Teorija Organizacije_165x240.pdf

Prof. dr Nada Živanović Master Vlada Živanović

TEORIJA ORGANIZACIJE

Beograd, 2016.

Teorija organizacije

TEORIJA ORGANIZACIJE Autori Prof. dr Nada Živanović, red.prof. Vlada Živanović, master ekonomista Recenzenti Prof. dr Ljubiša Papić, red.prof. Tehnički fakultet Čačak Univerziteta u Kragujevcu Prof. dr Savo Trifunović, red.prof. Fakultet za mašinstvo i građevinarstvo Kraljevo Univerziteta u Kragujevcu Izdavač Fakultet za poslovno industrijski menadžment Univerziteta ’’UNION – Nikola Tesla’’ Beograd Za izdavača Prof. dr Milija Bogavac, red. prof. Tiraž: 100 Štampa: Planeta print Beograd

Odlukom Nastavno - Naučnog Veća Fakulteta za poslovno industrijski menadžment u Beogradu broj N-285/13 od 10.06.2014. godine odobrena je upotreba knjige TEORIJA ORGANIZACIJE kao udžbenika za Osnovne studije na predmetu Teorija organizacije iz Poslovnog menadžmenta.

3

Teorija organizacije

PREDGOVOR Post-moderna perspektiva Teorije organizacije u osnovi je veoma kritična prema modernističkoj perspektivi. Post-moderna perspektiva, ipak, objašnjava neophodnost da se u značajnoj meri kompanije samo-refleksivno i spremno uključe u sopstvene istraživačke poduhvate. Ipak, važno je, da se prva upotreba izraza post-industrijsko društvo označi kao postmodernističke percepcije. Česte promene ambijenta industrijalizacije u poslednjem periodu, globalno posmatrano, urodila je širenje i neravnotežu kapitala i međunarodne trgovine, respektivno. Dominantna mišljenje naučnika i pragmatičara u svetu je, da se vrednosti i norme menjaju zajedno sa industrijskim promenama. U ove vrednosti su fundamentalno uključeni: društvene strukture i kulture. Racionalnosti i efikasnosti su centralne vrednosti i treba da dominiraju kod svih poslovnih subjekata i kod svih pojedinaca koji imaju preduzetnički duh, definisane uloge i slobodno tržište. Knjiga TEORIJA ORGANIZACIJE je strukturirana u osam delova, sa ciljem da se uključe fundamentalni sadržaji akreditovanog nastavnog plana i programa na Fakultetu za poslovno industrijski menadžment u Beogradu, uz određene dopune koje determinišu prilagođavanje novim konceptima koje donose nove promene u ovoj oblasti. Cilj je, da se primenom ove knjige doprinese efikasnom razvoju orgnizacionih pristupa menadžmenta u svim privrednim kompanijama, u malim i srednjim preduzećima za postizanje veće konkurentnosti na svetskom tržištu. Knjiga Teorija organizacije može biti od koristi studentima koji izučavaju Organizaciju i menadžment na fakultetima, na visokim školama, kao i svim preduzetnicima koji žele da se uključe u savremene tokove modernog poslovanja. Zahvalnost Od postanka nauke i prakse pa do danas, ni jedna knjiga nije mogla da se izradi a da to bude delo samo jednog ili nekoliko autora, već je to delo koje koncipira mnoštvo kvalitetnih, efikasnih i modernih predloga, ideja i dostignuća u jednoj oblasti. Recenzentima i svima drugima koji su doprineli da ova knjiga bude objavljena, autori duguju od srca, veliku zahvalnost. Autori će sa zahvalnošću prihvatiti sve korisne primedbe i sugestije od svih čitalaca širokih struktura, a koje će nesumnjivo ići u prilog poboljašnju sadržaja ovog rada. U Beogradu, februara 2016.

Autori

4

Teorija organizacije

IZVODI IZ RECENZIJA:

MIŠLJENJE Pregledom dostupnog materijala i teksta knjige – udžbenika, zaključili smo da knjiga – udžbenik u potpunosti pokriva sadržaj nastavnog plana i programa predmeta Teorija organizacije i da je sadržajem i načinom pisanja prilagođena studentima PRVE GODINE studija Fakulteta za poslovno industrijski mendžment. Knjiga je ilustrovana sa 50 slika i 3 tabele koji značajno doprinose razumevanju izložene materije. Knjiga je kvalitetno tehnički urađena sa izuzetno malim brojem štamparskih grešaka. Na osnovu pročitanog rukopisa autorima udžbenika smo naznačili primedbe koje su bile isključivo tehničke prirode i koje su autori uvažili.

ZAKLJUČAK Na osnovu izloženog predlažemo da se knjiga – udžbenik TEORIJA ORGANIZACIJE autora dr Nade Živanović i mastera Vlade Živanović, napisane kao udžbenik za predmet TEORIJA ORGANIZACIJE koji se sluša na prvoj godni studija na Fakultetu za poslovno industrijski menadžment prihvati i štampa jer ispunjava sve potrebne uslove. Recenzenti

5

Teorija organizacije

SADRŽAJ UVOD ......................................................................................................................... 9 DEO – I ................................................................................................................... 13 1. TERMINI I DEFINICIJE ............................................................................. 13 1.1 TEORIJSKO UOPŠTAVANJE ODNOSA KROZ RAZVOJ ORGANIZACIJSKIH MISLI ........................................................................... 19 1.2 PODELA RADA ................................................................................................. 22 1.3 ZNAČAJ HIJERARHIJSKOG DIFERENCIRANJA .................................... 23 1.4 VOĐENJE I ORGANIZOVANJE KAO POJAM STVARANJA SAVREMENOG NAČINA RADA.................................................................... 24 1.5 CELINA – KAO VAŽAN FAKTOR KOJI SUOČAVA SLOŽENOST STVARI I ODNOSA........................................................................................... 25

DEO – II ................................................................................................................. 28 2. MANUFAKTURNA PROIZVODNJA – OSNOVA PROGRESA KA INDUSTRIJSKOJ PROIZVODNJI ............................................... 28

DEO – III ............................................................................................................... 38 3. PRIMERI DINAMIKE INDUSTRIJSKOG RAZVOJA ............... 38 3.1 TEORETIČARI I PRAKTIČARI SAD-A I EVROPE.................................. 39 3.1.1 Efekti različitih pristupa nauke o organizaciji .................................................. 43 3.1.2 Istaknuti tvorci klasične terije organizacije....................................................... 43 3.1.3 Vreme Taylor-izma .......................................................................................... 46 3.1.4 Principi naučnog menadžmenta ........................................................................ 48 3.1.5 Naučni menadžment......................................................................................... 48 3.2 PARKINSON-OV ZAKON ............................................................................. 61 3.2.1 Relativna efikasnost ......................................................................................... 62

DEO – IV ............................................................................................................... 68 4. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE ............................... 68 4.1 NEFORMALNA ORGANIZACIJA ............................................................... 73 4.2 PARTICIPACIJA ............................................................................................. 74 DEO – V ................................................................................................................. 77 5. MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE ........................................ 77 5.1 VAŽNA DOSTIGNUĆA MODERNE TEORIJE ......................................... 80 5.2 PROJEKTNA ORGANIZACIJA.................................................................... 84 5.2.1 Projektni menadžment .................................................................................... 84 5.2.2 Primer definisanja organizacione strukture za realizaciju projekta .................. 90 6

Teorija organizacije 5.3.3 Životni ciklus projekta .................................................................................... 95

5.3 FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA ........................................................... 96 5.3.1 Diviziona struktura ........................................................................................ 98 5.3.2 Struktura proizvoda........................................................................................ 103

5.4 MATRIČNA ORGANIZACIJA...................................................................... 108

DEO – VI ............................................................................................................... 112 6. TEORIJA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA ........................... 112 6.1 KONTIGENTNI PRISTUP ORGANIZACIJI............................................... 116 6.1.1 Liderstvo i kontigentni pristup ........................................................................ 117

DEO – VII ............................................................................................................. 118 7. ULOGA SAVREMENO DIZAJNIRANIH ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA .................................................. 118 7.1 TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA PREMA H. MINTZBERG-U......................................................................... 122 7.2 POJAM ORGANIZACIONOG DIZAJNA .................................................... 132 7.2.1 Mehanički dizajn ............................................................................................ 133 7.2.2 Jednostavna struktura .................................................................................... 135 7.2.3 Industrijska struktura..................................................................................... 137 7.2.4 Decentralizovana struktura ............................................................................. 138 7.2.5 Profesionalna struktura .................................................................................. 142 7.2.6 Inovativna ad- hoc-kratska struktura .............................................................. 144 7.2.7 Piramidalna organizacijska struktura ............................................................. 145 7.2.8 Misionarska struktura .................................................................................... 146 7.2.9 Mrežna (Net) organizacijska struktura ............................................................ 148 7.2.10 ’’Paukova mreža’’ organizacijska struktura ................................................. 149 7.2.11 Razuđena (CLUSTER)- Klaster organizacijska struktura .............................. 151 7.2.12 Procesna organizacijska struktura ................................................................ 152 7.2.13 Politička struktura ........................................................................................ 153

DEO – VIII ........................................................................................................... 155 8. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PREDUZEĆA – TRENDOVI RAZVOJA............................................................................ 155 8.1 ORGANIZACIONI MODELI – EVOLUTIVNA KARAKTERISTIKA ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA .................... 155 8.1.1 Kreiranje vrednosti za zaposlene ..................................................................... 163 8.1.2 Kreiranje vrednosti za potrošače ..................................................................... 164

7

Teorija organizacije 8.2 DELOVI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE.............................................. 165 8.3 ODREDNICE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ..................................... 167 8.3.1 Veličina preduzeća i njegova starosna struktura .............................................. 167 8.3.2 Poslovna strategija .......................................................................................... 169 8.3.3 Tehnologija i tehnički sistemi .......................................................................... 169 8.3.4 Tržišno okruženje ........................................................................................... 172 8.4 VRSTE – TIPOVI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA............................ 176 8.4.1 Linijski tip organizacijske strukture ................................................................ 177 8.4.2 Hijerarhijski tip organizacijske strukture po funkcijama ................................. 179 8.4.3 Linijsko – štapski tip organizacijske strukture ................................................. 180 8.4.4 Funkcionalni tip organizacijske strukture ....................................................... 181 8.4.5 Linijski i funkcionalno – štapski tip organizacijske strukture ........................... 183 8.4.6 Linijsko - funkcionalno štapski tip organizacijske strukture sa kolegijalnim organom.................................................................................... 184 8.4.7 Slom hijerarhije .............................................................................................. 186 8.5 RASPON MENADŽMENTA – RASPON KONTROLE .............................. 187 8.5.1 Raspon kontrole .............................................................................................. 191 8.6 SAVREMENI TRENDOVI ............................................................................. 198 8.6.1 Organizacione promene .................................................................................. 199 8.6.2 Donošenje odluke ............................................................................................ 203 8.7 ULOGA ORGANIZACIONE STRUKTURE ................................................ 203 8.8 FAKTORI RAZVOJA POSLOVANJA.......................................................... 208 8.9 STRUKTURNI RAZVOJ ................................................................................ 211 8.10 KONKURENTSKE TEORIJE ORGANIZACIJE...................................... 214 8.10.1 Racionalni sistem budućnosti......................................................................... 217 8.10.2 Podela rada ................................................................................................... 218

LITERATURA .................................................................................................... 231

8

Teorija organizacije

UVOD Postizanje održive konkurentske prednosti je centralna strategija gotovo svih organizacija, i samim tim, i potreba da se maksimalno i u celini iskoriste sve najefikasnije i najkvalitetnije njihove performanse. Dakle, uslov je da se primeni uspešna poslovna i proizvodna psihologija i druge potrebne obrazovne i praktične discipline unutar organizacije. Cilj je, da se one iskoriste na najbolji i moderan način kod naučnog i praktičnog informisanja svih organizacija kao važna stavka koja obezbeđuje perspektive i orijentaciju da će ta organizacija nastaviti ka budućem razvoju. Baziranje na novim pristupima konkurentskog poslovanja i na temeljima organizacijskih postavki i teorija, takav poduhvata osvaja zavidne rezultate u svetu. Tematika razvoja je usmerena ka upravljanju ljudskim kapitalom, koji čini jedan od najvažnijih faktora razvoja i primene teorija organizacije unutar svake organizacije. Konkurentska perspektiva kompanija, naglašava važnu ulogu u organizacionom kontekstu usmerenu, ka ugradnji ključnih stavki ljudi, svih zaposlenih, menadžera, staceholdera - stejkholdera i svih drugih relevantnih faktora za donošenje odluka. U tom pogledu kompanije danas, obraćaju veliku pažnju na moderne i kvalitetne organizacijske strukture, demografije i stepen institucionalizacije. Naime, poslovne organizacije utiču na strategiju zaposlenih dajući im prostora i vremena da oblikuju dobru formu i sadržinu svoje organizacije, inicirajući njihove odgovore na pitanja: 1. Kako oni žele da ostvare svoj cilj? 2. Kakvi su im interesi i ciljevi? 3. Kako organizacije i pojedinci oblikuju percepciju organizacije? 9

Teorija organizacije Takav pristup zahteva da ključnu ulogu imaju tri dominantne perspektive:   

modernističke, simbolično interpretativne i post-moderne.

U organizaciji kao nauci, i kao značajnoj praktičnoj stavci u svim poslovnim preduzećima, postoje dva nivoa ili pristupa gde se mogu ove perspektive istraživati: I - Pristup - ontološke teorije egzistencije (grč. to je nauka o biću, o onome što postoji, osnovna nauka, nauka o opštim stojstvima stvari i bića) i II – Pristup - epistemološke teorije znanja kao skupa povezanih pristupa organizacione analize (grč. nauka o spoznaji, teorija saznanja, nauka o aksiomima filozofije). Zato, teme, pitanja, metode i načini na koji se objašnjavaju ovi pristupi su veoma raznovrsni. Shodno tome, vremenom se pojavila potreba da se razvijaju veće diferencijacije ovih pristupa, korisne za nauku i praksu u svim organizacijama. Shvatanja mnogih teoretičara i praktičara koncipiraju stavove, da se teorija organizacije ne može opisati kao:  

uređen progres ideja, ili jedinstveno telo znanja.

Činjenice kod istraživanja praktičara u svetu i kod nas pokazuju, da se svaki razvoj nekog organizacijskog sklopa, strukture, sistema, gradi pažljivo, kako bi što duže i efikasnije produžavao koncept primene organizacionih teorija, koje su u praksi korišćene pre novih građevina teorija organizacije. 10

Teorija organizacije Nove građevine teorija u praksi nastaju na temeljima prethodnih struktura, formula, normi, pristupa, stavova i sl. kroz inkorporiranje modernih saznanja i pristupa. Postoje slučajevi u praksi koji govore, da nije bilo slaganja sa svim ciljevima u upotrebi teorija organizacije. Koncepti ranijih pravila opisuju: -

nadzorni stil, organizacione kulture i važni koncepti i varijable – promenljive, koje ulaze u veliki broj teorija 1.

Teoretičari i pragmatičari u svojim naučnim i istraživačkim delima ističu: -

da se vrednosti i norme menjaju zajedno sa industrijskim promenama, da su vrednosti fundamentalno uključeni u kulturu i društvene strukture, da su racionalnost i efikasnost centralne vrednosti, da zaposleni u preduzećima moraju da imaju definisane uloge, da cilj bude, dominiranje kompanije na tržištu.

DANAS SE U PRAKSI ČESTO POSTAVLJAJU PITANJA: 1. KAKO SPROVESTI DOBRU SELEKCIJU VELIKOG BROJA TEORIJA O ORGANIZACIJI, KOJE ĆE SVOJOM PRIMENOM U PRAKSI DATI DOBRE REZULTATE? 2. KAKO SPROVESTI SELEKCIJU NOVIH METODA, TEHNIKA, PRAVILA, STAVOVA, PROCEDURA, PRISTUPA, ZNANJA, KNOW-HOW I DR. I 1

www: wikipedia.Teorija organizacije

11

Teorija organizacije INTEGRISATI IH U JEDAN HOMOGENI I SINERGIJSKI SISTEM RAZLIČITIH POSLOVNIH SISTEMA? 3. KAKO SPROVESTI EFIKASNE PROMENE KOJE MOGU BITI U PREDUZEĆU PRETNJA ILI MOGUĆNOSTI DA ĆE ONE DONETI PREDNOST U ODNOSU NA KONKURENCIJU? 4. KAKO SPROVESTI STRATEŠKO UPRAVLJANJE KOJE TREBA DA KONCIPIRA, KONTINUALAN PROCES NA BAZI MODERNIH TEORIJA ORGANIZACIJE? 5. KAKO SPROVESTI EFIKASNE ANALIZE SREDINE U KOME PREDUZEĆE POSLUJE, A KOJE SE KORISTE ZA SVEUKUPNO DEFINISANJE I PRAĆENJE REALIZACIJE STRATEŠKIH CILJEVA PREDUZEĆA? 6. KAKO PRONAĆI NAJPOGODNIJU ORGANIZACIONU PROMENU KOJA ĆE OMOGUĆITI DA DA SE OSTVARI STABILAN BREND i dr? Za lakše odgovore na data pitanja treba iskoristiti korisnu premisa istaknutog gurua koja glasi: ’’Cilj nije imati fiksni plan. Cilj je, shvatiti koje se sile mogu iskoristiti i upregnuti u našu korist’’. Richard Rumelt,( 2011).

12

Teorija organizacije

I - DEO 1. TERMINI I DEFINICIJE Svetski trendovi nalažu potrebu za sve većim razvojem organizacionih nauka i prakse u preduzećima, i što efikasniju primenu pravila i principa teorije organizacije. Primena teorijskih postavki u oblasti organizacije, ima veliki značaj kako za stvaranje kvalitetne građevine jedne organizacije, firme, kompanije, korporacije, tako i za efikasnost poslovanja. Cilj je, da se precizno i konkretno u prksi shvati značaj termina koji determinišu strukturu i građu klasične organizacije preduzeća, kao i njenu ulogu u formiranju uspešnih privrednih entiteta. Efikasna organizacijska struktura preduzeća predstavlja jedan od najvažnijih preduslova za njegov uspeh i opstanak na tržištu u dugoročnom periodu (Slika 1). Za pravilno razumevanje značaja Teorije organizacije preduzeća, kompanije, firme, korporacije, kao i svih faza rasta i razvoja kroz koje je teorija prolazila i izgrađivala svoj fundamentalni sistem za novo doba, potrebno je definisati: - Šta ona predstavlja za neki poslovni sistem? - Koje su njene glavne karakteristike i prednosti? Teorija se definiše: 1) kao saznanje ili uopšteno razmatranje o zbivanjima u sklopu jednog sistema, ili 2) kao sklop bilo kog dela – podsistema, do kojih se dolazi posmatranjem srodnih slučajeva, 3) kao analiza obeležja stanja, 4) kao obeležje zbivanja, 5) kao izvlačenje zaključaka o zajedničkim obeležjima, 13

Teorija organizacije

ORGANIZACIONO PONAŠANJE- OB

TEHNOLOGIJA

Sloboda mišljenja i odlučivanja zaposlenih. Inovacije i ideje bez granica

Informaciona. Automatizovana. Moderna. Savremena.

RAZMENA INFORMACIJA I KOMUNIKACIJA Otvorena. Pravovremena. Tačna.

ORGANIZACIJA PREDUZEĆA ORGANIZACIJSKA KULTURA Visok nivo. Zajedništvo. Poverenje. Poštovanje

UPRAVA PREDUZEĆA ZAPOSLENI Ispunjavaju radne obaveze. Imaju odgovornost prema radnim zadacima.

Ima viziju. Razmenjuje informacije. Sarađuje

Slika 1. Savremeni tip organizacije preduzeća

6) kao sistemsko izlaganje zakonitosti i principa u kojima nastaju određena stanja, 7) kao principi u organizaciji, 8) kao naučna disciplina u kojima se izučavaju naučna dostignuća o stanjima i zbivanjima u organizacijskoj strukturi. 2

2

Kukoleča, S. (1990)., Organizaciono-poslovni Leksikon, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, str. 1522.

14

Teorija organizacije

Organizacija je naučna disciplina koja predstavlja integrisani sklop organizovanog sistema 3 koji u kontinuitetu i u celini (Slika 2): 1) analizira faktore preduzeća, 2) daje zaključke analize i formuliše nove obrasce, 3) sprovodi principe organizovanja preduzeća, 3) realizuje postavljene ciljeve, 4) razvija aktuelne metode, tehnike i mere.

Slika 2. Organizacijski sklop savremenog poslovnog sistema 3

Živanović, N., Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Univerzitet ,,Union’’, Beograd, str. 7.

15

Teorija organizacije

Organizacijska struktura se definiše kao: odgovornosti, ovlašćenja i odnosi, uređeni u efikasnu osnovnu strukturu koja omogućuje organizaciji da izvršava svoje funkcije. Organizovanje je proces, koji sprovodi: rukovodstvo preduzeća menadžment i zaposleni na čelu sa generalnim direktorom: /U najširem smislu posmatranja poslovanja, to je: proces usklađivanja organizacijske strukture sa ciljevima, resursima, tehnikom i tehnologijom, sa internim i eksternim okruženjem/. Za mnogobrojne autore to je: 1. Spajanje, uređenje sistema, 2. To je merilo kvaliteta uređenosti nekog organizacijskog sistema, 3. To je grupa ljudi sjedinjena sa zajedničkim programom, ciljem i zadatkom, 4. To je naučna i praktična disciplina. Organizacija je ishod, rešenje. U širokoj poslovnoj praksi Organizacija se može definisati kao: primena nauke o organizaciji. Organizacija u preduzeću se sprovodi efikasno na dva načina, i to: 1) kao proces organizovanja i 2) kao rezultat tog procesa.

16

Teorija organizacije

Primena teorije organizacije usklađena sa stavovima teoretičara i istraživača, doprinosi uspešnom donošenju organizacijskih odluka u menadžmentu.

Ukoliko se sprovodi proces organizovanja u kontinuitetu odnosno neprekidno, tada je primena teorija organizacije potpuna, uspešna i trajna. Moderno poslovanje zahteva da organizacije efikasno funkcionišu, zašta je neophodno da se svi elementi organizovanja i sve veze tih elemenata u organizacijskom sistemu integrišu u jednu homogenu celinu. Suština je, ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacijskog procesa, kroz stalne promene integrisanih faktora koje treba da traju neprekidno u svom životnom ciklusu rasta i razvoja preduzeća. Na osnovu ostvarenih rezultata organizovanja, organizacija kao proces predstavlja samo prolazno stanje adekvatno, realnim uslovima ostvarenog stanja poslovanja koji se stalno ponavlja i inovira. Od početka razvoja manufakturne proizvodnje, ciljevi su bili jasni – to znači da se već tada usmeravalo na savršene organizacije. Danas moderno organizovanje fokusira pažnju na: /Fiksne i neprekidne procese organizovanja, koje deklariše teorija organizacije kao multi fazni procesi/ U 21. veku veliki broj konkurentnih organizacije suočava se sa tržišnim i poslovnim problemima, jer je praktično veoma teško: 1) da se izdrži globalna konkurencija koja faktički, remeti ciljeve drugih proizvođača novom tehnologijom, 2) da se poveća životni ciklus proizvoda na tržištu, 3) da se odgovori na sofisticiranost i veliko obrazovanje klijenata i dr. 17

Teorija organizacije

To su samo neki od faktora kojima se organizacije danas bave. Kada se ovome doda činjenica da se ključni procesi, kao što su: inovacije koje se dešavaju preko organizacionih granica i mogućnosti velikog broja firmi, zatim, različite organizacijske agregacije koje imaju ulaz na tržište, podržani od mnoštva drugih saradnika kroz globalne komunikacione mreže. Postavlja se pitanje: Kako da se strukturiraju organizacije u eri ekstremne neizvesnosti, dinamičnosti, složenosti i otvorenosti na tržištu? Svi organizacijski procesi u preduzećima se mogu determinisati faktorima datim u (Tabeli 1) kroz kriterijume i efikasnost poslovanja. Tabela 1. Faktori procesa organizovanja deklarisani na organizacijskim principima KRITERIJUMI RAZVOJA POSLOVANJA IZGRAĐENI NA TEORIJSKIM ZAKONITOSTIMA ORGANIZOVANJA

EFIKASNOST ORGANIZOVANJA

1. Za realizaciju organizacijskih koncepata baziranih na tekovinama razvoja nauke, teorijske misli i ciljeva potrebno je dati ciljeva.

kompletan plan izvršiocima

2. Diferencijacija ili podela celokupnog

Na teorijskoj osnovi i praksi svaka organizacija se kreira prema specifičnostima realnog poslovanja, s obzirom na namenu preduzeća ili vrstu realizacije delatnosti. Organizacioni ciljevi se formiraju u funkciji radnih zadataka organizacije u celini. Od davnina datira formiranje organizacije podele poslova, kao veoma važna kategorija povezivanja svega što se radi ili što se namerava da se uradi, i to kroz jednu homogenu celinu. Poslovi se raspodeljuju na članove organizacije na

18

Teorija organizacije planiranog rada pojedincima ili

bazi plana donošenja odluka, i to:

grupama ljudi

(1) prema njihovoj kvalifikacijii, (2) sposobnosti i rezultatima rada i

3. Kombinovanje radnih zadataka

4. Model koordiniranja rada članova

(3) prema ravnomernoj proceni težine rada. Osnovna misija kod organizovanja forme radnih zadataka u preduzeću kao složenom poslovnom sistemu usmerena je na funkcionisanje većeg broja poslovnih i proizvodnih funkcija u okviru sopstvene organizacijske strukture.To podrazumeva: povećanja broja zaposleni, i shodno tome, obavljanje različitih aktivnosti koje treba grupisati. Efikasnost se ogleda u spoznaji ciljeva organizacije svih zaposlenih, bez konflikata između pojedinaca u radnim jedinicama.

organizacije

5. Analiza, ispitivanje i kontrolisanje efektivnosti organizacije

Potreba za povećanjem efektivnosti datih faza izražena je kroz: održavanje dostignutog, prihvatljivog nivoa kvaliteta poslovanja, i povećanja obima poslovanja zavisno od veličine preduzeća.

1.1 TEORIJSKO UOPŠTAVANJE ODNOSA KROZ RAZVOJ ORGANIZACIJSKIH MISLI Kroz razvoj društveno-ekonomskih odnosa, nastajala su sve veća kretanja i promene u oblasti materijalne proizvodnje. Dostignuti nivo razvoja nauke i tehnike praćen je određenim posledicama, i to naročito u pogledu razvoja organizacijske forme, sadržine i strukture proizvodne usavršenosti.

