relación

Personal, Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago. Universidad Zulia - Venezuela

Marco Teórico: - Clima organizacional Teorías del clima organizacional de Likert Tipos de Clima Componentes Importancia - Desempeño laboral Características Factores Evaluación Desempeño docente

-

-

Capacidad pedagógica Responsabilidad en el desempeño de sus funciones Economía Relaciones interpersonales

de variables. Población:

200 docentes que laboran en los Institutos Superiores Tecnológicos de Huancayo. Muestra:

Variable interviniente: Estado emocional de los docentes.

Variable de control: - Edad - Sexo

104 docentes de los Institutos Superiores Tecnológicos; Santiago Antúnez de Mayolo, Franklin Roosevelt, San Pedro y Eugenio Paccelly. Técnicas de Recolección: Test: Escala de Likert Encuesta: Cuestionario Técnicas de Análisis y Procesamiento: Contrastación de hipótesis Chi cuadrado Prueba de contingencia

ANEXO 2 INSCRIPCIÓN DE PROYECTO DE TESIS

ANEXO 3 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE EDUCACIÓN ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ESTIMADO DOCENTE: El presente instrumento es una escala de valoración que tiene como objetivo medir indicadores del clima organizacional para docentes de los institutos superiores tecnológicos de Huancayo. Ha sido elaborado con fines de investigación. Los datos en cada caso se manejan con reserva: DATOS PERSONALES: Edad:………… sexo: Condición laboral: F N 1-10años C M Tipo de Institución: Tiempo de Servicio: ( ); 10 a P E más ( ) INSTRUCCIONES: A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted tiene. Cada una tiene tres opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (x) sólo una alternativa. Conteste todas las proposiciones. Las alternativas son: NUNCA ( ), A VECES ( ), SIEMPRE ( ) N° ITEMS ALTERNATIVAS NUNCA

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.-

En el instituto, cada trabajador actúa según su criterio personal. Los directivos son muy drásticos ante errores. En el instituto, existe oportunidad para tomar decisiones por iniciativa propia. Existe comunicación entre el personal directivo y la comunidad educativa del instituto. En el instituto, cada uno vela por sus propios intereses. En el instituto, valoran nuestro trabajo. En el instituto, estamos bajo normas rígidas. El personal directivo trata con respecto a los demás miembros de la organización. Los docentes se sienten comprometidos en los quehaceres del instituto. En el instituto, realizan cursos que ayudan a la capacitación del personal docente. En el instituto, los docentes pueden expresar sus ideas. En el instituto, antes que el premio está el castigo. En el instituto, la burocracia dificulta el desarrollo del trabajo efectivo. Las normas del instituto, dificultan la promoción en los puestos de trabajo. Muchos docentes se sienten orgullosos de pertenecer al instituto. En el instituto, todos se esfuerzan por conseguir un mejor rendimiento laboral.

A VECES

SIEMPRE

17.- El instituto, brinda posibilidades de ensayar nuevos 18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.-

métodos de enseñanza. En el instituto, solemos recibir órdenes contradictorios de los directivos. Entre los docentes del instituto, existe mucha confianza. En el instituto, los docentes gozan de ventajas. En el instituto, los docentes gozan de privilegios injustificados. El instituto, reconoce los esfuerzos realizados por los docentes. La infraestructura facilita el trabajo que realizan los docentes. En el instituto, existe un conjunto claro de normas que los docentes deben de cumplir. En el instituto, existe un trato equitativo para todos de parte del personal directivo. Los docentes sienten que su trabajo es útil para el instituto. En el instituto, se siente que le ayudan a “crecer” como persona. En el instituto, solo vale acatar órdenes y cumplir con las instrucciones estrictamente. El personal directivo escucha las sugerencias del personal docente. En el instituto, se estimula la cooperación y el trabajo en equipo como medio para facilitar el cambio. Los compañeros de trabajo se encargan que la labor docente sea pesada y rutinaria. En el instituto, existe proporcionalidad entre el trabajo efectuado. En el instituto, existe proporcionalidad entre la remuneración percibida. El instituto, es un lugar acogedor para trabajar. En el instituto, se sanciona a los que no cumplen con sus obligaciones. En el instituto, los docentes llegan realmente a conocerse unos a otros. En el instituto, existen oportunidades para el mejoramiento profesional. El personal directivo suele explicar los motivos de las decisiones e instrucciones que dan. En el instituto los incentivos se dan consecuentemente. El entorno que cuenta el instituto motiva a trabajar cada vez mejor. Existen nuevos programas de orientación para mejorar el trabajo docente. Los directivos aprovechan de su posición para actuar de forma dictatorial. Muchos docentes anhelan pertenecer a otros institutos.

