Terjemahan Chapter 4.docx

NAMA KELOMPOK : NADIA & TESA CHAPTER 4 : DEVELOPMENT LIFE CYCLE Membahas mengenai : 

Tinjau Siklus Pengembangan Sistem Hidup (SDLC)



Periksa masalah dan alternatif dengan SDLC



Ketahui masalah utama dalam strategi implementasi ERP. Memahami Siklus Hidup Implementasi ERP



Periksa metodologi implementasi cepat.



Bandingkan dan kontras SDLC dan Siklus Hidup ERP



Periksa peran orang-orang seperti manajemen puncak, konsultan, dan ahli materi pelajaran (UKM) dalam Siklus Hidup ERP

Laboratorium Jackson adalah lembaga penelitian genetika nirlaba, independen, terkenal di dunia yang didirikan pada tahun 1929. Terletak di Bar Harbor, Maine, ia memiliki anggaran sebesar $ 80 juta dan 1.200 karyawan, termasuk 32 di bidang IT. Jackson Laboratory memutuskan untuk menginstal sistem ERP dengan anggaran $ 5 juta dan kerangka waktu Itahun. Terlepas dari tantangan pemasangan, biaya aktual proyek mendekati anggaran dan hanya membutuhkan waktu sekitar 6 bulan lebih lama dari yang diharapkan. Tantangan instalasi utama Jackson Lab adalah integrasi fungsi pengembangan mouse yang unik ke dalam sistem ERP Oracle. Salah satu masalah yang dihadapi oleh Jackson berasal dari masalah SDM internal (yaitu, risiko bahwa tindakan atau tidak adanya penyedia perangkat lunak akan menghambat implementasi). Jackson Lab mengatasi tantangan ini dengan memodifikasi sistem ERP untuk mengakomodasi proses bisnisnya, memberikan penekanan khusus pada pelatihan, mencari kontrak biaya tetap dengan Oracle dan membeli jaminan obligasi untuk mengurangi risiko proyek. Obligasi penjamin diterbitkan oleh entitas atas nama pihak kedua, menjamin bahwa pihak kedua akan memenuhi kewajiban atau serangkaian kewajiban kepada pihak ketiga. Jika kewajiban tidak terpenuhi, pihak ketiga akan memulihkan kerugiannya melalui obligasi. Setiap tahun, sekitar $ 3 miliar obligasi penjaminan dihasilkan oleh proyek-proyek konstruksi dibandingkan dengan hanya $ 8 juta untuk TI (sebagian besar untuk kontrak pemerintah); Namun, ada cukup kesamaan dan standardisasi dalam industri TI pada obligasi. Surety bond hanya berfungsi

dengan baik untuk kontrak fixectfee karena memberikan tolok ukur yang diperlukan untuk membingkai harga obligasi. Jackson Lab memilih rangkaian ERP terintegrasi dari Oracle daripada pilihan yang terbaik. Rangkaian aplikasi Oracle termasuk modul untuk proses pembuatan, akuntansi, e-procurement, dan SDM, antara lain. Tantangan terbesar mereka adalah modifikasi modul Oracle Process Manufacturing (OPM) untuk mengakomodasi proses bisnis unik laboratorium dalam memelihara dan mendistribusikan tikus. Modul OPM dirancang untuk perusahaan yang mencampur bahan-bahan untuk menghasilkan produk seperti roti atau bir; bukan untuk lingkungan lab. Tim implementasi memilih pendekatan implementasi bertahap daripada pendekatan big-bang. Fase pertama awalnya berjalan pada bulan Februari, termasuk manajemen kapasitas produksi, piutang, beberapa fungsi umum, dan pembelian bahan pabrikan; pada bulan April mereka meluncurkan modul lain termasuk akuntansi untuk hibah penelitian, sisa fungsi buku besar, hutang dagang, dan aset tetap. Untuk fase kedua, yang dimulai pada bulan Juni, modul yang tersisa termasuk manajemen proses, sumber daya manusia, penggajian, distribusi tenaga kerja, dan aplikasi pengajuan hibah telah diinstal. Jackson menghadapi masalah personel selama instalasi ERP ketika karyawan terbaik dan tercerdas terlibat dalam proses implementasi sehingga mereka tidak bisa melakukan pekerjaan sehari-hari. Selain itu, staf TI Jackson tidak memiliki pengalaman dengan ERP, hanya satu orang yang memiliki pengalaman dalam menginstal ERP. Pembengkakan biaya lebih lanjut dihasilkan dari pelatihan, suatu biaya yang sangat besar. Kontrak berdasarkan waktu dan bahan-bahan akan meningkatkan risiko lembur dan melampaui anggaran karena vendor dan konsultan memiliki minat untuk mengutip rendah dan melihat pekerjaan tumbuh ketika proyek berlanjut. Ada daya saing alami antara pembeli dan vendor ERP. Hanya sedikit manfaat vendor dengan menempatkan "selubung kompleksitas" di atas pekerjaan mereka; pembeli ingin menjalankan dan menjalankan sistem dengan jumlah pekerjaan dan penyesuaian yang paling sedikit. Perjanjian tingkat layanan umumnya cenderung sangat kompleks karena diperlukan definisi peran dan tanggung jawab yang lebih jelas antara klien dan penyedia layanan. Dari perspektif konsultan dan vendor, kemungkinan tinggi (> 25 persen) cukup masuk akal tergantung pada sifat pekerjaan, sedangkan ini terlalu banyak dari perspektif pembeli.

PREVIEW Bab ini akan membahas proses pengembangan sistem yang berlaku untuk aplikasi ERP. Seperti yang Anda lihat dalam kasus pembuka, organisasi seperti Jackson Lab harus menghabiskan banyak uang di luar perkiraan awal mereka untuk membeli dan menerapkan sistem ERP - dan kemudian dipaksa untuk mengubah proses bisnis mereka agar sesuai dengan cetakan teknologi yang dibeli. Keberhasilan implementasi ERP sangat tergantung pada mendesain ulang proses dan menyesuaikan teknologi agar sesuai dengan proses itu - bukan sebaliknya. Kustomisasi itu mahal karena kenaikan biaya dukungan yang dibayarkan untuk perbaikan mencegah organisasi untuk mengambil keuntungan dari implementasi yang cepat. Untuk mengatasi masalah ini, Jackson Lab menggunakan beberapa strategi untuk mengurangi risiko. Pertama, mereka menegosiasikan kontrak biaya tetap dengan Oracle daripada menggunakan kontrak waktu dan bahan yang lebih umum digunakan. Kedua, mereka membeli surety bond dari Gladwyne, firma manajemen risiko. Strategi ini melindungi Jackson Lab dari kelebihan biaya proyek yang disebabkan oleh staf TI yang dipaksa untuk menyelesaikan tantangan teknologi dengan "pemikiran out-of-the-box." Ketiga, ia menghabiskan banyak waktu dan upaya untuk mengumpulkan proses bisnis dan menghujani karyawannya dengan proses baru. Akhirnya, mereka mendapat kerja sama yang lebih baik dari ven.dor, Oracle, dengan menegosiasikan kontrak biaya tetap dan perjanjian tingkat layanan yang menguntungkan. Selain itu, Jackson Lab seharusnya membangun penyangga waktu ke dalam siklus hidup implementasi ERP mereka untuk menghindari tekanan pengiriman sistem pada timeline yang telah ditentukan. In general, there are various technical and organizational challenges in implementing ERP depending on the organization, scope of implementation, business processes, and skill level of the people using these applications. The purpose of this chapter is to make you knowledgeable about the ERP life cycle process and to alert you to the implementation challenges by looking at the experiences of other organizations. The chapter begins with a brief overview of the system development life cycle (SDLC). SDLC provides useful guidelines to the ERP implementation process. Next, it discusses the key phases of the ERP life cycle with emphasis on roadblocks in each phase and solutions available to overcome these roadblocks, surveys the different life cycle methodologies and accelerators for ERP implementation, and discusses the key differences between SDLC and ERP life cycles. Throughout the discussions, the chapter provides hints on what roles you should playas an end-user and discusses the implications for managers.