19

Teorija organizacije U proteklom periodu od XV – og veka pa do danas, izražene su stalne izmene uslova u obavljanju organizacije rada, kroz stalno prisustvo nekog vida oponašanja koje je manifestovano kao oblik komuniciranja. To je vodilo ka razvoju i usavršavanju potrebnih postupaka čiji su rezultati bili u srazmeri sa datim polaznim osnovama. Usred neprekidnog izučavanja svojih postupaka, čovek je otkrivao sve novija i novija, do tada njemu nepoznata svojstava, koje je ugrađivao u istraživačke rezultate - STUDIJE RADA. Formiranje i izgradnja grupa, sve više je inspirisalo čoveka, da svoje prirodne specifičnosti upotrebi za izgradnju pogodnog terena za sve interakcijske veze i odnose, koje će imati efekta pri savladavanju svih teškoća koje nastaju u radu. Vremenom sve razvijeniji poslovni uslovi i ljudi, u svom celokupnom opredeljenju za kvalitetno prihvatanje još složenijih problema, doprineli su, da se nastale teškoće rešavaju spremnije. Novi pravci razvoja ljudskog uma, omogućili su da ljudi postanu sposobniji da obavljaju složene operacije i da sebi postavljaju sve veće ciljeve koje će moći da shvate, prihvate i da ih ostvare. Još od Fridriha Engelsa razvijale su se teorijske i praktične misli organizacionog i zajedničkog načina života u FIRMI - kroz razvoj pojedinaca i celine – grupa ljudi. Vremenom neprekidni ciklusi razvoja ljudskih misli, za organizacijski pristup svim vidovima proizvodnje, kao osnovnom činiocu razvoja svih ljudskih mogućnosti, kod grupa i pojedinaca, daju istaknuti značaj društvu u celini.

Nastale promene u prvi plan fokusiraju tendencije razvoja ljudskog društva.

20

Teorija organizacije Čovek kroz istoriju realizuje sve brojnije aktivnosti po sadržaju i obimu, i kroz određeni period te aktivnosti postaju sve brojnije, složenije i razvijenije 4. U praksi cilj je, usmeravanje na značajne faktore poslovanja kao što su: (Slika 3) 1. Homogena (Environment – Životna sredina) u kojoj funkcioniše ORG - organizovana celina, koja inkorporira ključne parametre, kao što su: 2. 3. 4. 5.

4

Culture – Organizacijska kultura Social Cultre – Društvena kultura Physical Structure – Fizička kultura i Technology – Tehnologija.

www.smartbiz.nu

21

Teorija organizacije Slika 3. Organizaciona celina životne i radne perspektive 1.2 PODELA RADA

Zahvaljujući spremnosti čoveka i društva u celini, poslovni svet zahteva da se sprovodi podela rada prema dva kriterijuma, i to: 

Prema kvalitativnom – strukturnom sadržaju i



Prema kvantitativnom sadržaju, tj. po obimu.

Polazne osnove podele rada bile su usmerene na: /Sazrevanje misli naučnika i pragmatirara koje su vodile do sve prefinjenijih sadržaja i oblika/. Vremenom sazrevali su i uslovi da se izvrši ekonomična i rentabilna podela rada u cilju, zadovoljenja čovekovih potreba. Imajući i vidu takvu formu i sliku razvoja, čovek sa razvijenijim potencijalima prilazi radu u proizvodno - poslovnom okruženju, kako bi uočio sve važne elemente koje želi da ugradi u svoj koncept kvalitetnog i organizacijskog rada. Po prirodi stvari, počeci razvoja svih procesa teku sporo i naporno. Teško je, da se sva znanja akumuliraju i prenesu na proizvodne pogone kako bi se izgradilo što više kvalitetnih i savremenih proizvoda i usluga. Stanje poslovanja u uslovima prostijih organizacija i organizacijskih struktura, rezultiralo je niskim nivoom mogućnosti komunikacija između zaposlenih. Takav sistem rada nije predstavljalo teškoće čoveku, da lako usmerava i kontroliše tok ostvarenog nivoa proizvodnje u definisanim okolnostima. Nauka kao tvorevina: 22

Teorija organizacije -

organizacijskih misli, umetničkih dela, stilova rada i života,

u interakciji je sa sferom, tj. okruženjem, i uvek je u fokusu ugradnje u sferu izvršnog rada.

U kontekstu nauke i prakse PLANIRANJE kao važna funkcija i suština realizacije rada, obuhvata raspoređivanje zadataka prema kvalifikaciji i kompetenciji zaposlenih da efikasno: 1) koriste raspoložive resurse , 2) odgovore na složene zahteve organizacijskog ponašanja svakog pojedinca. Cilj je, da se uspostavi još bolja interakcija između dva osnovna poslovna faktora: između RADA I ČOVEKA.

1.3 ZNAČAJ HIJERARHIJSKOG DIFERENCIIRANJA

Razvoj grupa podstiče sve brži razvoj komunikacija, obaveza i odgovornosti. Evolucija unutrašnjeg hijerarhijskog strukturiranja i građe kao i vodećih odluka i principa u grupama, zasnovana je na potrebama za većim promenama i uslovima života. Rukovodilac poslova - vođa grupe direktor - menadžer, ima zadatak da prema svojim sklonostima i veštinama na najbolji način: 23

Teorija organizacije     

organizuje korišćenje i upotrebu raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa, racionalno i efikasno upotrebi raspoložive kapacitete u proizvodnom prostoru i vremenskom rasponu, postigne efekte grupe i njene prednosti, obezbedi potrebe za uspeh u radu, formira sistem vrednosti i dr.

Rezultati istraživanja pokazuju, da nova poslovna klima u svetu, zahteva brz prelazak sa robovlasničkog društveno-ekonomskog odnosa na sve izraženije oblike privatnog vlasništva.

Dobijeni rezultati treba da budu primenljivi u praksi. Nastaju kao posledica sumiranja plodova naučnih misli: filozofske, umetničke, političke, poslovne, proizvodne, trgovinske, poljoprivredne, saobraćajne i druge misli. 1.4 VOĐENJE I ORGANIZOVANJE KAO POJAM STVARANJA SAVREMENOG NAČINA RADA Uslovi poslovanja u XVIII i XIX veku, sadržali su posledice robovlasničkog načina rada. Praktično, takvi uslovi ponašanja rezultat su postavljenih vođa grupa čiji je cilj, obezbeđivanje širokog dijapazona u ovim delatnostima - rukovođenju i vođenju. Potrebe za prevazilaženjem nepovoljnih uslova za radnike bile su sve izraženije. Novi organizacijski aspekt razvoja proizvodnih snaga imao je za cilj, da podstiče razvoj privrednih aktivnosti koji treba da se manifestuje kroz:    

sve bolje studije pokreta, aktuelno planiranje, praćenje proizvodnje, rukovođenje radnom grupom, 24

Teorija organizacije  

sve veći napor ljudi, sve kvalitetnija rešenja.

Nastala potreba za velikom izdiferenciranosti podele rada, zahteva sve veće zalaganje ljudi za postizanje visokog kvaliteta rada i poslovanja. Još je od vremena Leonarda da Vinčija uspostavljena dobra koncepcija uspešnog planiranja koja glasi: ’’Planiranje zadataka je potreba koja se realizuje vizuelnim sredstvima značajnim za omogućavanje sagledavanja odnosa prema celini i celine u suštini posmatrano’’ 5. Stvaranje uslova za sintezom odnosa, veza, organizacijskih misli, prirodnih načela i sl. dalo je efikasnu formulu za sve izraženiji razvoj organizacijskih misli.

CELINA - KAO VAŽAN FAKTOR KOJI SUOČAVA SLOŽENOST STVARI I ODNOSA U okviru poslovnog ambijenta, celina čini skup povezanih podsistema, delova, veza koji daju sinergetski sistem. Osnova je, da u tom sklopu čovek intuitivno iznalazi korisna rešenja za pojednostavljenje poslova. Rasčlanjavanje skupova, veza, celina, odnosa i sl. dovodi do faza u kojima čovek može da pojednostavi rad kod složenih poslova. Svi izdiferencirani odnosi čoveka sa prirodom daju input u kome elementi rada i života ostvaruju sinergetsku celinu. Celina ne bi bila kompaktna ako ne sadrži elemente izolovanog proučavanja, razvijanja, analiziranja ili posmatranja ljudske misli, važne za celokupan razvoj društva u celini. 5

Da Vinči, L. (1804)., Odlomak iz dela: Trattato della pittura, Milano, pp. 120-122.

25

Teorija organizacije /Organizacija i teorije organizacije su plod misli i razvoja kroz strukturne celine/ Takva organizacijska celina predstvlja korisnu nauku i praksu celokupnog društva u svetu. Izučava se i primenjuje kroz nastajanje pojava i zbivanja sa kojima čini strukturni i razvojni okvir nazvan celinom sitema. Kod poslovnih sistema celinu čine : -

funkcije, sektori, pogoni, organizacione jedinice, radne jedinice, skladišta i sl.

Razvijanje radne celine značajno uslovljava razvoj organizacije kao procesa.

Poslovna ili proizvodna organizacija

predstavlja važan socijalni

i

tehnički sistem koji čine funkcionalnu celinu - organsku celinu, u kojoj važnu ulogu ima grupa ljudi i materijalni resursi. Cilj je, da takva celina može uspešno da proizvodi za tržišno okruženje. Praksa pokazuje da organizacija kao celina nikada ne nastaje bez tržišne potrebe. Elementi svake organizacije su: 

Kolektiv - ljudski resursi, 26

Teorija organizacije 

Materijalni resursi,



Ekonomski pokazatelji poslovanja.

Funkcionalni okvir svake organizacije čine pet elemenata, i to: 6 1. cilj, 2. zadatak, 3. funkcija, 4. organ (izvršioci) i 5. sredstva. Svaki od datih elemenata su integrisani u jednu celinu i zavisni su jedan od drugog. Razvoj Teorije organizacije doprinosi viziji organizacije, da sve interne probleme rešava u skladu sa integrisanim faktorima unutar organizacije.

6

Jaško, O., Čudanov, M., Jevtić, M., Krivokapić, J. (2013), Osnovi organizacije i menadžmenta, FON, Beograd, str. 49.

27

Teorija organizacije

II - DEO 2. MANUFAKTURNA PROIZVODNJA - OSNOVA PROGRESA KA INDUSTRIJSKOJ PROIZVODNJI Sistemski i moderno razvijanje prethodnog oblika proizvodnje, ka novim modelima razvoja, karakterisan je industrijskom proizvodnjom u svetu. Osnovu tog razvoja obeležilo je razvijanje i osavremenjavanje mašina, alata, pribora i uređaja za kvalitetno proizvođenje. Eksterno okruženje utiče da se se sve brže u kompaniji razvija: 1. Organizacija rada 2. Timski rad i 3. Rad u grupama. To čini osnovu za povećanje produktivnosti, novih i efikasnijih organizacijskih rešenja i optimalnog poslovanja - bez velikih troškova. Diferencirana podela rada se uvodi u cilju povećanja učinka pojedinaca, kao okosnica bržeg razvoja preduzetništva i preduzetnika. To je uslovilo pojednostavljenje procesa rada i razvoj mašina na kojima su radnici obavljali svoje radne zadatke. Razvoj nauke i tehnike ima novu trajektoriju kretanja kroz promene industrijalizacije, i to: 1. U sferi društveno- ekonomskih odnosa i 2. U sferi materijalne proizvodnje.

28

Teorija organizacije Na primeru jedne Njujorške livnice, napredak nauke i tehnike se manifestovao kroz razvoj sistema upravljanja i rukovođenja koji je obuhvatao:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Planiranje lokacija za postavljanje infrastrukture fabrike, Planiranje proizvodnje Planiranje mašinske opreme Razvoj administracije kroz poslove knjiženja Analizu i statistiku praćene izveštajima Istraživanje tržišta Predviđanja uspeha nastupa na tržištima Edukaciju, obuku i obrazovanje zaposlenih Socijalne obaveze i dr.

Prisutnost organizovane poslovne orijentacije imalo je za cilj, da se empirijski postigne razvoj pojedinih poslovnih funkcija. To se pre svega odražavalo na tržišnu orijentaciju i naučne misli ljudskih potencijala, koje će se usmeravati ka bržem ostvarivanju novih, modernih sredstava za rad, novih uređaja, opreme, mašina, preciznih instrumenata za merenje i dr. Razvoj nove misli kao industrijskoj proizvodnji za teoriju organizacije ima važan efekat. Organizacija kao važan okvir razvoja obuhvata specijalizovanu podelu rada u svim privrednim preduzećima koja se bave proizvodnjom. Podela rada je glavni uzrok porasta produktivnosti preduzeća i njegovoj većoj afirmisanosti na tržištu. Podela rada je u korelaciji sa koordinacijom. Sa rastom preduzeća i složenosti njegovog proizvoda u usluga, potrebni potencijali za koordinacijom mogu linearno da rastu. Kod proizvodne funkcije - proizvodnje, podela rada ima ulogu: 29

Teorija organizacije raspodele zadataka na pojedince na odgovarajućim radnim mestima. Cilj je, efikasno: 7  

praćenje ciklusa rada, zaoštravanje zahteva u pogledu ispunjavanja rokova izrade,

   

poštovanje rokova za korišćenje sredstava za rad, razvijanje kontrole izvršavanja zadataka, razrađivanje i razvijanje novih metoda i tehnika, praćenje i planiranje proizvodnje.

Organizacija funkcije proizvodnje se sprovodi u cilju, da se obezbedi neprekidni ciklus proizvođenja određenih proizvoda i usluga 8. Osnovni faktori organizovanja proizvodnje su:   -

izbor lokacija fabrika (pogona), poslovnih jedinica, sektora, kao i infrastrukture poslovnog i proizvodnog sistema, ostvarivanje ekonomskih mera uspešnog poslovanja - mereno kroz: produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost, i poslovnu dobit, prihod, prifit.



efikasnu sistemsku i sistematizovanu kontrolu kvaliteta proizvoda, rada, procesa, organizacije, usluga, konkurencije i dr,  monitornig mašinskog parka, stalno dovođenje mašina, opreme i instrumenata za kontrolu tačnosti i kvaliteta u stanje u radu. To se sprovodi na bazi primenjenih i razvijanih preventivnih i korektivnih 7

Bulat, V. (2001)., Teorija organizacije, ICIM+, Kruševac, str. 26. Živanović, N, Živanović, V.(2013)., Organizacija predzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd, str. 152. 8

30

Teorija organizacije mera, u funkciji organizacije održavanja celokupnog mašinskog parka jednog preduzeća,  razvoj kvaliteta sistema kupoprodajnih odnosa kao važnog faktora strategije razvoja i primene raspoloživog kapaciteta preduzeća i dr. Poslovi organizovanja proizvodnje se obavljaju u: -

pripremi i proizvodnoj operativi.

Poslovi pripreme obuhvataju: 1. 2. 3. 4.

Projektovanje i konstruisanje proizvoda Tehnološke procese i alate Nominiranje materijala Nominiranje rada.

Poslovi operative obuhvataju: 1. Operativnu pripremu: - Unutrašnjeg transporta i - Operativnog planiranja i lansiranja proizvodnje. 2. Proizvodni pogon u kome se nalaze: odeljenja, radionice i radna mesta 3. Alatnicu 4. Održavanje mašina 5. Procesne kontrole (ispitivanje, merenje podataka i analiziranje). Osnovni zadaci organizovanja funkcije proizvodnje su: o priprema konstrukcione i projektne izrada proizvoda, o izrada tehnološkog postupka, o konstruisanje potrebnih alata i pribora za specijalne operacije, 31

Teorija organizacije o izrada normativnih dokumenata: radne liste, radnog naloga, instrukcione liste, nomenklature operativne liste i dr., o predviđanje izmena tehničko-tehnološke dokumentacije, o planiranje i sprovođenje unutrašnjeg transporta, o planiranje i sprovođenje mera održavanja (preventivnih i korektivnih), o planiranje i sprovođenje mera monitoringa, o obezbeđivanje infrastukture u okviru proizvodnog pogona, o realizacija višenivovskog operativnog planiranja, terminiranja i lansiranja proizvodnje sve do nivoa poslednjeg radnog mesta u proizvodnom pogonu, o regulisanje optimalne i kvalitetne realizacije proizvodnje, o realizacija neprekidne kontrole procesa proizvodnje: - (pre početka procesa proizvodnje, - u toku procesa i - na kraju procesa - finalna kontrola i dr.). U praksi postoje tri osnovna tipa organizovanja proizvodnje, i to: 1. Pojedinačna 2. Serijska i 3. Masovna proizvodnja. Pojedinačna proizvodnja je organizacioni tip proizvodnje koji se realizuje za izradu samo jednog proizvoda karakterističnih svojstava. Izrada svakog narednog proizvoda se vrši istim procesom koji se priprema iznova, svaki put. Serijska proizvodnja se sprovodi za veći broj proizvoda istih karakteristika. Veličinu serije obeležava broj proizvedenih proizvoda u jedinici vremena i značajna je za organizaciju proizvodnje, kod pripreme i izbora organizacijskog toka proizvodnje i organizacije u celini. U praksi postoje: -

maloserijska, 32

Teorija organizacije -

srednjeserijska i velikoserijska proizvodnja.

Masovna proizvodnja podrazumeva kontinualni proces proizvodnje velikog broja proizvoda u jedinici vremena i datog metoda rada. Proizvodnja ovog tipa, danas se realizuje za one proizvode čija je potražnja dugoročna, a potrošnja masovna. Planiranje proizvodnje je moguće izvoditi do detaljnih elemenata postavljanja proizvodnog programa koji se vrši na nivou celog preduzeća. Promene u procesu mnogo su ređe nego kod ostalih vidova proizvodnje. Troškovi po jedinici proizvoda su najniži, a proizvodnja je automatizovana i kompjuterski podržana. Osnovne karakteristike masovne proizvodnje su:   

ostvarivanje funkcionalnih karakteristika koje se očekuju od proizvoda, ostvarivanje strukturnih karakteristika proizvoda kao što su: veličina, oblik, forma, boja, stil, opipljivi kvalitet i sl. ostvarivanje estetskih karakteristika: dizajn, oblik, boja, ekološka bezbednost proizvoda i sl., a koje doprinose stvaranju privlačnog, savremenog i modernog proizvoda.

Posebno treba pažnju posvetiti usvojenoj strategiji razvoja proizvoda.

Ukoliko analize dobijenih rezultata pokazuju potrebu za njenim promenama, to govori, da razvoj proizvoda treba tretirati kroz strategiju inovacija. U pitanju je, usredsređivanje veće pažnje na tehnološke potencijale preduzeća kao poslovno-proizvodnog sistema. 33

Teorija organizacije Kao glavnu ’’metu za napad’’, kako to ističu naučnici i praktičari, treba posmatrati tehnologiju novog proizvoda ili tehnologiju obnovljenog procesa. Ukoliko je u pitanju, potreba za novim tehnološkim linijama, preduzeće kreće putem modifikovanja postojećih proizvoda na prihvatljiv način, pre nego što odluči da uvede sasvim nov proizvod. Uspešna preduzeća u tranziciji, u današnje vreme, modifikuju svoje proizvode da bi odgovorila na izazove tržišta i na zahteve koje kupci postavljaju, kada su u pitanju: visoki ukusi, konkurencija, nova tehnologija. Ne isključuje se: obavezno sprovođenje promena u kontinuitetu, odnosno stalna poboljšanja postupkom razvoja kvaliteta značajnih procesa u poslovno proizvodnom sistemu - PPS-u na samom proizvodu, u njegovom sastavu ili pakovanju. To može doprineti dugotrajnom i uspešnom plasiranju proizvoda na tržištu. Savremeni pristupi takvim odlukama kompanija su još jedan značajan faktor koji doprinosi dostizanju ili prestižu nad konkurencijom, naročito kod promena u svojstvima proizvoda. Najbolje vreme za realizovanje poboljšanja faktora kvaliteta kod modifikovanja proizvoda je: vreme kada na tržištu dolazi do pojava novih savremenih tehnologija, npr. informacionih modernih tehnologija koje PROIZVODEI USLUGE poboljšavaju finansijski lako, bez posebnih zahteva i bez značajnih promena u procesu proizvodnje. Osnova je, da se stalno prati životni vek trajanja i razvoja tog proizvoda. To zahteva, da se sve aktivnosti u Poslovno – Proizvodnom Sistemu PPS-u, integrišu u jednu homegenu i sinergijsku celinu da bi jedan proizvod nastao, prodavao se i nestajao sa scene – zamenjivao se novim. Ukoliko menadžment sprovodi reinženjering postupak za uvođenje potpuno novog proizvoda tada čini praktično nešto novo – stvara potpuno 34

Teorija organizacije novi proizvod koji se prvi put pojavljuje na tržištu. Radi se o potpuno novom tehnološkom rešenju izuzetnih karakteristika koje traži savremeno tržište. Novo rešenje podrazumeva primenu tehničkog napretka kao rezultat naučnih i praktičnih istraživanja. Prilikom uvođenja novog proizvoda potrebno je sprovoditi sledeće faze: 1) fazu novog rešenja u idejnom obliku – osnovni zadaci su procena mogućnosti realizacije sa stanovišta svih raspoloživih resursa, 2) fazu razvoja proizvoda (novi model) – verifikacija idejnog rešenja, 3) fazu projektovanja i razvoja (prototip) – verifikacija konstruktivnog rešenja, 4) fazu osvajanja proizvodnje (nulta serija) – verifikacija projektovane tehnologije, 5) fazu serijske proizvodnje – zadovoljenje potreba kupaca, 6) proizvodnju u velikim količinama za konkurentsko tržište u SAD, Evropu, i druge kontinente, 7) potpuno zadovoljenje potreba i zahteva kupaca, 8) ispunjavanje svetskih standarda zahteva proizvodnje i proizvoda, 9) zadovoljenje zahteva zaštite životne sredine, 10) zadovoljenje zahteva ekološkog menadžmenta, 11) zadovoljenje zahteva menadžmenta kvaliteta proizvoda, usluga, informacije i dr. Na Slici 4. prikazani su nepovoljni elementi koji uzrokuju loš kvalitet i neefikasnost tehnološkog sistema u proizvodnji, kao i potrebe za iznalaženje adekvatnog rešenja postojećeg stanja, odnosno uvođenja novih promena na to stanje - reinženjering postupkom. Sprovođenje promena poboljšanja proizvodnje treba početi na vreme tj. kada postojeći tehnološki sistem nije u stanju da ispuni sve zahteve, a njegov redizajn ne daje odgovarajuće rezultate. Ostvareni rezultati nakon sprovođenja procesa promena - reinženjeringa tehnoloških sistema treba da budu: 35

Teorija organizacije -

povećanje kvaliteta proizvoda, niže cene koštanja proizvoda, povećanje vrsta proizvoda, povećanje ovima proizvodnje, i shodno tome, podizanje nivoa automatizacije tehnoloških sistema.

Nizak nivo zadovoljenja potrošača Nizak nivo produktivnosti

Nizak nivo fleksibilnosti Nizak nivo automotizacij PROBLEMI POSLOVANJ A U REŠENJ

Nizak nivo kvaliteta proizvoda

REINŽENJERI NG poslovne jedinice

Slika 4. Poboljšanje proizvodnje kroz razvoj reinženjeringa tehnološkog sistema

Ako se posmatra tržište kao sistem čije su karakteristike makroekonomskog karaktera, značajnu pažnju treba posvetiti podsistemima tog sistema, naročito podsistemu koji se odnosi na samog proizvođača, odnosno na proizvodni i tehnološki sistem. Potrebno je da se stalno analiziraju: 36

Teorija organizacije * faktori ulaza - inputa i * faktori izlaza - outputa iz sistema, odnosno troškovi i prihod. Angažovanje svih resursa u PPS-u predstavlja ulaz u tehnološki i proizvodni sistem, a prodaja i ostvareni prihod je rezultat rada, odnosno izlaz iz tih sistema.

Kroz sveobuhvatno angažovanje računarske mreže moguće je uspostaviti integraciju radnih nivoa: na primer, upravljanje pogonom sa nivoom upravljanja fabrikom. Na taj način se objedinjuju sve informacije o: 

proizvodu (karakteristike, tehnologija, ponašanje u eksploataciji),



planiranju (terminiranje proizvodnje, lansiranje proizvodnje,



pratećem poslovanje, trenutni kapaciteti i ograničenja i sl.),



informacijama vezanih za pogone (trenutne operacije, trenutno korišćenje resursa, terminiranje u pogonu i dr.), i



osnovnim informacijama (standardi, organizacioni propisi, šeme, uputstva) i dr).

Uloga savremenih informacionih sistema je značajna. Naime, savremene telekomunikacije i računarska tehnologija, omogućuju PPS-u da na moderan način sprovodi sve vrste proizvodnje kako bi svaki proizvod imao veliku potražnju na svetskom tržištu. U tržišnim tokovima konkurentnost ima strateški uspeh preduzeća koji se ogleda u potpunom zadovoljenju zahteva potrošača. 37

Teorija organizacije

Kompanije imaju razvojni proces ukoliko razvijaju radne veštine, znanja i procese, jer to je uslov da se one brzo prilagođavaju ukusima i zahtevima kupaca. Danas je oblast elektronske trgovine sve više zastupljena u modernom poslovanju. Ekspanzija e- poslovanja je naročito izražena kod korporacija i malih i srednjih preduzeća.

III – DEO

3. PRIMERI RAZVOJA

DINAMIKE

INDUSTRIJSKOG

Razvoj organizacione misli, pravila, stavova, postupaka i pristupa usmerene ka uspešnoj organizacijskoj kulturi i klimi u preduzećima, početkom XX veka, doprinosi efikasnom poslovanju i kvalitetnim radnim aktivnostima. Sve intenzivniji trend jednog revolucionarnog poglavlja primene i razvoja Teorije organizacije u narednim decenijama, značio je prevazilaženje teških prepreka u pravcu osavremenjivanja sistemskog poslovanja. Konkretni primeri teoretičara i praktičara SAD-a, uticali su na teoretičare i praktičare Evrope da brže razvijaju proizvodno – poslovne sisteme i industrijske oblike tržišnog poslovanja.

38

Teorija organizacije 3.1 TEORETIČARI I PRAKTIČARI SAD-A I EVROPE Veliki broj naučnika i pragmatičara krajem XIX i u XX veku, dalo je velikom broju industija doprinos kroz naučne misli i ideje: Strateški važno je znati: Kako brže razvijati industrijsku proizvodnju i celokupnu privredu pojedinih zemalja u svetu? Razvoj Teorije organizacije je stalno u korelaciji (lat. povezanost, uzajamnost, uzajamni odnos, uzajamno pretpostavljanje) 9, sa primenom drugih teorija, kao što su, na primer: -

Teorija organizacije rada, i

-

Teorija organizacije proizvodnje.