44.- Estar trabajando en el instituto es una buena 45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.-

referencia para mi curriculum vitae. Existe demasiada presión de los directivos que no permiten trabajar bajo sus propios criterios. En el instituto, los docentes saben a dónde y a quien acudir cuando tienen dificultades o problemas. En el instituto, es fácil de conformar grupos de trabajo. Piensa que por su experiencia y la labor que ejerce podría ser mejor remunerado. En el instituto, cuenta con todas las herramientas, equipos y materiales necesarios para llevar acabo el trabajo docente en forma óptima. En el instituto, las reuniones de trabajo suelen comenzar a la hora programada. Existen muchos colegas que no se llevan bien. El trabajo que desarrollan los docentes se relacionan con los objetivos de la organización. En el instituto, existe mucha inseguridad respecto a nuestro futuro profesional. En el instituto cada uno sabe lo que tiene que hacer. Trabajamos todos juntos para resolver los problemas del instituto. Docentes buscan agredirse físicamente para solucionar sus diferencias. En el instituto, los premios y reconocimientos son solo para los que rodean al personal directivo. El personal directivo cuenta y proporciona documentación actualizada para mejorar la calidad del trabajo docente. Los trabajos en el instituto suelen cumplirse de acuerdo a los plazos establecidos. Los docentes cumplen con sus obligaciones en forma voluntaria. En el instituto los colegas desaniman el trabajo que se hace. En el instituto, los docentes hacen trabajos extras por sus propias iniciativas, más allá de su jornada laboral. En el instituto tenemos acceso oportuno a la información.

64.- Los docentes que tienen un rendimiento laboral sobresaliente reciben algún incentivo que motiva su desempeño.

Gracias por su colaboración

ANEXO 4 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POST GRADO ENCUESTA DEL DESEMPEÑO LABORAL ESTIMADO DOCENTE: El presente instrumento es una lista de cotejo que tiene como objetivo medir indicadores del desempeño laboral para docentes de los institutos superiores tecnológicos de Huancayo. Ha sido elaborado con fines de investigación. Los datos en cada caso se manejan con reserva: DATOS PERSONALES: Edad:………… sexo: Condición laboral: N C Tipo de institución: F Tiempo de Servicio: 1-10años ( ); 10 a M E P más ( ) Las alternativas son: si ( ) no ( ) INSTRUCCIONES: A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted tiene. Cada una tiene dos opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su desempeño laboral .Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (x) sólo una alternativa. Conteste todas las proposiciones. Nº 1.-

7.-

ITEMS Para el desarrollo de las sesiones de clase utiliza el proyecto curricular del centro institucional. Para el desarrollo de las sesiones tiene en cuenta la capacidad para lograr el aprendizaje. Para el desarrollo de las sesiones de clase tiene en cuenta la actitud a trabajar. En la sesión de clase plante estrategias para lograr la capacidad esperada. Las actividades presentadas en la sesión de clase responden a la capacidad programada. Desarrolla la clase con ejemplos de acuerdo a la realidad donde viven los estudiantes. Presentas un resumen científico- teórico de la sesión de clase.

8.-

Domina conceptos para el desarrollo de la sesión de clase.