SYSTEM DEVELOPMENT LIFE CYCLE Proses pengembangan sistem informasi baru sering disebut siklus pengembangan sistem (SDLC) .1 Pada dasarnya termasuk proses sistematis perencanaan, perancangan, dan pembuatan sistem informasi untuk organisasi. Meskipun proses pengembangan sistem untuk penggunaan individu atau pribadi bisa sederhana, tugas itu bisa menjadi sangat kompleks ketika sistem harus mendukung ribuan proses bisnis untuk beberapa ratus pengguna baik di dalam maupun di luar organisasi. Untuk proyek pengembangan sistem yang kompleks (mis., ERP), seringkali lebih baik memiliki metodologi terstruktur untuk menghindari kecelakaan dan mengoordinasikan tugas-tugas desain dan pengembangan dengan baik di antara anggota tim pengembangan sistem yang besar. SDLC menggunakan pendekatan sistem untuk pemecahan masalah yang pada dasarnya menyatakan bahwa masalah kompleks perlu dipecah menjadi masalah yang lebih kecil yang dikelola menggunakan hierarki sistem, dan kemudian mengembangkan solusi untuk setiap masalah dalam hierarki. Ini memberikan identifikasi masalah top-down terstruktur dan proses solusi bottom-up untuk mengelola masalah yang kompleks. Pendekatan terstruktur atau bertahap dirancang untuk menangkap masalah pada tahap awal sebelum menjadi risiko utama bagi proses implementasi sistem. Proses SDLC membutuhkan keterampilan pemecahan masalah teknis dan nonteknis; oleh karena itu, tim pengembangan harus memahami teknologi, serta proses bisnis, budaya, dan orang-orang di organisasi (atau pengguna akhir potensial dari sistem ini). Misalnya, komponen sistem SDM harus menangkap kebijakan organisasi tentang tunjangan perawatan kesehatan dan pensiun, dan proses pemotongan premi dari cek gaji. Setiap organisasi akan memiliki beberapa variasi yang perlu ditangkap dan diproses secara akurat oleh sistem baru. Menangkap proses-proses ini dan kemudian mengimplementasikannya dalam sistem baru bisa menyulitkan seseorang dengan latar belakang IT saja; oleh karena itu, tim pengembangan harus terdiri dari orang-orang dengan beragam TI dan keterampilan bisnis agar proyek dapat berhasil. TRADISIONAL SDLC Pada hari-hari awal pengembangan sistem, sangat sedikit dari proyek ini yang berhasil dalam upaya pertama. Ada banyak alasan untuk kegagalan awal, terutama karena kurangnya pengalaman. Ini mengarah pada pendekatan sistem, yang kami uraikan sebelumnya, dan metodologi SDLC terstruktur. SDLC terdiri dari tugas-tugas yang dibagi menjadi beberapa fase atau tahapan. Silakan baca analisis sistem dan buku desain untuk rincian lengkap tentang

SDLC. Bagian ini akan meninjau secara singkat metodologi lima fase SDLC yang diterima secara luas: 1. Investigasi 2. Analisis 3. Desain 4. Implementasi 5. Pemeliharaan Gambar 4-1 memberikan gambaran umum tentang metodologi SDLC. Proses SDLC dimulai ketika seseorang di dalam organisasi} 1 mengidentifikasi kebutuhan akan sistem baru. Alasannya bisa untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, meningkatkan efisiensi operasional, memperluas bisnis secara global, atau semua ini. Fase investigasi yang dilakukan oleh departemen TI akan menentukan kelayakan untuk berhasil menciptakan sistem baru dari empat perspektif yang berbeda. Perspektif ini adalah: 1. Kelayakan organisasi - apakah TI baru selaras dengan strategi bisnis dan rencana organisasi 2. Kelayakan teknis - apakah mungkin untuk menyelesaikan masalah dengan generasi saat ini dari teknologi informasi 3. Kelayakan ekonomi - apakah manfaat dari sistem baru akan lebih besar daripada biaya dalam jangka Panjang 4. Kelayakan operasional - apakah organisasi memiliki sumber daya yang diperlukan untuk mengoperasikan dan mendukung sistem baru

Gambar Tradisional Metodologi SDLC

FASE INVESTIGASI Dalam fase investigasi, tim harus melakukan analisis menyeluruh tentang biaya dan manfaat. Manfaat yang diperoleh dari sistem baru serta biaya yang terkait dengan sistem baru terkadang tidak terlalu jelas (yaitu, mereka dapat disembunyikan dan tidak muncul untuk waktu yang lama). Biaya dan manfaat yang dapat diukur disebut tangible, sedangkan yang tidak dapat diukur dengan mudah disebut tidak berwujud. Sebagai contoh, biaya pembelian perangkat keras baru adalah nyata, sedangkan biaya pelatihan karyawan kembali ke tingkat sistem lama tidak dapat dengan mudah dikuantifikasi. Manfaat seperti peningkatan produktivitas dengan sistem baru juga nyata, sedangkan manfaat yang diperoleh karena pengambilan keputusan yang lebih baik tidak berwujud. Komplikasi lain dengan analisis biaya-manfaat adalah dimensi waktu. Beberapa biaya dan manfaat tidak muncul sampai lama setelah sistem diimplementasikan. Ini menciptakan masalah akuntansi dan pengukuran untuk manajemen. Tim pengembang yang baik akan menyoroti masalah-masalah ini dalam laporan investigasi mereka kepada manajemen puncak sehingga mereka dapat merencanakan pengeluaran dan pendapatan ini dalam periode waktu yang lebih lama, sehingga meningkatkan peluang bagi sistem baru untuk diterapkan dengan sukses. Sebuah laporan disiapkan untuk manajemen dan pemangku kepentingan lainnya pada akhir fase investigasi. Jika disetujui, proyek akan memulai tahap analisis; jika tidak, proyek tersebut ditinggalkan atau bergabung dengan proyek lain. FASE ANALISIS Sebelum memulai tahap analisis, tim pengembangan biasanya diorganisasikan untuk memasukkan ahli materi, konsultan, dan spesialis teknis. Tugas utama dari fase analisis adalah untuk menentukan kebutuhan pengguna dari sistem baru. Salah satu pendekatan yang paling berhasil adalah fokus pada masalah sistem saat ini. Melalui pengamatan, wawancara, dan kelompok fokus, tim harus menemukan hambatan dan kendala dari sistem yang ada, dan mencari tahu dari pengguna kebutuhan mereka saat ini dan masa depan. Pengguna memainkan peran kunci dalam fase ini karena mereka pada akhirnya akan menentukan keberhasilan atau kegagalan sistem baru. Informasi yang dikumpulkan dari fase ini dianalisis dan dikategorikan oleh kelompok-kelompok pengguna yang berbeda dan diorganisir ke dalam daftar persyaratan sistem-fungsional baru yang koheren. Sekali lagi, pada akhir fase analisis, tim memberikan laporan untuk manajemen yang, jika disetujui, memungkinkannya untuk memindahkan proyek ke fase desain.

FASE DESIGN Dalam fase desain, fokusnya adalah pada arsitektur sistem baru, antarmuka pengguna, dan laporan kebutuhan pelaporan. Persyaratan fungsional dari fase analisis harus dikonversi ke sistem dan diagram alir proses, layar input pengguna, laporan sampel, dan sejenisnya. Persyaratan ini dikelompokkan berdasarkan input, proses, dan tahap output dari suatu sistem. Fase desain menghasilkan cetak biru atau spesifikasi teknis sistem baru. Persyaratan teknis dan arsitektur akan diteliti kembali oleh tim manajemen. Setelah disetujui, tim dapat mulai bekerja untuk mengimplementasikan sistem baru. FASE IMPLEMENTASI Tahap implementasi dimulai dengan akuisisi perangkat keras, perangkat lunak, pengembangan aplikasi khusus (jika perlu), pengujian sistem baru, pelatihan, dan konversi data dari sistem lama ke sistem baru. Setelah sistem diimplementasikan, tim pengembangan menyerahkan sistem tersebut kepada staf pemeliharaan, yang menangani operasi sehari-hari dan peningkatannya. Proses pengembangan sistem tetap dalam siklus terus menerus untuk tetap terkini dan untuk memberikan perubahan yang diperlukan. Gambar 4-2 memberikan gambaran umum tentang pendekatan SDLC.