Savremena istraživanja naučnika i praktičara u svetu i kod nas, potvrđuje činjenicu vezane za razvoj Teorije organizacije, da je najvažnija strategija dobrog i uspešnog tržišnog poslovanja ona strategija koja treba da se ugrađuje decenijama u nove poduhvate. Nova znanja i pragmatična primena tih znanja, razne analize, istraživanja, predviđanja rezultata, ponašanja tržišta, prepreke u razvoju i sl. su ugrađena u jednu homogenu građevinu koja se zove Nauka o organizaciji, i koja je kao složena i kompaktna struktura još daleko od globalnog završetka. Intenzivni razvoj organizacije kako je zabeleženo u nauci, počinje od kraja XIX veka, gde već u XX veku je izražena i dobija na snazi, vrednosti i ubrzanoj pragmatičnoj primeni. Cilj je, stvaranje novih i naprednijih modela u organizacijskim i naučnim poduhvatima. 9

,Leksikon stranih reči, JPJ, Zemun, 2006, str. 348

39

Teorija organizacije

Teorija i praksa primene savremene organizacije rada kao naučne discipline ima za cilj: -

da primeni tekovine nauke o organizaciji i da kroz rezultate istraživanja unapredi ljudski rad.

Suština primene svih teorija je:   

da se poveća čovekova efikasnost i efektivnost, da se obezbede što povoljniji uslovi rada, da se radni napori i trošenje radne snage svedu na najmanju mogu meru.

Veliki broj istraživanja pokazuje, da je od davnina (od Keopsove piramide, Kineskog zida i dr.) postajala inicijativa za razvojem organizovanog rada. To je dovelo do sve većih potreba za angažovanjem radnika u kontinuitetu. Posledice intenzivnog rada su karakterisale ubrzan razvoj Zanatstva. Razvoj zanatstva uvećava: - rastuće potrebe ljudi, - okupljanja u veće grupe zanatlija, - grupisanja u cilju bolje upotrebe stečenih iskustava u fabrikama i sl. Osnovu razvoja proizvodnje omogućuje organizovana struktura razvoja rada – ZANATSTVO. Proizvodnja proizvoda sama po sebi nije obezbeđivala kompletan poslovni i proizvodni sistem bez uporednog razvoja i usluga, kao što su: 40

Teorija organizacije -

saobraćaj, trgovina, bankarstvo, železnica, pošta i dr.

Na toj osnovi lanac proizvodnje je činio zaokruženi sistem privređivanja i realizacije poslova zasnovan na radu direktnog - neposrednog izvođača radnih aktivnosti u preduzeću – proizvođača, do neposrednog korisnika tih proizvoda ili usluga – potrošača (Slika 5).

Proizvodnja

Saobraćaj

Zanatstvo Bankarstvo

Organizovani rad

Ostalo

U S L U Ž N E A K T I V N O S T I

Slika 5. Razvoj proizvodnje proizvoda i usluga U procesu tehnološkog razvoja: sredstva za rad, znanje radnika i nove tehnologije proizvodnje davale su sve složenije proizvode. Osnovni faktori razvoja su:  

proračunato i efikasno vreme za proizvodnju robe i usluga i raspodela zadataka na sve zaposlene u cilju efikasne i organizovane proizvodnje. 41

Teorija organizacije Proces razvoja dovodi do novih promena u proizvodnji. Organizacioni oblik u vidu zanatske radionice - grupe ljudi, razvija se u sve složenije oblike organizovanja ljudi i radnih zadataka, odnosno dolazi do sve bržeg udruživanja preduzeća u mala, srednja, velika preduzeća - kompanije, holdinge, korporacije i druge oblike poslovnih sistema. Povećanje obima proizvodnje zahteva angažovanje većeg broja zaposlenih prokazano na Slici 6.

1 2 5

3 6

7

4 8

9

10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 ... 70 ...

Slika 6. Povećanje obima proizvodnje zahteva organizovanje većeg broja učesnika

Teorija i praksa savremene organizacije proizvodnje kao naučne discipline, analizira i izučava odnose, pravila, zakonitosti i interakcijsku povezanost svih sistemskih faktora u jednu integralnu i homogenu celinu. Cilj je, efikasna proizvodnja proizvoda i usluga na osnovu raspoloživih metoda, tehnika, sredstava za rad i kompetentnih ljudskih resursa u preduzeću. 42

Teorija organizacije 3.1.1 Efekti različitih pristupa nauke o organizaciji Period razvoja Nauke o organizaciji intenziviran je u XX veku. Karakteriše ga stvaranje značajnog naučnog i praktičnog poduhvata zasnovanog na temeljima Klasične teorije organizacije, kao i njenog efikasnog i brzog inkorporiranja i konsolidovanja u sva privredna i poslovno - proizvodna preduzeća, u svetu i kod nas. Najpragmatičnije koncepte ovih teorija u industrijskoj praksi zemalja širom sveta, dali su istaknuti teoretičari i pragmatičari: 10 -

Frederic Taylor (Frederik Tejlor), Henry Fajol (Anri Fajol), Max Weber (Maks Veber), Henry Ford (Henri Ford) i drugi.

3.1.2 Istaknuti tvorci klasične teorije organizacije Fundamentalne i primenjene karakteristike Klasične teorije organizacije u industrijskim i drugim poslovnim preduzećima prema (Bulat, V. 2001) su: 1. 2. 3. 4. 5.

Postojanje ciljeva Podela rada Raspon rukovođenja Hijerarhijska struktura i Koordinacija.

Postojanje ciljeva – je suštinska determinanta poslovanja svake organizacije koja stvara uslove za orijentisanost 10

Živanović, N, Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Univerzitet ,,Union’’, Beograd, str. 41.

43

Teorija organizacije prema ciljevima. Podela rada – se odnosi na vertikalnu i specijalizovnu podelu. Raspon rukovođenja – može biti zavistan od: okruženja preduzeća, obima i složenosti, planiranja poslovanja, kvaliteta i kontrole, odnosno od definisanja broja hijerarhijskih nivoa. Hijerarhijska organizacije

struktura

–

predstavlja

birokratsko

shvatanje

kao krute strukture hijerarhijskih odnosa, odnosno, to je prenošenje ovlašćenja na autoritet sa odgovornostima, od višeg ka nižem nivou. Koordinacija – je fundamentalni pristup kao i podela rada, u objedinjavanju pojedinih akcija za ispunjavanje zajedničkog cilja. Najveći doprinost razvoju industrijalizacije u svetskim kompanijama dali su sledeći naučnici, istraživači i praktičari:

1. Frederic Taylor (1856 – 1915) Frederic Winslow Taylor rođen je u Filadelfiji u SAD - u. Po zanimanju bio je mašinski inženjer. Pre toga zaposlio se sa nepunih 18 godina u Midvale Steel Company iz Filadelfije, kao fizički radnik. Uz rad i veliku sposobnost za menadžment i inženjerske poslove diplomirao je tehnologiju na Steven Institute of Technology. Za osam godina je od običnog radnika za obradu struganjem, pa predradnika (ili kod nas ranije brigadira), postao glavni inženjer, pa inženjer konsultant. 44

Teorija organizacije U početku rada u čeličani, bio je orjentisan više ka tehničkim pitanjima i istraživanju rada u pogonu. Godine 1911. Taylor je objavio naučni rad pod naslovom ’’Scientific Management’’. Probleme u firmi je rešavao po hijerarhiji odozdo na gore, gde je pažnju fokusirao na proizvodnju, rukovođenje proizvodnim procesima i odnosima rukovodilac – radnik. Funkcionalni sistem organizacije prema Taylor-u je složen i zahteva: 1) Strogo razdvajanje pripreme i kontrole 2) Specijalizovanje izvršenja.

funkcije

rukovođenja

i

funkcije

Rukovođenje (menadžment) po ovom naučniku može da se sprovodi uspešno prema naučnim principima tako što treba:  Empirijske metode zameniti naučnim metodama  Izvršiti selekciju zaposlenih za edukaciju  Prenositi naučna saznanja na radnike  Raspodeliti rad na radnike i rukovodioce. Primena datih principa u kompaniji u kojoj je Taylor radio, rezultiralo je stvaranju dobrih uslova da se izgradi efikasni organizacijski koncept rada, aktivnosti i vremena poznat kao - Studija vremena i studija pokreta, koji i danas ima veliku primenu u preduzećima kod nas, i u kompanijama širom sveta. Na bazi ovih STUDIJA, svaki proces se razlaže na operacije, operacije na zahvate, zahvati na pokrete, pokreti na mikropokrete. To omogućuje da se formuliše najkraći i najbolji metod obavljanja pojedinačnih aktivnosti. 45

Teorija organizacije Osnova je bila: utvrditi norme, odnosno veći radni učinak. Kao osnovu nagrađivanja radnika Taylor je uveo merenje nadnica. Rezultat je bio visoko ostvarena produktivnost shodno uslovima rada. Cilj je, kreiranje standarda koji bi doveli do povećanja rezultata.

Kako je vreme Taylorizma sve više dobijalo na značaju, u svetu su sve češće bile kritike na račun njegovog ponašanja prema radnicima, i primene njegovih naučnih misli i ideja u praksi. U svetskoj privrednoj javnosti, plasirana je informacija da je Tejlorizam ’’naučni sistem ceđenja znoja’’. To se faktički svodilo na: propisivanje i evidentiranje svakog radnog pokreta radnika. Od radnika je stvarao efikasnu radnu mašinu. Zaposlene je lako zamenjivao za one izvan preduzeća, uglavnom za neobrazovane, ali koje je brzo edukovao. To je dodatno pogoršavalo postavke njegove naučne teorije. 3.1.3 Vreme Taylor-izma Vreme Taylor-izma – u kompanijama determiniše stalni sukob sa radnicima koji su često reklamirali kvarove mašina, što je dodatno otežavalo normalne uslove rada i pogoršavalo ogorčenost Tvorca ove epohe razvoja. Praktična iskustva Taylor-a su dominirala u konkretnoj proizvodnji. Nastojao je da ih prestavi u svojim radovima koje je izdavao u okviru američkog društva inženjera – ASME: ’’A Price Rate System’’(1895) and 46

Teorija organizacije ’’The Principles of Scientific Management’’(1911). Kasnijim shvatanjem činjenice, da ne može ceo teret da nosi radnik pojedinačno, u složenim uslovima rada, i da u takvoj proizvodnji ispuni sve zahteve, on predlaže da u tim radnim sredinama dodatno rade još 8 poslovođa, i to: - predradnik za nadzor, - specijalista za režim rada mašina, - kontrolor kvaliteta, - stručnjak za održavanje mašina i uređaja (svi su raspoređeni u mehaničkoj obradi), zatim, -

stručnjak za izdavanje naloga i tok kretanja predmeta, stručnjak za izdavanje uputstava za rad, stručnjak za vreme i troškove, stručnjak za disciplinu u radionici (raspoređeni u pripremi proizvodnje).

Na Prvoj naučnoj konferenciji o naučnom upravljanju Taylor definiše principe naučnog upravljanja i rukovođenja, u želji da nauka prodre što više u ovu celinu i da kasnije ima uticaja na sva zbivanja u domenu Naučnog upravljanja, i to kroz: 1. 2. 3. 4. 5.

11

Razvoj nauke koja će zameniti empirijske metode Selekciju zaposlenih na naučnoj osnovi Sistematsku obuku i pripremu Prenošenje saznaja od onih koji su izabrani na naučnoj osnovi Podelu rada između menadžera i zaposlenih. 11

Bulat, V. (2001)., Teorija organizacije, ICIM+, Kruševac, str. 59-61.

47

Teorija organizacije 3.1.4 Principi naučnog menadžmenta Taylor identifikuje četiri principa Teorije Naučnog Menadžmenta, i to: 1. Stvaranje naučnih metoda merenja 2. Naglask na obuku radnika od strane rukovodstva 3. Saradnja između menadžera i radnika 4. Jednaka podela rada između menadžera i radnika. Teoriju naučnog menadžmenta Taylor je uveo da podstakne efikasnost proizvodnje i produktivnosti. Time je stavio do znanja: ’’Da bi efikasnost mogla da se kontroliše kroz upravljanje proizvodnjom kao naukom’’. Taylor definiše naučno upravljanje kao nešto što je "tačno poznato šta žele radnici da urade i šta rade na najbolji i najjeftiniji način." Njegovo naučno upravljanje utiče na radnike i poslodavce, a naglašava se: Kontrola radne snage od strane rukovodstva. 3.1.5 Naučni menadžment Kroz istraživački rad pod nazivom Naučni menadžment, Taylor analizira: ’’Kako da se poveća: količina izlaza iz neke proizvodnje sa najmanjom količinom ulaza u tu proizvodnju?’’ 48

Teorija organizacije To je bio pokušaj da se racionalizuje individualni rad radnika. Postupci racionalizacije su koncipirani kroz: 1. Deljenje rada između menadžera i radnika 2. Podsticaj proizvodnom i vrednosnom sistemu (na osnovu učinka) 3. Ostvarivanje naučno obučenih radnika 4. Izradu plana i programa na naučnoj i odgovornoj osnovi svakog pojedinca 5. Uverenje da se radovi izvode tačno na vreme i efikasno. Nastali problemi kod primene naučnog menadžmenta su što: 1. Usvojena Standardizacija poslova može da vodi radnike ka pobuni kod ostvarivanja normi 2. Radnici mogu da odbiju podsticaj naučnog i racionalnog sistema koji predviđa da se konstantno radi na optimalnom nivou 3. Očekivanja mogu biti nerealna. 12 4. Zaposleni nerado prihvataju nove principe poslovanja 5. Autorite i komandovanje sve više ispoljavaju naredbe zaposlenim 6. Motivaciju za rad ne povećava velika kontrola i koordiniranje poslova.

12

www: Taylor Since Management

49

Teorija organizacije 2. Henry Fayol (1841 - 1925) 13 Francuz po poreklu Anri Fajol bio je po zanimanju rudarski inženjer. Prema podacima, skoro 30 godina je obavljao poslove generalnog direktora u Rudarsko-metalurškom kombinatu u Francuskoj. Probleme organizovanja poslova posmatrao je odozgo prema dole. Izvođenje i raspodelu poslova po hijerarhiji je realizovao na rukovodioce i zaposlene. Na toj osnovi razvila se, kako su je teoretičari i praktičari u to vreme nazvali ’’Fajolova administrativna doktrina’’. U svom naučnom radu je predstavljen pokušaj: - sistematizacije poslovnih i menadžerskih funkcija na nivou preduzeća, - i iznalaženje rešenja za upravljanje i rukovođenje preduzećem. Godine 1916. Fajol-ovom naukom o organizaciji postavljena je prva naučna podela funkcija preduzeća. U svom novom naučnom delu ''Industrijska i opšta administracija'' priznatom na svetskom nivou, Fajol dobija značajne pohvale od javnosti širom sveta. Na Slici 7. data je Fajol-ova Organizacijska struktura administrativne grupe poslova razvrstana u šest grupa – funkcija.

13

Živanović, N., Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Univerzitet ,,Union’’, Beograd, str. 35.

50

Teorija organizacije

Slika 7. Elementi grupe poslova prema Fajol-u

Organizacijsku strukturu poslova čine: planiranje - predviđanje budućnosti - priprema preduzeća za planirane akcije i ostvarivanje ciljeva, organizovanje - stvaranje materijalnog i društvenog organizma preduzeća odnosno, stvaranje opšte strukture preduzeća u skladu sa utvrđenim ciljevima, komandovanje - vrši se nad osobljem da efikasno sprovode norme, zakone, radna načela, koordinacija - podrazumeva usklađivanje zadataka i napora u jedinstvenu strukturu za obavljanje planiranih poslova,

51

Teorija organizacije

kontrola (kontrolisanje) – sprovodi se za proveravanje radnika da li je izvršen posao u skladu sa planiranim pravilima, tačnošću, količini i planiranim instrukcijama.

Karakterističnom podelom svih poslova u preduzeću na 6 grupa i 14 principa, Fajol strukturira efikasnu ulogu rukovođenja koja i danas ima istu formulaciju u većini industrijskih kompanija u svetu. Svi poslovi preduzeća prema ovom guruu, razvrstani su u 6 grupa poslova kako pokazuje (Slika 8): 1. Tehnička grupa poslova (projektovanje, proizvodnja, tehnologija, investicije, kontrola) 2. Komercijalna (nabavka i prodaja) 3. Finansijska (obezbeđenje kapitala) 4. Sigurnosno – bezbednosna (osiguranje imovine i zaposlenih) 5. Računovodstvena (poslovanje kroz vrednosne pokazatelje) 6. Administrativna (povezivanje svih 5 grupa poslova u jedinstveni program na nivou preduzeća).

52

Teorija organizacije

PREDUZEĆE

tehnička

komerijalna

finansijska

administrativn a

računovodstv ena

zaštitna

planiranje

organizovanj e komandovanj e koordinacija

kontrola

Slika 8. Organizacijska struktura poslova i administrativne doktrine po Fajol-u

Kroz razvojnu nauku i praksu Fajol je utvrdio 14 principa rukovođenja. Doprinos datih principa u svetskoj nauci i praksi ogleda se u stvaranju administrativno upravljačkog znanja menadžmenta, koje i dan danas zavređuje pažnju svih istraživača i naučnika. U osnovi, sagledava se značaj vrednosnih elemenata datih principa, korisni za današnji razvoj moderne organizacije preduzeća. Osnovne karakteristike 14 principa prilagođene su osnovama razvoja savremene organizacije poslovanja preduzeća. To su: 1. Podela rada – predstavlja sredstvo za postizanje učinka zaposlenih. Daje mogućnosti za specijalizaciju radnog mesta i samih zaposlenih na tom radnom mestu.

53

Teorija organizacije 2. Autoritet – u praksi oličava moć naredbodavca poslova - nadređenog, da komandovanjem uradi potrebne poslove i radne zadatke, ali bez prelaska u vlast ili silu. Fajol povezuje autoritet sa odgovornošću za odobravanje poslova zaposlenima, nagrade, sankcije i sl. Cilj je, da hijerarhijsku vlast sprovede sa stvarnim kvalitetom pojedinaca po organizacionim funkcijama preduzeća. 3. Disciplina – podrazumeva respektovanje kod zaposlenih: poslušnost, uvažavanja, spremnosti za promene, za edukaciju, uzajamno poverenje i sl. 4. Jedinstvo u komandovanju – znači fundamentalni princip, gde svaki zaposleni kao pojedinac može imati samo jednog šefa od koga prima informacije i naredbe. 5. Jedinstvo u upravljanju – je princip koji se sprovodi kroz poslovnu filozofiju koja glasi: ’’jedinstvo u upravljanju sprovodi samo jedan šef kroz samo jedan program za određeni broj operacija koje imaju isti cilj’’. 6. Podređivanje pojedinačnih interesa opštim – ima za cilj opstanak celine plana i programa poslovanja na svim nivoima.

Ostaje otvoreno pitanje: Na kojim osnovama su izgrađeni opšti interesi čime bi se umanjilo osporavanje principa? 7. Korektno nagrađivanje zaposlenih - aktuelan princip kad su u pitanju plate i nagrade zaposlenih. Ovaj složen problem je različito rešavan kroz istoriju poslovanja preduzeća, ali nijedno rešenje nije dalo apsolutno zadovoljenje zaposlenih.

54

Teorija organizacije Nagrađivanje, Fajol interpretira kroz dve osnovne karakteristike, i to on: 1) Diferencira zaposlene na radnike, niže i više šefove i 2) Kvalifikuje, kao nemoguće participiranje kod svih nivoa ostvarivanja radnih zadatak u dobit preduzeća. Zapažaju se prednosti i slabosti nagrađivanja po komadu i vremenu rada. 8. Centralizacija – je fenomen koji se posmatra preko mogućnosti šefova da postignu što veće rezultate celine, na osnovu što većeg zalaganja zaposlenih i saradnika na čelu funkcija ili pojedinih delova organizacije. Fajol dolazi do zaključka da se decentralizacijom, odnosno prepuštanjem nekih ovlašćenja zaposlenima, to može ostvariti efikasnije. 9. Hijerarhija – je prenošenje odgovornosti, obaveza i ovlašćenja sa viših na niže nivoe rukovođenja. Time šefovi obezbeđuju sigurnost funkcionisanja organizacijske strukture organizacije - preduzeća, firme, kompanije, korporacije. U osnovi, Fajol ostvaruje horizontalno povezivanje šefova na istom nivou, i time ublažava krutu i ne elastičnu strukturu. 10. Red – je važan princip kako za: 1) materijalnu satisfakciju (kroz osmišljeni red svake stvari na jednom mestu ) 2) socijalni okvir (jedno mesto za svakog pojedinca) U praksi se to rešava organigramima, gde se tačno naglašava radno mesto pojedinaca i njegova uloga u organizaciji preduzeća. Time se postiže formalno funkcionisanje svake organizacije. 11. Pravičnost - determiniše naklonost delovanja pojedinaca prema obavezama na radnom mestu s jedne strane, i pravde sa druge strane. 55

Teorija organizacije To je važno zbog podsticanja zaposlenih na veliko zalaganje na radnim zadacima. 12. Nepromenljiva zaposlenost – Svaka promena može da dovede do nepovoljnih rezultata, naročito na specijalizovanim radnim mestima radnika i kod menadžerskih poslova, gde se zahteva vreme i obuka kod novih radnika. 13. Inicijativa – sposobnost pojedinca da nešto kreira, osmisli i da uz veliko samopouzdanje, hrabrost i sigurnost sprovede u delo. Šefovi podstiču i afirmišu zaposlene, stvaraju klimu za kreativnost učesnika. 14. Jedinstvo kod osoblja – dobri međuljudski odnosi ujedinjavaju zaposlene u jednu homogenu i produktivnu celinu u preduzećima. Jedinstvo u komandovanju može da bude uzročnik loših poslovnih rezultata. 3. Max Weber (1864 -1920) Maks Weber je pravnik po profesiji, ali u svom radnom iskustvu bavio se sociologijom kao profesor Univerziteta u Nemačkoj. Bazirao se na racionalnom zakonskom tipu vlasti, koji omogućava da se izabranim sredstvima ostvare ciljevi organizacije. Takva organizacija je bila birokratska i predstavljala je najefikasniji oblik od svih drugih oblika organizacije. Karakteristike ove organizacije su: -

preciznost, poznavanje dokumenata, brzina, ne dvosmislenost, podređenost, kontinuitet, smanjenje materijalnih i ličnih troškova. 56

Teorija organizacije Period birokratske organizacije je rezultiralo povećanju broja profesionalnih rukovodilaca i specijalizovanih stručnjaka, što je bio osnov za efikasni sistem kontrole procesa i koordinacije.

Glavne odrednice birokratskih organizacija su: 1. Hijerarhija – podela rada i nadležnosti na podređene i nadređene 2. Pravila i procedure - ponašanje pojedinaca sprovedeno procedurama kao osnova za stvaranje discipline u ponašanju 3. Autoritet – definiše položaj, a ne ličnost, nevažan je sopstveni dignitet ličnosti Struktura –za ovaj tip organizacije najefikasnija je formalna organizacijska struktura. U svom radu ’’Privreda i društvo’’, 1910. godine Weber izlaže Teoriju birokratije, kojom ističe da: ’’U organizaciji ima dosta pojedinaca koji svojim ponašanjem mogu da utiču na donošenje odluka’’. Organizacionu strukturu Weber naziva idealnom birokratijom jer, samo takva može ostvariti specifične ciljeve. Koncept Weber-ove strukture organizacije izgleda kao piramida, na čijem vrhu se nalazi ličnost koja ima zadatak da sprovodi ciljeve organizacije, a dugi članovi treba da prihvataju autoritet pojedinca i ciljeve te organizacije. Suština je, potpuno eliminisati ponašanje koje nije u funkciji cilja.

57

Teorija organizacije Kritika Weber-ove teorije birokratije: Istaknuti naučnici i pragmatičari su Weber-ovu teoriju očekivali kao scenu da je slede druge organizacije. Karakteristike ove teorije su: visoki i idealni uslovi primene, što je nemoguće da bilo koja organizacija u tome uspe. Weber je želeo da izađe sa setom smernica koja bi favorizovala, kako efikasnost tako i druge uslove, koji bi radnicima predstavljalo glavni prioritet. Weber je verovao da pomoću ljudske logike u njegovom sistemu može se postići poboljšanje ljudskog stanja na različitim radnim mestima. Najveća efikasnost u teoriji se ostvruje kroz veliki rad radnika bez obzira na malu platu. Bolji uslovi na radnom mestu je pravilo da bi: "Organizacija mogla da prati hijerarhijske principe - podređeni prihvataju naređenja, ali imaju pravo na žalbu’’. Otvorena komunikacija je veoma važan faktor koja se praktikuje u kompanijama. Komunikacije su važnije od efikasnosti i poboljšanih ljudskih uslova. Činjenice govore, da su teorije samo skup uputstava koji čine birokratiju. Mnogi veruju da je to najbolji način da se, u svim aspektima dobro vodi organizacija

58

Teorija organizacije 4. Henry Ford (1863 -1947) Henri Ford je u početku radio kao mehaničar u svojoj radionici. U istoriju je ušao već sa svojim prvim automobilom Modela T (1892). Završio je visoke škole u SAD – u. To mu je pomoglo da postane konstruktor i fabrikant automobila. Modelom automobila ’’T’’ osvojio je široke mase i uspeo da potpuno izmeni istoriju sveta. Ideje Forda i načini efikasnog upravljanja, dovele su do velike proizvodnje. Prema podacima od 1909. do danas proizveden je veoma veliki broj automobila ove marke isključivo crne boje. Poruka poslovnom svetu ovog stvaraoca i naučnika bile je: ’’Onaj ko uvek radi samo ono što već ume, zauvek će ostati samo ono što jeste’’. Kao vrstan inženjer konstruisao je prvi benzinski motor u Edison-ovoj kompaniji. Godine 1903. osnovao je svoje prvo preduzeće Ford Motors Company koje i danas ima lidersku poziciju u svetu automobila. Godine 1910. pustio je u pogon: Prvu proizvodnu pokretnu traku ’’Model T’’. Uvođenjem u proizvodnju lančane masovne proizvodnje uz pomoć pokretne trake, Ford je obeležio period koji je ostavio visok značaj za automobilsku industriju.

59

Teorija organizacije U svom dugogodišnjem radu uspeo je da : 1. Proširi tržište - razvojem tehničkog progresa i masovne proizvodnje 2. Kroz sistem pokretne trake smanji rasipanje vremena, (priprema proizvodnje je bila posebno organizovana, a transport mehanizovan) 3. Da ostvari usku specijalizaciju za što produktivniji rad. 5. Henry Lawrence Gantt (1861–1919) Istaknuti naučnik klasične teorije H. Gantt je svojim delima doprineo velikom značaju primene grafičkih prikaza poslovnih i proizvodnih aktivnosti.