9.-

La sesión de clase tiene la estructura propuesta por la institución.

10.-

Para el desarrollo de las sesiones de clase utiliza materiales educativos.

11.-

Al explicar la clase los estudiantes prestan atención.

12.13.-

Las clases que desarrolla se realizan en un ambiente favorable. Me gustaría seguir trabajando como docente

14.-

Siempre llega con puntualidad a la institución.

15.-

Participa en el desarrollo de las sesiones de clase propuestas por el instituto.

16.-

Su clase termina en el tiempo previsto.

17.-

Está de acuerdo con el horario de trabajo.

18.-

Asiste a las capacitaciones invitadas por la institución.

19.-

Asiste a las reuniones de la institución.

2.3.4.5.6.-

SI

NO

20.-

Las dudas que tiene consulta con el director de la institución.

21.-

Recibe en forma oportuna la información que requiere por la institución.

22.-

Considera que el director es flexible.

23.-

Lo que percibe como docente le alcanza.

24.-

Dada las funciones, es justa la remuneración económica

25.26.-

Cuando hay clases particulares programadas por la institución, tenemos más ingresos. Hay justicia para el pago de las gratificaciones de nombrados.

27.-

Se paga a los trabajadores y docentes contratados.

28.-

Soluciona los problemas académicos de los estudiantes

29.-

Acepta las opiniones de los estudiantes.

30.

Cuando hay interrogantes responde a los estudiantes.

31.-

Los estudiantes lo respetan como docente.

32.-

Hay buenas intenciones de seguir trabajando en la institución.

33.-

Participan los estudiantes en el desarrollo de la clase.

34.-

Escucha al estudiante para ayudarlo en sus problemas emocionales.

35.-

La relación que tiene con el director, es cordial.

Gracias por su colaboración

ANEXO 5 RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

PACCELLY

INSTITUTO: ITEMS

ENCUESTA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 1 3 2 3 2 2 2

2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2

3 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2

4 0 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2

5 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

6 2 2 2 2 2 2 1 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3

7 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2

8 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2

9 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2

10 2 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2

11 1 1 3 3 1 3 2 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 1 3 3

12 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 1 1 2 3 3 2 1 2 2

13 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2

14 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2

15 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2

16 2 1 2 3 1 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 3 1

17 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1

18 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1

19 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1

20 2 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1

21 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1

22 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2

23 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

1 2 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 1 2 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 1

2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2

1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1

1 2 1 2 2 3 3 2 2 2 1 2 1 3 2 1 2 1 1 3 2 1 3 3 1 2 3

2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2

1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2

1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1

1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 1 2 2 3 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 1 1 3 2 2 2

1 3 3 3 3 3 3 2 3 2 1 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 1 1 2 1 3 2

1 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 1 3 2 2 2 2 1 1 3 1 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1

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1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2

RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

PALIAN

INSTITUTO: ITEM S

ENCUEST A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

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3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

ROOSEVELT

INSTITUTO: ITEM S

ENCUEST A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1

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10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

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2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 1 1 1 3 3 1 2 1 1 2 3 2 2 3 2 1 2

2 1 2 2 1 2 1 3 1 1 3 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 2 2 1 3 3 2 2 1 1

1 2 3 3 2 3 3 1 2 3 1 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 1 2 3 1 2 1

2 2 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2

1 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 3

1 3 3 3 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 1 2 1 3 1 2 2 1 1 2 1 3 2

1 1 2 3 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 1 2 3 1 3 2

1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2

1 2 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2

1 3 3 3 3 3 3 1 2 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 1 2 3 1 3 3

1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2

1 2 3 3 3 3 2 2 3 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 1 2 3 1 3 2

1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 3 1 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2

