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“Taller de control Emocional y verbalización para uso de la fuerza " Sobre el final de la década de los 70 del siglo pasado el Dr. Donald Cole – Presidente y Fundador de The O. D. Institute (institución Líder en el mundo en Desarrollo y Cambio Organizacional) – comenzó a recibir una serie de consultas que catalogó como "raras". Las empresas en los Estados Unidos de Norteamérica habían pasado por algunas re-ingenierías y pusieron en marcha el concepto y práctica de organización matricial (Blake & Mouton, 1959). Dichos llamados hacían referencia a nuevas necesidades y nuevas inquietudes y tenían que ver con los procesos de cambio que vivieron las organizaciones. Las empresas pedían servicios no tradicionales como los relacionados con O.D., equipos de trabajo, T-groups; las universidades estaban interesadas en desarrollar programas de O. D. como Master y en algunos casos como postgrados; y algunos altos directivos de corporaciones tenían visiones y perspectivas distintas de lo que realmente era O. D. (ver Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional, 1997; Argentina). Ya no era solamente necesario ser experto en una disciplina o una profesión en particular; el mundo organizacional se estaba alertando de los movimientos que sucedían fuera de ella. Y las personas no estaban preparadas para cambiar. En su monumental y también pionero libro "Professional Suicide or Organizational Murder" el Dr. Donald W. Cole muestra como muchos de los Profesionales en las empresas viven situaciones donde como forma de resolución de conflictos respecto de lo que ellos viven en las organizaciones optan por "suicidar su profesión" (no hacer uso o hacer uso indebido de más de 16 años de estudios formales, muchos de ellos en las mejores Universidades), y se abre el interrogante de otra opción a la elección del participante organizacional, a la que el Dr. Cole denomina asesinato organizacional. Aquí la situación que comenzaron a confrontar los altos directivos y el resto del personal organizacional tenía que ver ahora con la necesidad de desarrollar una competencia nueva: la del relacionamiento. Y, desafortunadamente, el relacionamiento a veces puede ir de contramano con la racionalidad y la inteligencia cognitiva. Sabemos a partir de allí que el expertise profesional NO es suficiente para tener una continuada y exitosa carrera en las Organizaciones, y en muchos casos es posible que incluso dicho expertise pueda ser uno de los motivos que "causa la expulsión del experto profesional" (Eric Gaynor, 1999: "Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires). Los expertos "racionales" podían tener un mejor camino u opción a seguir para direccionar la organización, pero comenzaron a aprender – duramente – que la implementación de estas decisiones depende en gran medida de lo emocional. Tanto los que estaban en la cúspide de la organización como aquellos que se encontraban localizados más abajo necesitaban tener en cuenta lo que Daniel Goleman ("La Inteligencia Emocional"; Bantam Books – 1995) el control emocional. Muchos de los expertos cognitivos que desde el punto de vista racional "tenían la mejor solución a mano" se daban contra la pared al momento de la implementación del cambio y de la solución. Las organizaciones estaban "en movimiento" como resultado del "movimiento de las relaciones entre

las personas" y muchos de los expertos racionales se encontraban más cerca de la puerta de salida de la empresa que dentro de la misma. No son pocas las personas – que luego de dejar una organización – no llegan a comprender como es que algunos a quienes ellos califican como mediocres, aún siguen conformando la plantilla de la misma. Al "estar fuera de la empresa" comienzan a observar como muchas de sus propias accionesresultantes de la racionalidad, "chocaban" con el ritmo y los desplazamientos de las personas dentro de su empresa. Algo parecido sucede a muchas personas quienes – en el calor de una discusión o debate – por falta de regulación apropiada de sus emociones, han perdido mucho de lo cosechado en su vida. De modo que no solamente las emociones son importantes, sino que también es relevante reconocer la necesidad de operar con un termostato emocional "ANTES" de ponernos en movimiento. De allí que Daniel Goleman haya ubicado al control emocional en el segundo lugar, siguiendo a la auto-conciencia y justo antes de la motivación (tercera habilidad práctica). Todos ya sabemos que en la década de los 60 del siglo pasado, el movimiento cognitivo en las organizaciones había encontrado su máximo pico; el excelente trabajo de James March y Herbert Simon (1958) sobre "Organizaciones" sentó una base muy fuerte sobre el aspecto racional tanto en el hombre como en los grupos y organizaciones, aunque haciendo la salvedad de que las distintas unidades de análisis no maximizan, simplemente "satisfacen". Yendo más atrás, a principios del siglo pasado, el gobierno Francés estaba sumamente interesado en desarrollar lo que sería un test de inteligencia para poder identificar tempranamente a aquellos niños que enfrentaban graves dificultades. Y Binet es quien acepta el reto haciéndose famoso por su test (IQ). Muchas corporaciones y sus ejecutivos – tanto directa como indirectamente comenzaron a privilegiar este test entre los elementos a considerar durante la fase de selección y reclutamiento. La conjunción de estos tres factores y su incidencia "ocasionalmente disfuncional" (Profesionalismo, Racionalidad y el IQ Test) comenzó a alertar a estudiosos, investigadores y curiosos, a lo que hay que agregar tres contribuciones notables. Howard Gardner lo hizo con sus Inteligencias Personales, Robert Sternberg con la Inteligencia Exitosa, y el golpe de gracia – al exclusivo grupo de la inteligencia cognitiva - fue dado por Daniel Goleman con la Inteligencia Emocional. Ahora ya podíamos explicar lo que sucedía en y con las personas, los grupos, y las organizaciones, bajo una óptica más amplia y dotada de menor racionalidad. Segal había manifestado en 1997 que "Esperar salir adelante en la vida gracias al C.I. es como esperar que te den el carnet de conductor después de haber aprobado la prueba escrita". A lo que podemos agregar que – previo al manejo indiscriminado con motivación infinita equivalente a una muy alta velocidad – se requiere un termostato o un marcador de nivel. Los velocímetros cumplen esta función pero la ingeniería no resulta suficiente; la falta de control emocional del conductor lo hace conducir más allá de lo que el velocímetro (racionalmente) "le dice".