Gantt je bio dugogodišnji saradnik sa F. Tejlorom. Radio je na poslovima konsultantstva u oblasti menadžmenta. Poznati Gantt-ov dijagram kako prikazuje (Slika 9), bio je (preteča PERT metoda kod projektnog menadžmenta), gde i dan danas u industrijskim i drugim preduzećima ova metoda omogućava da zaposleni i menadžeri grafički predstave svoje ostvarene rezultate istraživanja i rada na radnom mestu. Na grafikonu su prikazane značajne aktivnosti za ukupan poslovni uspeh u pogonima, u funkciji od vremenskog izvršenja pojedinih aktivnosti. Cilj je, da se utvrdi: Koje aktivnosti treba raditi istovremeno (simultano), a koje raditi jednu za drugom (sukcesivno)? 60

Teorija organizacije

Slika 9. Gantt-ov dijagram 3. 2 PARKINSON-OV ZAKON U kontekstu birokratskih organizacija koje su sistemski povezivale veliki broj pravila, metoda, zakonitosti, načela u stanje disfunkcionalnog rada objašnjava se ključni faktor zaposlenost 14. Za svako postojanje uslova za povećanje zaposlenosti Parkinson je iskoristio da te uslove prevede u zakonske okvire. Najveću mogućnost za zaposlenje je imala neproizvodna delatnost kako unutar preduzeća tako i izvan njega. Statistika pokazuje, da su u velikom broju zemalja, vršena nesrazmerna zapošljavanja bez obzira na potrebno povećanje obima proizvodnje.

14

Bulat, B. (2001)., Teorija orgnaizacije, ICIM+, Kruševac, str. 63.

61

Teorija organizacije

3.2.1 Relativna efikasnost 15 PARKINSON-OV PRVI ZAKON Parkinson - ov zakon sadrži pravilo o efikasnosti upravnih veća. On je definisao "koeficijent efikasnosti" sa brojem članova, kao glavnog koeficijenta kojim se utvrđuju promenljive. Ovo je pokušaj da se definiše veličina odbora ili drugog organa za donošenje odluka. Prema podacima (Parkinson, N. 1955) 16 razmatra rad ljudi naročito administrativca, kao elastičnu mogućnost u svojim zahtevima za prihvatanje situacije rada u odnosu na vreme koje zaposleni provedu na poslu. On ističe da Rad očigledno mora da bude veza između posla koji treba obaviti i veličine osoblja na koje se taj rad može rasporediti. Parkinson-ove zakon je u Britaniji dobio dovoljno priznanja u oblasti javne uprave. Političari i poreski obveznici su pretpostavili (sa povremenim fazama sumnje), da rast državnih službenika mora da odražava rastuću obim posla koji treba obaviti.

Činjenice govore, da broj službenika i količina posla koji treba obaviti nisu uopšte, povezani jedno sa drugim. Rast ukupno zaposlenih regulisan je Parkinsonov-im zakonom, bez obzira da li je obim posla bio povećan, smanjen ili ga čak i nema. Značaj Parkinsonov-og zakona leži u činjenici:

15 16

www:wikipdia.org www:economist.com

62

Teorija organizacije da se zakon rasta zaposlenih zasniva na analizi faktora kojim se kontroliše taj rast. Važnost ovog zakona počiva na statističkim dokazima koji će pratiti stanje službenika. Od višeg interesa je objašnjenje faktora koji definišu svrhu zakona. 17 Posmatraju se dva faktora: Prvi je Popularnost: posmatra se u kancelariji organizacije broj podređenih. Došlo se do podataka, da se povećava broj po fiksnoj stopi bez obzira na količinu posla. Drugi je Proizvodnja: posmatra se u proizvodnji, kako se rad zaposlenih povećava da se popuni vreme koje je na raspolaganju za svoj završetak rada. Postavlja se PITANJE: Da li je birokratska neefikasnost neizbežna? Rad zaposlenih se proširuje da bi se popunilo vreme koje je na raspolaganju. Cilj je, da se utvrdi: Zašto je rast birokratije samoodrživo? Engleska je sredinom XIX veka imala kolonijalnu birokratiju čiji je snovni koncept bio jednostavan za ekstrapolaciju – (korišćenje utvrđenih zakonitosti u drugim oblastima života) 18.

17

www:merriam-webster.com Ekstrapolacija, (lat) znači korišćenje zakonitosti koje su utvrđene u jednom području na drugu još neispitanu oblast, Leksikon stranih reči i izraza, JPJ Zemun, 2006, str. 192.

18

63

Teorija organizacije Zadaci jedne osobe treba da se prošire da bi se efikasno popunio radni prostor koji je na raspolaganju. Parkinson-ov zakon je pokazao da važe sva njegova objašnjenja za mnoge društvene i psihološke fenomene, od kojih većina ne daje lepu sliku ljudske prirode. 19 Radnik kome je ovaj posao dodeljen treba da ga završi, makar se osećao primoran da stvori odlične uslove da to ispuni.

Kako da se prihvati birokratija? Profesor istorije u Londonu Parkins primenjuje svoju teoriju u vladama (ili bilo u kojoj drugoj organizacijskoj birokratiji, kod javnih ili privatnih kompanija ili institucija). Ističe se da, ljudi prirodno preferiraju: 

kontrolu nad potčinjavanjem,



sigurnost nad rizikom i



slobodno vreme statusa qvo.

Dakle, zvaničnici bi radije da se stvori podređena pozicije nego da napornije rade sami ili traže pomoć vršnjaka koji su na snazi ili koji su njihovi rivali. Tada podređeni osećaju potrebu da "dodaju vrednost" kako bi opravdali svoje prisustvo u organizaciji. Drugim rečima, oni prihvataju posao od pretpostavljenih. Oni znaju da je time nepotrebno stvarati dodatni rad za sebe, i jedni druge tako dodatno opterećivati. 19

www:atomictoasters.com

64

Teorija organizacije Od povećanog obima posla stvara se pojačana očekivanja za sve zaposlene uključene u rad, što uzrokuje ove radnike da žele da imaju sopstvene podređene. Tako se ciklus nastavlja.

U međuvremenu, samo prisustvo većeg broja ljudi u organizaciji povećava potražnju za sveobuhvatnije podrške od srednjeg menadžmenta, na primer, za građevinarstvo, ljudske resurse, i dr. kao i za proširene fizičke infrastrukture i mašinske i druge opreme, gde još više ljudi mogu da rade, da održavaju i da popravljaju te stvari. Jednom stvoren oblik i forma birokratije daje mogućnost da organizacija raste do određenog reda veličine.

To nepovratno povećava veličinu bilo kog organa uprave, bez obzira na promene u spoljašnjim okolnostima.

Koliko je birokratija prevelika? Prema istraživanjima Parkinson-a, pravilan broj ljudi za pokretanje bilo kojeg preduzeća, bez obzira na kompleksnost je između 3 i 21. Preko ovog broja organizacije se razbijaju na manje organizacionih celina, između 3 i 21 jer, to je za lakše donošenje bilo kakve realne odluke.

65

Teorija organizacije DRUGI ZAKON PARKINSON-A Drugi Zakon koncipira stav da "Troškovi rastu u susret prihodu". Parkinson ubedljivo tvrdi da vladin porez povećava sebi jaz. Prema Parkinson-ovom zapažanju, vladin zvaničnik koji formuliše budžet je tada dužan da sprovede ono što je dato. Ponovna pod-potrošnja bi se tumači kao nepažljivo ili nepravilno predviđanje. To bi smanjilo svoj upravljačku ugled, a možda čak dovelo bi do otvorenog ukora. Nasuprot tome, troškovi se opravdavaju dodatnim zahtevima za resurse, što za zauzvrat poboljšava svoju moć i uticaj unutar organizacije. Ovaj zakon ne pretpostavlja, da sve birokrate namerno stavljaju svoje lične interese ispred javnog dobra, ali oni koji to učine moraju biti otpušteni ili, prešlo bi se preko toga kada dođe vreme za promociju, što ograničava njihovu sposobnost da utiču na promenu.

Isto kao prvi zakon, Parkinson-ova validnost drugog zakona termodinamike je aplikacija van svog prvobitnog državnog konteksta. Imajući u vidu da svako ima:     

aspiracije, stil življenja, svoje finansijske domašaje, postoji "dolar horizont" koji sprečava da se ozbiljno razmatraju finansijske opcije, koje su nekada nepraktične.

66

Teorija organizacije Ukoliko se desi veći finansijski sloj, prethodno nepraktične opcije odjednom postaju dobit, a samim tim i potrebna podrška u sopstvenoj percepciji. Prema tome, troškovi rastu u susret prihodu, a takođe i u upravljanju novcem. PARKINSON-OV TREĆI ZAKON: Parkinson-ov Treći zakon sadrži manje originalne zaključke da je "širenje iznosa kompleksnost jednaka propadanju." Drugim rečima, pronalaženje načina da se namerno smanji iznos, pojednostavljuje ili otklanjanja bilo kakvu nedoumicu. Cilj je, izvorno ili predloženo-suštinski povećanje dugoročne sposobnosti da se ispuni primarni cilj. U ovom delu može da dominira izjava Leonarda da Vinčija da je "krajnja sofisticiranost jednaka krajnjoj jednostavnosti". Suština je, da se određene mane birokratizma ispoljavaju kroz više osnova, gde najviše dominira gubitak vremena i povećanje troškova.

67

Teorija organizacije

IV – DEO

4. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE Veliki nedostatak klasične teorije organizacije, prema mišljenju većine autora u to vreme, bio je sadržan u veoma malom posvećenju pažnje čoveku kao ključnom faktoru svih procesa u preduzeću, počev od: uslova rada do MOTIVACIJE i nagrađivanja.

Mnogi autori su ocenili poboljšanja kroz stavove neoklasične teorije organizacije ili nove teorije (neo, na grčkom znači novo), iako i ona takođe, nije u potpunosti razrađena, kao ni sve teorije koje se u organizaciji javljaju. Neoklasičnom perspektivom se želelo da se ova teorija razvija nakon stvaranja Havthorne studije 1920. Ovaj pristup je dao naglasak na pokret za LJUDSKI FAKTOR koncentrisan na teme kao što su: moral, rukovodstvo "afektivne i sociopsihološke aspekte ljudskog ponašanja u organizacijama." U studiji se ističe, da jedan broj sociologa i psihologa proučavanju neoklasične perspektive, poznato kao ’’škola misli u ljudskim odnosima’’. Elton Mayo i njegove kolege dali su najvažniji značaj neoklasičnoj teoriji zbog čuvene Havthorne studije iz "Havthorne Plant’’ zapadne Elektroprivrede između 1927. i 1932. godine." Havthorne studije ukazuju da zaposleni imaju socijalne i psihološke potrebe, zajedno sa ekonomskim potrebama. 68

Teorija organizacije Cilj je, motivisati i afirmisati ljude da završe svoje zadatke. Ova teorija upravljanja je proizvod jake opozicije protiv "naučne i univerzalne teorije procesa upravljanja Taylor-a i Fayol - a".

Teorija je bila odgovor, kako su zaposleni bili tretirani u preduzećima i kako su lišeni potrebe za radom i većom ambicijom. Na jednom primeru, u novembru 1924. godine, tim istraživača profesora iz renomirane Harvard Business School u SAD-u počeo je istraživanje u oblasti ljudskih aspekata rada i uslova rada na Havthorne Plant zapadne Elektroprivrede u Čikagu. Kompanija se bavila proizvodnjom zvona i druge električne opreme za telefonske industrije.

Istaknuti profesori uključeni u istraživačkom timu bili su Elton Mayo (psiholog), Roethlisberger i Vhilehead (sociolog), Villiam Dickson (predstavništvo kompanije). Tim je sproveo četiri odvojene studije - ekspertize, kod ponašanja radnika, u periodu od sedam godina. Cilj studije je: 1. da se saznaju efekti osvetljenja na produktivnost radnika 2. da se sazna efekat promena u broju radnih sati i pratećeg radnog stanja na produktivnost radnika. 3. efkasnost eksperimenta koji se odnosio na "intervju sa zaposlenima’’.

69

Teorija organizacije Godine 1928. jedan broj istraživača je otišao da izvrši ekspertizu koja je usmerena direktno na radnike. Zadržali su promenljive – varijable prethodnog eksperimenta i razgovarali su: Šta je po njihovom mišljenju važno za njih? Oko 20.000 radnika su intervjuisani u periodu od dve godine. Intervjui su omogućili istraživačima da otkriju bogat i intrigantan svet, koji je prethodno ostao neotkriven i neispitan u Havthorne preduzetim studijama do sada. Otkriće neformalne organizacije i njen odnos prema formalnim organizacijama bio je obeležje eksperimenata u intervjuima radnika. Ovaj eksperiment je doveo do boljeg razumevanja socijalnih, ’’međuljudskih odnosa ljudi na poslu." Razvoj i primena neoklasične teorije je imao zapažen rejting u kompanijama širom sveta, naročito zbog veće posvećenosti radniku, kao glavnom izvršiocu svih poslova u nekoj poslovnoj organizaciji.

Istaknuti neoklasičari: 1. Elton Mayo (1880-1949) Elton Mayo je naučni istraživač i profesor iz Australije u oblasti industrijskih istraživanja, konkretno, iz industrijske psihologije i sociologije. Za ovog naučnika predmet istraživanja je: -

zamor radnika, povrede na radu i fizička sposobnost za rad. 70

Teorija organizacije Cilj je, uvođenje većeg broja manjih pauza u toku rada, više razgovora sa radnicima i više pohvala na račun ostvarenih rezultata radnika. Njegovi primenjeni pristupi u fabrikama su doveli do drastičnog povećanja proizvodnje, i što je još značajnije, došlo je do formiranja prave paradigme za rešavanje neformalnih odnosa u grupi radnika. To je doprinelo razvoju boljeg komunikacionog i informacionog sistema između radnika i rukovodstva. 2. Rensis Likert (1903 – 1981) Poznati američki psiholog R. Likert u centar istraživanja stavlja ljudsko ponašanje u preduzeću. To ponašanje prati sa aspekta ponašanja radnika prema rukovodiocima. Pri tome on razlikuje 4 tipa rukovodioca, i to: Prvi tip – Autoritet, koristiti strah i pretnju. Samo komunicirati sa podređenima odozgo prema dole. Drugi tip – tzv. dobrovoljni autoritet, nagrade za veći motiv podređenih. Postojala je blaga decentralizacija u donošenju odluka. Treći tip – Rukovodstvo ima konsultante kao eksperte za poslove u preduzeću. Rad koncipiraju kroz uvođenje nagrada najboljima, uvođenje finansijskih benefita, ali i kazni. Komunikacije su dvosmerne. Četvrti tip – Participativno rukovođenje, znači uključivanje i podređenih u donošenje odluka. Komunikacije su razrađene i vertikalno i horizontalno. 71

Teorija organizacije Uspešan rukovodilac prema Likert-u je onaj, koji uspeva da izgradi kooperativno ponašanje u svom preduzeću. 3. Frederick Herzberg (1923 – 2000) Poznati američki psiholog i Univerzitetski profesor Herzberg je tvorac dvofaktorske teorije motivacije. Motivacioni faktori su podeljeni na one koji izazivaju nezadovoljstvo zaposlenih, i na one koji izazivaju zadovoljstvo zaposlenih.

U prvu grupu spadaju faktori: -

veličina plate, međuljudski odnosi, radni uslovi, poslovna politika preduzeća i dr.

U drugu grupu faktora spada: -

posao, priznanja, mogućnost razvoja, afirmisanost, edukacija i napredovanje i drugo specifično prirodi delatnosti preduzeća.

Cilj je, da na osnovu ovih stavova rukovodstvo u preduzeću izgradi preduslove za postizanje što boljih rezultata.

72

Teorija organizacije 4.1 NEFORMALNA ORGANIZACIJA U praksi postoje dva osnovna tipa neformalne organizacije: 1. Interesne grupe – nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi grupe 2. Prijateljske grupe – nastaju kao rezultat zajedničkog druženja                                        čanova organizacije izvan radnog mesta.  Kritične aktivnosti neformalne organizacije su: 1. Ponašanje menadžmenta 2. Odnosi u grupi 3. Odnosi između grupa 4. Neformalni raspored rada i komunikacija.

Neformalna organizacija spada u fundamentalnu karakteristiku neoklasične teorije i redovno prati formalnu organizaciju uspostavljenu na podeli rada i hijerarhiji prenošenja obaveza i odgovornosti u preduzeću. Propisani zadaci i utvrđene grupe i pojedinci, definisani su odnosima između članova tih grupa. Nedostatak psiholoških efekata među grupama i pojedincima dovodi do potreba za emotivnim aspektima, zajedničkim radom i shvatanju vrednosti čoveka kada ne pripada grupi. Ovom teorijom se potvrđuje: sastav, hijerarhija i ciljevi grupa i pojedinaca. Simbolična interpretativna perspektiva stručnjaka vidi neformalnu organizaciju kao važniji oblik jedne poslovne strukture.

73

Teorija organizacije Prava organizacija života kompanije znači da: kompanija živi u postavkama rada u kojima zaposleni uče da rade jedni sa drugima putem, uvek ponovnog ličnog interfejsa oko postizanja važnih ciljeva.

Simbolično, interpretativna perspektiva razvoja stanja u kompaniji takođe posmatra neformalnu organizaciju kao značajnu strukturu i građu koja je donela ljudima koristi u razvoju radne prakse (Hatch, H. 1997). Organizaciona realnost je društveno konstruisana. To je centralna ideja koja omogućava organizacijama da se nađu: 1. U širem razumevanju organizacionog života kroz modernistička stanovišta 2. Da veruju u autentično znanje - da se proizvodi isključivo na osnovu stvarnog iskustva same organizacije. PARTICIPACIJA Period razvoja ljudskog faktora - čoveka na radnom mestu, koji je deklarisan i istaknut neoklasičnom teorijom, obeležen je tendencijom da se definiše uloga svakog zaposlenog pojedinačno. Naučna dostignuća su doprinela da se na radnim mestima proširuje učešće izvršioca u celokupnom obimu poslova na dva načina: I- Hijerarhijski - slika stanja poslovanja ljudi koji su nadređeni i ljudi koji su podređeni sa svojim odgovornostim i ovlašćenjima. II – Specijalizacija - važna karakteristika za usavršavanje jedne ili više delatnosti kojima se organizacija bavi. 74

Teorija organizacije Prethodni ciklus organizacionih promena daje ulaznu postavku za specijalizaciju radnika za obavljanje poslova specijalne prirode. Ta dva organizaciona trenda organizacijskog razvoja su po kvalitetu bili isti. Glavni akteri - nosioci poslova su bili izvršioci - zapsleni. Čovek kao multidimenzionalna ličnost u ovom procesu se objašava kroz sociopsihologiju, psiholigiju rada i druge nauke koje su prikazane kroz Havthhorne ekspertize. U osnovi čovek je dobijao degradacione karakteristike: poslušnog, podređenog i zavisnog. Gde se ističe pojam participacije? Naročito izražen pristup paricipacije je u delatnostima odlučivanja, vođenja, rukovođenja i upravljanja s jedne strane, i u delatnostima povećanja vrednosti radnim zadacima izvan menadžerskih poslova s druge strane. To daje najveću vrednost istraživanju, ali te tekovine nisu zajedno praćene u mnogim literaturnim, naučnim i stručnim izdanjima. Primenjeno na menadžment to znači, da je učešće radnika u procesu odlučivanja diskutabilno i ograničavajuće. Nova industrijalizacija daje osnovu za postajanje elemenata za industrijsku demokratiju, što objašnjavju u svojim delima Hicks i Gullett. Uključivanje predstavnika zaposlenih je forma i sadržina, koja nema raspravljanja u pripremi i donošenju odluka koje su od šireg poslovnog značaja. Kod japanskih menadžera i zaposlenih taj proces je imao konotaciju jedinstvene ideje za uključivanja svih zaposlenih u donošenje odluka, kako bi se što pre stvorili uslovi za afirmisanje sposobnosti zaposlenih, veština, znanja, povećane kreativnosti na radnom mestu i sl. Američki naučnik i guruu uspešne poslovne filozofije (Drucher, P. 1961), je stvari uspešnog odlučivanja postavio tako, da: ’’Svi učesnici u 75

Teorija organizacije poslovno proizvodnom procesu koji misle da postavljaju probleme ne treba da ostanu i dalje na istom mestu’’ To govori, da je on želeo da istakne, da ljudi koji sprovode odluke treba da provedu časove zajedničkog rada sa izvršiocima kako bi se došlo do konstruktivnih i efikasnih rešenja. Drugim rečima, menadžeri pomažu ljudima da se postigne cilj, i da se dobiju nova kvalitena i alternativna rešenja. To stvara dobru osnovu za povećanje učinka svakog pojedinca, za povećanje efikasnosti i produktivnosti kao osnovnim ekonomskim pokazateljima uspešnog rada. Data teorijska postavka u praksi glasi: ’’Ne treba sprovoditi participaciju izvršioca u definisanju i rešavanju problema, jer se zna šta je osnovni cilj: a to su bolji rezultati i veći profit.’’

76

Teorija organizacije

V - DEO

5. MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE Prema podacima istraživanja velikog broja naučnika i praktičara, ’’Moderna teorija’’ je počela da se razvija još kada je seosko stanovništvo jedne nacije krenulo iz sela u gradove. Moderna teorija se bavi sa prestankom korišćenja tradicionalnih metoda u cilju postizanja više savremenih efikasnih metoda organizacije. Praćenje urbanizacije koja je bila neizbežna karakteristika društva, značilo je formiranje industrije i fabrika koje će dovesti do povećanja profita. Normalno je bilo pretpostaviti, da se sa porastom broja stanovnika kao rezultat naknadne urbanizacije, sve više usredsređivalo na potrebu za inteligentnoj i obrazovanoj radnoj snazi. Nakon 1950. godine, zapadna kultura je koristila efekte mas - medija, da može da komunicira moderno i da svoju sreću pripisuje novoj modernizaciji. Cilj je, promovisati "psihičku mobilnost" među društvenim klasama, i povećati težnju ka razvoju mnogih ekonomskih zemalja. Svaka zemlja je već mogla da se modernizuje pomoću zapadne civilizacije. Smatralo se, da ova teorija modernizacije ima koristi u i zemljama na Bliskom istoku. Tada se već uvidelo, da ovaj pokret može biti prikazan u novom svetlu. Naime, Middle and Eastern ističu da u srednje istočnim zemljama modernizacija je zastupljena medijskim pokrivanjem, ali prema 77

Teorija organizacije podacima, postojalo je više "tradicionalnih" društava koja nisu "porasla na viši nivo tehnološkog razvoja"

Shodno tome, oni su verovali da taj pokret doprinosi onima koji imaju novčana sredstava za modernizaciju tehnološkog razvoja, što će se time diskriminisati manjine i siromašne mase.

Prema tome, oni nisu bili voljni da se modernizuju, zbog ekonomskog jaza koji se stvarao između bogatih i siromašnih. Rast modernizacije za narednu deceniju (počev od 1950 – ih) ljudi vide kroz analizu i širenje tehnoloških inovacija u zapadnom društvu i širenje komunikacija na globalnom nivou. Te tvrdnje si inicirane u dva pravca, i to: Prvo, ekonomski razvoj je pojačan – polazi se od širenja novih tehnoloških metoda i tehnika. Drugo, modernizaciju podržava više obrazovanog društva, a time i više kvalifikovane radne snage. Drugi talas širenja modernizacije dogodio se između 1960. i 1970. godine. Ovaj period je obeležen pritiscima velikih inovacija zapadnog društva na zemlje u razvoju. To je odbacilo koncept oslanjanja na masovne medije, za dobrobit društva. Poslednji talas teorije modernizacije je zabeležio dominantan uticaj 1990 –ih kada se koncept primene tradicionalne organizacije sve brže smanjuje, a organizacione interakcije postaju sve udaljenije. 78

Teorija organizacije Prema (Dobbin-u, F. 1980), savremeni pogledi na svet označavaju ideje izražene paradigmom da su: "Moderne institucije transparentno ciljane, ali usred evolutivnog napretka teži se i ka efikasnijem obliku tih institucija’’ 20. To sažima cilj modernih firmi, firmi birokratije i pogodne organizacije kako bi se povećala efikasnost.

Ključ za postizanje ovog cilja je implementiranje efikasnosti modernog poslovanja kroz naučna otkrića i inovacije. Prema Dobbin -u razmatranja zastarelog pristupa, usporava sve važne uloge kulture u organizacijama.

"Nove institucije" se istražuju da bi se došlo do realizacije značaja kulture u savremenoj organizaciji. Međutim Dobbin kao racionalista, pogled na svet suprotstavlja kod korišćenja kulturnih vrednosti u organizacijama. Dobbin navodi, da: 1. Ekonomski zakoni postoje 2. Postojeće organizacione strukture moraju biti funkcionalnije i pod parametrima zakona 3. Okruženje može da eliminiše organizacije koje usvoje neefikasna rešenja. Tada aktuelni zakoni regulišu moderne organizacije i vode ih u pravcu koji će efikasno maksimizirati profit.

20

www:amazon.com

79

Teorija organizacije Dakle, moderna organizacija je značajna ako generiše maksimalni profit kroz upotrebu masovnih medija, tehnoloških inovacija i inovacija socijalne strukture. Postavke moderne teorije doprinose napretku industrijalizacije i to kroz: efikasno obezbeđivanje sredstva za poboljšanje globalne ekonomije.

VAŽNA DOSTIGNUĆA MODERNE TEORIJE U Teoriji organizacije ističe se veliki broj značajnih ostvarenja, i to:

1. Opšta teorija sistema - početkom 50-ih godina XX veka prema Ludvig - von Bertalanffy je koncipirana na tvrdnji, da se različiti delovi moderne nauke razvijaju bliskim i povezanim idejama. Mogućnost je proučavanje dinamičke interakcije delova sistema u: organizaciji, biologiji, ekonomiji, fizici, psihologiji, sociologiji i drugim naukama. 2. Dalja istraživanja ovog naučnika vezuju se za definisanje zatvorenih i otvorenih sistema, odnosno akcenat se stavlja na poboljšanja kod kontakata preduzeća sa okruženjem.

Naučnik (Wiener, N. 1890) u svom naučnom delom Kibernetika – što u praksi znači povratna sprega dinamičkiih aktivnosti i sistema.

80

Teorija organizacije Ovom naukom se proširuju inovativna dostignuća na: upravljanje i organizaciju, i donosi joj značajna dobra rešenja nastalih problema u poslovanju. Razvoj Operacionih istraživanja doprinosi napretku moderne teorije, učešćem velikog broja istraživača različitih profesija. Kasnije kao rezultat tih istraživanja nastale su važne Metode operacionih istraživanja, koje su našle značajno mesto u praksi industrijskih kompanija i to:       

Linerano programiranje Nelinearno programiranje Dinamičko programiranje Teorija igara Mrežno planiranje Teorija redova čekanja Upravljanje zalihama i dr.

Primeri Moderne organizacije nalaze primenu kod razvojnih programa.

Prvi značajan program je razvijen 1954. godine u javnoj upravi na Univerziteta u Čikagu.

Tema je bila ’’Organizacija i donošenje odluka". Program su prezentovali državni rukovodioci sa svih nivoa vlasti: federalne, državne i lokalne. U aktuelnoj tematici razmatrani su programi razvoja od lokalnih privrednih preduzeća pa sve do velikih istraživačkih programa.