48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2

3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2

3 3 2 2 3 2 2 3 1 1 3 3 3 1 3 2 2

3 3 1 2 1 2 3 2 1 3 3 2 2 2 1 2 2

3 2 2 3 2 1 3 3 1 3 1 3 2 2 2 1 1

3 2 2 0 3 2 3 3 1 2 3 3 2 1 3 3 2

3 3 2 1 3 1 3 2 1 1 3 3 3 1 2 2 2

3 1 2 3 2 2 2 2 1 3 1 2 3 2 3 2 1

3 2 1 2 2 3 3 1 1 1 3 2 3 2 3 3 1

3 2 2 2 3 2 3 2 1 1 2 3 2 1 2 2 1

2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 3 2 3 3 3 2 1 1 3 3 2 1 2 2 1

3 3 3 2 3 1 3 3 1 2 3 3 3 1 3 3 2

3 3 2 2 2 3 1 2 1 2 3 3 2 1 3 3 1

3 1 2 2 2 3 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1

3 2 1 2 2 3 3 1 1 3 2 3 3 2 2 2 1

3 3 2 2 3 3 3 2 1 1 2 3 3 2 3 3 1

3 1 1 3 2 3 2 1 1 2 2 2 2 3 3 1 1

3 2 2 2 3 1 2 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2

3 3 3 1 2 1 3 3 1 1 3 3 3 1 2 3 1

3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2

3 2 3 2 3 1 3 2 1 1 2 2 3 1 3 2 2

3 3 2 2 3 2 3 3 1 2 2 2 3 1 1 1 2

2 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2

2 2 3 1 3 2 2 3 1 1 2 3 3 1 2 2 1

2 2 2 2 3 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1

2 3 3 1 3 2 3 2 1 2 3 3 3 1 2 3 2

3 2 3 1 2 2 3 2 1 1 2 3 2 1 1 2 3

RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

SAN PEDRO

INSTITUTO: ITEM S

ENCUEST A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 1 3 2 3 3 2 3 2 1

3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 1 1 3 3 3 1 2 2

2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 1 2 2 1 2 1 2

3 3 2 3 1 2 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 3 1 2 2

1 2 2 2 2 1 3 2 3 2 2 2 1 1 3 3 2 2 1 2

1 1 2 3 3 3 2 3 2 2 2 1 1 1 2 2 3 1 1 1

2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2

2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 1 2 2

2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 2 2 2

1 1 3 3 2 3 3 3 3 2 3 1 2 1 3 3 3 2 1 3

2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3

2 2 2 2 2 2 1 1 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2

2 2 2 3 2 2 3 3 3 1 3 3 1 1 3 3 3 2 3 2

2 3 1 1 2 2 3 2 3 1 2 3 3 2 2 3 1 2 2 1

3 2 2 3 3 2 2 3 1 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 1

1 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 1 1 1 2 2 2 1 2 1

2 2 2 1 3 3 1 2 2 2 1 3 2 2 2 1 2 3 1 1

1 1 2 2 1 3 2 3 2 3 2 1 2 1 2 2 3 1 2 2

2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 1 2 2 3 3 2 2 3 2

2 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 2 2 2 2 2 3 1 2 2

2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 1 1 2 3 3 2 1 2 2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 1 1 1 3 3 1 2 1 1 2 3 2 2 3 2 1 2

1 2 3 3 2 3 3 1 2 3 1 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 1 2 3 1 2 1

2 1 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 2 2 1 3 3 2 2 1 1

1 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 3

1 1 2 3 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

1 3 3 3 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 1 2 1 3 1 2 2 1 1 2 1 3 2

1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 1 2 3 1 3 2

1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2

1 2 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3

1 3 3 3 3 3 3 1 2 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 1 2 3 1 3 3

3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2

2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2

1 1 2 2 3 3 3 2 3 3 1 1 1 3 2 1 2 3 2 3 1 2 3 3 2 2 2

2 2 1 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 1 2 2 1 2 1 3 1 2 3 2 2

1 1 1 3 2 3 1 3 3 1 1 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 2 3 3 1 3 2

1 2 2 3 2 3 2 2 3 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 1 2 3 2 2 2