Gambar Pendekatan SDLC

PENDEKATAN RAPID SDLC Proses SDLC memiliki beberapa masalah, meskipun sangat ketat dalam memastikan bahwa sistem baru ini lengkap dan berhasil dalam organisasi. Pertama, waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan sistem baru adalah proses yang panjang dan membosankan. Dalam banyak kasus, sistem baru sudah ketinggalan zaman pada saat itu dikembangkan. Kedua, biaya yang terkait dengan proses SDLC sangat tinggi. Biaya merekrut tim pengembangan dan melibatkan anggota organisasi lainnya dalam proses pengembangan bisa sangat mahal. Akhirnya, semua sistem informasi tidak memerlukan proses SDLC yang ketat. Sebagai contoh, SDLC akan membutuhkan banyak untuk aplikasi pengambilan keputusan skala kecil; oleh karena itu, selama bertahun-tahun organisasi telah menggunakan pendekatan cepat terhadap SDLC yang lebih cepat dan jalan pintas yang lebih murah untuk proses ini. Ini disebut pendekatan Rapid SDLC. Salah satu pendekatan pengembangan cepat adalah prototyping (Gambar 4-3). Pendekatan ini tidak melalui fase analisis dan desain; alih-alih, ia mengimplementasikan kerangka atau prototipe sistem yang sebenarnya dengan fokus pada input (mis., antarmuka pengguna) dan output (mis., tampilan layar dan laporan yang dihasilkan dengan data tiruan). Idenya adalah untuk mendemonstrasikan fungsionalitas sistem sesegera mungkin kepada pengguna dan untuk mendapatkan umpan balik mereka pada prototipe. Umpan balik mereka dimasukkan ke dalam sistem baru dan diperagakan kembali ke pengguna. Pendekatan ini telah terbukti sangat efektif dengan sistem interaktif pengguna karena prototipe akhirnya diubah menjadi sistem skala penuh. Dalam implementasi ERP, banyak perusahaan memasang sistem kotak pasir untuk mengekspos pengguna ke fungsionalitas sistem. Kotak pasir ERP mereplikasi setidaknya fungsi minimal yang diperlukan untuk mendapatkan umpan balik pengguna sebelum menerapkan sistem skala penuh. Tujuan dari tinju pasir mirip dengan prototype.

Gambar Pengebangan Prototype Pendekatan pengembangan cepat lainnya adalah pengembangan pengguna akhir (EUD), yang memungkinkan pengguna akhir membuat aplikasi mereka sendiri. Proses ini menjadi populer pada 1980-an dengan munculnya komputer pribadi (PC). Dalam proses ini pengguna dilatih oleh staf TI atau pelatih profesional untuk mengembangkan aplikasi khusus (mis., Aplikasi pengambilan keputusan kecil dengan spreadsheet Excel atau sistem pelacakan karyawan departemen dengan database Access). Beberapa pendekatan khusus lainnya juga telah dikembangkan selama bertahun-tahun untuk menghindari SDLC lengkap. EUD berlaku dalam ERP untuk merancang laporan khusus dari sistem ERP. ERP IMPLEMENTATION LIFE CYCLE Aplikasi ERP adalah perangkat lunak yang dikemas yang dikembangkan oleh vendor perangkat lunak komersial dan diinstal khusus untuk organisasi untuk mengotomatisasi dan mengintegrasikan berbagai proses bisnis. Meskipun ERP adalah paket perangkat lunak, mereka sangat berbeda dari paket perangkat lunak berbasis PC (mis., Microsoft Office atau perangkat lunak lain) yang mungkin telah Anda beli untuk penggunaan pribadi seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4-1. Ini adalah paket perangkat lunak yang kompleks dengan biaya jutaan dolar yang mengotomatisasi ratusan proses bisnis dalam suatu organisasi. Selain itu, aplikasi ini sangat penting untuk misi (mis., Jika gagal atau rusak, organisasi akan berhenti berfungsi). Misalnya, tanpa sistem ini bank tidak akan dapat melayani pelanggannya untuk penarikan atau penyetoran, dan perusahaan manufaktur tidak akan dapat mengumpulkan dan mengirimkan

produk mereka. Hershey, Corp, mengalami masalah ini dalam kehidupan nyata ketika mereka menerapkan SAP / R3 pada akhir 1990-an ketika distribusi rantai pasokan mereka terganggu, menyebabkan penurunan besar dalam penjualan liburan mereka. Kerusakan aplikasi ERP karenanya dapat sangat mengganggu dan menelan biaya jutaan dolar bagi organisasi. Oleh karena itu proses kehidupan ERP yang ketat, meskipun mahal dan memakan waktu, direkomendasikan untuk memastikan kesuksesan. Tabel Perbedaan antara ERP dan Paket Software Lainnya ERP Software Biaya Perangkat Lunak

Jutaan dolar

Ratusan hingga Ribuan

Misi penting

Dukungan atau peningkatan produktivitas

Satu hingga beberapa tahun

Hampir seketika

Membutuhkan strategi manajemen perubahan yang signifikan dari awal hingga akhir untuk sukses; perubahan proses bisnis, pelatihan, komunikasi, dll.

Membutuhkan beberapa pelatihan dan dukungan

Membutuhkan waktu karyawan internal, konsultan dan dukungan vendor dalam jutaan dolar

Membutuhkan sedikit atau tidak ada dukungan konsultasi atau dukungan teknis vendor

Signifikansi untuk Organisasi

Waktu instalasi

Ubah Strategi Manajemen

Biaya implementasi

Paket Software Lainnya

PERENCANAAN IMPLEMENTASI ERP Rencana implementasi ERP digunakan untuk membuat peta jalan atau cetak biru untuk memenuhi kendala biaya, ruang lingkup, dan waktu dari suatu implementasi. Ada banyak metodologi implementasi ERP yang dipromosikan oleh vendor dan konsultan yang berbeda. Ketepatan rencana tergantung, sebagian, pada proyek, perusahaan, dan alasan pelaksanaannya. Ada tiga pilihan rencana implementasi utama yaitu: 1. Komprehensif. Rencana integrasi ERP yang komprehensif adalah pendekatan yang paling mahal, panjang, dan mahal. Ini melibatkan implementasi fungsionalitas penuh dari perangkat lunak ERP di samping modul industri yang spesifik. Menerapkan

fungsionalitas penuh membutuhkan rekayasa ulang proses bisnis (BPR) tingkat tinggi dengan perubahan besar dalam proses bisnis dan penyesuaian sistem warisan. 2. Middle-of-the-Road. Rencana implementasi ERP tengah jalan melibatkan beberapa perubahan dalam modul inti ERP dan sejumlah besar BPR. Pendekatan jalan tengah tidak semahal pendekatan komprehensif atau sejelas pendekatan vanila. 3. Vanila. Rencana implementasi vanilla ERP menggunakan fungsionalitas inti ERP dan memanfaatkan proses bisnis praktik terbaik yang dibangun ke dalam perangkat lunak. Perusahaan yang mengikuti implementasi vanilla harus menyelaraskan proses bisnis mereka dengan sistem ERP, daripada memodifikasi perangkat lunak. Dengan menghilangkan atau meminimalkan BPR yang diperlukan, biaya proyek dan waktu yang diperlukan untuk implementasi diminimalkan. METODOLOGI IMPLEMENTASI ERP Metodologi mengacu pada pendekatan sistematis untuk memecahkan masalah bisnis. Metodologi ERP dibangun berdasarkan teori bahwa suatu perusahaan dapat memaksimalkan pengembaliannya dengan memaksimalkan pemanfaatan sumber daya tetap. Teknologi informasi, dengan kekuatan komputernya yang meningkat dan kemampuan untuk menghubungkan potongan-potongan informasi, telah terbukti menjadi alat terbaik untuk pemecahan masalah bisnis. Seperti SDLe, siklus hidup pengembangan ERP menyediakan pendekatan sistematis untuk mengimplementasikan perangkat lunak ERP dalam lingkungan organisasi yang berubah tetapi terbatas sumber daya. Ada banyak metodologi atau pendekatan yang digerakkan oleh vendor yang menggunakan siklus hidup pengembangan ERP tradisional atau siklus hidup ERP yang cepat (mis., Solusi Total, FastTrack, Rapid-Re, ASAP, dan BIM). Metodologi implementasi serupa dalam pendekatan keseluruhan mereka dengan perbedaan yang muncul terutama dalam penentuan langkah-langkah proses dan formalitas struktur. Siklus hidup ERP tradisional menyelesaikan satu tahap pada satu waktu dan membutuhkan persetujuan tonggak formal sebelum pindah ke tahap berikutnya. Dalam siklus hidup ERP yang cepat, sekali perusahaan berkomitmen untuk implementasi, karyawan diberdayakan untuk membuat keputusan untuk menjaga proyek bergerak maju. Mereka juga memungkinkan fleksibilitas dan loop umpan balik yang lebih cepat untuk mengakomodasi koreksi cepat seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-4.

