Tesina Gruppo Piticchio

INDICE 1. INTRODUZIONE E DOMANDE DELLA RICERCA 2. LETTERATURA 3. TEORIA 4. METODOLOGIA

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1. INTRODUZIONE E DOMANDE DELLA RICERCA Lo scopo del nostro lavoro è stato quello di osservare la gestione e il funzionamento dell'ufficio delle risorse umane dell'Ateneo degli Studi di Trento. Abbiamo deciso di approfondire questo argomento in quanto, a nostro avviso, risulta essere molto attuale per il passaggio da un paradigma di “gestione del personale” ad uno maggiormente incentrato sulle “risorse umane”, ovvero dove ogni membro possa essere in grado di partecipare attivamente al processo di produzione e decisione per realizzarsi come persona. Ci siamo chiesti cosa si volesse intendere con il termine “Risorse Umane” in una Università, organizzazione pubblica unica per le sue funzioni svolte; inoltre, come studenti di sociologia, crediamo che in una società sempre più informatizzata, fluida e complessa, sia rilevante conoscere la struttura interna di ogni organizzazione e i sistemi informativi utilizzati per le ormai comuni pratiche amministrative e gestionali. Per cercare di rispondere a queste e ad altre domande, abbiamo deciso di concentrarci esclusivamente sull’ufficio delle risorse umane (e in particolare sul suo dirigente) poiché l'università degli Studi di Trento, a partire dall’anno 2000, ha deciso di introdurre il sistema informativo ERP (Enterprise resource planning). Importante è qui indicare cosa si intenta per risorse umane. Con questa espressione si vuole evidenziare l'aspetto di valore o capitale insito nel personale, nella sua professionalità e nelle sue competenze e, quindi, il fatto che le spese per lo sviluppo di tali risorse devono essere considerate investimenti. L'uso dell'espressione è inteso a sottolineare l'importanza delle risorse umane nell'ambito dell'azienda, il loro essere una fonte di vantaggio competitivo per l'azienda e l'intero sistema economico, anche se è stato a volte letto come riflesso di una concezione che tende a svalutare la dimensione umana del lavoratore per assimilarlo alle altre risorse aziendali. Nel contesto della gestione delle “Risorse Umane”, l' applicazione del SAP porta enormi benefici. Questi possono essere visti in termini di: • Riduzione di tempi e di costi dei processi relativi alla gestione amministrativo contabile del personale; • Pianificazione istituzionale; • Pianificazione nella ricerca e selezione del personale; • Gestione della formazione; • Gestione dei salari, orari di lavoro, ferie, permessi, festività, prestazioni, produttività, competenze lavorative; • Carriera e mobilità del personale. Questo sistema SAP, originariamente pensato e progettato per le aziende private, integra oggi tutti gli aspetti del business e i suoi cicli, inclusa la pianificazione, la realizzazione del prodotto e le normali funzioni di gestione del personale e permette una condivisione delle informazioni nelle organizzazioni con un sistema di moduli integrati per rispondere al meglio alle necessità delle stesse. Si tratta di un notevole passo compiuto dall’ateneo trentino rispetto ad altre università in Italia, segno evidente che c’è sia la voglia di mettersi continuamente in gioco e accettare le nuove sfide che una società globale e competitiva richiede sia la “possibilità” politica ed economica di rischiare qualcosa sul breve ma avere una valida progettazione sui medio-lunghi periodi, amministrando e gestendo con parsimonia le risorse a disposizione per una sempre maggiore funzionalità dell’apparato-sistema Università. E allora: − con quali logiche l’università assume i suoi dipendenti nei suoi uffici chiave? − quante possibilità hanno di “far carriera” al suo interno? − come è cambiata la gestione dei dipendenti con l’introduzione di questi pacchetti di software gestionali? 2