81

Teorija organizacije Većina rukovodilaca imala je jednu zajedničku paradigmu: kod donošenja odluka.

Rukovodioci su imali ulogu supervizora kod relativno složenih organizacija (ali su retko bili u prvoj liniji supervizora). Zajednička paradigma je glasila: ’’Moderan čovek postaje birokratska forma i prilika, i ima građu - strukturu koja je nazvana - Organizacija čoveka." To govori da: ’’Nova etika razvoja i saradnje počinje da zamenjuje staru’’ ’’Nova tehnologija za upravljanje pojavama se bavi neposlušnim ljudima’’. Ove promene nisu pobedile kritike onih koji gledaju unazad sa nostalgijom na ranije shvatanje. U principu, kritičari osuđuju potčinjavanje pojedinca u grupi, "preko konformizma," odnosno:   

degradiranja individualnog genija i pronalazaka, afektiranja dobre volje i zdravog razuma, devalvacije tehničke osposobljenosti i dr.

Ponašanje takozvanih modernista je skladno u odnosu na samo ono što je "dogovoreno", insistirajući na izbegavanje sukoba. To je promena kojom se osuđuje gubitak individualne slobode i inicijative.

82

Teorija organizacije Osuđuje se birokratizacija društva. Moderna birokratija u principu adaptira stare organizacione forme, izmenjene tako, da zadovolji potrebe delatnosti - specijalizacije. Moderna specijalizacija je umetnost u tome, ali stari tragovi prošlosti ostaju. Poslednji zabeleženi tragovi u nauci i tehnologiji u vezi sa autokratskom, monističkom, hijerarhijskom organizacijom odslikavaju jednostavnija vremena. Beleške se sadrže u kratkom sižeu specijalizacije i hijerarhije zajedno. Analiza i istraživanja moderne organizacije se koncentrišu ka uspostavljanju odnosa između specijalista i hijerarhijskih uloga. ULOGE, a ne radna mesta i pojedinci su osnovna jedinica analize.

Na primer, ne treba se baviti "Izvršnim ulogama", već sa ulogama ispunjavanja radnih zadataka, kvalitetno i efikasno. Mnogi rukovodioci obavljaju specijalističke i hijerarhijske uloge 21.

21

Thompson, V.A, (2012)., Modern Organizational, Department of Political and Social Science Illinois Institute of Technology, New York, pp. 129.

83

Teorija organizacije 5.2 PROJEKTNA ORGANIZACIJA U praksi razvijenih zemalja uobičajeno je da se koncept za upravljanje projektom realizuje preko projektne organizacije. Projektna orgnaizacija se formira kao: -

stalna ili povremena.

Na čelu projektne organizacije nalazi se projektni menadžer koji koordinira poslove u svim poslovnim i upravljačkim funkcijama. Za upravljanje projektima formira se projektni tim koji može da deluje nezavisno od ostalih organizacija. To su eksperti multidisciplinarnih znanja izabranih u skladu sa vrstom projekta. Projektni tim je samostalan u izvršavanju zadataka, i ne postoje sukobi između timova i učesnika u projektu. Problem može da se stvori ukoliko se dupliraju organizacijske formacije, ili ako se formira mali ili preveliki tim. 5.2.1 Projektni menadžment Projektni menadžment u prevodu znači upravljanje projektima. Pod Projektom se podrazumeva složen poslovni poduhvat koji se preduzima radi:

- ostvarivanja poslovnih ciljeva, - realizacije projekta u predviđenom vremenskom periodu, 84

Teorija organizacije - realizacije projekta sa potrebnim materijalnim i ljudskim resursima, - realizacije projekta sa planiranim troškovima, - realizacije projekta sa potrebnim kvalitetom projekta, i - realizacije projekta sa povoljnom cenom izrade. Upravljanje projektom (engl. Project Management), je naučno i praktično zasnovan koncept, koji ima veliki značaj danas u svetu i kod nas.

Realizuje se u praksi uz pomoć profesionalnih i stručnih ljudi i odgovarajućih metoda i tehnike organizacije kod planiranja i kontrole. Menadžment i menadžeri sa zaposlenima vrše potrebne aktivnosti i događaje, fazno. U procesu trajanja projekta vrši se uspešna koordinacija svih potrebnih resursa u cilju efikasne realizacije tog projekta. Koncepcija upravljanja projektima je bazirana na korišćenju interdisciplinarnih metoda i tehnika organizacije, strategije, planiranja materijalne opreme, ljudskih kadrova, kontrole, za izvršenje plana projekta. Osnova je: efikasno, kvalitetno, sa niskim troškovima i na vreme: 1) definisanje dobre organizacije za upravljanje projektima, 2) određivanje primarnih ciljeva na toj osnovi, 3) definisanje projektnog tima, 4) definisanje organizacionih jedinica, 5) definisanje PERT i CPM metode za izradu projekta, 85

Teorija organizacije 6) definisanje Kritičnog puta za završetak započetog projekta i sl.

U praksi postoje dva oblika organizacije upravljanja projektima: prvo, definiše se: Šta je organizaciona struktura realizacije projekta? drugo, dodeljuju se radni poslovi timovima koji rade na projektu. Uspešno upravljanje projektima zahteva: 1. Detaljno planiranje i 2. Organizovanu strukturu. DETALJNO PLANIRANJE podrazumeva: Pre nego što se započne planiranje, treba da se identifikuju: -

ZADACI koji čine projekat i

-

da se donese ODLUKA, ko će obavljati posao.

ORGANIZACIONA STRUKTURA podrazumeva: Povezivanje aktivnosti i ZAPOSLENIH u jendu celinu koji će biti odgovorni za rad na projektu ili će biti menadžeri projekta (Slika 10). Organizacijsku strukturu čine povezani elementi: •

Organizacija materijalnih resursa Resursi, oprema, proizvodni inputi

•

Organizacija ljudskih resursa Popuna, integracija, socijalizacija 86

Teorija organizacije •

Raščljanjivanje zadataka Dekompozicija glavnih zadataka (procesa)

•

Organizacija upravljanja

•

Organizacija vremenskog redosleda poslova.

Slika 10. Upravljanje projektom Na slici je data organizaciona šema realizacije projekta, i to: glavni vođa projekta –Chief executive i funkcionalni menadžeri – Functional Manger.

Organizaciju čine štabovi – osoblje (Staff) raspoređeni na projektu, Projektni menadžer – Project Manager kao i Projekt Koordinator – Project Coordinattor koji u većini projekata može biti Konsultant. Na Slici 11. dat je primer jedne funkcionalne projektne organizacije 22.

22

www. Figure project organization

87

Teorija organizacije

Slika 11. Primer projektne organizacije

Pravilo pre otpočinjanja projekta je: Kada se završi ceo projektno-planski proces u vezi sa zadacima i odgovornostima, pristupa se organizacionom delu projekta. Za upravljanje projektom koriste se specifični – savremeni alati i metode, da se završi potreban rad prema rasporedu poslova i sa potrebnom funkcionalnošću. Jedna od ključnih organizacionih stavki za upravljanje projektima je: Kako dodeliti odgovornost i zadatke pojedinačno svim zaposlenima, odeljenjima ili timovima? Značajne odrednice za upravljanje projektima su: 1) dobra organizaciona struktura,

2) zadaci i odgovornost rukovodilaca dati kroz matricu koja sadrži obaveze, metode, tehnike i vreme završetka aktivnosti, 88

Teorija organizacije 3) planovi realizacije projekta koji koriste sve resurse zajedno, kako bi se omogućilo da se osigura, da svaki projektni zadatak ima odgovarajućiu organizacionu jedinicu koja je odgovorna za izvršenje tih planova, 4) kompetentni projektni menadžeri koriste metode i tehnike da identifikuje posao u projektnoj strukturi koji projektni tim treba da ispuni i da ga diferencira u pojedinačne zadatke, 5) procesi koji se rade unapred kod posla koji je potreban za postizanje ciljeva projekta, 6) odvijanje rada u pojedinačnim aktivnostima, kao što su: - nabavka, - analiziranje i - testiranje.

Na primer, kupovina računovodstvenih softvera ili testiranje specifične opreme. Cilj je:     

da se definiše organizacijska struktura poslova na projektu, da se planira diferenciranje radova i zadaci koji omogućavaju upravljanje projektima, da se optimalno i kvalitetno dodele troškovi, da se pravilno odredi trajanje projekta, da se imenuje odgovorno lice. Praksa pokazuje, da se efikasno upravlja projektima, tako što se : 89

Teorija organizacije ’’razbija’’ projektni tim u organizacione jedinice u kojima se zaposleni i menadžeri raspoređuju na određene odgovornosti. Ključ je, da se formira efikasna organizaciona jedinica koja će biti spremna da izvrši svaki radni zadatak na projektu. Složeni projekti se razbijaju na više manjih projekata.

Takvi projekti se rade po prioritetima, fazno, Završavanje celokupnog projekta znači, i prestanak rada na tom projektu. 5.2.2 Primer definisanja organizacione strukture za realizaciju projekta Na primeru jedne kompanije predstavljena je ORGANIZACIONA ŠEMA REALIZACIJE PROJEKTA (Slika 12).

Vođa projekta je direktor - menadžer. Odbor Projekta sačinjava prvi nivo rukovođenja (Direktor i članovi kolegijuma). Zadaci direktora su preispitivanje i odobravanje:



politike i ciljeva sistema menadžmenta kvalitetom projekta;



napredovanje realizacije projekta;



uspešnost funkcionisanja rada na projektu;



plan unapređenja i razvijanja metoda i tehnika; 90

Teorija organizacije



organizaciono rešenje svih pitanja efikasnosti i kvaliteta projekta; ljudske i materijalne resurse neophodne za uspešnu

realizaciju;

Slika 12. Organizaciona struktura za realizaciju projekta 

ciljeve organizacije obuke za savladavanje prepreka na putu realizacije projekta i dr.

Rukovodilac projekta/Predstavnik rukovodstva treba bezrezervnu podršku direktora i najvišeg rukovodstva,

da

ima

On treba dobro da poznaje celokupno poslovanje i mora da poseduje sposobnost komuniciranja na svim nivoima, interno i eksterno. 91

Teorija organizacije

Zadaci rukovodioca projekta su: 

koordinacija rada svih učesnika na realizaciji projekta:



upravljanje realizacijom projekta;



obezbeđivanje materijalnih i ljudskih resursa neophodnih za realizaciju projekta u skladu sa usvojenim budžetom i rokovima;



definisanje obima i načina angažovanja konsultanta;



stalno izveštavanje direktora o statusu projekta;



predlaganje i sprovođenje potrebnih korektivnih mera u cilju efikasne realizacije projekta;



nadzor nad radom konsultanta i Projektnog tima.

Zadaci Predstavnika rukovodstva su: 

predlaganje i preispitivanje politike i ciljeva sistema menadžmenta kvalitetom;



preispitivanje organizacionih rešenja i mera kao i davanje predloga za njihovo poboljšanje;



praćenje funkcionisanja izrade projekta i utvrđivanje potrebe za poboljšavanjem, kao i verifikovanje predloženih korektivnih mera;



preispitivanje, revizija i održavanje Poslovnika o kvalitetu projekta;



upravljanje svim dokumentima uključujući i tehničku dokumentaciju (odobravanje, preispitivanje, ažuriranje, identifikovanje, distribucija, sprečavanje neželjene upotrebe zastarelih dokumenata i sl.);



iniciranje i sprovođenje internih provera;



koordinacija aktivnosti obuke (obrazovanje, znanje, iskustvo, obuka za kvalitet); 92

Teorija organizacije 

predlaganje načina za veću motivaciju neposrednih izvršilaca realizacije Projekta.

Funkcija sistema menadžmenta – u toku realizacije projekta potrebno je da se definiše organizacioni oblik funkcija (sektor, služba, funkcija) i da se utvrdi njihov položaja u organizacionoj šemi.

Zadaci Funkcije menadžmenta su: 

upravljanje celokupnom dokumentacijom razvoja kvaliteta projekta (izrada, izdavanje, distribucija, izmene/revizije, povlačanje zastarelih dokumenata, itd.)



obuka zaposlenih za primenu planske strategije izrade projekta (izrada programa i planova obuke, praćenje realizacije i evidentiranje obuke i sl.);



sprovođenje internih i eksternih provera kvaliteta rada;



praćenje i sprovođenje korektivnih i preventivnih mera;



uspostavljanje, primena i održavanje informatičke podrške sistema;



stalno poboljšavanje kvaliteta koje obuhvata i eksternu obuku (seminari, kursevi i sl.).

Projektni tim sačinjavaju organizacionih celina.

stručni

i/ili

odgovorni

predstavnici

Zadaci Projektnog tima su: 

izvršavanje zadataka vezanih za izradu i primenu dokumentacije Sistema kvaliteta koje će dobijati od: direktora, rukovodioca projekta i od konsultanta.



poštovanje dinamike rada utvrđene u terminskim planovima projekta i izrade dokumenata Sistema menadžmenta kvalitetom i dr.

93

Teorija organizacije 5.2.3 Životni ciklus projekta Svaki proizvod, usluga ili projekat imaju svoj životni ciklus. Projekat se vremenski planira tako, da ima svoje stadijume ili faze, koje se mogu preklapati, a koje u ukupnom svom trajanju sačinjavaju životni ciklus projekta. Svaka faza projekta se završava određenim rezultatom koji ujedno predstavlja ulaznu veličinu za sledeću fazu. Na kraju svake faze vrši se evaluacija rezultata i donosi se odluka o korekcijama, nastavku projekta ili njegovom ukidanju.

Faktički, životni ciklus projekta obuhvata planirane faze realizacije projekta, a čitav ili celokupni životni ciklus projekta je jedna od faza životnog ciklusa proizvoda projekta 23. Najznačajnije faze projekta su: 

Konceptualizacija ideje;



Razvoj ideje u konkretan plan;



Realizacija plana;



Zatvaranje projekta 24.

Realizacija projekta obuhvata uspostavljanje i primenu Sistema menadžmenta kvalitetom podeljen na faze, čime se omogućava preispitivanje statusa kvaliteta svake realizovane faze i utvrđivanje potrebnih aktivnosti i resursa. 23

PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition, Project Management Institute, Inc, USA, 2004, pp. 78. 24 Nuria Forcada Matheu, Life cycle of document management system for construction, Universitat Politecnica de Catalonya, Spain, 2005. pp.148.

94

Teorija organizacije Faze Projekta su: I - Priprema i planiranje Projekta II - Realizacija Projekta III - Prijavljivanje za Sertifikaciju i IV- Priprema za ocenjivanje/Audit.

5.3 FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA Funkcionalna organizacijska struktura sadrži: Podelu rada, grupisanje i povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica, Aktivnosti prema odgovaraju im poslovnim funkcijama. Organizacijske jedinice u kojima se obavljaju poslovi određene funkcije za celu organizaciju. Najčešći oblik organizovanja kod ove organizacije, a to je : početni, standardan i razvijeni model koji ima više jedinica nego funkcija. Procesno orijentisanu funkcijsku strukturu koja ima organizacijske jedinice koje prate pojedine procese prema fazama tehnološkog procesa. Na Slici 13. je dat primer jedne funkcionalne organizacije. 25

25

www. Figure organizational structure

95

Teorija organizacije

Slika 13. Primer funkcionalne organizacije Poslove upravljanja kod funkcionalne organizacije obavljaju pojedinci iz odgovarajućih, funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica: (marketinga, inženjeringa, proizvodnje, finansija i dr.) shodno, specijalnostima zaposlenih u tim jedinicama i uz obaveznu koordinaciju projektnog menadžera. Kod ovog tipa organizacije moguće je za projektnog menadžera postaviti jednog od rukovodioca koji je specijalista za upravljanje projektima.

Funkcionalna struktura je najčešći tip organizacione strukture. Kompanije koje koriste funkcionalne strukture imaju koncepciju podela na funkcije kao što su: marketing, računovodstvo, inženjering i razvoj biznisa. 96

Teorija organizacije Prednost funkcionalne strukture je: -

što grupisanje radnih mesta i znanja zaposlenih omogućava veću efikasnost ljudskih resursa, ljudi se organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i obrazovanju odnosno, prema sličnosti posla koji obavljaju, lakše se koordinira i harmonizuje rad zaposlenih, postižu se bolji efekti poslovanja celog preduzeća.

Nedostaci funkcionalne strukture su: -

Sektori pre ili kasnije teže da se osamostaljuju. Otežan nastup kompanije na tržištu Teško se uspostavljaju uniformni standardi Postoji mogućnost da nastanu funkcionalni konflikati.

5.3.1 Diviziona struktura Diviziona struktura spada u funkcionalne strukture, a nalazi primenu za velike komapnije koja imaju dva osnovna razloga za korišćenje ove strukture: 1) da izvrše bolju uslugu svojim klijentima u određenim geografskim regionima. Neke kompanije, vrše usluge raznolikoj grupi kupaca, 2) teže i žele da prodaju proizvode ili usluge potrošačima, korporacijama, finansijskim institucijama i sl. Tržište se grupiše od strane kupaca, jer svaki kupac ima različite potrebe i zahteve.

97

Teorija organizacije Diviziona struktura u svom sastavu sadrži posebne poslovne jedinice u okviru koje su funkcije koje rade zajedno, u cilju da proizvedu određeni proizvod za određenog kupca. Cilj je: 

stvaranje manjih jedinica za lakše upravljanje svim delovima firme,



da divizije razvijaju strategiju poslovno-proizvodnog sistema za takmičenje, podela organizacionih odgovornosti i poslova na funkcije: marketing, finansije, i druge funkcije, da menadžeri funkcija imenuju menadžere koje prijavljuju za korporativno upravljanje.

 

Divizionu strukturu često organizuju velike multinacionalne organizacije, koje u svom poslovnom sistemu imaju poslovne jedinice širom sveta – odnosno imaju regionalna preduzeća. Najčešće ove komapnije posluju samostalno, ali se na tržitu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matične organizacije, koja u isto vreme kontroliše razvijene standarde proizvodnje i nastupa na tržitu kod svojih tzv. “ćerki” preduzeća, preko svoje funkcionalne divizije. Finansije i ljudski resursi ovih preduzeća kontrolišu štabne funkcije matične organizacije. 26 Na slici 14. prikazan je jedan primer divizione strukture 27. PREDNOSTI divizione strukture su u tome što je: 1. Omogućena decentralizacija, koja se sprovodi prenošenjem moći odlučivanja iz centra na regionalna preduzeća. 2. Moguće brzo odgovoriti na promene u okruženju. 3. Moguća dobra strateška i operativna kontrola. 26 27

www. Tipovi organizacionih struktura www. CIM College, Mašinski fakultet, Niš

98

Teorija organizacije 4.

Moguće smanjenje problema vezanih za podelu resursa

između funkcinalnih oblasti.

NEDOSTACI su:

Strateški menadžment

1. Moguće povećanje troškova zbog dupliranja osoblja, operacija i investicija. 2. Teško održavanje jedinstvenog zajedničkog imidža organizacije. 3. Koncentirasanje poslova dato kroz kratkoročne planove. 4. Postojanje disfunkcionalnost kod kompetencija odseka što može da ima negativne posledice za poslovanje.

Tipovi Organizacionih Struktura

Diviziona/SBU Struktura Generalni Generalni Direktor Direktor Zajedničke Službe Zajedničke Službe

Direktor Direktor Odseka (SBU) Odseka (SBU) II Direktor Direktor Razvoja Razvoja

Tehnički Tehnički Direktor Direktor

Direktor Direktor Proizvodnj Proizvodnj e e

Direktor Direktor Finansija Finansija

DirektorOdseka DirektorOdseka (SBU) II (SBU) II

Direktor Odseka Direktor Odseka (SBU) (SBU)IIIIII

Direktor Direktor Direktor Direktor Kadrovske Marketinga Kadrovske Marketinga

Direktori nižeg nivoa, specijalisti i operativno osoblje

Organizacija Organizacija slična slična Odseku (SBU) I Odseku (SBU) I

Organizacija Organizacija slična slična Odseku (SBU) I Odseku (SBU) I

Slika 14. Primer divizione strukture preduzeća Divizione strukture dele funkcije i odgovornosti na osnovu specijalnosti ili geografije – onako kao što je na tržištu potrebno. Organizacioni tip koji omogućava vrhunsku slavu liderstva je inovativni tip. 99

Teorija organizacije Ovo je uobičajena struktura u novim industrijama ili u kompanijama koje žele da postanu inovativni lideri. Decentralizovano odlučivanje je ključna osobina lidera, a talenat donosi umno efikasne odluke.

Moguć sukob liderstva i neizvesnosti oko vlasti su nedostaci ove organizacijske forme. Na Slici 14 prikazana je: forma jednog primera DIVIZIONE organizacijske strukture.

Na čelu organizacijske strukture je Director General - generalni direktor i zvanični bord direktora - Atvisory Board - savetodavni odbor kao kolegijalni organ. U datoj formi i strukturi su relevantne tri divizije, i to: 28 Prva levo struktura koncipira: Licensing Division – Divizija licenciranja Sadržaj ove strukture je: * Rods – štapovi- šipke- linije * TV * Internet.

28

www: Organizational structure

100

Teorija organizacije U sredini je Supervision and investigation Division – Divizija nadzora i kontrolisanja Sadržaj strukture je: Supervision (nadzor) i Investigation - (istraga - kontrola) Desno je: Administartive Division – Administrativna divizija.

Sadržaj strukture je:   

IT - Informacione tehnologije, Human Reseorche – Ljudski resursi Acgiviry – Aktivnost.

101

Teorija organizacije

Slika 15. Primer jedne Divizione strukture u kompaniji SAD-a 5.3.2 Struktura proizvoda Kod malih preduzeća sa različitim proizvodnim linijama mogu da se dizajniraju organizacione strukture proizvoda. Ova vrsta organizacione strukture je uobičajena kada je prioritet proizvod. Proizvodni ambijent se formira za različite tehničke aspekte proizvoda. Kanali distribucije i određivanje cena strukture takođe mogu biti različiti. Prednost strukture proizvoda je veština koja doprinosi dobijanje vrhunskog proizvoda. Kompanije koje se fokusiraju na vrhunski kvalitet proizvoda mogu smatrati za efikasnu ovu vrstu strukture. 102

Teorija organizacije Mala preduzeća moraju uzeti u razmatranje komunikaciju kao važan faktora razvoja. Time treba da osiguraju odgovarajuće komunikacione kanale dok rastu. Ostali razlozi su autoritet i raspon kontrole. Top menadžment donosi odluku na nivou cele organizacije o nadgledanju određenog broja zaposlenih. Menadžment odlučuje koje kompanije bi: - trebalo da nadgledaju različiti zaposleni, i - koliko radnika treba staviti pod njihovu odgovornost. U razvijenim komanijama posebnu pažnju ima dizajn strukture za proizvod tim 29. Na slici 16 dat je primer jedne struktura proizvod tima (Product Team Structura). Poslovi su dodeljeni timu kao i ovlašćenje da predstavljaju proizvod na tržištu. Time se postiže: 1. Izbegavanje problema dvosmerne komunikacije i suprotstavljenih zahteva funkcionalnih proizvoda tima šefova. 2. Cross funkcionalni tim – tim kroz funkciju preduzeća je sastavljen od grupe menadžera iz različitih odeljenja koji zajedno rade u obavljanju organizacionih zadataka.

29

Gareth, R.J . Jennifer, M.G:(2008)., Essentionals of contemporary management, Third Edition, Published by McGrawHill Learning Solutions, USA, pp. 128.

103

Teorija organizacije

Slika 16. Primer strukture’’ proizvod tima’’

3. Kupci samostalno deklarišu određenu vrstu proizvoda ili usluga. 4. Funkcionalni menadžeri se specijalizuju u jednoj oblasti proizvoda. 5. Divizioni menadžeri postaju stručnjaci u svojoj oblasti. 6. Uklanja se potreba za direktnim nadzorom za strane korporativne rukovodioce. 7. Diviziono upravljanje poboljšava korišćenje resursa.

U sklopu strukture proizvod tima (Slika 17) nalazi se: ■Geografska struktura Osnovna karakteristika ove strukture je što svaka regionalna ili neka druga zemlja ili područje sa klijentima sa različitim potrebama, služi se lokalnom proizvodnjom proizvoda. 104

Teorija organizacije Proizvodnja se izvodi samostalno u tom delu područja, u cilju najboljeg zadovoljenja njihovih potreba.

Ova struktura koncipira: • za svaki Region različite podele poslova gde menadžeri pronalaze različite i interesantne poslove ili zahteve kupaca širom sveta. • generalno, ova struktura je značajna kada su rukovodioci zainteresovani za multidomestic strategiju – multi domaću strategiju. Data slika prikazuje sve tri strategije koje efikasno funkcionišu u jendom poslovnom sistemu. U osnovi kod proizvodne stukture (Product Stucture) prema slici na snazi su: - korporativni menadžeri (Corporate managers), - proizvod divizije i - funkcije proizvod strukture. Kod geografske strukture (Geographic Structure) pored korporativnih menadžera važnu ulogu imaju: - Istočne, zapadne, severne i južne divizije i - Funkcije struktura po tim Regionima Kod Market Structure – tržišna struktura ima fokus na klijente – kupce, koncipiran radom divizija kod: -

Large Business – Velikog biznisa, Small Business – Malog biznisa, Educational Institutions – Edukacione institucije, Individual Customers – Pojedinačnih kupaca i Functions – Funkcija u tim divizijama. 105

Teorija organizacije

Slika 17. Sistem sStrukture proizvoda, geografska i tržišna struktura

Tržišna struktura uključuje: -

sve vrste kupca koje predviđa na samom startu podele poslova za proizvodnju određenog proizvoda za određene kupce, preduzeće sprovodi samostalne podele određenja koje će kupce imati, globalno tržište – strukturu kupaca.

106

Teorija organizacije Kupci u različitim regionima mogu kupiti slične ili iste proizvode. Tako firme mogu locirati distributivne mreže, proizvodne pogone i proizvode gde se odluče da je najbolje.

5.4 MATRIČNA ORGANIZACIJA Matrična organizacija predstavlja kombinaciju dve prethodne organizacije (funkcionalne i matrične) sa privremenim ili stalnim projektnim timovima. Tim daje najbolje rezultate u praksi kod upravljanja projektima. Zavisno od učešća ovih kombinacija postoje: slabe, stabilne i jake matrice. Osnovna karakteristika matričnih organizacija je istovremeno delovanje: i vertikalne (linijske veze) i horizontalne (funkcionalne veze), čime se zanemaruje nedostatak projektne odnosno, funkcionalne organizacije. Matričnu organizaciju veoma često koriste preduzeća koja imaju istovremeno više projekata, a nemaju dovoljno kadrova da koriste projektnu organizaciju, odnosno, ne mogu da za svaki projekat formiraju projektni tim. Organizacione jedinice kod funkcionalne organizacije obavljaju deo poslova na projektu za koje su specijalizovane. 30 Na Slici 16. predstavljen je primer jedne matrične organizacije.