¿Que ES una emoción? Nos sentimos cómodos con la versión de Barch Spinoza quien manifiesta que "Entiendo por emoción (affectus) las modificaciones del cuerpo por las cuales se aumenta o disminuye la facultad de obrar del mismo cuerpo". Subrayamos la palabra "obrar" porque nos interesa destacar – especialmente por el hecho de que estamos estudiando que es lo que sucede con los directivos, ejecutivos y resto del personal dentro del mundo organizacional – la relación directa que tiene la emoción con la acción, siendo ésta última pieza clave dentro del esquema de performance organizacional y empresarial. En realidad el lenguaje, la conversación, el diálogo han sido nuevas formas de comunicarse que usualmente no se observan fuera de la especie humana, pero esta misma especie olvida que durante la mayor parte de su existencia se ha comunicado a través de las expresiones en el rostro y en el cuerpo. Podemos decir entonces que los movimientos de expresión en el rostro y en el cuerpo constituyen nuestro primer medio de comunicación y además son muy importantes para nuestro bienestar. Una pregunta a la que hemos prestado consideración en The O. D. Institute International, Latinamerica, tiene que ver con "quiénes son los que quedan dentro del mundo corporativo y quiénes son los que se retiran de él", incluso a veces para siempre. La línea de pensamiento del trabajo original del Dr. Cole, colaboró en enorme medida a esta respuesta y asistió en la edición de un libro en españoltitulado "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional" con la autoría del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield. Allí se expande el monumental trabajo original del Dr. Cole al ámbito corporativo dentro de distintas culturas latinoamericanas, como una forma de contribuir y asistir a los profesionales dentro de la comunidad latinoamericana. En éste nuevo Libro se despliegan algunas de las muchas aplicaciones de la Inteligencia Emocional y como el uso de sus distintas Habilidades guarda relación con la pregunta que nos formuláramos en el párrafo anterior. Volvamos al tema de Qué Son las Emociones. Según Lange (Les Emotions) "La emoción desempeña, en la mayoría de los hombres, un papel mucho más considerable y decisivo que la sana razón, y mucho más que la inteligencia, preside el destino de los individuos, de las naciones, de la humanidad." Muchas emociones tienen un impacto de menor o de corto plazo mientras que otras son tan fuertes que incluso llegan a cambiar nuestras actitudes, nuestros comportamientos, nuestra forma de pensar y de decidir, terminando finalmente en cambiar nuestras vidas y nuestra forma de vivir la vida. Del correcto manejo de las emociones dependerán en gran medida nuestra salud física y mental, nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y económico. Del correcto manejo de las emociones dependerán en gran medida nuestra salud física y mental, nuestros afectos y nuestro desenvolvimiento social y económico. La emoción suele ir acompañada de reacciones psicofísicas: 

detención o aceleración de la respiración,

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de la circulación, enrojecimiento, palidez, cambios en la circulación, enrojecimiento, palidez, cambios en la conductibilidad eléctrica de la piel, secreciones glandulares, contracciones viscerales, gestos, etc.

Las pautas fisiológicas o musculares habituales comienzan a determinar por sí mismas los estados anímicos. Según Charles Darwin en "The Expression of Emotions", las emociones se han desarrollado, en su origen, para preparar a los animales para la acción, en especial en una situación de emergencia nueva. Existen cuatro tipos de respuesta animal rápida: 1. El enojo que prepara al animal para pelear; 2. El temor que lo orienta a huir y alejarse; 3. La tristeza que le permite desconectarse de lo que está pasando (su entorno); y 4. la felicidad que lo compromete en mayor medida. Cuando estamos deprimidos, nuestro cuerpo se moviliza (o se desmoviliza) para desconectarse. Y cuando estamos felices, nuestro cuerpo se moviliza para asumir compromisos y acciones positivas. Se activan determinados músculos para apoyar ciertas acciones y nuestro cerebro envía mensajes especiales a nuestras glándulas endocrinas (que controlan la producción y la liberación de hormonas) y a nuestro sistema nervioso autónomo (que regula los órganos sobre los cuales no ejercemos control voluntario, como el corazón y el estómago). Ya hemos visto que la autoconciencia es la primer habilidad práctica de la Inteligencia Emocional y que nos permite detectar en uno mismo, lo más rápidamente posible, los cambios fisiológicos que nos dan la pista de un estado emocional para aumentar las posibilidades de ejercer un control emocional adecuado (ver Eric Gaynor: "Uso del Johari Window como metodología para desarrollar la Autoconciencia", Seminario del mes de Junio de 1999, Buenos Aires). Es importante que recordemos lo mencionado: es la auto-conciencia la que nos permite "aumentar las posibilidades de ejercer un control emocional adecuado". Sabemos que existen dos momentos a tener en cuenta en las emociones, según la reacción sea breve o más bien prolongada. A) la Emoción-choque que es una reacción general breve, que afecta a la personalidad y ante la cual son insuficientes los mecanismos de adaptación. Esta reacción general es definida en psicología como trastorno o perturbación de la vida física y fisiológica, constituida generalmente por las emociones desagradables: miedo, odio, ira, dolor, sorpresa, etc; y B) la Emoción-sentimiento, que es la que se prolonga, pierde el carácter anárquico inicial y se transforma en un estado durable: melancolía, rencor, preocupación, tristeza, envidia, resentimiento, celos, amor, simpatía, confianza, esperanza, etc.) La emoción-sentimiento puede darse aún sin ser provocada por una impresión violenta, como ocurre en el campo del arte.

Relación entre las Emociones y los Sentimientos Hay quienes señalan que se manifiesta una emoción sólo cuando lo experimentado por el individuo es desagradable, es decir, cuando se hacen presente el odio, la ira, el rencor, la vergüenza, etc. En el caso de las sensaciones agradables se habla de sentimiento: sentimos amor, alegría, paz, tranquilidad. No podemos estar seguros de que esta diferenciación sea cierta. Es por ello que, al hablar aquí de emociones lo haremos de forma generalizada incluyendo las agradables y desagradables por igual. La raíz de la palabra EMOCIÓN es EMOTERE, (mover), y el prefijo ‘e’, implica ‘alejarse’, lo que sugiere que en toda emoción hay implícita una tendencia a actuar. Que las emociones conducen a la acción es muy evidente cuando observamos a niños o animales; sólo es en los adultos ‘civilizados’en los que tan a menudo encontramos la gran anomalía del reino animal: emociones -impulsos arraigados que nos llevan a actuar- divorciadas de la reacción evidente, y que muchas veces pueden llegar a ser auto-destructivas como el comportamiento de muchos Directivos, Ejecutivos y Profesionales en las organizaciones (ver Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor : "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional"). De allí que sea tan importante desarrollar esta segunda habilidad práctica antes de entrar en acción. El control emocional establece los límites dentro de los cuales podemos operar más eficientemente; pasados estos límites todos nuestros esfuerzos, energías y recursos no necesariamente han de ayudar a alcanzar nuestros objetivos. Hay ocasiones en que las emociones especialmente cuando se dan fuera de los límites apropiados, juegan un papel des-adaptativo y contribuyen a menoscabar la salud y el ajuste de las personas. ¿Hasta qué punto la ansiedad y el estrés proporcionan la activación necesaria para hacer frente a las exigencias del medio y hasta qué punto desorganizan y hacen sufrir a quien los experimentan? La complejidad de la respuesta a esta cuestión obliga a tratarla de manera correcta y revela la importancia de algo que veremos más adelante: un Cociente Emocional alto (aquellos Directivos y Profesionales que permanecen dentro del ámbito organizacional pertenecen en gran número a éste grupo). Podemos decir que la importancia de las emociones en nuestra vida mental puede resumirse así: la mayoría de los desórdenes mentales suelen ser desórdenes emocionales. Y en definitiva, las emociones son la fuerza motriz (o no) de una vida bien vivida. Daniel Goleman, en ‘EMOTIONAL INTELLIGENCE’, lo plantea así: "Una visión de la naturaleza humana que pasa por alto el poder de las emociones es lamentablemente miope. El mismo nombre de HOMO SAPIENS, la especie pensante, resulta engañoso a la luz de la nueva valoración y visión que ofrece la ciencia con respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida. Como todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento, y a menudo más. Hemos llegado muy lejos en lo que se refiere a destacar el valor y el significado de lo puramente racional -lo que mide el cociente intelectual- en la vida humana. Para bien o para mal, la inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones". La falta de control emocional puede empujar a los profesionales expertos a salir de su empresa. De todas maneras siempre hay descontento, aflicción y dolor