2 1 2 2 1 2 1 3 1 1 3 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 3 3 3 3 2 2 3 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 1 2 3 1 3 2

1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2

1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 3 1 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2

1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 2 1 3 2 1 3 2 2 2 2 1 1 3 1 2 2

48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

3 3 2 2 2 1 3 2 1 2 3 3 2 1 3 3 1

3 3 2 2 3 3 3 2 1 1 2 3 3 2 3 3 1

3 2 1 2 2 3 3 1 1 3 2 3 3 2 2 2 1

3 2 2 2 3 1 2 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2

3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2

3 3 3 1 2 1 3 3 1 1 3 3 3 1 2 3 1

3 2 3 2 3 1 3 2 1 1 2 2 3 1 3 2 2

3 3 2 2 3 2 3 3 1 2 2 2 3 1 1 1 2

2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2

2 2 3 1 3 2 2 3 1 1 2 3 3 1 2 2 1

1 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3

2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2

2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2

2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2

3 2 2 1 3 2 3 3 1 2 3 3 2 1 3 3 2

3 1 2 3 2 2 2 2 2 3 1 2 3 2 3 2 1

3 2 1 2 2 3 3 1 1 1 3 2 3 2 3 3 1

2 2 3 2 3 3 3 2 1 1 3 3 2 1 2 2 1

3 1 2 2 2 3 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1

2 3 3 1 3 2 3 2 1 2 3 3 3 1 2 3 2

2 2 2 2 3 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

3 2 3 1 2 2 3 2 1 1 2 3 2 1 1 2 3

3 3 2 2 3 2 2 3 1 1 3 3 3 1 3 2 2

ANEXO 6 RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA LISTA DE COTEJO DEL DESEMPEÑO LABORAL INSTITUTO: ITEM S

ENCUEST A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PACCELLI 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 2