− quali saranno le prospettive e le previsioni per il futuro prossimo? Queste e altre domande rappresentano il filo conduttore della nostra ricerca! 2. LETTERATURA La letteratura, nella nostra ricerca, assume una valida forma ausiliaria in quanto l’elaborazione teorica e la ricerca empirica procedono di pari passo. Come riferimenti bibliografici ci siamo avvalsi principalmente: a) del brano“ERP systems and the university as a unique Organisation” di Neil Pollock e James Cornford (pp. 31-52); b) del brano“Software and Organizations: The Biography of the Enterprise-Wide System Or How SAP Conquered the World” di Neil Pollock and Robin Williams (pp. 74-82); c) video clip delle interviste fatte al dirigente Pellacani responsabile della direzione pianificazione, amministrazione e finanza e al dott. Mongera responsabile dei sistemi informativi, servizi e tecnologie informatiche, eseguite e filmate dal prof. Gianmarco Campagnolo. Letteratura brani punti A e B: Secondo Pollock e Cornford, i sistemi informativi ERP sono utilizzati dalle imprese di tutto il mondo e, recentemente, anche le università si sono avvicinate a questo sistema per la gestione e amministrazione (gli autori si riferiscono nel loro articolo ad una ricerca svolta su università britanniche e sono state confrontate con altri tipi di organizzazioni per scoprire eventuali similitudini o differenze; questa ricerca si è basata sull'osservazione partecipante ed è durata 3 anni). Le università rientrano tra le più antiche istituzioni del mondo e nonostante nel corso dei secoli si siano modernizzate, mantengono ancora molte affinità con gli arbori. Si è cercato di vedere l'istituzione università come “qualcosa di diverso”, cioè come un’organizzazione unica nel suo genere all'interno del mondo moderno. Balderston (1995), per esempio, descrive come, storicamente, le università siano cresciute come istituzioni “distintive” rispetto alle altre organizzazioni sebbene abbiano con queste notevoli somiglianze (problemi di coordinamento e con le risorse, controllo dei costi, rapporti tra il personale, ecc. – Loockwood). Dal momento in cui anche le università incontrano gli stessi problemi tipici di ogni organizzazione, si può azzardare l'idea che anche esse possano adottare più o meno comodamente sistemi ERP. L'acquisizione all'interno delle università, e non solo, dei sistemi informativi aziendali è cosa ormai comune. Le imprese e le organizzazioni si stanno adattando per conformare questi pacchetti ai loro specifici contesti. I generici software “preconfezionati”, come gli ERP, possono portare ad una notevole riduzione dei costi nonché, a trovare le migliori soluzioni definite come “best practices” cioè “pratiche migliori”. Ci si affida ad un sistema ERP in primo luogo per cercare di coordinare l'intera gamma delle funzioni organizzative e, in secondo luogo, perchè i sistemi ERP sono costruiti tenendo in considerazione gli “utenti generici”. I fornitori cercano di riconoscere e accogliere la varietà organizzativa attraverso la continua aggiunta di nuovi moduli anche per specifici settori. Se, tuttavia, ci dovessero essere incompatibilità tra sistema e organizzazione, il fornitore procede con una “personalizzazione”, visti anche i design modulari e flessibili. Dalla ricerca di Pollock emerge che nonostante le varie personalizzazioni, l'attenzione va in realtà a cadere sulle caratteristiche incorporate all'interno di un determinato sistema, che è appunto quello che gli autori chiamano “power of default” cioè “potere predefinito”. Questi progetti di progettazione e applicazione coinvolgono un vasto numero di soggetti, tra cui: • l'università e l'amministrazione centrale • il fornitore del software stesso (SAP) 3

• società di consulenze Pollock e Cornford osservano inoltre che prima di adottare il modulo di gestione studentesco, si attuano i processi finanziari, le politiche di gestione delle risorse umane e la progettazione partecipata attraverso i moduli. Si giunse così ad una standardizzazione di pratiche di lavoro e ruoli che coinvolgono tutta l'università. Con l’introduzione del sistema ERP nelle università inglesi ci si rese subito conto che ciò implicava dei forti cambiamenti. Più specificatamente si notò come il personale della università cercò di assimilare il nuovo sistema: ci furono persone che lo accettarono senza particolari difficoltà ed altre invece che non lo introdussero con piacere nelle proprie pratiche lavorative di ogni giorno, vedendolo come un sistema laborioso ed inadeguato. L’introduzione dell’ERP comportò anche l’inserimento nelle università di molte persone di appoggio e di