cuando un profesional o ejecutivo abandona – no deseándolo - la Organización, pero en los casos donde está presente el suicidio profesional ello se intensifica considerablemente. Y el suicidio profesional tiene mucho que ver con un inapropiado manejo de las relaciones. Debemos tener en cuenta asimismo que el individuo que comete suicidio sentencia a los sobrevivientes – a los participantes organizacionales que siguen perteneciendo a la empresa - a pensar una y otra vez sobre su muerte suicida. Como señalara el Dr. Donald Cole "los suicidas dejan sus esqueletos en los guardarropas psicológicos de los sobrevivientes". De modo que aquellos que están interesados en crear una cultura y un clima organizacional deben tener muy en cuenta estos aspectos. Desafortunadamente existe muchas veces una concepción establecida en la conducción de las organizaciones (y fortalecida por empresas de servicios de selección de personal) en el sentido que "los problemas que surgen por la inadaptación del personal tiene principalmente que ver con la personalidad de los miembros organizacionales". Sin embargo, el famoso psiquiatra suizo, Paul Eugene Bleuler en su trabajo clásico Demencia Precoz, enfocó su atención en el hecho de que "las circunstancias externas juegan un rol principal en dar forma al desarrollo del desorden psicológico de un individuo." Y Adolf Meyer, quien popularizó el término "higiene mental", quedó muy impresionado por la importancia de los factores ambientales en el desarrollo de los estados esquizofrénicos y desarrolló una visión comprensiva de la enfermedad mental basada en la relación entre el individuo y el medio ambiente. Kobler y Dtotland descubrieron que el suicidio con frecuencia es el resultado de una serie de interacciones sociales insatisfactorias, y Waldman señala que "la conducta neurótica es el resultado de la falta de posibilidades de acción significativa dentro del tejido social" (la mayoría de los suicidas en el trabajo realizado por el Dr. Cole enfrentaban este tipo de problema). Durkheim tiene estadísticas impresionantes que apoyan su creencia de que el suicidio es un fenómeno sociocultural más que un fenómeno patológico relacionado con la psicología individual, encontrando que el suicidio se relaciona muy estrechamente con el grado de integración del individuo con el medio ambiente psicológico-social. Si la integración es muy floja, egoísta o anómica, le sigue el suicidio, sea porque el ego no es limitado y canalizado o porque falta el sentido de propósito en la vida. Un individuo que está integrado y comprometido en exceso puede cometer suicidio altruista como resultado de su naturaleza de sacrificio. A partir de un estudio de 10 Organizaciones, Chris Argyris concluyó que los ejecutivos representan una fuente de deshumanización, conformidad e ineficiencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones, de mayor potencia que la tecnología disponible en las computadoras. La mayor contribución a la deshumanización en el proceso de toma de decisiones fue el modo en que los ejecutivos se trataban entre sí y los tipos de dinámica de grupo que creaban. El nivel de estrés que pueden soportar los seres humanos (también los ejecutivos), y aún así sobrevivir, es vasto. La lucha por la supervivencia hoy ya no tiene lugar en el campo de batalla físico, sino en el psicológico donde las armas son la ansiedad (falta de seguridad), la exclusión (ningún sentido de

pertenencia), y ser degradado y despojado de sentido (es denegado el reconocimiento por el trabajo bien realizado). La derrota con frecuencia es el resultado del compromiso extremo, el cual provoca agotamiento mental y físico a partir del estrés psicológico del aislamiento, las necesidades insatisfechas y la humillación. Una causa frecuente del suicidio profesional de los ejecutivos en las organizaciones es que el comportamiento necesario para la supervivencia demandaviolaciones inaceptables de las normas de las personas. Esta causa está en crecimiento dentro de las corporaciones multinacionales latinoamericanas donde estar en la cúspide como "fin en sí mismo" solo significa hacer subir las acciones en un par de centavos – para accionistas que están en otro país muy distante y a quienes ni siquiera han conocido ni van a llegar a conocer. Está demostrado que una de las razones por las cuales los sobrevivientes de los campos de concentración son tan reacios a hablar sobre sus experiencias es que para sobrevivir hicieron cosas que no aprobaban, siendo su propia supervivencia una prueba de su culpa. Pero obviamente las mismas condiciones afectan de manera diferente a personas diferentes (depredadores vs. humanitarios); Hemos visto que el grado hasta el cual una situación degrada, rebaja y avergüenza a una persona es un asunto sumamente individual. Así como contar dentro de la organización con alguien que nos cuida y nos comprende nos ayuda a continuar, el estar en contacto con alguien que ve sus intereses en conflicto con nuestra permanencia da origen a la fase terminal del suicidio profesional. Una inmensa mayoría – casi el 70 % de las personas que cometieron suicidio profesional – reconocen que "uno de los problemas principales que tenían era "no-saber" qué ES lo que en realidad se esperaba de ellos" (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – 2002). Aunque desde entonces él mismo ha modificado considerablemente su posición, Chris Argyris dedicó un capítulo completo de su libro "Personality in Organizations" a mostrar cuán incompatibles eran las necesidades de las personas con las demandas de la Organización, y el clásico libro de White, "The Organization Man" es otra expresión del mismo punto de vista. Los resultados de distintos estudios indican que es esencial para la eficiencia mental de los seres humanos algún tipo de estímulo sensorial en el medio ambiente. Sin esta información el cerebro cesa de funcionar adecuadamente, y se desarrollan déficit de conducta y anormalidades. No sólo empeora el pensamiento, sino que el individuo está irritable, muestra respuestas emocionales infantiles, desarrolla percepciones distorsionadas, pierde el sentido de perspectiva y padece alucinaciones. (En entrevistas de "Career Development" – y en los momentos cercanos al Suicidio Profesional – algunos ejecutivos hacen mención a que algunos directivos "top" en la cúspide de la pirámide "parecen comportarse como mitómanos o alucinadores"). Es el estímulo sensorial en el medio ambiente lo que le permite a las personas establecer los límites dentro de los cuales ha de manejar sus emociones, es decir, el control emocional. Sin estímulos sensoriales externos que son verdaderamente claros para los participantes organizacionales, estos no pueden de ninguna manera establecer límites para sus emociones y posteriores