Gambar Proses Pengembangan Rapid Aplikasi SIKLUS KEHIDUPAN TRADISIONAL ERP Seperti SDLC tradisional, yang telah kita bahas sebelumnya, pendekatan siklus hidup ERP tradisional memiliki hasil pada akhir setiap tahap (misalnya, laporan dengan dokumen pendukung) yang ditinjau oleh manajemen dan di mana keputusan dibuat baik untuk melanjutkan proyek atau tidak. Keterlibatan pengguna akhir atau orang-orang sangat penting dalam SDLC dan ERPLC; Namun, ada variasi lain untuk proses SDLC tradisional. Penekanan dalam implementasi ERP adalah pada penyesuaian perangkat lunak serta pada mengubah proses bisnis organisasi, daripada menentukan persyaratan pengguna untuk mengembangkan aplikasi baru (seperti pada SDLC tradisional). Ini mungkin tampak seperti penyimpangan kecil, tetapi membutuhkan perubahan besar dalam proses berpikir serta komposisi tim dan tingkat keterampilan orang yang terlibat dalam proses pengembangan. Selanjutnya, siklus hidup ERP, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-5, iterate pada kecepatan yang jauh lebih cepat daripada di SDLC tradisional. Siklus hidup ERP tradisional mencakup tahapan utama berikut: a. Tahap 1 : Tahap Lingkup dan Komitmen. Ini mirip dengan tahap investigasi dalam SDLC yang dibahas sebelumnya. Selain melakukan studi kelayakan, bagaimanapun, salah satu langkah pertama adalah mengembangkan ruang lingkup implementasi ERP dalam kebutuhan sumber daya dan waktu. Sejumlah parameter tugas atau karakteristik implementasi ERP perlu didefinisikan pada tahap perencanaan. Berapa besar isi ruang

lingkup sistem ERP dalam hal cakupan departemen atau fungsional? Mengembangkan visi jangka panjang untuk sistem baru dan rencana implementasi jangka pendek dan komitmen manajemen puncak untuk visi dan rencana implementasi. Komposisi dan struktur tim implementasi, peran konsultan eksternal baik dalam hal waktu dan ruang lingkup, dan peran karyawan internal, termasuk para ahli materi pelajaran (UKM) yang akan memberikan pengetahuan untuk menanamkan aturan bisnis dan masukan untuk antarmuka dan desain laporan adalah kegiatan utama lainnya pada tahap ini. Pemilihan vendor adalah kegiatan utama lainnya menjelang akhir tahap ini. Meskipun tidak ada keputusan yang harus dibuat pada perangkat lunak ERP, informasi vendor harus ditinjau dan pilihan bisa dipersempit dengan menguji perangkat lunak alternatif dan mengembangkan kasus bisnis untuk proyek tersebut. Ada sejumlah item yang perlu dinilai dan ditetapkan untuk membuat batasan dan ruang lingkup. Tabel 4-2 mencantumkan keputusan utama yang harus dibuat untuk setiap jenis ruang lingkup.

b. Tahap 2 : Tahap Analisis dan Desain. Selain analisis kebutuhan pengguna, tim ERP harus terlebih dahulu membuat keputusan tentang perangkat lunak, dan memutuskan konsultan dan UKM. Aktivitas kunci lainnya adalah memetakan perbedaan antara proses bisnis saat ini dan proses tertanam dalam perangkat lunak ERP atau analisis kesenjangan, dan untuk mengembangkan rencana jangka panjang tentang apakah akan

mengubah proses bisnis organisasi, atau untuk menyesuaikan perangkat lunak ERP untuk mendukung proses yang ada. Menggunakan analisis kesenjangan, tim harus mengembangkan desain yang antara lain mencakup rencana manajemen perubahan, daftar PQocesses tertanam, layar antarmuka pengguna, dan laporan dalam perangkat lunak ERP yang akan membutuhkan penyesuaian, desain perubahan ini, dan proses melibatkan ahli materi pelajaran dalam desain. Kegiatan lain termasuk membuat rencana untuk konversi data, konversi sistem, dan pelatihan. Agar sistem dapat berhasil, tim harus mengembangkan strategi manajemen perubahan terperinci dan rencana eksekusi untuk pelepasan sistem baru. Pada akhir tahap ini, tim biasanya memiliki kotak pasir atau prototipe perangkat lunak ERP yang diinstal pada server lokal yang dapat diakses oleh seluruh tim implementasi, konsultan, dan UKM. Tabel Daftar Lingkup dan Komitmen Jenis Lingkup

Uraian / Poin Keputusan Utama

Gap Analysis

Gap Analysis adalah evaluasi fungsi yang di sediakan oleh sistem ERP dibandingkan dengan proses operasional yan g diperlukan untuk menjalankan bisnis Anda

Physical Scope

Menentukan situs mana yang akan dituju, lo kasi geografis situs, dan jumlah pengguna.

BPR Scope

Apakah proses saat ini disempurnakan, diga nti, atau dihilangkan. Pengguna, departemen , situs apa yang akan terpengaruh?

Technical Scope

Berapa banyak modifikasi yang akan dilaku kan untuk perangkat lunak ERP? Proses apa yang akan digunakan sebagaimana adanya d an yang akan disesuaikan?

Resource Scope

Berapa banyak waktu dan anggaran yang dia lokasikan untuk proyek?

Implementation

Modul mana yang harus diimplementasikan

Scope

? Bagaimana seharusnya modul terhubung k e sistem yang ada?

c. Tahap 3 : Tahap Akuisisi & Pengembangan. Mirip dengan tahap akuisisi dan pengujian SDLC tradisional. Organisasi harus membeli lisensi untuk versi produksi perangkat lunak dan membangun versi produksi sistem, yang pada akhirnya harus tersedia untuk pengguna akhir. Seluruh platform produksi harus dikonfigurasi dan dibangun dengan perangkat keras, jaringan, keamanan, perangkat lunak, basis data, dan data produksi nyata yang diperlukan. Tugas-tugas yang diidentifikasi dalam analisis kesenjangan dilaksanakan pada tahap ini. Ini termasuk penyesuaian aturan perangkat lunak tertanam, data dalam tabel database, layar input, dan laporan yang datang dengan sistem ERP. Sementara tim teknis sedang mengerjakan instalasi, tim manajemen perubahan bekerja dengan pengguna akhir dalam mengimplementasikan perubahan dalam proses bisnis dan pelatihan pendahuluan dengan versi sandbox dari perangkat lunak. Tim data juga bekerja untuk memigrasi data dari sistem lama ke sistem baru. Ini bisa menjadi tugas yang sangat sulit ketika sistem lama adalah aplikasi lama menggunakan database nonrelasional. Pemetaan data, data yang hilang, dan desain kamus data adalah tugas utama. Akhirnya, sistem ERP perlu dikonfigurasi dengan keamanan yang tepat, menerapkan kebijakan otentikasi dan otorisasi untuk mengakses sistem, dan mengandung modifikasi lain seperti yang direkomendasikan oleh rencana desain. d. Tahap 4 : Tahap Implementasi. Fokusnya adalah pada menginstal dan melepaskan sistem ke pengguna akhir (mis., "Go-Live") dan memantau rilis sistem ke pengguna akhir. Platform ini adalah cermin dari versi pengembangan sistem, tetapi tidak ada perubahan yang dapat dilakukan pada platform produksi tanpa mematikan sistem dan mengikuti langkah-langkah dalam rencana konversi. Kesalahan yang ditemukan dalam versi produksi harus melalui help desk atau staf pendukung. Setiap perubahan kemudian dibuat ke versi pengembangan, diuji ulang dan dimigrasikan ke sistem produksi sebagai pembaruan yang dijadwalkan secara berkala. Konversi sistem adalah kegiatan utama untuk sistem baru dan perlu dikelola dengan hati-hati. Ada empat pendekatan konversi dasar, yang diwakili secara visual pada Gambar 4-6. Pendekatan pertama, bertahap, adalah pergerakan bertahap perusahaan dari sistem warisan yang ada ke implementasi ERP. Pendekatan ini bisa memakan banyak waktu, tetapi juga bisa menjadi yang paling tidak mengganggu perusahaan. Pendekatan kedua, pilot, mengimplementasikan versi kecil dari sistem final. Sistem percontohan ini digunakan sebagai sistem final untuk memastikan bahwa itu sesuai. Pendekatan ini setara dengan

test drive dalam sistem yang digunakan, tetapi hanya dengan area tertentu dan dampaknya dapat dikelola lebih dekat. Pendekatan ketiga, paralel, memiliki biaya paling awal karena sistem ERP diimplementasikan dan digunakan bersama dengan sistem warisan. Pendekatan ini paling baik digunakan ketika risiko kegagalan ERP menjadi perhatian penting. Pendekatan terakhir, langsung atau big-bang, adalah pendekatan risiko tertinggi tetapi yang paling mudah dan bersih. Perusahaan bergerak dari sistem warisan secara langsung dan segera untuk memudahkan sistem ERP. Pendekatan ini memiliki paling sedikit biaya dimuka karena sistem tidak diduplikasi atau dijalankan secara bersamaan untuk jangka waktu yang lama. Melatih pengguna akhir tentang cara menggunakan sistem baru adalah kegiatan penting lainnya. Pelatihan umumnya merupakan bagian dari strategi manajemen perubahan yang dirancang untuk memudahkan transisi ke lingkungan pasca implementasi. Umpan balik yang diterima dari penggunaan sistem perlu disalurkan ke tim pasca-implementasi untuk dukungan sistem yang berkelanjutan, termasuk peningkatan dan perbaikan, serta untuk membuat penyesuaian terhadap strategi manajemen perubahan.