30

www. Figure Organizational Structure

107

Teorija organizacije

UPRAVA

TEHNI?KI ODJEL

VODITELJ PROJEKTA

A

VODITELJ PROJEKTA

B

VODITELJ PROJEKTA

C

FINANCIJE

OSTALO

Slika 18. Matrična organizacija Na Slici 19. predstavljen je oblik matrične strukture u sklopu sa projektnom i funkcionalnom organizacijom.

Slika 19. Matrična organizacijska struktura kao sistem u kome deluje projektna i funkcionalna organizacijska struktura 108

Teorija organizacije Način raspoređivanja posla je veoma važna stavka organizacionih jedinica. Većina menadžera je orijentisana ka rezultatima. Oni vode računa o tome. Oni paze da raspored posla doprinese povećanom uspehu i zadovoljenju potreba projekta. Poslove koordinacije, planiranja, kontrole, realizacije poslova, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Matrična struktura je realtivno noviji oblik organizacione strukture, nastao kao rezultat koordiniranja - donošenja odluka u složenim organizacijama, u kojima je fokus na istraživačko-razvojni rad.

Tu spadaju naučne institucije, organizacije sa specijalnom proizvodnjom (za kosmička istraživanja, avio-industriju i neke oblasti vojne industrije) Matrična organizacija je veoma decentralizovana. Rad projektnih timova je koncentrisan na: proizvodnju, finansiranje, nabavku materijala, kadrove i dr. PREDNOSTI primene su: -

Može da se kombinuje vertikalnu liniju komunikacije i autoriteta sa horizontalnim (bočnim) linijama. Ostvaruje se poboljšana fleksibilnost, koordinacija i komunikacija. Ostvaruje se efikasno korišćenje resursa. Motivisanost učesnika u procesu je povećana.

109

Teorija organizacije NEDOSTACI MATRIČNE ORGANIZACIJE SU: -

Nastaju konflikti između timova vezani za alokaciju ljudskih resursa. Javlja se mogućnost preteranog osamostaljivanja timova. Moguće je često dupliranje resursa. Pro donošenju odluka mogu često da nastanu problemi i sl.

110

Teorija organizacije

VI -DEO 6. TEORIJA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA Organizational behavior –OB Teorija organizacijskog ponašanja ima veliki značaj u organizaciji poslovnih sistema. U kompanijama širom sveta, naglo je počela da se razvija i primenjuje polovinom XX veka. Predmet izučavanja ove teorije je: analiziranje i razumevanje stavova, motiva, opažanja, spoznaje, osećanja i ponašanja ljudi u jednom organizacijskom sistemu – preduzeću. U svojoj koncepciji ova teorija koristi veći broj nauka o čoveku: sociologiju, psihologiju, antropologiju, i dr. kao i iskustva stečena u menadžmentu preduzeća. Glavni ciljevi su: 1. Povećanje efekata pojedinaca i istovremeno, 2. Povećanje zadovoljstva zaposlenih. Ciljevi se ostvaruju u preduzeću ukoliko postoji razvijena primena principa OB, odnosno ukoliko postoji razumevanje, predviđanje događaja, verovatnoća, kao i praćenje i kontrolisanje svih zadataka i aktivnosti u preduzeću. U OSNOVI VAŽNO JE RAZVIJATI: 1. Rad 2. Motivaciju 3. Integrisanost sadašnjosti sa prošlošću 111

Teorija organizacije 4. Integrisati sadašnjosti i budućnošću. Organizaciona granica za primenu i razvoj OB sadržaja, treba da predstavlja ostvarene poglede trenutnog razmišljanja i istraživanja u jednoj važnoj oblasti za svakog pojeidnca kao što je motivation motivacija. Work – Rad i motivacija je centralno pitanje u industrijskoj organizacionoj psihologiji, u upravljanju ljudskim resursima i u organizacionom ponašanju. Motivacija se mora posmatrati kao fenomen multi-level – multi izjednačen nivo, gde mora da se analizira pojedinac ili grupa, kao organizaciona i kulturna varijabla - promenljiva i da se istinski razume ponašanje i pojedinaca i grupa. Opšti okvir savremenog gledanja na motivaciju obuhvata: "unutrašnje elemente" - od lica - snaga i "spoljašnje elemente" - od neposrednog i daljeg okruženja snaga. Teorija ponašanja u organizacijama, ili teorija za organizaciono ponašanje, ili tačnije, teorija individualnog ponašanja unutar organizacija, razmatra niz generalnih pitanja uključenih u teoriju ponašanja u organizacijama. Cilj je, da se spozna ponašanje kroz tri faze: prvo, opšta struktura ponašanja pojedinaca; drugo, definicija ključnih varijabli - promenljivih u organizaciji; i treće, međusobno (između varijabli) da se povezuju sistemski delovi u jednu celinu.

112

Teorija organizacije Menadžeri se bave posebno pitanjima: Koja je uloga donošenja odluka? Koja je uloga motivacije? Kroz istraživanja, primenu i saznanja o kognitivnoj teoriji ponašanja pretpostavlja se, da je čovek racionalno angažovan, ili u najvećem delu, da je kao sistemski ili ne slučajno generator ponašanja.

Važno je da primenom ove teorije menadžer sazna: Zašto pojedinac bira određene alternativne pravce delovanja u odnosu na druge? Saznanja do kojih se dolazi vode ka spoznaji i razumnom zaključivanju, da je to izbor ponašanja – ili teorija izbora ponašanja. Za sređivanje individualnog ponašanja kao naglasak na kognitivne aspekte ponašanja, značajno je usmeriti pažnju na spoljašnje, nekognitivne varijable u sistemu, koji igraju značajne uloge u određivanju OB ponašanja. Razvijene Škole organizacijskog ponašanja svojim stavovima, pravilima, principima i pristupima istaknutih naučnika, teoretičara i praktičara su doprinele brzom razvoju produktivnosti preduzeća i radnoj disciplini zaposlenih, što se prikazuje na Slici 20. Karakteristični pristupi organizacijskog ponašanja su: 

Bihevioristički



Saznajni ili kognitivni i 113

Teorija organizacije 

Pristup društvenog učenja.

Bihevioristički pristup Bihevioristički pristup prema teoriji organizacijskog ponašanja postavlja paradigmu ponašanja čoveka kao otvorenog sistema jer se u stvari, istražuje i analizira njegovo objektivno ponašanje u interakciji sa okolinom. Saznajni pristup Saznajni pristup, determiniše čoveka kao jedan zatvoren sistem, tj. sistem na koga ne deluje okruženje niti bilo koji spoljašnji uticaj. Ponašanje kod čoveka se ispoljava na osnovu sopstvenih osobina i unutrašnjih reakcija na sve što treba čovek da spozna u okruženju.

Bihevioristička škola Međuljudski Sociološki Empirička Škola teorije odnosi sustavi škola odlučivanja 1900.

Weber

Taylor Gilberth Gannt

1915. 1930. 1945.

Hawthorne eksperimenti

McGregor

Argyris Simon Herzberg Likert

Škola upravljačkih procesa

Fayol

Urwick Gullick

Barnard Oružane snage

Mayo 1960. Roethlisberger Maslow 1975.

Kvantitativna škola

Von Neumann

Dale

Simon March Cyert

Schlafie r Hitch

Koontz

Slika 20. Škole organizacijskog ponašanja koje su evoluirale na temeljima organizacijskih teorija 114

Teorija organizacije Pristup društvenog učenja Pristup društvenog učenja nastaje kao sinergija prethodna dva pristupa. Naime, ponašanje čoveka se ispoljava na osnovu svojih unutrašnjih osobina i na osnovu delovanja okruženja na čoveka. Često je ovaj model korišćen kao model društvenog učenja.

6.1 KONTIGENTNI PRISTUP ORGANIZACIJI Kontigentni pristup - contingency approach u organizaciji se odnosi na teorijske poglede vezane za organizacijski dizajn kao "ograničeni problem optimizacije", što znači da organizacija mora pokušati da maksimalno minimizira performanse kao i efekte različitih spoljašnjih – eksternih i unutrašnjih internih prepreka. Teorija tvrdi, da nema najboljeg načina da se organizuje korporacija da vodi kompaniju, ili da donosi odluke. Organizacione i rukovodstvene odluke se donose stilski, što je na snazi u nekim situacijama, a što govori da možda neće biti to uspešno i u drugim situacijama. Optimalna organizacija, rukovodstvo, ili pravljenje stilskih odluka zavisi od raznih unutrašnjih i spoljašnjih ograničenja - faktora. Neki primeri takvih ograničenja, ili (faktori ograničenja) obuhvataju: • Veličinu organizacije • Načine kako se firma prilagođava svojoj okolini 115

Teorija organizacije • Razlike između uloženih resursa i aktivnosti po operacijama. 6.1.1 Liderstvo i kontigentni pristup U Contingency aproach – Kontigentnom pristupu teorija liderstva, odnosno uspeh lidera je u funkciji različitih faktora kao što su: (zaposleni podređeni, zadatak, i / ili grupne varijable - promenljive). Sledeći teoriju - primenjujući je u praksi organizacija, naglašavaju se lideri koji koristeći različite stilove vođstva, uspešno odgovaraju potrebama kreiranih od strane različitih organizacionih situacija. Značajna je teorija: Teorija za nepredviđene situacije ili Teorija za vanredne modele Ova teorija je razvijena od strane uspešnog teoretičara i istraživača Fred Fiedler-a, koji objašnjava da je: ’’Nastup grupa rezultat interakcije između stila lidera i karakteristika sredine u kojoj lider radi’’.

Efikasnost postupka odlučivanja ili donošenja odluka, zavisi od velikog broja aspekata datih situacija, na primer zavisi od: • Značaja kvaliteta odluka i njihovog prihvatanja. • Količina relevantnih informacija kojima raspolaže lider i podređeni. • Iznosa neslaganja među potčinjenima u vezi sa njihovim alternativama. U nauci i praksi se tvrdi, da teorija nepredviđenih situacija podrazumeva da je lider: - prekidač lošeg stanja, i jedini način da se isprave svi problemi sa kojima se suočavaju liderski stilovi vođenja u pojedinim organizacionim strukturama.

116

Teorija organizacije

VII – DEO 7. ULOGA SAVREMENO DIZAJNIRANIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA Tržišno poslovanje kompanija zahteva da se dizajnira efikasna organizacijska struktura kompanije, kako bi mogla da se suoči sa veoma čestim promenama na turbulentnom tržištu. Koji su KLJUČNI FAKTORI u ulozi dobrih dizajniranih organizacijskih struktura?

i savremeno

Peter .F.Drucker definiše organizacijsku strukturu kao: „Jedinstveni sastav svih organizacijskih delova preduzeća’’. Organizaciona arhitektura sadrži: 1. Organizacionu strukturu 2. Kontrolni sistemi 3. Kulturu i 4. Sisteme upravljanja ljudskim resursima koji zajedno određuju koliko efikasno i efektivno koriste resurse organizacije. 31

31

www. Management 8th Edition, Organizational structure and Desing, Prentice Hall, Inc. 2005.

117

Teorija organizacije

1. DONOŠENJE ODLUKA Jedna od glavnih uloga organizacione strukture je savremeno poslovanje koje podrazumeva efikasno donošenje odluka. Realizuje se u kompaniji od strane top menadžmenta i generalnog direktora. Organizaciona struktura može da poboljšava donošenje odluka. 32 Kompanije će često strukturirati svoje organizacije da bi donosile najbolje moguće odluke. Na primer, kompanija može da decentralizuje svoj marketing da bi brže donosila odluke na lokalnom nivou. Shodno tome, preduzeće može staviti marketing menadžere u jednom od četiri različita Regiona. Mnogo je lakše za Regionalni marketing da menadžeri donose lokalne odluke o potrebama potrošača, nego da marketing menadžer prenosi odluke iz daleke korporativne kancelarije.

32

www: Referenceforbusiness.com

118

Teorija organizacije

2. EFIKASNOST Značajna uloga organizacione strukture je efikasnost. Većina kompanija treba da iskoriste različite izvore koji će pomoći menadžmentu da donosi ispravne odluke.

Dupli poslovi su poslovi rasipanja resursa i neefikasnosti. Moderne kompanije izgrađuju organizacionu proizvodima i uslugama koje nudi tržištu.

strukturu

prema

Na poslovnom primeru objašnjava se, da mali proizvođač softvera može koristiti organizacionu strukturu kupaca orijentisanih na njihov proizvod zbog širokog spektra tih kupaca.

Na primer, softverska firma može da proda svoje proizvode svim potrošačima, korporacijama, finansijskim institucijama, bolnicama, zdravstvenim klubovima i drugima. U ovom slučaju, organizovanje odjeljenja od strane kupaca je efikasno zbog njihove različitosti. Product Management – kod menadžment proizvoda dužnosti se mogu široko razlikovati prema klijentima ili drugoj ciljnoj grupi. Marketing orijentisan potrošačima je mnogo drugačiji od cilja korporacije.

119

Teorija organizacije

3. ISKUSTVO Važna uloga organizacione strukture je iskorišćavanje sopstvenog i drugog iskustva. Kompanije mogu uređivati svoje strukture specifičnim funkcijama, kao što su: -

marketing, finansije, računovodstvo, nženjering i druge funkcije.

Svrha grupisanja odjeljenja po jednoj funkciji je, da se iskoristi iskustvo grupe da izvrši zadatke i planirane projekte.

120

Teorija organizacije Određeni sinergizam postoji, kada kvalifikovani radnici sličnih profesija i talenata rade zajedno kao celina. Na primeru marketinga kod oglašavanja i propagande - reklamiranje svojih proizvoda, menadžeri mogu bolje da procjenjuju uspeh uvođenja novog proizvoda od potencijalnih grupa. 3. KOMUNIKACIJA Kompanije koriste razne organizacione strukture za komunikacione svrhe. Veće kompanije imaju više nivoa upravljanja. Dakle, najefikasniji način komunikacije je obično, od vrha organizacije na dole. Rukovodioci stvaraju određene operativne procedure koje pomažu u komuniciranju direktorima i menadžerima. Menadžeri povratnom spregom (feed beack) objašnjavaju operativne procedure koje se odnose na podređene ili zaposlene po satu.

7.1 TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA PREMA H. MINTZBERG-U Razvoj i primena u praksi Teorije organizacije i menadžmenta se nastavlja i u periodu druge polovine XX veka (Woodward, J. 1961). Taj period obeležava istaknuti naučnik (Mintzberg, H. 1979). On ostvaruje prestiž i veliku popularnost kod ljudi u naučnim i istraživačkim krugovima u celom svetu.

121

Teorija organizacije U svojim naučnim delima Mintzberg ističe da: organizaciju poslovno proizvodnog preduzeća determiniše 4 ključna faktora, i to: 33

1. Starost i veličina preduzeća Kod starih preduzeća organizacijsko ponašanje je formalizovano, dok je organizacijska struktura istog stanja kao u vreme osnivanja. Kod većih preduzeća organizacijske strukture specijalizuju svoje poslove po izdiferenciranim organizacijskim jedinicama. 2. Tehnički faktor Složenost sistema određuje unutrašnje organizacijsko okruženje. Što je ono složenije to je više razrađena struktura. 3. Okruženje Složeno okruženje u kome preduzeće posluje zahteva decentralizovanu organizacijsku strukturu i to tržišno orijentisanu. 4. Moć –snaga Spoljašnja kontrola diktira izgradnju specijalizovane i formalizovane organizacijske strukture. Kod ove koncepcije izražena je snaga članova organizacije, kulturne determinante i dr. Ukoliko je više izgrađena spoljašnja regulativa (kontrola), više je akcenat stavljen na centralizovanu i formalizovanu organizacijsku strukturu.

To govori, da je potreba za moći (snagom uticaja) članova organizacije rada izraženija.

33

www.mintzberg.org

122

Teorija organizacije Pri tome se javlja težnja među članovima, da se razvije centralizovana organizacijska struktura koja će postati dominantna. Favorizuju se kulturne tekovine kao rešenja za organizacijsku strukturu prema aktuelnim potrebama, ili u skladu sa kulturnim ambijentom, ponekad i kad je to otežavajuća okolnost. U osnovi stratifikuju se komponente – organizacijske jedinice, koje su specijalizovane i kompleksne za isključiva i relevantna radna mesta sa karakterističnim entitetima.

Karakteristične strukture su koncipirane za mala preduzeća, i to kao preduzetnička struktura, za industrijska preduzeća kao industrijska struktura i za druga preduzeća u jednom Regionu. Naučna doktrina iskazana ovim pristup dominira i danas u svetskoj nauci i praksi. Karakteriše je poslovanje u turbulentnom tržišnom i proizvodnom okruženju. Posebno se odražava na sistem planiranja koji nije modernog pristupa u budućem poslovnom razvoju. Mintzberg je izmenio stavove nefleksibilnih struktura ka fleksibilnim, koje će brzo reagovati na promene iz internog i eksternog okruženja. Naime, cilj je bio da se izgrade organizacijske srukture koje će ići ispred postavljenih strategija poslovanja. Elementi organizacijske strukture prema Mintzberg-u su: 1. Operativni deo koji čine svi zaposleni 2. Strateški deo koji čine vrhovni menadžeri 3. Srednji deo koji čini srednji nivo menadžmenta 123

Teorija organizacije 4. Tehnostruktura koju čine stručnjaci s posebnim znanjima i veštinama, a često se nalaze izvan formalne strukture

5. Štabno osoblje koje podržava menadžment (Slika 21). Operativno jezgro (Operating core) – čine zaposleni koji obavljaju osnovne poslove – to su izvršioci radnih procesa vezanih direktno za proizvodnju proizvoda i usluga. Strateški deo (Strategic apeks)– treba da osigurava da organizacija izvršava svoju misiju na efikasan način, kao i da služi potrebama onih koji kontrolišu, ili na drugi način imaju moć nad organizacijom. Ovaj deo čini top menadžment, odgovoran za vođenje i upravljanje celokupnom organizacijom.

Bliski-line rukovodioci (Middle line) – treba da formiraju lanac veza koji će spojiti strateški vrhunac u operativnom jezgru upotrebom poverenih formalnosti i autoriteta (Slika 22). Srednji deo čine rukovodioci srednjeg nivoa, kao veza između strateškog vrha i operativnog jezgra preduzeća.

124

Teorija organizacije

Slika 21. Organizacijska struktura prema Mintzberg-u 34

34

www: lindsay sherwin.co.uk

125

Teorija organizacije

Slika 22. Formiranje lanca veza rukovodilaca u Mintzberg- ovoj strukturi Tehnostruktura (Techno structure) – ovoj strukturi pripadaju analitičari koji služe organizaciju tako, što njihov rad utiče na rad drugih. 35 Tehnostrukturu čine stručnjaci različitih profila i znanja i zaduženi za standardizaciju raznih oblasti organizacionih aktivnosti. Oni mogu da dizajniraju organizaciju, da planiraju aktivnosti, da promene planove, ili da obučavaju ljude koji to rade. Pomoćno osoblje (Support staff) - Sastoji se od specijalizovanih jedinica koje postoje da pruže podršku organizaciji van radnog operativnog toka. Štabni deo, odnosno prateći kadrovi, koji imaju zadatak da pomažu i da pružaju prateće usluge i podršku linijskim rukovodiocima.

35

www: mintzberg.org

126

Teorija organizacije Koji su zahtevi kod primene ove organizacijske strukture, prikazuje se na (Slici 23). Svaki od datih pet delova na slici ima tendenciju da izgradi najbolju sopstvenu organizaciju koja će da se razvija u pravcu koji je povoljan za preduzeće - Zahvat, povlačenje – pull to. Na taj način je ostvarena koncepcija efikasne primene i razvoja strukture kroz: • Strateški deo- centralizacija • Pomoćno osoblje - saradnja • Tehno konstrukcije - standardizacija • Operativni deo- profesionalizacija i • Srednji deo – kao važna karika posredovanja integracijskih povezanosti svih aktivnosti u organizaciji.

Slika 23. Iniciranje primene organizacijske koncepcije prema centralističkom, sarađivačkom, standardnom, profesionalnom i srednjem delu 127

Teorija organizacije

Organizaciona struktura treba da predstavlja unapred utvrđen raspored poslova i sistem međusobnih veza u organizaciji. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, kojom se uređuju odnosi između delova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Pod organizacionom strukturom podrazumeva se šematski prikaz rada u preduzeću, odnosno celine podeljene na pojedine delove koji predstavljaju organizacione jedinice, u kojima se realizuju određene funkcije i zadaci. Svrha je, da njen sadržaj predstavlja dinamičan elemenat koji prati ciljeve preduzeća koji uglanom proizilaze iz strategije razvoja. Uticaj unutrašnjih i spoljašnjih činalaca organizacije veoma je važan za oblikovanje organizacione strukture. Samim tim, preduzeće koje deluje u uslovima promenljive okoline moraće češće da menja svoju organizacionu strukturu, da bi se prilagodilo novonastalim uslovima. „Da bi svi organizacioni delovi preduzeća mogli usklađeno i homogeno delovati, moraju biti međusobno povezani i integrisani. Taj jedinstveni sistem organizacionih delova preduzeća nazivamo organizacionom strukturom.“ (Peter Drucker) „Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i područja funkcija koji omogućava uspešno delovanje preduzeća.“ (William Scott) 128

Teorija organizacije

„Organizaciona struktura je sredstvo za upotrebu postojećih resursa u organizaciji.“ (A. Chendler) Izbor odgovarajuće organizacione strukture predstavlja jednu od najvažnijih odluka preduzeća, jer ukoliko se usvoji neodgovarajuća, koja ne odgovara

situaciji u kojoj se organizacija nalazi, ona će usporiti ili zaustaviti sposobnosti upravljačkog sistema. U zavisnosti od organizacije, projektant uvek treba da upotrebi neki od teorijski mogućih pristupa modelovanja organizacije preduzeća ili kombinaciju dva ili više pristupa. Jedan od problema sa kojima se sučava svaki projektant organizacije preduzeća je postizanje ravnoteže između stabilnosti i fleksibilnosti organizacije, odnosno organizacione strukture preduzeća. Stabilnost

strukture

omogućava

specijalizaciju

i

racionalizaciju

poslovanja, kao i snižavanje troškova, a fleksibilnost omogućava brzo prilagođavanje promenama okruženja. Izbor organizacione strukture obično je zadatak najvišeg menadžmenta u preduzeću, koji mora pronaći ravnotežu između dve krajnosti.

129

Teorija organizacije Organizaciona struktura može biti formalna i neformalna. Formalna organizaciona struktura sadrži unapred utvrđeni raspored poslova i sistem međusobnih veza i međuodnosa u organizaciji. Formalna organizaciona struktura je propisana i određena propisima i normativnim aktima preduzeća (statutom, pravilnicima). Formalnom organizacionom strukturom se utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća. Komponente rada u ovoj organizaciji se spajaju i povezuju u uže i šire organizacione celine (grupe, timove, odeljenja).

U okviru organizacione strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponašanja u organizaciji, određuju status i pozicije zaposlenih, kao i odnosi između organizacionih delova. 36 Neformalna organizaciona struktura nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture preduzeća. Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponašanje i međuodnose. Cilj kome preduzeće treba da teži je, usklađenost formalne i neformalne organizacije i strukture, odnosno približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji. 37

36

Petković, M. (2008), Organizaciono ponašanje, CID Ekonomskog Fakulteta u Beogradu, Beograd, str. 91

130

Teorija organizacije 7.2 POJAM ORGANIZACIONOG DIZAJNA Organizacioni dizajn se definiše kao proces kreiranja i primene organizacione strukture kojom se omogućuje efikasno korišćenje resursa i ostvarivanje misije i ciljeva organizacije. Svrha organizacionog dizajna je da pomogne da se pravilno formuliše struktura pomoću koje će se ciljevi organizacije ostvariti na efektivan i efikasan način. Organizacioni dizajn uključuje sledeće osnovne parametre:  dizajniranje individualnih pozicija u organizaciji,  dizajniranje

ukupne građe organizacije i jedinica u okviru

organizacije;  dizajniranje veza između superstruktura i  definisanje načina za donošenje odluka u smislu odnosa decentralizacije i centralizacije.

Dizajniranje organizacione strukture se realizuje na dva načina : 

u vidu mehaničkog dizajna i



u vidu organskog dizajna.

Oba koncepta daju dobre rezultate u praksi tj. opšte su prihvaćena od strane mnogih autora. Zastupajući stanovište da i mehanički i organski dizajn, u zavisnosti od situacije, mogu biti pravo rešenje, autori su razradili koncepte

131

Teorija organizacije mehaničkog i organskog dizajna do tog nivoa, da su i jedan i drugi način postali standard za menadžerske odluke. 38 7.2.1 Mehanički dizajn Prema usvojenom konceptu mehaničkog dizajna, organizacija posluje u

stabilnim

uslovima

u kojima može da predviđa i planira svoje

aktivnosti, da formalizuje i standardizuje svoje ponašanje. U stabilnom okruženju organizacija može da se ponaša kao stabilan sistem sa strogo formalizovanim pravilima. Struktura takve organizacije ima obeležja mehaničkog sistema: 

visoka specijalizacija,



visoka formalizacija i



visoka centralizacija.

Mehanički dizajn usmerava zaposlene da se ponašaju u skladu sa svojim organizacionim ulogama. Odnos između zaposlenog (njegove uloge) i zadatka je “jedan na jedan”. Znači, svaki pojedinac je

specijalizovan

da

obavlja

samo

svoj

zadatak, koji je jasno definisan i za koji je odgovoran. Ovde se hijerarhija strogo poštuje i osnovni je mehanizam integracije, kako unutar tako i između subjekata (uži delovi organizacije). Mehanički dizajn kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju (Slika 24).

38

Leković, B. (2003), Principi menadžmenta, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 55

132

Teorija organizacije

Slika 24. Uloge zaposlenih u mehaničkom dizajnu 39 Model mehaničkog dizajna determiniše - bliže određuje:  visoka specijalizacija,  stroga departmentalizacija,  jasan lanac komandovanja,  uzan raspon kontrole,  centralizacija,  visok stepen formalizma.

Prema (Mintzberg-u, H. 1989), u svetskoj nauci i praksi izučava se i primenjuje: Pet generičkih organizacijskih struktura

39

Jones, G. (2000), Organisational Theory - Text and Cases, Prentice Hall., str. 54

133

Teorija organizacije Date organizacijske strukture mogu se opisati terminima teorije petdelova, i to: 1• Jednostavna struktura 2• Industrijska birokratija 3• Profesionalne birokratije 4• Divizionalni oblik 5• Aristokratska struktura. 7.2.2 Jednostavna struktura Jednostavna struktura (Slika 25), je tipičan oblik organizacijske strukture koji ima sledeće karakteristike: • veoma slabo ili nimalo ne sadrži tehnostrukture, • delimična podrška osoblja, • neefikasna podela rada, • minimalno diferenciranje među svojim jedinicama, • mala upravljačka hijerarhija. Ponašanje jednostavne strukture nije formalizovano, kao ni planiranje i obuka. Takva veza odnosa u ovim strukturama se minimalno koristi. Koordinacija u jednostavnoj strukturi kontroliše se u velikoj meri, direktnim nadzorom. Moć kod donošenja važnih odluka teži da bude centralizovana i u rukama je glavnog izvršnog menadžera. 134

Teorija organizacije Prema tome, strateški vrh pojavljuje se kao ključni deo strukture.