acciones. De modo que, al evaluar duramente un resultado alcanzado por un subordinado, cualquier emoción o comportamiento que este manifieste (fuera de "los límites") puede ser castigado ya que no se habían puesto a disposición del subordinado estímulos sensoriales. Las organizaciones manifiestan que tienen objetivos claros pero en su accionar resulta visible que los objetivos claros en realidad no lo son. Los objetivos de ventas del Gerente Comercial dependen en gran medida de su personal y fuerza de trabajo que muchas veces ha pasado tests y pruebas en las cuales el no ha tenido participación alguna. Además la publicidad está a cargo de la Gerencia de Marketing y es poco lo que el puede hacer al respecto para modificar la situación, y finalmente es mejor que no se le vaya a ocurrir al Gerente Comercial a sugerir muchas modificaciones en los productos y servicios porque eso significa pelearse con una porción importante de las personas – directivos – de la empresa. Finalmente, el Director Financiero puede dificultar sus nuevas ventas al ejercer demasiada presión de cobranza sobre Clientes de ventas ya realizadas. Y estos son meramente algunos aspectos que el Gerente Comercial confronta. La falta de objetivos claros y señales inequívocas permiten que "cualquier" comportamiento sea válido – y practicado fuera de los límites – y por lo tanto puede ser castigado o recompensado por igual independientemente de los resultados alcanzados. Mechanic ha señalado que existe considerable evidencia de que es la falta de límites claros la que conduce al suicidio y no sus limitaciones. Algunas personas nos preguntan a que se debe que usamos las palabras suicidio profesional para explicar lo que les sucede a muchos profesionales, ejecutivos y participantes organizacionales en las empresas, especialmente cuando se trata de aquellos que están mas vinculados con el proceso de expulsión de la empresa. En primer término debemos aclarar que debido a la robotización y automatización muchos de los trabajos manuales anteriores han practicado desaparecido en las organizaciones y por otro lado los trabajos al estar más relacionados con símbolos y abstracciones han tendido a ser realizados en las empresas por profesionales quines, a su vez, manejan más bien teorías, abstracciones y concepciones. El hecho es que está demostrado que muchas personas en el transcurso de nuestras vidas, y como resultado a veces de nuestro bajo nivel de autoconciencia (primera habilidad práctica), tendemos a hacer cosas en contra de nosotros mismos y de "nuestros intereses y preferencias anteriores". La falta de un control apropiado nos lleva a impulsos que finalmente atentan contra nuestros propios intereses. Quizás una buena manera de definir a la auto-regulación puede ser la de "Aumentar o Disminuir la Intensidad o Dirección de la Emoción". A veces las personas podemos tender a operar como los reptiles (que llegan incluso a comerse las crías) y no se vayan a creer que los humanos lo podamos hacer por excepción; el Presidente Clinton de los Estados Unidos de Norteamérica en un momento dado operó desde "lo reptil"... y miren a qué costo! En esta segunda habilidad práctica que es la auto-regulación encontramos tres etapas principales: 1. vivencia

2. expresión 3. acción. Algunos consultores en desarrollo organizacional son expertos en el manejo de reuniones de directivos corporativos. En estas reuniones muchas personas ocasionalmente "accionan" en maneras que luego van en contra de sus propias preferencias en la empresa. Estar atento a lo que "se vivencia" y a "la expresión" prevaleciente son etapas claves para no llegar a tomar acciones inapropiadas. Una de las emociones características en reuniones de directivos y en particular con aquellas donde se toman decisiones significativas sobre la marcha de los negocios, tiene que ver con el enojo. Pareciera incluso que algunas personas van a esas reuniones "ya predispuestas" a enojarse... o en caso contrario a "mantenerse callado" y a no hacer contribuciones. Aquellos que se predisponen a enojarse deben tener en cuenta que las verdaderas situaciones que pueden llegar a justificar una situación de enojo son muy pocas; en realidad son situaciones límite. Para ello baste recordar la extraordinaria frase de Aristóteles cuando señala que "Enojarse es fácil; lo realmente difícil es hacerlo con la Persona correcta, con el Motivo apropiado, en el Momento justo, de la Forma correcta, y bajo la Intensidad que corresponde. En las organizaciones y empresas tanto los directivos como empresarios son conocedores en la práctica de lo que en las ciencias del comportamiento los académicos reconocen como "dramatización gerencial". Quien no ha escuchado decir a un alto directivo o empresario que "Si de vez en cuando no me enojo, las cosas no funcionan". Es posible que esto pueda ser cierto pero seguramente no en todas las situaciones. Un líder puede llegar a operar de manera autoritaria en situaciones críticas que se producen solo ocasionalmente (el hundimiento de un barco no requiere que el capitán realice un debate sobre como debería realizarse el desembarco). Lo que sí deben reconocer aquellos líderes y empresarios que están interesados en la efectividad y eficiencia en sus empresas es que la dramatización gerencial por lo general se da de cara con lo que Chris Argyris (1961) ha denominado "congruencia entre lo que el líder verbaliza y lo que hace". Argyris deja bien en claro que niveles de inconsistencia entre lo que el líder dice y lo que el lleva a la acción no resulta ser la mejor manera de alcanzar niveles altos de performance con participantes organizacionales saludables. Es interesante mencionar un experimento realizado con niños de solamente 4 años a quienes se les dijo que en el caso de que postergaran comer un bombón por cierto tiempo, se les daría como premio un bombón adicional. El estudio longitudinal mostró finalmente que aquellos niños que "postergaron" comer un bombón difiriendo la gratificación inmediata, tuvieron una vida más enriquecedora. Tanto las personas como las organizaciones tendemos a operar dentro de ciertos límites, y esto es cierto en la generalidad de las situaciones cuando el presente que se vive es bastante similar al pasado. Pero cuando las transformaciones que debe realizar la empresa son muy grandes puesto que las fuerzas del contexto sobre la misma organización son poderosas y esto obliga a cada uno de los participantes organizacionales a introducir cambios dentro de ellos, las personas