consulenza del sistema, modificando così la struttura del personale universitario. Importante, in questi casi, è il ruolo di mediazione intrapreso dal personale amministrativo che lavora all’interfaccia tra il vecchio ed il nuovo modo di lavorare nell’università in modo da limitare i conflitti. Molto spesso, però, le università sono costrette a convivere con gli “errori” e le versioni base dei pacchetti sia per mancanza di fondi, sia per l’incapacità di gestire politiche gestionali sul mediolungo periodo. Affinchè gli studenti e il personale diventino da oggetti passivi dell’amministrazione a “utenti attivi”, occorrebbe che ogni attore potesse esprimersi e far capire quali sono le sue reali esigenze e obiettivi anche se quest’operazione risulta essere di difficile attuazione. Secondo gli studiosi Kumar (2003) Alves e Finkelstein (2002) l’introduzione del sistema SAP è complessa e di difficile applicazione, Cunningham e altri menzionano il potenziale dell’ERP per la riformazione degli aspetti organizzativi, ma non presentano la prova empirica per illustrare o convalidare tali pretese. Heiskanen ed altri (2000), al contrario, hanno intrapreso studi dettagliati sull'uso dei pacchetti di programmi ma concludono che tali sistemi tipici dello standard industriale sono inadeguati poiché le università e le organizzazioni sono uniche, specialmente in termini dei loro processi decisionali: Sembrerebbe che le università siano sostanzialmente diverse da organizzazioni imprenditoriali nei loro processi decisionali. Di conseguenza, la norma è che lo sviluppo delle strategie sviluppate per le imprese non possa essere adeguato in istituti d’istruzione superiore (Heiskanen et al., 2000, p.7). Trascrizione letteratura videoclip punto C (spezzoni relativi al’HR): “L’ateneo ha fatto un percorso che, a qualche anno di distanza dalla sua introduzione, si può ritenere in qualche modo sufficientemente strutturato per alcune aree con competenze di rilievo e continuative”. “Nello specifico, mi riferisco al modulo HR delle risorse umane dove, invece, anche forse per i frequenti aggiornamenti normativi che stanno dietro a questo modulo, c’è stata più una logica di outsourcing e di supporto esterno con il limite che si è poi subordinato alla tempestività e all’efficacia dell’intervento esterno (con i pregi e difetti inclusi)”. “… c’è stata la possibilità di formare persone, sia nella fase di progettazione che di sviluppo e personalizzazione aumentando l’autonomia sia dei Key-user che a livello di customizzazione”. “Persone che prima lavoravano a tempo pieno nel progetto, ora hanno assunto ruoli di responsabilità nell’organizzazione e hanno fatto carriera”. “… non esiste mai la possibilità di dedicare persone in modo definito ad un determinato settore. Ci può essere una specializzazione, un’attitudine o un’affinità maggiore su precise tematiche, ma le attività di supporto vengono fatte in modo parallelo!”. PELLACANI: “Questa è una cosa abbastanza standard nella nostra esperienza di sviluppo di sistemi informativi di una certa portata, che si fa una scelta di investire in prospettiva e quindi le persone 4

che entrano nel progetto sono quelle che poi devono germinare nella struttura operativa più che nella struttura informatica vera e propria. Questo è molto importante se è sempre curato”. MONGERA:“Nello specifico chiaramente questo è avvenuto in particolare nella pianificazione di gestione. Mi sembra di vedere che, ad eccezione del modulo HR, tutto sommato sia abbastanza assorbito nell’Ateneo lo strumento standard, ovvero il pacchetto standard di SAP. Tuttavia negli anni si son effettuate diverse modifiche rispetto all’assetto originario”. 