2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2

1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2

1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1

1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1

2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2

0 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2

2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2

2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1

1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2

2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1

2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1

1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1

1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1

2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 2

2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1

2 1 0 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1

1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1

2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2

2 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2

2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2

1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2

2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2

2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2

1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1

1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2

2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2

RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA LISTA DE COTEJO DEL DESEMPEÑO LABORAL INSTITUTO: ITEM S

ENCUESTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

PALIAN 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1

1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1

2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2

1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1

2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2

1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2

2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2

2 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA LISTA DE COTEJO DEL DESEMPEÑO LABORAL ROOSEVEL T

INSTITUTO: ITEM S

ENCUEST A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2

2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2

1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1

2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1

1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1

1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1

1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2

2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2

2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2

2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2

1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2

1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2

2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA LISTA DE COTEJO DEL DESEMPEÑO LABORAL INSTITUTO: ITEM S

ENCUEST A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

SAN PEDRO 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2

2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1

2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1

2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2

2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1

1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1

1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2

2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1

1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2

1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2

1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2

2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

ANEXO 7 NIVELES DE CADA VARIABLE POR DOCENTE

NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL - POR DOCENTE

BUENO

BUENO

REGULAR

REGULAR

23 113

REGULAR

REGULAR

22 106

REGULAR

REGULAR

20 21 109 65 REGULAR

BUENO

19 102 REGULAR

BUENO

16 17 18 152 97 96 REGULAR

12 13 14 15 138 99 80 63

REGULAR

11 144

BUENO

10 123

MALO

9 107

REGULAR

7 8 121 97

REGULAR

6 148

REGULAR

5 129

REGULAR

NIVEL

2 3 4 101 99 93 REGULAR

∑

1 132 BUENO

DOCENTE

REGULAR

PACCELLY

NIVEL DE DESEMPEÑO DOCENTE - POR DOCENTE PACCELLY 23 48 LOGRADO

22 56 LOGRADO

LOGRADO

20 21 47 51 EN PROCESO

19 54 LOGRADO

LOGRADO

LOGRADO

16 17 18 60 62 56 LOGRADO

LOGRADO

EN PROCESO LOGRADO

12 13 14 15 67 46 70 59 LOGRADO

11 56 LOGRADO

10 61 LOGRADO

9 55 LOGRADO

LOGRADO

7 8 59 55 LOGRADO

6 47 EN PROCESO

5 48 LOGRADO

LOGRADO

LOGRADO

NIVEL

2 3 4 54 58 58 LOGRADO

∑

1 62 LOGRADO

DOCENTE

NIVEL 28 66 LOGRADO

27 60 LOGRADO

26 63 LOGRADO

25 64 LOGRADO

24 59 LOGRADO

23 62 LOGRADO

22 64 LOGRADO

21 61 LOGRADO

20 62 LOGRADO

19 65 LOGRADO

18 65 LOGRADO

17 64 LOGRADO

16 64 LOGRADO

15 61 LOGRADO

14 62 LOGRADO

13 64

LOGRADO

12 64

LOGRADO

11 61

LOGRADO

8 9 10 56 55 61

LOGRADO

7 63

LOGRADO

6 65

LOGRADO

5 63

LOGRADO

4 62

LOGRADO

3 62

LOGRADO

2 63

LOGRADO

∑ 1 64

LOGRADO

DOCENTE

LOGRADO

NIVEL

LOGRADO

BUENO

REGULAR

BUENO

REGULAR

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

REGULAR

REGULAR

REGULAR

REGULAR

REGULAR

REGULAR

BUENO

BUENO

REGULAR

REGULAR

BUENO

REGULAR

REGULAR

BUENO

BUENO

REGULAR

REGULAR

BUENO

REGULAR

REGULAR

∑

REGULAR

DOCENTE

LOGRADO

PALIAN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 120 119 125 134 128 128 134 132 77 92 130 120 125 134 135 114 112 118 126 120 122 133 129 129 134 125 130 128 142

NIVEL DE DESEMPEÑO DOCENTE - POR DOCENTE

PALIAN

29 64

NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL - POR DOCENTE

ROOSEVELT BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

23 62

24 63

25 59

26 66

27 65

28 64

29 66

LOGRADO

LOGRADO

LOGRADO

LOGRADO

LOGRADO

LOGRADO

LOGRADO

REGULAR

BUENO

BUENO

REGULAR

BUENO

REGULAR

REGULAR

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

REGULAR

REGULAR

BUENO

BUENO

NIVEL

BUENO

∑

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 140 140 139 135 126 128 140 144 131 132 142 129 133 156 139 117 126 144 118 137 131 121 144 142 151 147 135 136 131 BUENO

DOCENTE

NIVEL DE DESEMPEÑO DOCENTE - POR DOCENTE 16 58

17 60

18 61

19 66

20 69

21 66

22 63 LOGRADO

15 64

LOGRADO

LOGRADO

14 65

LOGRADO

LOGRADO

13 65

LOGRADO

LOGRADO

12 60

LOGRADO

LOGRADO

11 57

LOGRADO

LOGRADO

10 62

LOGRADO

9 67

LOGRADO

8 64

LOGRADO

7 59

LOGRADO

6 56

LOGRADO

5 61

LOGRADO

4 67

LOGRADO

3 62

LOGRADO

NIVEL

2 64

LOGRADO

∑

1 66

LOGRADO

DOCENTE

LOGRADO

ROOSEVELT

NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL - POR DOCENTE

SAN PEDRO BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

REGULAR

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

REGULAR

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

BUENO

REGULAR

BUENO

REGULAR

NIVEL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 140 144 126 138 121 131 144 142 156 147 149 121 155 141 143 133 132 133 117 136 136 131 135 BUENO