tendemos a encontrarnos en dificultades. Es posible que nuestra capacidad de auto-regulación ya no sea la misma. Los comportamientos de tipo automático que tenemos todas las personas pueden ser también útiles bajo condiciones de estabilidad pero no podemos decir lo mismo cuando las alteraciones en la empresa debido a motivos exógenos hace imperioso poner en acción un elemento de adaptación. Durante miles de años las organizaciones sociales se mantuvieron prácticamente inalterables y a partir de la revolución industrial, en especial aquellos países que la han vivido más directamente, esas mismas organizaciones sociales pasaron de la tradición a la transición. Incluso se ha llegado al punto de crear carreras universitarias y profesiones dedicadas exclusivamente a lidiar con los problemas, conflictos y dilemas transicionales. Y hoy en día las transiciones han pasado a ser historia como en algún momento lo fuera la tradición; estamos hablando de cambios que no son incrementales dentro de la dimensión en que se sucedían sino de modificaciones hacia y en una dimensión superior. Estamos viviendo cambios transformacionales que se caracterizan por ser terminales en muchos menos años. Y esta situación terminal de lo que está a nuestro alrededor requiere de una enorme capacidad creativa, innovadora y generadora que los humanos no teníamos previsto cuando éramos muy pequeños y por lo tanto no nos hemos enfrentado para superar. Y aquí es donde los participantes organizacionales empiezan a sentirse en dificultades para operar – en el caso que estudiamos nosotros, dentro de las organizaciones – puesto que nuestros comportamientos automáticos de estabilidad se encuentran poco preparados y también poco inmunes para defenderse del temor "de la temporalidad". Y otra vez nos encontramos con dificultades para encontrar un apropiado balance "entre lo que somos" y "lo que confrontamos". Un mecanismo que tenemos las personas siempre a mano son nuestras creencias que se basan muy frecuentemente en una interpretación personal de experiencias pasadas. Y es muy común que una vez que adoptamos una creencia, olvidemos que solamente se trata de una interpretación. Por lo tanto las creencias se proyectan como juicios con las limitaciones que ellos tienen. Ya sabemos que los juicios son opiniones y que las opiniones no son verdaderas ni falsas sino que más bien pueden llegar a ser útiles o no. De modo que es muy difícil llegar a manejarse con efectividad en el mundo de las empresas y de los negocios a través de los juicios únicamente. Podemos distinguir además una serie de características que tienen las creencias y que no siempre nos son de ayuda para la auto-regulación y, debido a ello, debemos estar en estado de alerta. Estas características de tipo disfuncional que está presente en las creencias son: 1. 2. 3. 4. 5.

su rigidez, su permanencia, su no-observabilidad, su carácter ilógico o poco-lógico; y su tendencia a ser inconscientes.

Es sabido que las cosas que nos suceden nos han de afectar de una manera determinada. Y también es sabido que la forma o manera que una cosa nos

afecta tiene que ver con el contexto en el que éste se enmarca. Las cosas pueden ser puestas por nosotros dentro de un contexto que nos inspire y de esa manera podemos aumentar nuestro nivel de creatividad e innovación, pero también podemos poner eso mismo dentro de un contexto que nos haga sentir impotentes y deprimidos. De modo que la manera en que vivimos lo que está sucediendo fuera nuestro tiene un gran impacto sobre nosotros; si perdemos la capacidad de auto-regulación y funcionamos sin un termóstato la temperatura que podemos alcanzar puede tener consecuencias letales para nuestro crecimiento e incluso nuestra propia subsistencia. De allí que hablamos del fenómeno del suicidio profesional. Existe una inmensa cantidad de suicidios profesionales dentro de las organizaciones sociales. Excelentes académicos dejan de serlo cuando son promovidos a cargos de Administración en las Universidades; muchos expertos en distintas disciplinas ven terminadas sus carreras en las mismas mientras que otros profesionales menos capaces siguen en la empresa e incluso se acercan a la cúspide de la misma. Algunos extraordinarios deportistas también optan por el suicidio profesional ingiriendo sustancias que – a sabiendas de ellos – han de interrumpir y hasta terminar con sus carreras deportivas. En la Argentina existe el dramático caso de un notable médico – el Dr. René Favaloro – quien, frustrado ante las situaciones del contexto donde sobraba dinero para lo superfluo y se negaba el mismo para lo indispensable y al servicio delhombre, optó por el suicidio profesional ante las autoridades políticas y luego hasta implementó el suicidio físico. Pocas personas que están en las organizaciones reconocen la importancia de éste fenómeno que produce tanto daño y para tantas personas. Por supuesto que las personas tenemos a nuestra disposición algunos "mecanismos de ajuste" cuando estamos con dificultades de regulación. Para auto-regularnos podemos acudir a los soliloquios que tienen una serie de características respecto de las cuales debemos estar alertas. Por lo general los soliloquios: 1. tienden a ser irracionales, 2. nosotros tenemos la tendencia a darle crédito, con la "ventaja aparente" de que son rápidos. Como consecuencia de ello los soliloquios tienden a producir distorsiones como resultado de que desencadenan otros nuevos pensamientos automáticos, y estos nuevos pensamientos automáticos pueden conducir a un nuevo razonamiento distorsionado. Es por ello que la auto-regulación personal es de tanta importancia puesto que una persona necesita la suficiente Serenidad dentro de sí misma antes de impulsarse a la acción con – o no – la ayuda de otros. En una organización que se encuentra "agitada" y donde los procesos diarios muchas veces chocan contra la estructura organizativa que se había previsto originalmente, no resulta sencillo para sus distintos participantes organizacionales estar atentos. Y menos aún contar con los filtros necesarios. Tanto las personas como las maquinarias requerimos de filtros, y de filtros suficientemente limpios y claros. Lo que sucede es que cuando las personas no nos auto-regulamos apropiadamente podemos tener la tendencia a tener lo que