Gambar Pendekatan Konversi e. Tahap 5 : Tahap Operasi Ini sering dikelola oleh tim operasi dengan bantuan dari tim implementasi. Serah terima atau transfer pengetahuan adalah kegiatan utama karena dukungan untuk sistem baru dimigrasikan ke meja bantuan dan staf pendukung. Beberapa anggota tim implementasi sangat sering dipekerjakan sebagai staf pendukung. Kegiatan utama lainnya adalah pelatihan berkelanjutan bagi pengguna baru

untuk sistem saat modul ERP dirilis, serta untuk melihat strategi manajemen perubahan yang baru. Tim harus memonitor umpan balik pengguna dari pelatihan dan penggunaan sistem aktual dengan hati-hati dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk pendekatan manajemen perubahan. Aktivitas kunci lainnya adalah pengelolaan rilis baru perangkat lunak, pemasangan tambalan dan peningkatan sistem, dan mengelola kontrak perangkat lunak dengan vendor ERP. PERAN MANAJEMEN PERUBAHAN Manajemen perubahan (CM) memainkan peran penting di seluruh siklus hidup ERP. Kegagalan sistem sering terjadi ketika perhatian tidak ditujukan untuk ini dari tahap awal. Visi untuk CM perlu diartikulasikan dari tahap pertama, dan kemudian direvisi, dipantau, dan diimplementasikan secara konstan. Peran utama dari UKM dan pengguna internal lainnya yang bekerja dengan tim adalah untuk memandu tim implementasi pada semua kegiatan manajemen perubahan, termasuk panduan tentang proses apa yang perlu diubah, penyesuaian aturan bisnis dalam perangkat lunak ERP, desain layar input, desain laporan, desain laporan , dan rencana pelatihan dan komunikasi untuk pengguna akhir yang terpengaruh oleh sistem baru. Dukungan manajemen puncak serta keterampilan tim manajemen perubahan sangat penting untuk keberhasilan implementasi. Strategi dan kegiatan manajemen perubahan dibahas secara rinci di bagian lain buku ini.

Gambar Ringkasan Fase Siklus Hidup ERP

SIKLUS KEHIDUPAN ERP CEPAT Konsultan memainkan peran penting dalam implementasi cepat sistem ERP. Mereka menyediakan metodologi dan teknik yang berbeda untuk implementasi yang cepat atau dipercepat. Ini adalah area di mana penggunaan konsultan berpengalaman dapat dimanfaatkan sebaik mungkin karena mereka membawa pengetahuan tentang teknik dan pendekatan yang telah bekerja dengan baik dengan organisasi lain. Script dan penyihir yang disediakan oleh konsultan dapat membantu mengotomatisasi beberapa tugas yang lebih umum yang terjadi selama implementasi. Ini termasuk migrasi data, identifikasi data duplikat, dan tugas standar lainnya. Bagian ini akan memberi Anda contoh metodologi yang ditawarkan oleh perusahaan konsultan ERP. Model implementasi yang tepat dapat bervariasi berdasarkan perusahaan, budaya, perangkat lunak, anggaran, dan tujuan implementasi, tetapi pengalaman implementasi sebelumnya dari manajemen program dan konsultan kemungkinan akan menjadi faktor pendorong terbesar dalam menentukan pendekatan terbaik. Dengan demikian, komitmen tinggi dari sumber daya yang dibutuhkan pada tahap pertama implementasi dan penghematan waktu dan biaya yang diklaim oleh pendekatan implementasi cepat telah secara drastis meningkatkan penggunaan model implementasi cepat. Beberapa contoh metodologi yang digunakan dalam menerapkan sistem ERP mengikuti: 

SOLUSI TOTAL Paket ERP semakin menjadi sangat diperlukan untuk menjalankan bisnis; namun, implementasi ERP sering gagal karena solusi ini sangat terintegrasi, menuntut kolaborasi lintas fungsi, dan memerlukan manajemen perubahan yang signifikan. Meskipun solusi ERP telah matang dan stabil selama bertahun-tahun, mereka masih sulit untuk diimplementasikan dan dikelola. Ernst & Young, LLP, telah mengembangkan cara sistematis untuk mendekati rekayasa ulang sistem yang disebut Solusi Total .. Pendekatan Solusi Total memiliki lima komponen: 1. Proposisi Nilai. Membangun kasus bisnis untuk solusi ERP. Keputusan penting yang harus diambil sebelum proses apa pun dapat dimulai adalah memastikan bahwa solusi ERP masuk akal bagi bisnis. Pertanyaan-pertanyaan berikut harus dijawab sebelum proses dimulai: o Apakah investasi dalam teknologi baru dibenarkan? o Apakah solusi ERP sesuai dengan tujuan perusahaan?

o Apakah manajemen memahami apa artinya perubahan, dan apakah perubahan itu mendapat dukungan penuh? o Apa kerangka kerja untuk membuat keputusan? o

Tonggak apa yang akan mengukur kemajuan proyek?

o

Apakah nilai diberikan sepanjang proses?

2. Pengecekan kenyataan. Menilai kesiapan organisasi untuk perubahan. Karena banyak orang menentang perubahan, itu adalah sesuatu yang perlu diantisipasi. Status quo mudah. Perubahan tidak. Pertanyaan-pertanyaan berikut yang perlu ditanyakan: o Apakah organisasi siap untuk perubahan? o

Apakah ada "agenda tersembunyi?" Jika demikian, bagaimana mereka akan dikelola?

o

Apakah semua orang di kapal dengan sifat, ruang lingkup, dan laju perubahan?

o

Apa harapan manajemen?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini akan menyesuaikan pendekatan implementasi. Mengetahui jawaban di muka membantu menghindari kemungkinan bahwa perubahan itu tidak sesuai dengan harapan klien. 3. Pendekatan Diselaraskan. Menetapkan harapan yang tepat yang memberikan nilai jangka pendek dan jangka panjang. Manfaat jangka pendek maupun jangka panjang sama pentingnya bagi keberhasilan setiap proyek. Bahkan jika perubahan tidak menyenangkan bagi sebagian orang, lebih mudah untuk menerima ketika kemajuan terlihat. Dalam pendekatan ini, tugas-tugas berikut dilakukan: o Mengevaluasi alternatif untuk proyek rekayasa ulang yang komprehensif. o Membuat pendekatan "paling cocok" yang memungkinkan implementasi untuk melanjutkan dalam modul yang terdefinisi dengan baik. o Mengkomunikasikan hasil yang diharapkan kepada manajemen. Terus berkomunikasi sepanjang proyek sehingga tidak ada kejutan muncul di akhir. Pendekatan ini membantu menjaga seluruh proyek tepat waktu, sesuai anggaran, dan dalam agenda manajemen untuk sukses. 4. Dimensi sukses. Mendapatkan perpaduan yang tepat antara orang, keterampilan, metode, dan manajemen dalam tim. Kunci keberhasilan setiap proyek adalah memiliki campuran yang tepat antara orang, keterampilan, metode, dan manajemen

(yaitu, orang dengan beragam keterampilan dalam manajemen proses, manajemen perubahan, manajemen pengetahuan, dan keterampilan industri). Kerja tim sangat penting untuk keberhasilan suatu proyek. 5. Memberikan Nilai. Mengukur hasil dan merayakan keberhasilan. Sebuah proyek yang tidak menunjukkan hasil yang terukur di seluruh proses akan gagal. Orangorang akan kehilangan antusiasme dan harapan akan cara berbisnis yang baru menjadi janji lain yang sudah dilanggar. Metodologi Total Solution memastikan bahwa setiap proyek membayar "nilai dividen" terus menerus sepanjang jalan dan membantu meminimalkan risiko perubahan. 