Strukturu često definiše više od jedne osobe na strateškom vrhu i u okviru organskog operativnog jezgra. Praksa pokazuje, da većina organizacija u svojim osnivačkim godinama prolaze kroz jednostavne strukture. Sredina – poslovni ambijent, koji funkcioniše iz proste strukture obično je jednostavan i dinamičan. Svaki pojedinac lako razume i lako se snalazi u jednostavnom okruženju što omogućava i lako donošenje odluka i kontrolisanje rada od strane svakog pojedinca. Za dinamično okruženje potrebna je organska struktura: Razlog je, zato što budućnost dinamičkog okruženja se ne može predvideti, tj. organizacija ne može standardizacijom da utiče na potrebnu koordinaciju između preduzeća i društvenog okruženja.

Slika 25. Jednostavna struktura Mintzberg-a

135

Teorija organizacije 7.2.3 Industrijska struktura Ova struktura (Slika 26), je karakterisana dizajnom industrijske birokratije koja teži da bude: 40 • visoko specijalizovana, što znači da se unutar ove strukture izvode rutinski operativni zadaci, i to:

Slika 26. Industrijska struktura • veoma formalizovanih procedura u operativnom jezgru; • definisana velikim brojem pravila, propisa i formalizovane komunikacije; • veliki potencijal organizacionih jedinica na operativnom nivou; • bazirana na funkcionalnoj osnovi za grupisanje poslova; • relativno centralizovana vlast za donošenje odluka; • razrađene administrativna struktura sa oštrim razlikama između linije i osoblje. Industrijska struktura je prema hijerarhiji birokratska struktura koja zavisi pre svega od standardizacije svojih operativnih procesa rada za koordinaciju i tehnostrukturu, koja se pojavljuje kao ključni deo

40

www:lindsherwin.co.uk

136

Teorija organizacije strukture. U okviru rada ove strukture birokratski posao je izražen u poslovnim sredinama, koje su: Jednostavne i stabilne. Prema podacima istraživanja nije uobičajena primena ove strukture u složenim i dinamičnim uslovima, jer se rad složenih okruženja ne može racionalizovati u jednostavne zadatke i procese.

To znači da dinamička okruženja se ne mogu predvideti, ne ponavljaju se i standardizovana su. Obično se nalaze u zrelijim organizacijama, gde je životni vek dovoljno veliki da ima i veliki obim operativnog rada potrebnog za ponavljanje i standardizaciju. Period rada kompanija koje imaju ovu građu strukture je dovoljno dug da je u stanju da izmiri zahteve o standardima koje žele da koriste. Menadžeri na strateškom vrhu su uglavnom preokupirani sa ’’finim podešavanjem njihovog birokratskog aparata’’. Industrijska birokratija je pogodan tip strukture za rešavanje industrijskih problema. 7.2.4

Decentralizovana struktura

Kod primene decentralizovane strukture Postavlja se dva pitanja: 1. Kako ostvariti efikasnu decentralizaciju u organizacijskoj strukturi? 41 Rešenje se može naći u sledećoj premisi: 41

www. 12manage.com

137

Teorija organizacije Organizacija mora da sprovodi strateške i operativne odluke. Treba znati: Gde i ko treba da donosi te odluke? 2. Kako organizaciona struktura može da se prilagodi? Centralizacije i decentralizacije su dva suprotna načina za prenos moći odlučivanja da se promeni organizaciona struktura organizacije. ■ Centralizacija: • Definicija: to je proces prenosa i dodeljivanje ovlašćenja za donošenje odluka na višim nivoima organizacione hijerarhije, i to:

1. U centralizovanoj organizaciji, odlučivanje se prenosi kako na više nivoe tako i na srednje nivoe organizacije, kao što su sedište, ili korporativni centar. 2. Znanje, informacije i ideje su koncentrisani na vrhu, a odluke se prenose niz organizaciju. 3. Raspon kontrole top menadžera je relativno široka, a tu su i često mnogo nivoa u organizaciji. ■Decentralizacija: • Definicija: to je proces prenosa i dodeljivanje ovlašćenja za donošenje odluka na nižim nivoima organizacione hijerarhije, i to: 1. U decentralizovanoj organizaciji, donošenje odluka je premešteno na niže nivoe organizacije, kao što su: filijala, odeljenja ili podružnice. 2. Znanje, informacije i ideje se prenose od dna do vrha organizacije. 138

Teorija organizacije 3.

Raspon kontrole od top menadžera je relativno mali, a tu su i relativno mali broj nivoa u organizaciji, jer ima više autonomije u nižim redovima.

Postoje tri oblika decentralizacije: I• Dekoncentracija. To je najslabiji oblik decentralizacije. Odlučivanje od strane vlasti je koncentrisana na preraspodeli poslova. Cilj je, da se smanji vlast u regionalnom nivou istog okruženja centralne organizacije. II• Delegacija. Spada u opširniji oblik decentralizacije. Kroz delegacije odgovornost za donošenje odluka se prenosi na polu-autonomne organizacije koje nisu u potpunosti pod kontrolom centralne organizacije, ali na kraju su odgovorne za to. III• Devolucija. Treći oblik decentralizacije je oblik kojim se vrši prenos vlasti. Organ za donošenje odluka u potpunosti prenosi odgovornost na autonomne organizacione jedinice. U Tabeli 2. prikazane su prednosti centralizacije i decentralizacije i njene osnovne karakteristike.

139

Teorija organizacije Tabela 2. Prednosti centralizacije i decentralizacije

CENTRALIZACIJA

DECENTRALIZACIJA

• Poslovna filozofija – naglasak na: kontrolu od vrha ka dnu, na vođstvo, na viziju, strategiju. • Odlučivanje - jako, autoritativno, vizionarsko, harizmatično. •Organizaciona promena: oblikovan vrh, vizija lidera.

◘ Poslovna filozofija/naglasak na: odozdo ka gore, na političke, kulturne odnose i učenja dinamike razvoja poslova.

•Opis: odlučujuće, brzo i koordinisano. Menadžer može brzo da reaguje na rešavanje glavnih pitanja i na promene.

◘ Opis: evolutivni, pojavni, fleksibilno prilagođavanje manjem problemu i promenama.

◘Odlučivanje:demokratsko, participativno, detaljno.

◘ Organizaciona promena: proizilazi iz interakcija, organizacione dinamike.

•Uniformnost. Mali rizik ◘ Participacija, odgovornost, mali rizik od razdora, konflikata ili od izmišljenih loših ponašanja. sukoba između delova organizacije. Na Slici 27. dat je primer decentralizovane strukture u odnosu na centralizovanu strukturu 42. U praksi razvijenih zemalja decentralizovan struktura nalazi veliku primenu. Na primeru japanskih kompanija to pokazuje veliku prednost koja daje visoke poslovne rezultate. 42

www.12mange.com

140

Teorija organizacije Decentralizovano donošenje odluka znači, da svaki zaposleni može da odlučije o rezultatima poboljšanja poslovanja i da ima odgovarajuću odgovornost i obaveze, a shodno tome, i odgovarajuće ovlašćenje.

Slika 27. Šematski prikaz forme decentrlizovane i centralizovane organizacijske strukture 7.2.5 Profesionalna struktura Profesionalni struktura (Slika 28), posmatrano po hijerarhiji pripada brirokratskoj strukturi koja se oslanja na koordinaciju poslova u celokupnoj kompaniji. Osnovne karakteristike ove organizacije su: • Standardizacija znanja i njeno povezivanje parametara kao što su: dizajn, obuka i indoktrinacije. • U stručnim poslovima ovaj tip birokratijske strukture sadrži uredno obučene i 141

Teorija organizacije indoktrinirane stručnjake - professionals koji se angažuju za operativni središni deo strukture - jezgro, a zatim se sprovodi obavezna kontrola nad njihovim radom. • Većina neophodne koordinacije se sprovodi između profesionalaca koji posluju i upravljaju standardizacijom koja obuhvata veštinu i znanja. Dok industrijska birokratija stvara svoje standarde, standardi stručnog profesionalnog birokratizma potiču uglavnom izvan svoje strukture (posebno u samoupravnom udruženju gde se njeni operateri pridružuju sa svojim kolegama iz drugih profesionalnih birokratija). Profesionalni birokratija naglašava autoritet profesionalne prirode ili drugim rečima naglašava "moć ekspertize". Strategije stručnog birokratizma su uglavnom razvijene od strane pojedinih stručnjaka unutar organizacije, kao i od strane profesionalnih udruženja spolja.

Slika 28. Profesionalna birokratija 142

Teorija organizacije 7.2.6 Inovativna (ad-hoc-kratska) struktura Inovativna organizacija ne može da se osloni na bilo koji oblik standardizacije za koordinaciju. Shodno tome, ad-hoc-kratska struktura organizacije se može smatrati najpogodnijom strukturom za inovativne organizacije koje angažuju stručnjake i daju im moć – odgovornost i obaveze. Naročito se od stručnjaka – profesionalaca, očekuje u programima obuke visoko razvijena sposobnost, kompetentnost, znanje i veštine.

Unutar komapnije kod inovativne strukture upravljanje i vođenje poslovima treba da realizuju menadžeri, i to:    

funkcionalni menadžeri, integrisani menadžeri, strategijski menadžeri, operativni projektni itd.

Cilj je, da se ostvaruje uspešno poslovanje, zašta je potrebno da svi oni poseduju sposobnost i znanje kakvo je potrebno za rad tipa ad-hockratske strukture. Projektnih menadžera (eng. Project manager’s) treba da bude u dovoljnom broju, jer projektni timovi moraju biti manjih grupa kako bi efikasnije mogli da podstiču uzajamno prilagođavanje među svojim članovima. Svaki tim treba da bude označen kao ’’lider menadžer’’. Menadžeri funkcionišu kao članovi projektnih timova sa posebnim odgovornostima. Oni treba da izvrše koordinaciju između timova u onoj meri u kojoj neposredni nadzor i formalni autoritet neće da se umanji na značaju, tako da svaka razlika između linije i osoblja nestaje.

143

Teorija organizacije 7.2.7

Piramidalna organizacijska struktura

Piramidalna struktura spada u najautoritativniji tip organizacije sa strogom subkontrolom. Vođenje, rukovođenje, odlučivanje, naredbodavne funkcije i prenošenje informacija ima jednosmerni tok i kreće se: (Slika 29)    

od vrha piramide od generalnog direktora, preko prve linije upravljanja (članova poslovodnog odbora), pa preko menadžera srednje linije (egzekutivne funkcije), do šefova administrativnih odelenja i poslovođa u proizvodnji.

144

Teorija organizacije

Slika 29. Organizacijska šema piramidalne organizacijske strukture Ovaj tip organizacione strukture vezan je za funkcionalnu organizacionu strukturu. Ovde nema dupliranja naredbodavnih linija, a upravljačke funkcije strogo su odvojene od izvršilačkih funkcija. 43 7.2.8 Misionarska struktura Cilj je, da se misionarska struktura iskoristi za specifične i sveobuhvatne oblike organizovanja ljudi u okviru jedne kompanije.

43

www. Figure Organizational structure

145

Teorija organizacije Ova struktura se odlikuje time što nema stručne organizacione jedinice, niti osoblja za podršku pri rešavanju problema i donošenja odluka. Osnovna odlika je okupljanje svih u cilju ispoljavanja zajedničke ideologije.

Homogena celina nastaje tako, što članovi prihvataju vrednosti, stavove i verovanja, i što se integrišu u jednu takvu celinu. Osim toga što se članovi okupljaju i sprovode date vrednosti, oni imaju zadatak da slede standardizaciju norme ponašanja kao osnove za dobre unutrašnje odnose. Ne postoji funkcija planiranja, nadzora niti regulisanja pa shodno tome, ne postoji velki jaz kod odnosa između vrha kompanije i izvršioca. Prema Mintzberg-u postoje dve kategorije misionarskih struktura: I – Reformističke - koje su usmerene ka velikim promenama u svetu i II – Konverterske - koje žele da sprovode ulogu prevaspitanja sveta, kao i obučavanje članova za brže i kvalitetnije prihvatanje stanja stvari unutar preduzeća. Misionarske strukture po formi i sadržini imaju karakter: društvene organizacijske strukture, profesioalne, verske i druge. 44

44

Bulat, V. (2001)., Teorija organizacije, ICIM+, Kruševac, str. 178-181

146

Teorija organizacije 7.2.9 Mrežna (net) organizacijska struktura

Dizajn mrežne organizacijske strukture je formulisan teniske mreže.

da ima izgled

Osnovna karakteristika ove organizacijskee strukture je decentralizacija procesa odlučivanja i delegiranje ovlašćenja na čanove poslovodnog odbora, kao i na članove ostalih nivoa organizacije. Glavni nosioci vlasti u preduzeću su članovi poslovodnog odbora, odnosno direktori određenih sektora. Tok kretanja informacije je umesto jednosmernog “odozgo na dole”, usmeren u svim pravcima i smerovima (Slika 30).

147

Teorija organizacije

Slika 30. Mrežna organizacijska struktura Ovaj tip organizacijse strukture korespodentan je funkcionalnoj organizaciji, koja ima formu i teži ka decentralizaciji, ali je bliži po formi ipak divizionalnoj organizacijskoj strukturi. 7.2.10 ’Paukova mreža” (web) organizacijska struktura Osnovna karakteristika datog tipa organizacijske strukture je, što se prema rasporedu svojih čnilaca, postavlja u horizontalnu ravan i predstavlja prvi horizontalni tip strukture.

148

Teorija organizacije Upravljanje je gotovo potpuno decentralizovano. Hijerarhije nema u smislu stroge subordinacije. Dizajn pokazuje da centar mreže predstavlja vrh preduzeća, koji ima, koordinirajuću funkciju. Protok informacija je slobodan u svim pravcima i smerovima, a odluke se donose zajednički. Karakteristika ovog tipa upravljanja je izražena kroz egalitarnost (franc. jednakost). 45 Ovaj se vid upravljanja primenjuje u divizionalnim i matričnim organizacijama, ali je bliži matričnoj strukturi (Slika 31).

Slika 31. Dizajn organizacijske strukture ’’paukova mreža’’

45

Mićunović, Lj. (1991)., Savremeni Leksikon stranih reči i izraza, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, str.224.

149

Teorija organizacije

7.2.11 Razuđena (CLUSTER) – Klaster organizacijska struktura Klaster (engl. grozd, skup) organizacijska struktura je hijerarhijski skoro potpuno decentralizovani tip upravljanja. Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe upravljanja. I ovaj tip organizacijske strukture dizajniran je u praksi kompanija u horizontalnu ravan. To znači, da je protok informacija moguć u svim pravcima i sprovodi se u smerovima. Metod ili način donošenja odluka je konsultativni. Odgovornost zaposlenih počev od menadžmenta do svih zaposlenih je zajednička. Osnovna karakteristika ovog tipa upravljanja je izrazito fleksibilan i adaptivan metod upravljanja. Ima veliku pogodnost za mala i srednja preduzeća koja su strateški usredsređeni na brzo reagovanje na promene u promenljivom, turbulentnom okruženju. Ovaj tip upravljanja odgovara matričnoj organizacionoj strukturi (Slika 32).

150

Teorija organizacije

Slika 32. Klaster organizacijska struktura 7.2.12 Procesna organizacijska struktura Ova organizacijska struktura ima veliku primenu u praksi, a karakteriše je to što je celokupno poslovanje postavljeno tako da se može posmatrati kao proces ili kao deo glavnog procesa u preduzeću. Primena procesne organizacije u preduzećima ima prednost jer otklanja potrebu za složenom hijerarhijom u preduzeću. Hijerarhijski posmatrano ne postoji srednji menadžerski upravljanja. Proces primene obuhvata sledeće karakterisike date na (Slici 33): 46 46

www. Organizational structure, CIM College, Mašinski fakultet, Niš

151

nivo

Teorija organizacije

PROCESNA ORGANIZACIJA Odgovornost za

Top me na dž me nt Vla snic i me ta -proc e sa

Upra vlja nje poslovnim siste mom

Poslova nje Siste m

Vla snic i proc e sa

Orga nizova nje proc e sa

Kva litet proc e sa

Ra dnic i

Ra d u proc e su

Kva litet ra da

Pra vila :

Odgova ra j za svoj posa o Sa ra ðuj sa kole ga ma

Slika 33. Procesna organizacijska struktura

7.2.13 Politička struktura Politička struktura ima neodređen oblik u odnosu na druge strukture koje se odlikuju specifičnostima tih struktura. Osnovna karakteristika je, ispoljavanje moći grupe koja ima uticaja na političke odnose od strane pojedinaca. Prema podacima istraživanja važno je znati, da su ove strukture podložne konfliktima ličnosti, u većoj ili manjoj meri. Koliko može da ode daleko svako neslaganje to u osnovi može da bude neka mera kojom se analiziraju principijelne ili ideološke prirode ljudi. 152

Teorija organizacije Konflikti se odvijaju unutar organizacije, što za posledici može imati raspad organozacione jedinice ili nekog dela organizacije. Prema Mintzberg-u postoje dva tipa političkih organizacija, i to: I – Povremene i II - Trajnije organizacije. U savremenim uslovima poslovanja pogodna je situaciona tipoligija koja ima deskriptivni sadržaj elemenata u odnosu na klasičnu teoriju, a koja je na radikalnoj osnovi izmenjena i koja ima formu konzistetnih tipova organizacije. Novi uslovi nameću potrebu za situacionim modelom političke orgnaizacije zbog složenosti uslova poslova. Konkurentsko poslovanje je forma novog načina ponašanja organizacija na tržištu. To je progres koji nameće česte promene struktura, promene koje sadrže tranzitivnost hibridnih struktura, naročito kod poslova koji iziskuju sofosticiranost kao što je – primer inovativna struktura. U tom slučaju važno je istaći, da se hibridnim strukturama želi negirati ograničavanje struktura na određeni broj grupa ili klasa.

153

Teorija organizacije

DEO VIII 8. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PREDUZEĆA – TRENDOVI RAZVOJA Organizacijske strukture preduzeća predstavljaju kvazistatičko (često promenljivo) uređenje organizacijskih formacija preduzeća (organizacijske jedinice, organizacijske funkcije, radnih mesta i dr.), utemeljeno na podeli poslova između formacija, kao i interakcija između svih tih formacija, odnosno međusobnog delovanja svih odnosa unutar poslovnog sistema. 47 8. 1 ORGANIZACIONI MODELI - EVOLUTIVNA KARAKTERISTIKA ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA Istraživanja sprovedena kod evluiranja organizacionih struktura, datiraju U SVETU i kod nas još od 1957. godine Rezultati istraživanja govore, da je formalna struktura hronološki posmatrano, od tog perioda preživela veliki uticaj spoljašnjih elemenata iz okruženja. Osnovne karakteristike organizacionih modela struktura prikazuju se po fazama razvoja. To su: I - Faza 1. Napuštanje krutog oblika formalnih organizacija 2. Preovladavanje tipizirane organizacijske strukture 3. Izraženo administrativno upravljanje

47

Mike the Mentor - Leadership - Mintzberg on Managing

www.mikethementor.co.uk

154

Teorija organizacije 4. Značajnost personalnih poslova – na primer, sekretar u preduzećima metalske i druge prirode 5. Linijska stuktura.

Linijska stuktura treba da sadrži:    

tehničke poslove (priprema i proizvodanja) komercijalne poslove (nabavka i prodaja) finansijske poslove (računovodstvo i finansijska operativa) i opšti poslovi (personalna pitanja, bezbednost, pravni poslovi, zaštita na radu i dr).

II – Faza Karakteristična tipizirana organizacijska struktura transformiše se u novu – posebno kod tehničkog sektora, koji se razdvaja u dve organizacione celine, i to: 1 – tehnički sektor i 2 - proizvodni sektor. Komercijalni sektor ima složenu ulogu, na primer, kod nabavke i prodaje zadužen je za distribuiranje materijala i finalnih proizvoda. III – Faza Karakteriše period kada je na primer, u našim preduzećima izražen zahtev za izmenom forme organizacijske strukture, naročito kod primene novih i efikasnih organizacijskih metoda za rad. Najpogodnija Organizacijska struktura koja treba po formi i sadržaju da ispunjava zahteve realnih uslova poslovanja je linijsko - štabska. Kod ove strukture je izražena hijerarhija i odlučivanje u organima samoupravljanja od vrha ka dole, naročito u radničkom savetu, upravnom odboru i funkciji direktora. 155

Teorija organizacije IV – Faza Karakteriše je decentralizacija u okviru preduzeća tako da:

1) Nastaje izražena diferencijacija podele rada na nivou preduzeću u funkciji proizvodnje 2) Proizvodni sektor se raslojava na više pogona 3) Uspostavljaju se linijski odnosi između tih pogona, menadžera funkcija i generalnog direktora 4) Na snazi je brz razvoj tehničkog progresa u svim privrednim preduzećima 5) Dominira izražena decentralizacija i jačanje štapskih organa 6) Grupisanje sektora vrši se kroz tehničku, ekonomsku i opštu službu kojoj pripada komercijalna i finansijska funkcija 7) Realizuje se uvođenje dva ili tri pomoćnika direktora 8) Cilj poslovanja se usmerava preko štapskog organa pomoću ova tri pomoćnika koji će da ojačaju centre moći odučivanja. 48

Složeni eksterni i interni uslovi poslovanja, kroz decentralizaciju i prenošenje komeptencije poslovanja na članove samoupravnog odbora, zahtevaju nove potrebne metode kod donošenja odluka. > Cilj je, jačanje koordinacije. To znači, da se odlučivanje približi direktnim učesnicima u proizvodnji, tj. proizvodnim radnicima. > Danas je u našim preduzećima prisutna formalna struktura organizacije, koja datira na principima ne samo klasične, već i savremene teorije organizacije. 48

www:yourbusiness.azcentral.com

156

Teorija organizacije U osnovi, fokus je na Rasponu menadžmenta. To govori, da je neposredno – direktno, linijski broj podređenih zaposlenih ili saradnika dodeljeno pretpostavljenom rukovodiocu, to su zaposleni koji mu odgovaraju, a koji je na njih preneo određene sadržaje odgovornosti, obaveza i ovlašćenja. Praksa pokazuje da organizacioni modeli sve više dobijaju na značaju u svim kompanijama kod nas i u svetu. Rezultati njihove primene govore, da su nastupile: 1. Nove promene u okruženju koje utiču na normativne delatnosti 2. Nove tehnologije i tehnike 3. Usaglašenosti kod formalnih rešenja i sadržaja kod makroekonomskog, mezo ekonomskom i mikroekonomskom modela organizacijskih struktura 4. Promene kod osvarenih rezultata koji se inkorporiraju u nastavak razvoja i širenja ove oblasti u pravcu fleksibilnosti i to kod najnovijih promena u okuženju u različitim privrednim sistemima 5.Kinematičke i dinamičke promene kod pokretanja transformacionog procesa razvoja organizacionih modela 6. Nove pokretačke snage koje ne treba da prestaju, već da stalno iniciraju efikasnost i kvalitet razvoja novih istraživanja adekvatnih novim promenama u okruženju. 7. Nove tržišne utakmice gde kompanije izlažu svoje proizvode nastali kao rezultat dobro dizajnirane organizaciske strukture 8.Promene koje vode ka uspešnom dugoročnom poslovanju na svetskom tržištu 9. Nove metode uspešnog brendiranja proizvoda i usluga 10. Informatičke i tehnološke promene savremenog poslovanja. 157

Teorija organizacije

Na Slici 34. predstavljena je organizacijska struktura za efikasno inkorporiranje (ugrađivanje) svih potrebnih faktora razvoja poslovanja u preduzećima: Koncepcija izgrađene strukture je sledeća: I - Formira se eksterni organizacijski okvir koji sadrži kvalitetne faktore poslovanja organizacije, kao što su:   

Outside the Organizaation – faktori koji deluju na preduzeće izvan samog preduzeća Into the rest of the Organization – faktori koji deluju u okviru celokupne organizacije Into the Unit – faktori inkorporirani u organizacionoj jedinici. 158

Teorija organizacije II - Troslojni organizacioni sistem čine ravni: Prva ravan: Dealing – Suočavanje Druga raven: Linking – Povezivanje svih aktivnosti u jedinstvenu organizacionu celinu Treća rava: Communicating – komunikacije dvosmernog karaktera od strane menadžmenta preduzeća i zaposlenih i od strane menadžmenta i spoljašnjeg okruženja. Osnovu uspešnog poslovanja stvara menadžer kroz aktivnosti: Framing – stvaranje efikasnog okvira poslovanja, zatim kroz Scheduling - razmatranje, analizu i zakazivanje važnih sesija i Controling – kontrolu svih poslova, radnih zadataka i sutuacija. III – Ključ uspeha je funkcionisanje efikasnog organizacionog plana u sve tri ravni kroz: 

Information plane – informacione planove



People plane

- lidersko povezivanje



Action plane organizacijske

- realizaciju svih aktivnosti uključene u strukture poslovnog sistema.

159

Teorija organizacije

Slika 34. Organizacijske ravni efikasne organizacijske strukture Organizacijske strukture se najčešće predstavlja šematski, odnosno grafičkim modelima, u kojima se koriste geometrijske slike i linije (pravougaonici, krugovi, elipse i sl.), povezani kontinualnim ili isprekidanim linijama, koje se zovu ili gantogrami. Pri definisanju organizacijske strukture, vrlo je važno poći od prihvaćenog smera raspodele poslova i odgovornosti, i to:   

po vertikalnoj hijerarhiji, ili je prihvaćeno horizontalno donošenje odluka tj. sprovođenja obaveza i odgovornosti horizontalno. 160

širom

kompanije,

Teorija organizacije

Za razumevanje ove, veoma važne problematike, koriste se pojmovi: makro, mezo i mikro organizacijska struktura.  Pod Makroorganizacijskom strukturom podrazumeva se organizacijska struktura velikih organizacijskih funkcija ili formacija.  Mezoorganizacijska struktura nastaje kada se po hijerarhiji ide ka organizacijskim formacijama - funkcijama preduzeća (sektori, službe, pogoni radionice i sl.) i njihovim organizacijskim strukturama.  Mikroorganizacijska struktura nastaje organizacijskim formacijama - radnih mesta u preduzeću.

kada

se

ide

ka

Stručnjaci, teoretičari i praktičari sa velikim iskustvom u privrednim preduzećima, ističu, da je najefikasnije i najbolje rešenje da se pri oblikovanju organizacijske strukture započinje, od mikro, preko mezo pa do makro organizacijske strukture. Najčešće vrste ili tipovi organizacijskih struktura biraju se shodno ciljevima, prioritetima i ključnim strategijama od strane top menadžmenta i generalnog direktora. Mala preduzeća počinju sa ravnim ili plitkim organizacijskim strukturama. Radnici raznih funkcija, pogona, ili sektora dele odgovornost i poslovne odluke. Vlasnici malih preduzeća odlučuju, šta organizacijska struktura treba da sadrži da bi se omogućilo da preduzeće raste.