denominamos "filtros de predilección" lo que nos hace escuchar más a una información que a otra. También ponemos a veces en acción el "filtro de Quien"; no prestamos atención a lo que todos dicen por igual. Existe también el filtro de "hechos" que podemos decir que es la anti-inteligencia emocional que se presenta cuando nos alejamos de los hechos y por lo tanto de averiguar que es verdadero y que es falso. Y no debemos dejar pasar a los filtros de pensamientos que nos distraen la atención (todos comenzamos el día o una tarea con un procedimiento, pero son pocas las personas que pueden no ser afectadas por los distractores). La falta de serenidad que es consecuencia de la incapacidad de lidiar con una adecuada auto-regulación produce un impacto en las personas que perjudica sus acciones como a la propia persona. Es común que una auto-regulación baja se caracterice por un comportamiento donde se presenta el "bloqueo"; aquí la persona se paraliza y evade; lo que hace es "no hacer". Desde el punto de vista de lo verbal un nivel bajo de auto-regulación puede desencadenar distintos comportamientos en el individuo: vocifera, insulta, da un portazo y hasta puede llegar a agredir físicamente. Estas acciones primarias y de baja auto-regulación producen somatizaciones en las personas como es el caso de gastritis, insomnio, erupciones a flor de piel, entre otras. Todas ellas representan un ataque para la propia persona, lastima a la misma persona, y desencadena lentamente una situación de suicidio profesional que es muchas veces acompañada por el "asesinato organizacional". Nadie dentro de la organización hace absolutamente nada para impedirlo; mas bien es común que si hacen algo sea orientado directamente hacia acelerar el suicidio profesional del otro profesional, del otro compañero. Pareciera que el resto de los participantes organizacionales pensara, dijera y obrera en consecuencia: "Si no prescindimos de el, vamos a ser nosotros los perjudicados y contaminados". Es común que las personas en las organizaciones desarrollen maniobras de auto-regulación similares a las que realiza un conductor que se ha quedado dormido por un instante. Se trata de maniobras de control de las emociones que pueden presentarse bajo distintas formas: moderación, supresión, aumentando, rechazando, disfrazando, escondiendo y transformando. Quizás una buena forma de lidiar con la necesidad de desarrollar la capacidad de auto-regulación se relacionen con como nosotros vemos el contexto donde nos desenvolvemos. Los contextos muchas veces son imágenes y las imágenes pueden llegar a definir nuestra realidad. Para ello, y como implicancia práctica, es importante tener en cuenta que no son las cosas que nos pasan lo que nos hace felices o desdichados, sino que es el modo o la manera en que las asumimos. Posiblemente nadie ha puesto tanto énfasis en la importancia del "ser" como Chris Argyris. Sin "ser" la persona no puede llegar a "hacer" correctamente. Es necesario que las personas sean congruentes entre lo que dicen y lo que hacen, y que sepamos transmitir, comunicar y compartir nuestros sentimientos con otros de manera sincera. Aunque muchas otras personas no piensen igual que Chris Argyris, es importante que las personas podamos llegar a conocer y expresar abiertamente nuestros propios sentimientos. Una forma muy práctica de entender que le pasa a uno consiste en empezar a explicarlo, puesto que cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos damos un gran paso hacia el gobierno de nuestros propios sentimientos.

Uso de la fuerza Es necesario, como aspecto prioritario, tener un concepto claro y objetivo de lo que significa "fuerza". Suele entenderse como vigor, energía, acción de contacto físico, entre otros, inclusive la consideramos como un acto de violencia. Sin embargo, una definición de fuerza en el accionar policial, debe entenderse como: "El medio compulsivo a través del cual el efectivo policial logra el control de una situación que atenta contra la seguridad, el orden público, la integridad y la vida de las personas dentro del marco de la ley", aplicándose mediante un acto discrecional, legal, legítimo y profesional; no obstante, debemos tomar conciencia que todo empleo excesivo de la fuerza se convierte en violencia y es visto como un acto arbitrario, ilegal, ilegítimo y no profesional, con lo cual debe quedar claro para los efectivos policiales que "FUERZA NO ES VIOLENCIA". La facultad de recurrir al empleo de la fuerza en determinadas circunstancias cuando otros medios resultan ineficaces ( PB 4 ; C C 3 ) , lleva consigo la gran responsabilidad de velar para que ésta se ejerza lícita y eficazmente, ya que su uso excesivo afecta directamente los derechos humanos. Es esencial, por consiguiente, adoptar medidas que impidan su uso excesivo o indebido. Esto se logrará a través de la capacitación del personal policial en temas referidos a solución pacifica de conflictos, estudio del comportamiento de multitudes, así como técnicas de persuasión, negociación y mediación ( PB 2 0 ). De presentarse excesos en el uso de la fuerza, se dispondrán las investigaciones y sanciones correspondientes. ( P B 6 ; 1 1 e ; 2 2 ) PRINCIPIOS DEL USO DE LA FUERZA La Organización de las Naciones Unidas emitió en su Octavo Congreso sobre la Prevención del Delito y Tratamiento del Delincuente, celebrado en La Habana (Cuba) en 1990, los "Principios Básicos sobre el empleo de la fuerza y de armas de fuego por los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley" (PBEFAF), los cuales deben ser respetados en toda circunstancia, por lo que no cabe invocar situaciones excepcionales o de emergencia pública para justificar su quebrantamiento. ( P B 8; CC 5) Asimismo, es de suma importancia y obligatoriedad que todas las intervenciones policiales se basen en los principios de legalidad, necesidad y proporcionalidad, y éstos deben ser puestos en práctica con un alto grado de racionalidad y sustentados en una conducta ética. ( P B4 ; 5a ,b ; CC 3) Legalidad Todos los actos que realiza el efectivo policial en el cumplimiento de su función, deben estar amparados en las normas legales (ley, reglamentos, directivas, entre otras); de igual forma los procedimientos que adopte el efectivo policial deben ceñirse a todas las disposiciones legales nacionales e internacionales. "El uso de la fuerza debe estar dirigido a lograr un objetivo legal". Necesidad La intervención policial debe ser la respuesta a una situación que represente una amenaza y que requiera de una acción inmediata para evitar su agravamiento.