Fast Track Apakah tujuan bisnis Anda melibatkan rekayasa ulang global, perbaikan proses, atau penggantian perangkat lunak, metodologi implementasi FastTrack dari Deloitte & Touche Consulting Group dapat meningkatkan dan mempercepat implementasi perangkat lunak ERP. Pendekatan FastTrack yang dikembangkan oleh Deloitte & Touche didasarkan pada matriks lima fase dan lima area fokus: Fase Dirancang untuk mencerminkan dan mengintegrasikan keputusan mengenai desain ulang bisnis, perubahan dan kinerja organisasi, pelatihan, integritas proses dan sistem, teknologi server klien dan arsitektur teknis. 1. Pelingkupan dan Perencanaan: Definisi dan ruang lingkup proyek. Perencanaan proyek dimulai. 2. Visi dan Penargetan: Penilaian kebutuhan. Visi dan target diidentifikasi. As-is modeling. 3. Redesign: Calon Pemodelan. Desain dan pengembangan perangkat lunak. 4. Konfigurasi: Pengembangan perangkat lunak. Perencanaan tes integrasi. 5. Pengujian dan Pengiriman: Pengujian integrasi. Bisnis dan pengiriman sistem. Area Selain itu, mengidentifikasi lima area (kelompok) sebagai utas individu yang akan ditenun menjadi kain kohesif melalui rencana kerja lima fase. Area dan daftar fungsi yang dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Manajemen Proyek (organisasi proyek, manajemen risiko, perencanaan, pemantauan, komunikasi, penganggaran, kepegawaian, jaminan kualitas). 2. Arsitektur Teknologi Informasi (pemilihan perangkat keras dan jaringan, pengadaan, instalasi, operasi, desain perangkat lunak, pengembangan, instalasi). 3. Integritas Proses dan Sistem (keamanan, kontrol audit).

4. Ubah Kepemimpinan (kepemimpinan, komitmen, desain organisasi, kesiapan perubahan, kebijakan dan prosedur, pengukuran kinerja). 5. Pelatihan dan Dokumentasi (penilaian kebutuhan, desain dan pengiriman pelatihan untuk tim proyek, manajemen, pengguna akhir, operasi, dan helpdesk. Pembuatan skrip pengguna akhir dan dokumentasi operasi). 

RAPID RE Gateway, sebuah perusahaan konsultan di New York, telah mengembangkan metodologi siklus hidup ERP yang disebut Rapid Re. Metodologi modular lima tahap, 54 langkah disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing proyek karena itulah yang terjadi

dalam

praktik.

Setiap

proyek

melewatkan,

mengatur

ulang,

atau

menggabungkan kembali tugas untuk memenuhi kebutuhan mereka atau memberikan penekanan yang lebih besar atau lebih kecil pada beberapa tugas. a. Tahap 1. Persiapan. Memobilisasi, mengatur, dan memberi energi kepada orang-orang yang akan melakukan proyek rekayasa ulang. b. Tahap 2. Identifikasi. Mengembangkan model proses bisnis yang berorientasi pelanggan. c. Tahap 3. Visi. Pilih proses untuk merekayasa ulang dan merumuskan opsi desain ulang yang mampu mencapai kinerja terobosan d. Tahap 4. Solusi. Tetapkan persyaratan teknis dan sosial untuk proses baru dan kembangkan rencana implementasi terperinci. e. Tahap 5. Transformasi. Menerapkan rencana rekayasa ulang. Dalam proyek yang ideal, tahap satu dan dua mempertimbangkan semua proses kunci dalam perusahaan dan menyimpulkan dengan langkah yang menetapkan prioritas untuk proses rekayasa ulang. Tahap-tahap lainnya dieksekusi berulang kali untuk setiap proses yang dipilih untuk rekayasa ulang. 

ACCELERATED SAP (ASAP) ASAP Roadmap adalah rencana proyek terperinci oleh SAP yang menggambarkan semua kegiatan dalam suatu implementasi. Ini mencakup seluruh area teknis untuk mendukung manajemen proyek teknis, dan mengatasi masalah seperti antarmuka, konversi data, dan otorisasi lebih awal daripada kebanyakan implementasi tradisional. Roadmap ASAP terdiri dari lima fase: persiapan proyek, cetak biru bisnis, realisasi, persiapan akhir, go-live, dan mendukung perubahan berkelanjutan.

a. Fase 1. Persiapan Proyek. Perencanaan dan penilaian kesiapan organisasi yang tepat sangat penting. Menentukan apakah ada: o perjanjian penuh bahwa semua pengambil keputusan perusahaan berada di belakang proyek o tujuan proyek yang jelas o proses pengambilan keputusan yang efisien o budaya perusahaan yang bersedia menerima perubahan penduga proyek ASAP dapat digunakan untuk memandu tim proyek melalui serangkaian pertanyaan yang telah ditentukan, dan untuk mengarahkan wawancara dengan eksekutif senior dan manajer operasi utama tentang harapan mereka terhadap R / 3 dan kecepatan penyebarannya. b. Fase 2. Cetak Biru Bisnis. Insinyur memberikan toolkit lengkap dari proses bisnis yang telah ditentukan. Selama fase cetak biru bisnis, ruang lingkup R3 dipersempit agar sesuai dengan proses spesifik industri. Menggunakan kuesioner dan model dari insinyur bisnis, proses bisnis didokumentasikan untuk mencerminkan visi masa depan bisnis. Templat industri semakin mempercepat proses dengan menetapkan praktik bisnis terbaik industri. Hasilnya adalah cetak biru bisnis yang komprehensif. Selama fase ini pelatihan dimulai pada sistem bisnis terintegrasi R3. Pelatihan praktik Tingkat 2 memberikan pendidikan selangkah demi selangkah tentang keterampilan proses bisnis R3. Cetak biru bisnis adalah model visual dari kondisi masa depan bisnis Anda. Ini akan memungkinkan tim proyek untuk mendefinisikan ruang lingkup dengan jelas, dan hanya untuk fokus pada proses R3 yang diperlukan untuk menjalankan bisnis. c. Fase 3. Realisasi. Berdasarkan cetak biru bisnis, proses dua langkah dimulai untuk mengkonfigurasi sistem R3. Pertama, sistem baseline akan dikonfigurasikan. Kedua, sistem ini disesuaikan untuk memenuhi semua persyaratan proses bisnis. Karena konfigurasi awal didasarkan pada cetak biru, sistem baseline memberikan pandangan dunia nyata tentang bagaimana transaksi bisnis akan benar-benar berjalan. d. Fase 4. Persiapan Akhir. Dalam fase ini, sistem R3 disetel dengan baik. Penyesuaian yang diperlukan dilakukan untuk mempersiapkan sistem dan bisnis untuk memulai produksi. Tes sistem final dilakukan dan pelatihan pengguna akhir telah selesai. Prosedur audit awal dikembangkan.

e. Fase 5. Go-Live dan Dukungan. Dalam fase ini, prosedur dan pengukuran dikembangkan untuk meninjau manfaat investasi R3 secara berkelanjutan. Dukungan dan layanan SAP disediakan untuk memastikan bahwa sistem terus berjalan dengan lancar. Sistem Layanan Online (OSS) menyediakan dukungan elektronik menggunakan koneksi jarak jauh. Asisten implementasi memberikan jawaban untuk sebagian besar pertanyaan yang mungkin muncul. Ini adalah repositori informasi yang mudah digunakan yang mendefinisikan apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukannya, dan berapa lama waktu yang diperlukan. ASAP memberikan contoh, daftar periksa, atau templat sebagai sampel untuk hal-hal seperti rencana peralihan. Mereka digunakan sebagai titik awal untuk menghindari "menciptakan kembali roda." SECEPATNYA menyebut hal-hal ini "Akselerator." 

METODOLOGI INTEGRASI BISNIS (BIM) Metodologi BIM, yang dikembangkan oleh Accenture Systems pada 1990-an, ditargetkan untuk proyek ERP skala penuh yang mendiagnosis kebutuhan integrasi bisnis, merancang strategi bisnis dan arsitektur, memberikan satu atau lebih kemampuan bisnis untuk memenuhi kebutuhan tersebut, dan memastikan bahwa nilai kapabilitas tersebut dapat dipertahankan dari waktu ke waktu. Ini termasuk perencanaan strategis, pengiriman, dan pengoperasian teknologi, proses, fasilitas, dan kinerja manusia. Untuk mencapai integrasi bisnis, sebuah tim harus mendefinisikan dan mengimplementasikan serangkaian perubahan komprehensif pada suatu organisasi, mencakup peningkatan pada proses bisnis, teknologi, dan kinerja manusia, semuanya selaras dengan strategi keseluruhan organisasi. Metodologi ini paling cocok untuk proyek siklus hidup penuh di mana organisasi berharap untuk melibatkan solusi yang dibuat khusus atau campuran komponen kustom dan paket. Selain itu, ini dimaksudkan untuk digunakan pada proyek-proyek menengah hingga besar yang menerapkan solusi BI siklus hidup yang dibangun secara penuh, dan terdiri dari area konten BIM yang relevan dengan perencanaan, pengiriman, dan operasi solusi kustom: a. Fase Perencanaan. Tujuan dari Tahap Perencanaan adalah untuk membantu organisasi mendefinisikan strategi dan pendekatan yang tepat untuk mencapai keunggulan kompetitif yang bertahan lama dan membangun nilai pemangku kepentingan. Fase Perencanaan mendefinisikan kemampuan bisnis yang baru dan lebih baik untuk mendukung strategi organisasi, dan membuat rencana