3. TEORIA L’università tradizionale intesa come istituzione, spesso sembra essere presente solo virtualmente. Ciò che ci si prefigge di governare, gestire e amministrare è chiaramente là nei dipartimenti, nei laboratori e nei centri di ricerca ma è anche nelle persone che formano l’organizzazione università. La soluzione di come definire l'università non è pertanto quello di tentare una definizione generale accettabile per tutti, ma piuttosto di accettare i complessi e molteplici significati del termine. In questa nuova ottica “di vivere l'università” noi abbiamo deciso per la nostra è una ricerca di adottare una analisi di tipo qualitativo, che è appunto volta a mettere in risalto le interpretazioni degli attori organizzativi dell’Ateneo di Trento circa i diversi aspetti ed eventi della gestione dell'ufficio delle risorse umane dell’ateneo anche a seguito dell’introduzione del sistema informativo ERP. In questa fase preliminare della ricerca, non abbiamo avuto una sistematica riflessione teorica che ci abbia portato all’elaborazione di ipotesi da validare empiricamente (come nel caso di una ricerca quantitativa); abbiamo per lo più ragionato in termini di ipotesi non conoscendo per nulla la realtà oggetto di analisi (l’ufficio delle risorse umane dell’Università di Trento). Adottando questo procedimento conoscitivo, possiamo benissimo parlare di approccio induttivo e la relazione tra ricerca e teoria risulta essere aperta ed interattiva, quasi in continuo mutamento e sviluppo. Rifacendoci al paradigma interpretativo, “respingiamo” una formulazione precisa di teorie aprioristiche che potrebbero poi limitare il nostro lavoro di osservazione e comprensione sul campo. Per quanto concerne l’uso dei concetti - elementi costitutivi della teoria – non li tradurremmo in una variabile, ossia in un qualche cosa dai contorni così precisati da poter essere empiricamente rilevabile ma, come afferma lo studioso Blumer (1969), daremmo vita a concetti “orientativi”, che predispongono alla percezione, che suggeriscono le direzioni nelle quali guardare e che forniscono una guida di avvicinamento alla realtà empirica senza cercare di ingabbiarla in una definizione astratta del concetto stesso. Saranno quindi concetti da rifinire nel corso della ricerca sia in termini operativi che teorici. Parliamo perciò di concetti in costruzione durante il nostro lavoro. Nel nostro lavoro ci siamo avvalsi della “teoria dell’actor-network”, in cui divengono importanti le reti sociali e relazioni che ogni attore è in grado di tessere nell’organizzazione e il successivo scambio di risorse e informazioni. Tale approccio ha suggerito che, non solo gli esseri umani ma anche le “cose” possono impegnarsi al lavoro richiesto della traduzione dell’interesse necessario a costruire e mantenere una determinata realtà organizzativa (Callon, 1986). Possiamo anche aggiungere il “concetto di biografia"e “concetto di storia accumulata”, di Appadurai (1992) e Kopytoff's (1992), si analizza un’organizzazione in base agli artefatti prodotti nel tempo, anche con riferimento alle modifiche tecnologiche e informatiche che ci dimostrano le scelte adottate dall’università (ad esempio l’utilizzo di un nuovo sistema informativo aziendale, una personalizzazione di un determinato modulo, una socializzazione differente con la tecnologia che muta, ecc…). Con questo “concetto di biografia” si cerca di evidenziare la "storia accumulata" di un sistema ERP e come questo continua a influenzare le strutture e le pratiche dei seguenti adottatori. Nel nostro percorso, infine, sarà utile anche il “concetto di attante”, ovvero della sinergia tra esseri viventi e non viventi (robot, macchine). 4. METODOLOGIA 5

Per quanto concerne la metodologia, nel nostro lavoro, ci siamo avvalsi di tecniche qualitative quali l’intervista semi-strutturata, l’analisi dei documenti e l’osservazione partecipante ossia non una semplice osservazione ma con un coinvolgimento diretto del ricercatore con l’oggetto studiato (“il ricercatore osserva la vita e partecipa alla vita dei soggetti studiati”). Come Pollock e Cornford, anche noi faremo una sorta di analisi etnografica e adotteremo un approccio naturalistico; proprio attraverso l’osservazione partecipante (Malinowski, 1922, Argonauti del Pacifico Occidentale) cercheremo di studiare il gruppo che lavora nell’ufficio risorse umane dell’Ateneo di Trento senza interferenze e manipolazioni, nel corso del suo naturale svolgersi. Attraverso questa metodologia di ricerca vogliamo comprendere la “vita organizzativa” dell’ufficio risorse umane vedendola il più possibile con gli occhi di chi ci lavora sulla base di familiarità, di immersione e distacco. Cercheremo di assumere un’immedesimazione empatica e creeremo un’interazione con i soggetti studiati stando però