"El uso de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma de lograr dicho objetivo legal". Proporcionalidad Es la equivalencia o correspondencia entre la gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada. En otros términos, es la respuesta del efectivo policial en relación a la conducta del sujeto, clase, Magnitud u oposición que éste presente. Es conveniente mencionar que la Ley Nº 27936 modificó el artículo 20, numeral 3, literal "b" del Código Penal en lo referente a la legítima defensa, donde se excluye el criterio de proporcionalidad de medios como requisito para valorar la necesidad racional del medio empleado, considerándose en su lugar, entre otras circunstancias, la intensidad y peligrosidad de la agresión, la forma de proceder del agresor y los medios que se disponga para la defensa. "El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio entre la gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada, para alcanzar el objetivo legal deseado". USO DIFERENCIADO Y PROGRESIVO DE LA FUERZA El efectivo policial, al intervenir a personas en el cumplimiento de su función encontrará como respuesta una serie de conductas clasificadas en niveles de resistencia, que van desde riesgo latente hasta agresión letal, ante lo cual el policía deberá hacer un uso diferenciado y progresivo de la fuerza. ( P B4; 5a; CC 3) Niveles de resistencia Pasiva - Riesgo latente. Es la amenaza permanente no visible presente en toda intervención policial. - Cooperador. Acata todas las indicaciones del efectivo policial, sin resistencia manifiesta durante la intervención. 

No cooperador. No acata las indicaciones. No reacciona ni agrede.

Activa 

Resistencia física. Se opone a su reducción, inmovilización y/o conducción, llegando a un nivel de desafío físico.



Agresión no letal. Agresión física al personal policial o personas involucradas en la intervención, pudiendo utilizar objetos que atenten contra la integridad física.



Agresión letal. Acción que pone en peligro inminente de muerte o lesiones graves al efectivo policial o a personas involucradas en la intervención.

Niveles del uso de la fuerza por el efectivo policial Responden al nivel de resistencia del intervenido, variando de acuerdo a las características de cada intervención, siendo necesario mantener dinamismo en su acción.

Preventivo - Presencia policial. Es entendida como demostración de autoridad, por ello el efectivo policial correctamente uniformado, equipado, en actituddiligente y alerta, será suficiente para disuadir y prevenir la comisión de una infracción o un delito. Debemos tener en cuenta que esa presencia siempre debe ser en lo posible igual o superior al número de personas a intervenir. - Contacto visual. Es el dominio visual sobre una persona, vehículo, impedir la realización de un acto ilícito - Verbalización. Es el uso de la comunicación oral con la energía necesaria y el empleo de términos adecuados que sean fácilmente entendidos y comprendidos. Las variaciones en el tono de voz dependen de la actitud de la persona intervenida. En situaciones de riesgo es necesario el uso de frases cortas y enérgicas. La verbalización debe ser utilizada en todos los niveles del uso de la fuerza. El entrenamiento y la experiencia mejoran la capacidad de verbalizar. Durante su empleo debe mantenerse contacto visual con el intervenido siempre que sea posible. Reactivo - Control físico. Es el empleo de las técnicas policiales que permiten controlar, reducir, inmovilizar y conducir al intervenido, evitando en lo posible causar lesiones. - Tácticas defensivas no letales. En este nivel recurriremos al equipo con el que contamos, lo que nos permitirá contrarrestar y/o superar el nivel de resistencia. Asimismo, con la intención de lograr un impacto psicológico para que el intervenido desista de su actitud, habrá situaciones en las que tendremos que desenfundar nuestra arma de fuego para conseguir este objetivo. - Fuerza potencialmente letal. Disparo del arma de fuego por el policía contra el cuerpo de quien ejerza una agresión letal, con el objetivo de controlarlo y defender la vida propia o de otras personas. Los niveles de resistencia que puede ejercer la persona intervenida, deben ser entendidos de forma dinámica, ya que se puede subir gradual o repentinamente del primer nivel hasta el máximo nivel o viceversa; o presentarse en cualquier nivel y subir o bajar gradual o repentinamente. No siempre se van a dar en una intervención todos los niveles del uso de la fuerza, toda vez que habrá oportunidades en que bastará una buena verbalización para lograr el control de la situación que se enfrenta, y otras en que hagamos uso inmediato de la fuerza potencialmente letal. Por tanto, el policía debe estar concentrado en observar los cambios de los niveles de resistencia de la persona intervenida, para decidir qué nivel de uso de la fuerza debe emplear, el mismo que debe ser progresivo y diferenciado. Esta decisión se basa en el grado de confianza alcanzado por una buena formación, permanente capacitación, entrenamiento, evaluación, experiencia y el equipo adecuado para cumplir la misión.

En el desarrollo de los niveles del uso de la fuerza, encontramos las respuestas al ¿cuándo? y al ¿cómo debemos usarla?, concluyendo que el efectivo policial SIEMPRE HACE USO DE LA FUERZA y debe hacerlo de forma PROFESIONAL. ( P B 5 a, b, c, d; 6; 8) Manejo de equipo Los efectivos policiales, para el cumplimiento de su servicio deben contar con un equipamiento básico, principalmente una vara de goma, esposas, chaleco balístico, arma de fuego y munición reglamentaria; pero fundamentalmente es necesario que conozcan su uso y manejo, así como la ubicación de los mismos al portarlos, de tal manera que al momento de actuar lo pueda utilizar sin perder de vista el riesgo que enfrenta. Esto se logrará, a través de un permanente entrenamiento. ( P B 19) No podemos dejar de mencionar que hay Unidades Policiales que, por la naturaleza de su función, deben contar también con equipamiento especial, tales como: casco protector, máscara antigás, protectores corporales, escudos, escopetas lanza gas, etc. ( P B 2) VARA DE GOMA El uso de la vara de goma utilizada por el personal entrenado es una excelente arma defensiva, que permite establecer un espacio de seguridad mayor al de la protección alcanzada con brazos y pies; para lograr ello debe emplearse adecuadamente, nunca debe utilizarse como elemento de castigo ni como arma ofensiva o de intimidación, buscando reducir al mínimo las lesiones. Sin embargo, de presentarse alguna situación involuntaria, deberá permitirse la asistencia médica. ( P B 4 ; 5b , c; CC 6) Descripción La vara de goma es parte del equipo básico empleado por los miembros de la Policía Nacional del Perú. Está hecha de goma, revestida de cuero, de unos 3 cm de diámetro y aproximadamente 50 cm de largo; el revestimiento de cuero tiene un doblez que sirve como costura, desde la punta hasta la base de unión en la parte posterior, que es rematado en un anillo de cuero de aproximadamente 4 cm de diámetro, el cual a la vez sirve de tope al empuñarla. A unos 15 cm aproximadamente del extremo superior de la vara, se encuentran cuatro remaches que sujetan una presilla de cuero, la cual sirve para pasar la mano debiendo ser regulada de acuerdo a la necesidad de cada efectivo policial. Empuñamiento - Se pasa por encima del pulgar, a través del dorso de la mano con la vara colgando hacia abajo. Para adaptar la presilla de cuero a la mano de cada policía, es necesario medir la extensión de la misma y anudarla en la parte superior de acuerdo a la dimensión requerida, como a continuación se detalla: - Con el pasador sobre el pulgar y sobre la parte exterior de la mano, con la vara colgando libremente hacia abajo, se voltea la mano por debajo y se le cierra para sujetar la vara.