terperinci

untuk

membantu

organisasi

secara

efektif

dan

efisien

mengimplementasikan perubahan - dan merealisasikan dan mempertahankan nilai - selama fase Penyerahan dan Pengoperasian. b. Fase Penyampaian (mis. Standar atau Rute Kustom). Ini menerjemahkan arsitektur bisnis menjadi kemampuan bisnis tertentu. Kemampuan bisnis adalah kombinasi dari kinerja manusia, proses bisnis, dan teknologi yang secara kolektif menciptakan nilai dengan meningkatkan kinerja bisnis. Fase Penyerahan mendefinisikan pendekatan lintas kompetensi untuk membawa setiap kapabilitas bisnis dari cetak biru ke penerapan. c. Fase Pengelolaan. Fase Pengelolaan mengarahkan, mengoordinasikan, dan memantau kegiatan yang diuraikan dalam tiga fase lainnya, untuk mencapai hasil bisnis yang lebih baik. Fase ini menentukan apakah nilai bisnis yang diusulkan tercapai; proyek dan perjalanan perubahan dikelola secara efektif; ada keselarasan konteks, konten, dan tindakan yang berkelanjutan; tingkat kepemilikan, sponsor, komitmen, dan kepemimpinan yang diperlukan tercapai; dan apakah sponsor program atau harapan pemangku kepentingan dipenuhi atau dilampaui. d. Fase Operasi. Ini mengoperasikan kapabilitas bisnis baru yang diciptakan dalam Fase Penyerahan. Operasi didasarkan pada definisi strategi sumber, penyedia layanan, dan pelanggan, yang didirikan pada Tahap Perencanaan. Pekerjaan dalam fase ini harus memenuhi target layanan formal dan metrik yang ditetapkan pada fase sebelumnya, dan itu harus memberikan umpan balik untuk perbaikan berdasarkan pengukuran kinerja aktual terhadap target tersebut. 

LAINNYA Ada pendekatan implementasi cepat spesifik industri (mis., Yang tersedia dari firma konsultasi Cobre Group yang disebut Implementasi Akselerator). Akselerator ini memfasilitasi konversi dan peningkatan dengan menyediakan alat untuk digunakan untuk pemetaan data, analisis alur kerja, perencanaan proyek, dan pelatihan pengguna akhir. Contoh lain adalah dari Pertukaran Data Industri Kimia. Mereka memiliki akselerator implementasi yang dibagi menjadi beberapa fase: Merencanakan, Menilai, Mengaktifkan, Menguji, dan Go-Live. Setiap fase memiliki alat khusus, template, dan saran dunia nyata yang disumbangkan oleh anggota.

SIKLUS HIDUP ERP VERSUS SOLC Karena sifatnya yang telah dikemas sebelumnya, aplikasi ERP umumnya tidak memerlukan proses SDLC tradisional; namun, itu tidak berarti mereka dapat dibeli dari vendor, diinstal (mis., paket perangkat lunak berbasis PC), dan digunakan seperti sekarang juga. Paket ERP adalah perangkat lunak yang kompleks dengan proses bisnis tertanam di semua area fungsional utama bisnis. Selain itu, mereka dapat mendukung proses dan aktivitas fungsional terbaik berdasarkan industri atau bidang bisnis. Proses-proses dan kegiatan fungsional ini bersifat generik dan karenanya harus disesuaikan dengan persyaratan spesifik perusahaan. Ini bukan proses yang mudah. Ini membutuhkan pemahaman menyeluruh tentang proses bisnis perusahaan, persyaratan data, arus informasi, akses dan keamanan sistem, integrasi dengan aplikasi perangkat lunak yang ada, dan kompatibilitas dengan sistem perangkat keras perusahaan saat ini. Karenanya siklus hidup ERP seringkali sama kerasnya dengan siklus hidup SDLC tradisional; Namun, ada juga perbedaan karena sifat paket perangkat lunak seperti ditunjukkan pada Tabel 4-3. Beberapa perbedaan utama adalah sebagai berikut. o SDLC tidak menyebutkan akuisisi perangkat lunak hingga tahap keempat, sedangkan dalam siklus hidup ERP, perangkat lunak ERP harus dipilih pada tahap awal dari proses implementasi. Salah satu keputusan awal kunci dalam siklus hidup ERP adalah pemilihan perangkat lunak atau vendor. Vendor ERP secara tradisional menanamkan praktik terbaik dan aturan bisnis dalam perangkat lunak mereka. Beberapa vendor berspesialisasi dalam industri tertentu. Memahami fungsionalitas perangkat lunak ERP dan proses bisnis yang melekat sangat penting untuk keberhasilan implementasi. Kesesuaian yang baik antara proses bisnis perusahaan dan fungsi perangkat lunak yang tertanam berarti implementasi yang lebih cepat dan jutaan dolar dihemat dalam biaya implementasi. o Dalam SDLC aplikasi baru dirancang khusus berdasarkan kebutuhan pengguna sebagaimana ditentukan dari studi kelayakan dan analisis. Di sisi lain, dalam siklus hidup ERP aplikasi baru dibeli oleh organisasi dan pengguna diminta untuk mengubah proses dan kebijakan bisnis mereka untuk mengambil keuntungan dari praktik terbaik yang tertanam dalam perangkat lunak ERP. Penekanan dalam siklus hidup ERP lebih dari itu menuju rekayasa ulang proses organisasi dan manajemen perubahan untuk meningkatkan produktivitas dan menciptakan efisiensi dengan bantuan fungsionalitas tertanam dari perangkat lunak ERP.

o Perbedaan lainnya adalah peran konsultan eksternal dalam siklus hidup ERP. Dalam SDLC tradisional, peran konsultan terbatas pada perangkat keras, perangkat lunak, dan pelatihan TI. Sebagian besar tim terdiri dari orang-orang dari dalam organisasi. Peran konsultan playa sangat penting dari awal hingga akhir selama instalasi ERP memberi tahu organisasi tentang pemilihan vendor perangkat lunak, rekayasa ulang proses bisnis, instalasi perangkat lunak, dan manajemen perubahan. Tabel Membandingkan dan Membandingkan SDLC dengan ERPLC

Goal

SDLC

ERP Life Cycle

Kembangkan sistem baru untuk mendukung per

Menerapkan sistem paket un

syaratan organisasi

tuk mendukung persyaratan organisasi

Analysis

Design

Mengevaluasi kebutuhan pengguna melalui pen

Analisis vendor dan evaluasi

gamatan dan wawancara dan membuat spesifika

perubahan proses bisnis kare

si sistem

na implementasi

Mengembangkan arsitektur sistem baru, antarm

Paket Instalasi dan Kustomis

uka pengguna, dan alat pelaporan

asi perangkat lunak ERP, konve rsi data, dan mengubah strat egi manajemen

Impleme

Memperoleh perangkat keras, perangkat lunak,

Konversi atau rilis "Go-Live

ntation

mengembangkan aplikasi, instalasi, pengujian, p

"

elatihan, dan konversi

sistem untuk pengguna, pela tihan, dan dukungan.