∑

BUENO

DOCENTE

NIVEL DE DESEMPEÑO DOCENTE - POR DOCENTE 23 64 LOGRADO

22 63 LOGRADO

21 59 LOGRADO

20 57 LOGRADO

19 62 LOGRADO

18 59 LOGRADO

17 56 LOGRADO

16 64 LOGRADO

15 54 LOGRADO

14 63 LOGRADO

13 54 LOGRADO

12 57 LOGRADO

11 62 LOGRADO

10 69 LOGRADO

9 65 LOGRADO

8 61 LOGRADO

7 66 LOGRADO

6 66 LOGRADO

5 60 LOGRADO

4 64 LOGRADO

3 65 LOGRADO

NIVEL

2 65 LOGRADO

∑

1 60 LOGRADO

DOCENTE

ANEXO 8 RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL GRUPO PILOTO

INSTITUTO: ITEMS ENCUESTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2

2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2

3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2

4 2 2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 1 1 2 3 3 2 1 2 2

5 2 1 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 1 1

6 1 1 3 3 1 1 3 2 3 1 1 3 2 2 2 2 1 3 2 1

7 2 2 2 3 2 2 3 3 3 1 3 3 1 1 3 3 3 2 1 0

8 1 1 3 3 1 1 2 3 3 1 3 1 1 1 3 3 3 1 1 3

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 2 1 2 2 1 2 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 3 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 3 3 1 1 1 1 3 3 3 2 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 3 3 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 3 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 1 2 3 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 3 2 3 2 2 1 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 1 1 1 1 3 3 2 1 2 1 1 2 3 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 1 3 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

1 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2

1 2 3 3 2 3 2 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 1 3 2 2 2

1 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 3 1 2 2 3 3 2 3

1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 2 1 3 2 3 3 2 2 2 1 1 1 3 1 2 2

2 1 1 2 2 2 1 3 1 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2

1 1 3 3 1 3 2 3 2 1 1 1 1 3 3 2 1 2 1 2 1 3 3 2 2 2 2

1 2 2 2 3 3 3 2 1 3 1 1 1 3 2 3 2 3 2 3 1 2 3 3 2 2 2

1 3 3 3 3 3 3 2 1 2 1 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 1 1 2 1 3 2

1 2 2 1 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 1 2 1 2 1 3 1 2 3 2 2

1 1 1 3 2 3 1 3 1 1 1 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 2 3 3 1 3 2

1 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 3 1 3 2

1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 2 2 3 2 3 2 2 1 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2

1 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 3

2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 1 1 1 3 3 3 2 1 1 2 3 2 2 3 2 1 2

1 1 2 2 1 2 1 3 1 1 3 2 1 2 2 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1 1 2 1 3 3 2 2 1 1

1 2 3 3 2 3 3 1 2 3 1 2 2 3 3 2 1 1 2 3 3 1 2 3 1 2 1

2 2 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2 2 3 1 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2

1 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 3

1 3 3 3 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 1 2 1 3 1 2 2 1 1 2 1 3 2

1 1 2 3 1 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 1 2 3 1 3 2

1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2

1 2 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2

1 3 3 3 3 3 3 1 2 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 1 3 3

1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2

1 2 3 3 3 3 2 2 3 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 3 1 3 2

1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2

1 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2

48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 2 2 3 2

2 3 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2

3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1

3 3 2 2 3 2 2 3 1 1 1 3 3 1 3 2 3

3 3 1 2 1 2 3 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2

3 2 2 3 2 1 3 3 1 1 1 3 3 2 2 1 1

3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 1 1 1 2

3 3 2 1 3 3 3 2 1 1 3 3 3 1 2 2 2

3 1 2 3 2 2 2 2 1 1 1 2 3 2 3 2 1

3 2 1 2 2 3 3 1 1 1 3 2 3 2 1 1 3

3 2 2 2 3 2 3 2 3 1 2 3 2 1 2 2 1

2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 3 2 3 3 1 2 3 1 3 3 2 1 2 2 1