- El pulgar debe extenderse paralelo a la vara, esto es de mucha importancia porque permite mayor facilidad de acción y mejor dirección en su uso cuando se extiende el brazo. - Esta forma de empuñar la vara permite utilizarla con mayor energía y sobre todo, facilita su soltura inmediata si fuera necesario. Es importante asegurarse que el doblez de la costura del forro de cuero quede siempre hacia la palma de la mano, evitando así lesiones innecesarias. El empuñamiento puede ser de dos formas: - Toma corta: se sujeta la vara por su parte media, siempre con el doblez de cosido hacia la palma de la mano y el pulgar extendido a lo largo de ésta, permitiendo mayor control de la vara sobre todo en situaciones en que se enfrente a personas demasiado cercanas, con poco espacio para utilizarla en extensión del brazo. - Toma larga: se sujeta la vara lo más cerca del extremo superior donde está el revestimiento final del cuero en mayor diámetro. La posición de la mano que sujeta la vara no varía. Posiciones - Preventiva: en toma larga, la otra mano sujeta la vara a unos 10 cm de la punta, ésta debe encontrarse a la altura del bajo abdomen con los brazos relajados pegados ligeramente al cuerpo. - Defensiva: en toma larga, se coloca el brazo que sujeta la vara pegado al cuerpo flexionado hacia arriba, descansando la vara entre el cuello y el hombro; brazo, antebrazo y vara deben encontrarse lo más cerca del cuerpo; brazo contrario totalmente estirado con la palma dando frente a la amenaza, los dedos juntos y hacia arriba, el cuerpo ligeramente inclinado, la pierna contraria a la mano que empuña la vara debe encontrarse hacia adelante con las puntas de los pies en la misma dirección que la mano que se encuentra extendida, ambas piernas ligeramente flexionadas. Técnicas de uso Partiendo de la posición preventiva: - Se puede empujar haciendo retroceder a un tumulto de gente o manteniéndola alzada para evitar que se acerque un grupo que no se muestre agresivo. - En toma corta, con la punta de la vara "hincando" en el abdomen, permitiendo así alejar a las personas que obstaculicen el desplazamiento o intenten ingresar a una zona restringida. Partiendo de la posición defensiva: - Si la agresión fuera decidida e inevitable, se advierte al agresor la intención de utilizar la vara, retrocediendo dos pasos. - Si mantiene esta actitud, se avanza con la pierna del mismo lado de la mano que empuña la vara, efectuando dos golpes de manera cruzada, de arriba hacia abajo, de afuera hacia adentro.

- Se debe golpear sobre las partes de mayor volumen muscular (piernas, glúteos, brazos), evitar los golpes en la cabeza, cuello o tórax. - Al ceder en su actitud, se debe evitar el uso nuevamente de la vara; recuerde que se está disuadiendo al ciudadano de atacar al policía, no se le está agrediendo ni mucho menos atacando para dominarlo. En todo momento es importante verbalizar para controlar la situación, se debe buscar la persuasión antes de pasar al control físico. Empuñamiento adecuado de la vara de goma. LAS ESPOSAS Las esposas, grilletes o "marrocas", constituyen un elemento muy útil e imprescindible del equipo básico del policía, pues no sólo permite neutralizar la acción agresiva del delincuente o infractor de la ley, sino también la sujeción momentánea de éstos, para su aseguramiento o traslado ante la autoridad competente. Son medios técnicos no violentos que limitan el uso de la fuerza y el empleo de las armas de fuego (P B 4), por lo que: - Neutralizan el accionar violento del intervenido y evitan que éste se autolesione - Reducen las posibilidades del intervenido de agredir al efectivo policial, garantizando su integridad física y la de sus compañeros. - Reducen las posibilidades del intervenido de agredir a terceras personas. - Por el material empleado en su fabricación, el uso de las esposas puede originar lesiones; por ello el efectivo policial deberá posibilitar la atenciónmédica necesaria en caso que estas lesiones se hayan producido. (P B 5c; CC 6) Descripción

Técnicas de uso Directa - El intervenido debe encontrarse de espaldas al efectivo policial interviniente, se le debe indicar que coloque las manos juntas en la parte posterior de la cintura, con las palmas hacia los costados y los pulgares hacia arriba.

- Los grilletes se sujetan con la mano fuerte, quedando la cadena y los eslabones fijos dentro de la palma; las anillas simples hacia abajo, y las cerraduras hacia el lado del efectivo policial. - El policía sujeta los pulgares del intervenido llevándolos hacia sí, alejando la unión de las manos de la espalda del intervenido para que permita el ingreso de los grilletes, empujando éstos sobre las muñecas en un solo movimiento de arriba hacia abajo; luego se colocan los seguros. Indirecta - Se cogen las esposas con la mano fuerte por el medio de éstas, el dedo índice y pulgar sujetan la esposa, presionando la anilla simple sobre la muñeca hasta lograr el esposamiento. - Se hace girar el brazo esposado llevándolo hacia la parte posterior de la cintura, mediante la toma del grillete con el pulgar e índice hacia el lado opuesto de la toma inicial. - Con la otra mano se sujetan los dedos de la mano libre del intervenido, llevándola hacia atrás junto a la otra para colocarle la esposa y los seguros. La mano fuerte sujeta firmemente los grilletes. Se aleja las manos del intervenido de su cuerpo para facilitar el empleo de los grilletes. Recomendaciones Toda persona que presumiblemente haya cometido un delito, deberá ser esposada para su inmovilización, registro, conducción y traslado ante la autoridad competente. También deberán ser esposados los intervenidos que se encuentren bajo el influjo de drogas, alcohol o cualquier estado emocional alterado que represente peligrosidad para sí mismo o para otros. Una vez colocadas las esposas, no se usará con el intervenido ningún otro medio de coerción ni fuerza física alguna que atente contra su integridad física o dignidad. (PB 15). Las esposas se manipularán exclusivamente para su colocación, nunca como medio de intimidación o humillación. Antes de utilizar las esposas, es recomendable que la parte dentada de éstas tenga de 3 a 4 dientes sobresalidos para facilitar el enganche o cierre. El grillete debe ser colocado presionando y no golpeando el brazo del intervenido. Colocado el grillete el giro del brazo es firme, sin soltar las manos del intervenido. Se debe mantener los dedos de la mano libre sujetos hasta colocarle la esposa. La conducción de un sospechoso arrestado debe ser siempre segura. Los grilletes listos facilitan su uso.