Consulta

Dukungan teknis terutama selama desain dan im

Ubah manajemen, perubaha

nt

plementasi

n proses, dan dukungan tekn

Role Manage

is dari awal hingga akhir Beberapa pengawasan dan dukungan

Pengawasan dan keterlibatan

ment

yang signifikan - khususnya

Role

dalam manajemen perubaha n

End-Use r Role

Grup fokus memberikan input selama

Beberapa grup seperti UKM, pengguna mahir, dan penggu

berbagai tahap dengan keterlibatan paling banya

na swalayan adalah bagian d

k selama tahap Implementasi

ari tim implementasi dengan keterlibatan berkelanjutan

Operatio

Menjaga, memperbarui, dan menyediakan duku

Mempertahankan, memperb

ns

ngan teknis

arui, meningkatkan, memant au perubahan strategi manaj emen

Ada kesamaan antara siklus hidup ERP dan SDtC. Sebagai contoh, tahap kelayakan dalam siklus hidup ERP mirip dengan SDLC. Implementasi ERP memerlukan pelingkupan persyaratan proyek dan melakukan studi kelayakan yang tepat dari perspektif operasional, ekonomi, teknis, dan strategis seperti sistem lainnya. Sistem ERP yang baru harus diselaraskan secara strategis dengan strategi dan visi jangka panjang organisasi. Dukungan manajemen puncak akan tersedia hanya ketika sistem baru memenuhi visi jangka panjang perusahaan. Dengan dukungan manajemen puncak, ada juga komitmen jangka panjang sumber daya untuk proyek. Siklus hidup implementasi ERP adalah investasi jangka panjang yang mahal bagi perusahaan dengan laba atas investasi yang tidak berwujud dan tersebar dalam periode waktu yang lama. Selain kelayakan, kesamaan lainnya terjadi pada tahap konversi. Perusahaan dapat menggunakan pendekatan bertahap atau konversi besar-besaran yang menggantikan sistem lama dengan yang baru pada tanggal dan waktu yang tetap. Implementasi ERP juga membutuhkan konversi data yang luas, pengujian perangkat lunak yang tepat dan jaminan kualitas, pelatihan pengguna akhir, dan dukungan TI pasca-implementasi dalam hal memasang patch perangkat lunak dan peningkatan produk. IMPLIKASI BAGI MANAJEMEN ERP menjadi lebih dan lebih di mana-mana dalam lanskap bisnis karena mereka menjadi penting untuk penentuan posisi jangka panjang dan keberhasilan bisnis saat ini. Ketika perusahaan melihat ke sistem ERP, ada aliran yang stabil dari upaya implementasi yang menyakitkan dan, seringkali, tidak berhasil. Strategi yang digunakan untuk implementasi bersama dengan keputusan tambahan seperti apa akselerator implementasi untuk digunakan dan yang, jika ada, aplikasi pihak ketiga untuk memilih semua faktor ke dalam pendekatan keseluruhan. Ada beberapa area yang secara positif meningkatkan peluang keberhasilan implementasi. Pertama dan terutama, sangat penting untuk memiliki komitmen manajemen

puncak yang solid. Implementasi ERP biasanya menangani operasi bisnis mendasar. Jika manajemen senior tidak berkomitmen pada proyek, pada akhirnya akan kehilangan dukungan dan gagal. Mengingat kompleksitas implementasi ERP, juga penting untuk memiliki manajemen program yang kuat dan berpengalaman. Manajemen program adalah perekat yang menyatukan proyek dan memberikan kepemimpinan. Jika proyek tidak memiliki pemimpin yang kuat, itu dapat gagal dan tidak mencapai tujuan dalam batas-batas ruang lingkup, jadwal, dan biaya. Seiring dengan manajemen program yang berpengalaman, penting untuk memiliki konsultan ERP yang berpengalaman. Dengan menggunakan orang-orang yang sebelumnya menerapkan teknologi, proyek memanfaatkan pengetahuan yang diperoleh dan mulai lebih jauh ke kurva belajar. Untuk mengurangi kemungkinan insiden yang tidak terduga dan tidak menyenangkan, heuristik yang baik untuk meminimalkan jenis dan jumlah penyesuaian yang diterapkan. Setiap perubahan adalah kesempatan untuk kejutan yang tidak terduga dan tidak diinginkan serta meningkatkan peluang risiko menjadi kenyataan. Penting juga untuk memberdayakan anggota tim. Semakin banyak yang dapat dilakukan setiap anggota tim, semakin besar jumlah pekerjaan yang dilakukan. Namun, sebagai bagian dari pemberdayaan, penting untuk tetap fokus pada proses untuk memastikan bahwa kegiatan yang tepat terjadi, bahwa kelompok yang tepat terlibat, dan bahwa metodologi sedang diikuti. SEBAGAI dengan implementasi aktual, sangat penting untuk menekankan pelatihan dan manajemen perubahan. Implementasi tidak berhasil jika sistem tidak digunakan sepenuhnya. Penting juga untuk memiliki dukungan pascaimplementasi yang signifikan dan kuat. Pekerjaan tidak dilakukan setelah sistem ditayangkan. Aplikasi ERP, ketika diperbarui dan ditingkatkan secara berkala, dapat bertahan lama dan memberikan manfaat dan pengembalian yang sangat besar bagi seluruh organisasi. Akhirnya, komunikasi yang efektif dan sering akan membuat setiap orang pada halaman yang sama dan memberikan peluang terbesar masalah dan masalah diidentifikasi sejak dini, satu harapan, bersama dengan mencegah masalah sebelum mereka diizinkan untuk mempengaruhi proyek. RINGKASAN 

Bab ini mengulas siklus hidup pengembangan sistem - baik pendekatan tradisional maupun alternatif - dan menunjukkan manfaat dan keterbatasan pendekatan tradisional dan baru. Meninjau lima fase pendekatan SDLC (yaitu, penyelidikan, analisis, desain, implementasi, dan pemeliharaan), memberikan latar belakang yang diperlukan untuk

memahami metodologi siklus hidup ERP dan melihat mengapa pendekatan SDLC tidak dapat digunakan tanpa perubahan untuk implementasi ERP. 

Siklus hidup ERP memiliki variasi dari proses SDLC karena berbagai alasan; Namun, alasan utamanya adalah bahwa organisasi membeli ERP sebagai perangkat lunak yang dikemas dan kemudian harus menyesuaikannya serta mengubah proses bisnis perusahaan mereka untuk menerapkan sistem ini. Karena sistem ERP adalah sistem kompleks yang berdampak pada sejumlah besar pengguna dalam organisasi, tim implementasi akan memerlukan instalasi yang tepat dan mengubah rencana manajemen.



Salah satu langkah pertama adalah memilih strategi implementasi yang tepat. Ada tiga rute untuk perusahaan: strategi komprehensif, vanila, atau jalan tengah. Komprehensif akan memakan waktu lebih lama dan membutuhkan lebih banyak sumber daya dibandingkan dengan vanila, yang bisa cepat tetapi walikota tidak dapat membantu meningkatkan operasi perusahaan. Sebagian besar organisasi dapat memilih strategi menengah karena akan memungkinkan mereka untuk memaksimalkan pengembalian investasi ERP.



Ada berbagai metodologi ERP. Selain siklus implementasi ERP tradisional ada metodologi implementasi cepat yang dikembangkan oleh perusahaan konsultan ERP. Ini adalah Solusi Total, FastTrack, Rapid-Re, ASAP, ElM dan lainnya. Metodologi implementasi ini serupa, dalam arti mereka memungkinkan Anda untuk memilih dari antara strategi implementasi yang dibahas sebelumnya, dengan perbedaan yang muncul terutama dalam penentuan langkah-langkah proses dan formalitas struktur.



Konsultan memainkan peran penting dalam implementasi cepat sistem ERP. Pendekatan implementasi yang cepat atau dipercepat sangat populer dan membutuhkan penggunaan konsultan berpengalaman untuk meningkatkan pengetahuan teknik yang telah bekerja dengan baik dengan organisasi lain. Skrip dan penyihir yang dikembangkan oleh perusahaan konsultan dapat membantu mengotomatisasi beberapa tugas yang lebih umum yang terjadi selama implementasi. Ini termasuk migrasi data, identifikasi data duplikat, dan tugas standar lainnya.



Karena sifatnya yang telah dikemas sebelumnya, aplikasi ERP umumnya tidak memerlukan proses SDLC tradisional yang ketat. Penekanan pada siklus hidup ERP adalah apakah untuk menyesuaikan perangkat lunak atau untuk mengubah proses organisasi agar sesuai dengan yang tertanam dalam perangkat lunak. Strategi

manajemen perubahan karena itu memainkan peran yang sangat penting dalam siklus hidup ERP. 

ERP menjadi lebih dan lebih di mana-mana dalam lanskap bisnis karena mereka menjadi penting untuk penentuan posisi jangka panjang dan keberhasilan bisnis saat ini. Manajemen tidak boleh mengambil pendekatan lepas tangan dan menyerahkan implementasi sepenuhnya di tangan staf TI. Perangkat lunak ERP adalah misi penting, memiliki dampak besar pada proses bisnis organisasi, dan berdampak banyak orang dalam organisasi. Mereka juga menghabiskan banyak uang selama periode implementasi sementara pengembalian mereka tersebar dalam periode waktu yang lama.

REVIEW PERTANYAAN 1. Apa peran pendekatan sistem dalam SDLC? 2. Bahas secara singkat fase-fase utama dari metodologi SDLC. 3. Diskusikan pendekatan alternatif SDLC dan manfaat dari alternatif ini. 4. Bandingkan dan kontraskan tiga kategori implementasi ERP utama. 5. Apa itu metodologi implementasi ERP? Berikan contoh. 6. Sebutkan tugas-tugas utama dalam fase lingkup dan komitmen siklus hidup ERP? 7. Sebutkan tugas-tugas utama dalam fase analisis dan desain siklus hidup ERP? 8. Sebutkan tugas-tugas utama dalam fase akuisisi dan pengembangan siklus hidup ERP? 9. Apa peran manajemen perubahan dalam siklus hidup ERP? 10. Sebutkan perbedaan utama antara siklus hidup ERP dan SDLC.