3 3 3 2 3 3 3 3 1 2 1 3 3 1 1 1 2

3 3 2 2 2 3 1 2 1 2 3 3 3 1 1 3 3

3 1 2 2 2 3 2 1 3 1 1 2 3 2 2 1 3

3 2 1 2 2 3 1 1 3 1 1 3 3 2 2 2 3

3 3 2 2 3 3 1 1 3 1 2 3 3 2 1 3 3

3 1 1 3 2 3 2 1 3 2 2 2 2 1 1 1 3

3 2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2

3 3 3 1 2 3 3 3 3 1 3 3 3 1 2 3 1

3 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 3 2

3 2 3 2 1 1 3 2 3 1 2 2 3 1 1 2 2

3 3 2 2 1 2 3 3 2 2 2 2 3 1 1 1 2

2 3 2 2 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

2 2 3 1 3 2 2 3 3 1 2 3 3 1 2 2 3

2 2 2 2 3 2 3 1 3 2 2 2 3 2 2 2 3

2 3 3 1 3 2 3 2 3 2 3 3 3 1 2 3 2

3 2 3 1 2 2 3 2 3 1 2 3 2 1 1 2 3

3 2 3 1 2 2 3 2 2 2 2 3 3 1 1 2 3

RESULTADOS ESTADÍSTICOS SOBRE LA LISTA DE COTEJO DEL DESEMPEÑO LABORAL INSTITUTO: ITEM S

ENCUEST A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

GRUPO PILOTO

1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2

3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

5 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2

6 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1

7 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2

8 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2

9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 0 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1

1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

1 4 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

1 5 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2

1 6 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1

1 7 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1

1 8 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1

1 9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1

2 4 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

2 5 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2

2 6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2

2 7 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

2 9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

3 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2

2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2

1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2

1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2

1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2

1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2

2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

ANEXO 9 INSTRUMENTOS APLICADOS

ANEXO 10 VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS

ANEXO 11 OFICIOS DE APLICACIÓN

ANEXO 12 1.- INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO FRANKLIN ROOSEVELT – HUANCAYO.

APLICANDO AL DOCENTE LA ESCALA Y LA ENCUESTA Lugar: Instituto Franklin Roosevelt. Fecha: 6/12/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

APLICANDO AL DOCENTE LA ESCALA Y LA ENCUESTA Lugar: Instituto Franklin Roosevelt. Fecha: 6/12/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

OBSERVANDO SU CLASE DE LA DOCENTE Lugar: Instituto Franklin Roosevelt. Fecha: 7/12/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

OBSERVANDO SU CLASE DE LA DOCENTE Lugar: Instituto Franklin Roosevelt. Fecha: 7/12/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California 2.- FOTOGRAFÍA: INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO EUGENIO PACCELI – HUANCAYO

APLICANDO AL DOCENTE LA ENCUESTA Lugar: Instituto Eugenio Pacchelly. Fecha: 21/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

DOCENTE YA ENCUESTADA Lugar: Instituto Eugenio Pacchelly. Fecha: 22/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California 3.- FOTOGRAFÍA: INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO SAN PEDRO – HUANCAYO

DOCENTES ENCUESTADOS Lugar: Instituto San Pedro. Fecha: 14/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

DOCENTES ENCUESTADOS Lugar: Instituto San Pedro. Fecha: 15/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California 4.- FOTOGRAFÍA: INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO SANTIAGO ANTUNEZ MAYOLO –PALIAN – HUANCAYO

DOCENTE YA ENCUESTADO OBSERVANDO SU CLASE Lugar: Instituto Santiago Antúnez de Mayolo. Fecha: 29/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

ESTUDIANTES DEL INSTITUTO PALIAN Lugar: Instituto Santiago Antúnez de Mayolo. Fecha: 29/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

ESTUDIANTES DEL INSTITUTO PALIAN Lugar: Instituto Santiago Antúnez de Mayolo. Fecha: 30/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California

ESTUDIANTES DEL INSTITUTO PALIAN Lugar: Instituto Santiago Antúnez de Mayolo. Fecha: 30/11/12 Fotógrafa: Bobadilla Merlo California