attenti a rimanere neutrali al fine di non inquinare con “gli occhiali dei soggetti di ricerca” la realtà che stiamo analizzando. Dobbiamo quindi astenerci dal pregiudizio ed evitare che i nostri riferimenti valoriali, le nostre idee preconcette diventino l’unico metro di analisi. Infine, come fece M.S. Jankowki nel suo brillante esempio di osservazione empirica: “Islands in the Street” (1991), cercheremo di dare un ruolo attivo al soggetto studiato per farlo sentire più partecipe, quindi più collaborativo nella ricerca. Con l’osservazione partecipante “scenderemo sul campo”, ossia entreremo nell’ufficio delle risorse umane dell’ateneo, “vivremo” come e con i “dipendenti” di questo ufficio, ne condivideremo la quotidianità, li interrogheremo cercando di scoprire le loro motivazioni al fine di sviluppare quella che viene definita “una visione dal di dentro” che è il presupposto basilare per la comprensione. La raccolta dei dati, come è di norma nel caso dell’osservazione partecipante, avverrà mediante la registrazione di appunti su un taccuino nel corso dell’osservazione alla quale aggiungeremo sintesi e riflessioni che ci verranno “in mente” durante il lavoro. Se ci sarà permesso utilizzeremo anche la videocamera per registrare le conversazioni che avvengono tra i “dipendenti” dell’ufficio. Inoltre, non dobbiamo mai dimenticare che l’osservazione non riguarda solo fatti ed eventi visibili ma anche “guardare oltre”. Secondo noi la tecnica dell’osservazione partecipante è molto importante perché come affermava Lindeman (1924): “se volete sapere cosa una persona fa realmente, statela ad osservare, non fatele [solo] domande”. Altra tecnica che utilizzeremo sarà quella dell’intervista semi-strutturata, ossia una conversazione informale flessibile e allo stesso tempo pianificata tra gli intervistatori e gli intervistati (dipendenti dell’ufficio scelti in base ai loro ruoli di key-user e/o responsabili e che siano in ogni caso in grado di fornirci risposte attendibili - user testing). In sintesi, possiamo dire che l’intervista semistrutturata permette di raccogliere dati precisi e approfonditi rispetto ad un elenco predefinito di argomenti, permette di adeguare le domande ai singoli intervistati e di cambiare la loro formulazione nel caso in cui non vengano correttamente comprese da esso. Dove sarà possibile registreremo le interviste, in modo tale che potremmo concentrarci meglio sull’interazione con l’intervistato senza, ad esempio, dover abbassare gli occhi per prendere appunti. Registrate l’interviste, le sbobineremo immediatamente per non incorrere nella difficoltà di ricostruzioni dovute al passare del tempo e per non avere la necessità di chiedere ulteriori spiegazioni. Le domande che ci sembrano possano aiutarci nella realizzazione della nostra ricerca potrebbero, quindi, essere: • Cosa significa per lei essere responsabile delle HR? • Quali erano gli “strumenti gestionali” prima della introduzione delle HR e, cosa vi dà in più l’utilizzo del nuovo sistema? • All’interno del nuovo sistema quali personalizzazioni sono state fatte e attuate? • Le personalizzazione fatte sulle risorse umane hanno dei costi anche sugli altri moduli? 6

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Perché in prospettiva di costi e benefici si è deciso di personalizzare? Come avete seguito questo processo di personalizzazione? Come gestiste all’interno del sistema informativo i cambiamenti normativi concernenti i rapporti di lavoro? Su quali argomenti avete voluto che il software fosse costruito? Esiste una figura di coordinamento-programmazione gestionale all’interno dell’ufficio risorse del personale sul medio/lungo periodo? Questo nuovo processo è stato modificato secondo quanto voi avete chiesto? I dipendenti sono stati aperti nell'accettare questo nuovo modello di gestione? O avete avuto della difficoltà? Grazie all’introduzione del nuovo sistema avete avuto dei miglioramenti nella gestione amministrativo contabile? Se si quali? Con l’introduzione nuovo sistema che cambiamenti avete attuato nella ricerca e nella selezione del personale? Con la personalizzazione attuata avete notato un aumentò di produttività del personale?

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