161

Teorija organizacije 8.1.1 Kreiranje vrednosti za zaposlene Uticaj zaposlenih je presudan za izgradnju, organizaciju i potrebnu promenu strukture. Zaposleni formiraju i neformalnu organizacijsku strukturu u preduzeću, koja je ponekad značajnija i uticajnija od formalne organizacije. Širina raspona kontrole, kao i dubina organizacione piramide, utiču na: -

odnos zaposlenih prema preduzeću,

-

na stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva na radu.

Zaposleni u preduzeću utiču na oblikovanje organizacijske strukture preduzeća prema: 

strukturi radne snage,



vrednostima, stavovima i potrebama zaposlenih.

Kvalifikaciona

struktura

zaposlenih,

odnosno

udeo

pojedinih

kvalifikacija i vrste školske spreme, utiču na izbor organizacijske strukture preduzeća. Zaposleni sa višim stepenom formalnog obrazovanja teže većoj i široj autonomiji, ali zahtevaju i viši stepen autoriteta menadžera i rukovodilaca. Oni će preferirati organsku strukturu, veći stepen decentralizacije, kao i participaciju u odlučivanju. Kod procesa modeliranja organizacijske strukture, kompanija vodi računa o stavovima i potrebama zaposlenih, a posebno poslovima menadžera i viših rukovodilaca. 162

Teorija organizacije Svaku fazu izgradnje organizacijske strukture karakteriše određeni tip rukovodilaca i preduzetnika: I - U početnoj fazi razvoja preduzeća karakteristična je primena funkcionalnog tipa organizacijske strukture, zbog jednostavnog i bržeg postupka odlučivanja. II - U fazi rasta poželjni su snažni, autoritativni i ambiciozni menadžeri i vođe (lideri) . U fazi rasta preduzeća dominantan oblik strukture je divizionalna organizacijska struktura, a III – U fazi diferencijacije dominantan je menadžer kao preduzetnik i kao dobar strateg, spreman na prihvatanje rizika, koji je fleksibilan i sa vizijom. Organizacijska struktura se uvek modelira prema raspoloživim kadrovima.

8.1.2 Kreiranje vrednosti za potrošače Tržišno poslovanje formuliše kupce kao najznačajniji segment prodaje. U uslovima tržišnog poslovanja, orijentacija preduzeća prema kupcima je prirodan pristupni proces, prirodno ponašanje preduzeća. Značaj kupaca kao faktora organizacije preduzeća sve više raste. Ono što preduzeće proizvodi i iznosi na tržište mora biti prihvatljivo za kupce. 163

Teorija organizacije

Poslovna strategija kompanija se stalno prilagođava kupcima, a organizacija preduzeća se orijentiše prema tržištu u svojim spoljašnjim segmentima, dok je procesno i timski orijentisana u svojim unutrašnjim relacijama. 49 Model organizacijske strukture projektovan u procesu organizacionog dizajna kreiraće vrednost za potrošače jedino ako obezbeđuje: 

visoku produktivnost,



visok kvalitet,



i cenu koju su potrošači spremni da plate.

Kada se bira između mogućih organizacijskih opcija prvo se polazi od ciljeva, a nakon toga se traži struktura koja će podržati njihovo ostvarivanje. 8.2 DELOVI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U svim poslovnim i proizvodnim preduzećima širom sveta organizacijska struktura sadrži: podstrukture, odnosno njene delove. Organizacijska struktura (The structuring of Organizations) prema Mintzberg-u ima pet delova u kojima odgovornost i obaveze imaju svi zaposleni.

49

Kaplan, R., Norton, D. (1992), The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, Harvard Business Review, str. 73.

164

Teorija organizacije U datoj građevini organizacijske strukture polazi se od raspodele odgovornosti odozdo na gore: Hijerarhija obaveza i odgovornosti po delovima organizacijske strukture je sledeća: 1. Operativni deo Poslove i radne zadatke izvršavaju zaposleni koji se nalaze u neposrednom izvršenju proizvodnog procesa. To su režijski radnici, održavaoci sredstava za rad, kontrolori - kontrolni radnici i dr. 2. Strategijski deo Po hijerarhiji poslove u strategijskom delu obavljaju najviši rukovodioci i njihovi pomoćnici ili šefovi (generalni direktor, njegovi zamenici, šefovi, sekretari, asistenti, savetnici, i dr. 3. Srednji deo U ovom delu aktivnosti obavljaju rukovodioci koji se nalaze između operativnog dela i strategijskog dela (poslovođe, šefovi proizvodnje, rukovodioci službi sektora i dr. 4. Tehnostruktura Najvažniji deo organizacijske strukture gde su zaposleni sa visokom kompetencijom za tehničke poslove, i izvan su poslova upravljanja i rukovođenja posmatrano hijerarhijski. Njihova je uloga od posebnog značaja za proizvodnju i poslovanje preduzeća, i to: u oblasti tehnike, tehničkih sistema, tehnologije i dr. to su: (konstruktori, projektanti, planeri, programeri, komercijalisti, finansijeri i dr.). 165

Teorija organizacije 5. Pomoćni štab Čine ga posebno organizovane grupe stručnjaka za obavljanje poslova od značaja za uspešnu organizaciju svih procesa u preduzeću.

Organizacija rada se sprovodi tako što eksperti različitih multidisciplinarnosti pomažu zaposlenima i rukovodstvu da postignu bolje funkcionisanje ključnih funkcija u preduzeću, kao i preduzeća u celini (projektni tim, krizni štabovi, ili koordinacioni odbori i dr.).

8.3 ODREDNICE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Da bi se uspešno izvršilo modeliranje organizacijske strukture, neophodno je definisati potrebne odrednice. Postoji veliki broj odrednica jedne organizacijske strukture preduzeća koje su u interakcijskoj i integracijskoj vezi. Praksa pokazuje da su kod organizacijske strukture najvažnije sledeće odrednice: 1. 2. 3. 4.

Veličina preduzeća i starosna struktura Poslovna strategija Tehnologija i tehnički sistemi Tržišno okruženje.

8.3.1 Veličina preduzeća i njegova starosna struktura Kod ove odrednice potrebno je da se izvrši analiza starih i mladih preduzeća, većih i manjih. 166

Teorija organizacije Kod mladih preduzeća, postoji problem jasnog definisanja zadataka, odnosno teže se određuju njihove važnosti po prioritetima. Preduzeća koja su ranije osnovana strukturu:   

tj. imaju veću radnu i starosnu

znaju kako da se ponašaju prema okruženju kad je u pitanju agresivni marketinški nastup na konkurentskim tržištima, znaju kako da lakše komuniciraju i koordiniraju poslove, znaju da preduzeća koja duže bitišu u većem broju slučajeva standardizuju svoje poslovanje, odnosno formalizuju svoje ponašanje prema okruženju.

Ključna karakteristika ove odrednice je: Sa rastom preduzeća raste i složenost organizacijske strukture. To se javlja usled specijalizacije poslova, kada po prirodi procesa nastaje i izdiferencirana organizacijska struktura, koja sama po sebi zahteva veću koordinaciju radnih zadataka. Što je veće preduzeće to je njegova organizacijska struktura složenija po pitanjima:   

specijalizacije većeg obima poslova, diferenciranost organizacijskih jedinica, kao i administrativne komponente poslovanja.

Veličina preduzeća utiče na formalizovanje ponašanja preduzeća prema okruženju. Velika preduzeća imaju decentralizovanu strukturu, odgovornosti, ovlašćenja, donošenje odluka. Postavlja se pitanje, Da li rukovodstvo može da bude uspešno ukoliko ne uskladi ponašanje manjih organizacijskih jedinica (delova), i ne propiše odgovarajuća pravila, metode izvršavanja aktivnosti, postupke i dr? 167

Teorija organizacije Veći broj dokumenata koji je potrebno izraditi u takvom složenom sistemu povlači i veću administraciju. Veliki problem je odrediti efikasnost proizvodnih i administrativnih radnika. 8.3.2 Poslovna strategija Poslovna strategija podrazumeva konkretne planske odluke pomoću kojih preduzeće šalje signal interesovanja za tržišno okruženje. Strategija u ovom slučaju predstavalja u suštini, skup pravila koje koristi preduzeće u procesu donošenja menadžerskih odluka. Odluke koje se donose opredeljuju realizaciju postavljenih ciljeva preduzeća.

Poslovna strategija u preduzeću je nezavisna promenljiva u odnosu na organizacijsku strukturu. Naime, to znači da organizacijska struktura preduzeća mora biti u funkciji poslovne strategije i mora se dosledno uvažavati i primenjivati.

U nekim slučajevima može nastati suprotan odnos poslovne strategije i organizacijske strukture, tj. da poslovna strategija zavisi od organizacijske strukture koja ima ulogu nezavisno promenljive. 8.3.3 Tehnologija i tehnički sistemi Imajući u vidu činjenicu, da ni jedna forma organizacijske strukture ne može da funkcioniše u proizvodnom pravcu dobro, ukoliko menadžment poslovanja ne stavi akcenat na važnu poslovnu funkciju Razvoj tehnike i tehničkih sistema. 168

Teorija organizacije Upotreba više vrsta tehnologija i tehnoloških postupaka zahteva diferenciranje organizacijske strukture tako, što se organizuje više organizacijskih formacija. To su sektori, pogoni, odeljenja, proizvodne jedinice, radna mesta. Tehnološki procesi su: obrada metala rezanjem, obrada metala deformisanjem, livenje, kovanje, montaža, zavarivanje, sečenje i dr. Moderna preduzeća danas posluju sa savremenim tehnološkim i tehničkim sistemima i metodama i imaju veliki nivo automatizacije i robotizacije. Visok tehnološki nivo proizvodnje podržava kompjuterski informacioni sistemi (softeri) – programi rada. Poseban značaj imaju organizacijske strukture tzv. pripremne funkcije, i to:    

projektovanje proizvoda, projektovanje tehnologije, operativna priprema rada, održavanje sredstva za rad i dr.

Dati vidovi proizvodnje (pojedinačana, maloserijska, srednjeserijska i masovna proizvodnja), opredeljuju koncepciju organizacijske strukture proizvodnih preduzeća. Svestrana primena informatike u preduzećima donela je nove promene orgnizacijske strukture. Naglo se uvode nove organizacijske formacije, kao što su: centri za automatsku obradu podataka, biroi za računarsko projektovanje/proizvodnju - CAD/CAM oprema, zatim informacijski centri za baze podataka, komunikacije i dr. 169

Teorija organizacije Danas su, naročito u razvijenim zemljama, informacione tehnike i tehnologije dovele do ekspanzije kod proizvodnje složenih savremenih proizvoda, kao što su: plazma televizori, mobilni telefoni, kompjuteri (lap top), upravljačke mogućnosti uređaja na daljinu, satelitski projekti i dr. Sve brža ekspanzija robota u fabrikama od prošlog veka omogućila je proizvodnju bilo kojeg složenog potrošačkog uređaja, složenog i savremenog oblika (dizajna) visokog kvaliteta. Poslovni slučaj Da li je hipoteza ili realnost, koja je nastala poslednjih godina, da uvođenjem robota i robotizacije proizvodnih linija smanjuje broj radnika, rukovodilaca proizvodnje, ukupnog top menadžmenta? B.Viser u kompaniji Philips Electrinics u Drahtenu u Holandiji ističe da je realno sasvim nešto drugo u praksi kod proizvođača robota. U ovoj kompaniji na kineskoj obali rade stotine radnika na ručnom sastavljanju električnih brijača, dok isti ovaj posao u Drahtenu obavlja 128 robota. Pomoću video kamera usmeravaju se pokreti šaka robota na najnepristupačnija mesta koja radnik teško može da obavlja, dok jedan robot oblikuje 3 navoja šrafova i stavlja ih u otvor koji je golim okom čoveka skoro nevidljiv. Roboti rade bez pauze u tri smene i mogu 365 dana da zadovoljavaju proizvodne norme. Zaposleno je samo nekoliko desetina radnika.

U prvoj deceniji ovog veka, prema podacima istraživanja, sve se više povećavao broj zaposlenih u kompanijama za izradu robota (tada je bilo i preko 150 000 zaposlenih sa ostvarenim prometom od nekoliko milijardi dolara). Prema podacima, nova generacija robota je prevazišla one koji se koriste na primer, u automobilskoj industriji, u teškoj industriji, železarama i sl. 170

Teorija organizacije Danas, širom sveta, roboti sve više zamenjuju radnike u oblasti proizvodnje i distribucije. Prema podacima, plan stručnjaka za tehnologiju u kompanijama koje se bave proizvodnjom robota je: da će Philips svojim najnovijim dostignućima prestići Apple jednu od najvećih kompanija u vetu i najvećeg proizvođača elektronike. Apple i dalje gradi nove fabrike i zapošljava hiljade novih radnika, a planira da uvede više od milion robota. 8.3.4 Tržišno okruženje Bez tržišno upravljane proizvodnje danas teško mogu opstati kompanije u svetu. Efikasna proizvodnja i kvalitetni proizvodi su prioritet tržišnog okruženja. Danas postoje tzv. uznemirena ili turbulentna tržišta. Preduzeća koja žele da budu prepoznatljiva na izbirljivom tržištu moraju da budu spremna da daju odgovore na sve zahtevane karakteristike proizvoda. Nekada su to specifične karakteristike, ali kompanije moraju da daju odgovore na sve zahteve koji se pred njih postavljaju. Bilo je ranije perioda, kada su preduzeća u većini slučajeva poslovala u tržišnom okruženju, koje je važilo za mirno i imperfektno, na kome je konkurencija bila slaba, ili je skoro nije ni bilo. Organizacijska struktura preduzeća bila je birokratska i centralizovana. Danas takvo tržište je veoma retko. Danas su pred menadžmentom mnogo ozbiljniji zadaci. 171

Teorija organizacije Turbulentna tržišta zahtevaju da preduzeća izgrađuju fleksibilnu i decentralizovanu organizacijsku strukturu. Konkurencija je veoma moćna, jaka i zahteva da preduzeća brzo reaguju na promene iz okruženja. Samo visokokvalitetni proizvodi, diversifikovani proizvodi i povoljne cene mogu odgovoriti na složena pitanja takvog tržišnog okruženja. Akcenat se stavlja, na stalno nove inovacije procesa, usluga i celokupnog proizvoda. Poslovi masovnih inovacija, istraživanja tržišta, razvoja novog proizvoda, razvoja inovativne organizacijske strukture, razvoja novih formi usluga, prodaje na tržištu i dr. su razvojni poslovi. Funkcije organizacijske strukture u kompanijama koje su najvećim delom zastupljene u tom poslu su:     

funkcije marketinga, projektovanje proizvoda i usluga, projektovanje tehnologije, menadžment i organizovanje.

Prema istraživanjima tržišne konkurencije autori ističu, da u slučaju slobodnog formiranja cena konkurentski sistem je zasnovan na alokaciji retkih resursa. Tržišna konkurencija podstiče tri značajna faktora, i to:   

efikasnost, razvoj i organizacijsko ponašanje menadžmenta, postavkama visoke odgovornosti.

zasnovano

na

Takvo tržište ima mogućnost da spreči uspostavljanje jednostrane tržišne moći. 172

Teorija organizacije Važno je, da menadžment shvati, spozna i da prihvati činjenicu, da konkurentski sistem zahteva: -

otvorena tržišta, tržišta fleksibilna na promene, tržišta fleksibilna na zahteve kupca, kontrolu tržišne moći i ulogu odgovornih tela u državi.

Osnovni principi datog koncepta poslovno proizvodnog sistema su zasnovani na dva načela, i to: 1. Princip slobodne konkurencije koji fokusira načela dostignuća u tome u realnoj praksi i 2. Princip slobodne konkurencije koja fokusira načela jednakih šansi na tržištu. U suštini, pozitivno funkcionisanje tržišne privrede se ogleda kroz realizaciju:  dugoročne ekonomske politike, i  u najvećoj mogućoj makroekonomskoj stabilnosti privrede. Osnova je, da se te zakonitosti sprovode kroz paradigme nacionalnih i međunarodnih finansijskih tržišta. Kao najvažnija formula modernih pristupa i zakonitosti u praksi je: Postizanje i ostvarivanje poverenja inostranih ulaganja u dugoročnu potrošnju na osnovama izgrađenog stabilnog ekonomskog okvira poslovanja u industrijskim preduzećima.

173

Teorija organizacije Na Slici 35. prikazana je korelacija organizacijskih promena koje treba da integrišu sve promene na tržišnom okruženju kroz faktore: 

ORGANIZACIJE



POJEDINACA I



KOLEKTIVA.

koji zajedno sa faktorima: > Awakening – buđenje > Transitions – transakcije > Ritualization – ритуализације (u korelaciji sa Rekonstrukcijom i Dezintegracijom) ostvaruje zatvoreni krug primene teorija organizacionih promena na konkurentskom tržištu. 50

50

www: wikipedia.org

174

Teorija organizacije

Slika 35. Homogena struktura zatvorenog kruga interakcijskih faktora kod organizacijskih promena na konkurentskom tržištu

8.4 VRSTE – TIPOVI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA Svako preduzeće je sistem koji čini celinu, a ta celina se rasčlanjava na komponentne ciljeve ili podsisteme sistema kao celine. Proces rasčlanjavanja je složen višestepeni hijerarhijski metod. Veliki broj klasičnih teorijskih saznanja i danas u privredi ima veliki značaj naročito, kod polaznih osnova koje menadžment treba da odredi za efikasan rad. 175

Teorija organizacije Osnov za funkcionisanje svake organizacije (preduzeća) ili kompanije je hijerarhija – misli se na rukovodilačke aktivnosti, koja ima praktično značenje raspodele poslova, obaveza i odgovornosti po starešinstvu – rukovodilaca, ili drugim rečima, po nivoima odgovornosti menadžmenta. Na tim tzv. bazičnim osnovama determinisane hijerarhijom i ’’rasponom menadžmenta’’, formiraju se različite vrste organizacijskih struktura firme, kompanije, ili preduzeća. U teoriji i praksi preduzeća kao poslovnog ili proizvodnog sistema, karakteristično je nekoliko oblika (tipova ili vrsta) organizacijskih struktura, i to):      

Linijski Hijerarhijski po funkcijama Linijsko-štapski Funkcionalni Linijski i funkcionalno-štapski i Linijski i funkcionalno-štapski sa kolegijalnim organom.

8.4.1 Linijski tip organizacijske strukture Linijski tip organizacijske strukture često teoretičari i praktičari nazivaju „vojnički tip“. Karakteristike ovog tipa strukture su determinisane neposrednom podređenju nižih menadžera nadređenim menadžerima i generalnom direktoru. Linijska organizacija je najjednostavnija organizaciona struktura. Strukturirana je tako što je rad svih organizacionih jedinica direktno uključen u proizvodnju i marketing, kako bi se ostvarila roba, proizvodi i usluge.

176

Teorija organizacije U preduzećima postoje direktne vertikalne veze između različitih nivoa skalarnog lanca i jasne strukture vlasti. Ovaj oblik organizovanja promoviše veći stepen odlučivanja kroz jednostavnu strukturu i formu koja je potrebna za razumevanje od strane menadžera i zaposlenih. Kod osoblja specijalisti se dodaju na linije u organizaciji, da "savetuju; "da služe’’; ili "da daju podršku’’. U nekim slučajevima postoje forme organizacijske linije i za osoblje. To su stručnjaci koji doprinose samo efikasnosti, kvalitetu i efikasnosti organizacija. Njihova vlast je uglavnom ograničena na donošenje preporuke resornog osoblja organizacije. Ponekad to može da stvara konflikte. Međutim, sukob se može smanjiti tako što zaposleni kroz svoje specijalističko znanje mogu dobiti neki vid priznanja na osnovu stečenog iskustva na linijama. Tendencija je da se menadžeri na liniji podrške i zaposleni, bolje razumeju. Stil takvog funkcionisanja je prepoznatljiv kao: upravljanje ljudskim resursima i istraživanje i razvoj. Osnovna uloga i zadaci izvršioca - podređenih je: kontrola, praćenje, ovlašćenje i odgovornost za kvalitetno izvršavanje postavljenih zadataka (Slika 36). U pitanju je zastupljenost:   

linijske strukture, hijerarhijske strukture i međuljudskih odnosa na svim menadžerskim nivoima preduzeća. 177

Teorija organizacije

Slika 36. Linijski tip organizacijske strukture

8.4.2 Hijerarhijski tip organizacijske strukture po funkcijama Hijerarhijski tip organizacijske strukture po funkcijama podrazumeva, raspodelu zadataka po grupama srodnih poslova. Naime, reč je o raspodeli poslova po funkcijama preduzeća, na najvišem nivou izvršavanja postavljenih zadataka, obaveza i odgovornosti. Svaki poslovno-proizvodni koncept podrazumeva ispitivanje, analizu i kontrolisanje, u domenu u kome su ta kontrolisanja i ovlašćenja dodeljena linijskim menadžerima kojima pomažu štapski menadžeri (Slika 37). Karakteristično za ovaj tip organizacije je to, što je na najvišem nivou izvršena podela rada po grupama srodnih poslova – po funkcijama.

178

Teorija organizacije Odnos između nadređenih i podređenih definisan je neposrednom kontrolom i nadzorom.

Slika 37. Hijerarhijski tip organizacijske strukture po funkcijama

8.4.3 Linijsko-štabski tip organizacijske srukture Linijsko-štapski tip se najčešće sreće u praksi organizacijskih struktura u onim preduzećima koja proizvode radne predmete složenih oblika. Takve strukture, konstrukcije i forme proizvoda zahtevaju organizovanje i obezbeđivanje specijalno obučenih radnika do čak, specijalizovanja određenih poslova koje će u celini, kao specijalizovano odeljenje izvršavati najsloženije radne zadatke.

179

Teorija organizacije Zaposleni na radnim zadacima pomažu drugim zaposlenima, linijskim izvođačima radnih poslova u vidu: timskog rada i konsultativnih saveta (Slika 38).

Slika 38. Linijsko-štapski tip organizacijske strukture

8.4.4 Funkcionalni tip organizacijske strukture Funkcionalni tip organizacijske strukture, za polaznu osnovu ima Taylor-ov model koji je prvenstveno orijentisan na: podelu rada i organizovanje u funkciji rukovođenja. Veliki značaj ovog modela je što izvođenje radnih zadataka vrše radnici u radionicama, gde je: 180

Teorija organizacije  

funkcionalno grupisanje jedinica i štapsko-linijski sistem rukovođenja.

Podela radnih zadataka realizuje se po srodnim funkcijama. Nosioci ovlašćenja po određenim grupama srodnih poslova imaju u vidu realizaciju tih poslova. Menadžeri sa ovih poslova pružaju pomoć menadžerima drugih oganizacijskihjedinica. Praktično to znači, da na prvom organizacijskom nivou, a ispod vrha rukovodstva u preduzeću tj. generalnog direktora, formiraju se potrebne oblasti rada i procesa primenom kriterijuma funkcije – procesa rada. Sistem rukovođenja karakteriše jednolinijski i višelinijski raspon menadžmenta na hijerarhijskim odnosima obaveza i odgovornosti. Ovaj stil nalazi primenu u malim preduzećima, relativno skoro formiranim preduzećima, kao i preduzećima koja ne sprovode diversifikaciju – to znači ne uvode novine ni u jednom segmentu u preduzeću (Slika 39).

181

Teorija organizacije

Slika 39. Funkcionalni tip organizacijske strukture

8.4.5 Linijski i funkcionalno-štapski tip organizacijske strukture Linijski i funkcionalno-štapski tip organizacijske strukture nalazi primenu u složenim i modernim preduzećima, gde se na nivou celog preduzeća formira potreban broj organizacijskih jedinica. Uloga ovih jedinica je velika, naročito po pitanju obaveza i ovlašćenja po grupama srodnih poslova. Na osnovu tih jedinica formiraju se jedinice na sledećem višem nivou tj. pogonu. Nadređenost – upravljačke aktivnosti za izvršenje poslova se sprovodi na bazi linijskih odnosa. To doprinosi uspešnom funkcionisanju drugih funkcionalnih odnosa između ostalih organizacijskih jedinica u preduzeću (Slika 40). 182

Teorija organizacije

8.4.6 Linijski funkcionalno-štapski tip organizacijske strukture sa kolegijalnim organom Linijski funkcionalno-štapski tip sa kolegijalnim karakterističan po svom funkcionalnom delovanju.

organom

je

Ima primenu kod rešavanja problema koji nastaju kod linijskog i funkcionalno-štapskog tipa raspodele poslova. U pitanju je, usklađivanje delova koji regulišu rast i obim poslova kao i njihovu složenost. Kolegijalni organ može da omogući ostvarivanje efikasnije komunikacije i koordinacije različitih aktera – nosioca poslova u preduzeću (Slika 41).

183

Teorija organizacije

Slika 40. Linijski funkcionalno-štapski tip

184

Teorija organizacije

Slika 41. Linijski funkcionalno-štapski tip sa kolegijalnim organom 8.4.7 Slom hijerarhije Kod velikih sistema menja se unutrašnja organizacija i struktura. Naredbodavna hijerarhija ili birokratska organizacija ne može da se održi. Poslovne odluke se sve više zamenjuju odlukama odozgo. Zaposleni komuniciraju sa onima koji su na istom nivou. Organizacija ima horizontalno prenošenje odgovornosti i ovlašćenja. 185

Teorija organizacije Rutinski poslovi uspešno se obavljaju kompjuterski i sa automatskom opremom.

8.5 RASPON MENADŽMENTA (RASPON KONTROLE) Raspon menadžmenta, odnosno raspon (komandovanja) ima značajnu ulogu kod definisanja broja potčinjenih izvršioca koji odgovaraju samo jednom menadžeru. U praksi, najbolje rezultate ostvaruje menadžer kome su dodeljeni 6 zaposlenih ili podređenih izvršioca. Veći broj je teško nadgledati i kontrolisati, naročito kod praćenja rezultata izvršavanja radnih zadataka. Manji raspon kontrole može loše da utiče na ukupne rezultate uspeha radnika u smislu demotivacije za rad. Suština je, da raspon kontrole opredeljuje složenost poslova, prirodu poslova, obrazovanje, kompetentnost i dr. U preduzećima raspon kontrole se kreće i do 40 zaposlenih. Istraživački i praktični rezultati raspona kontrole predstavljaju značajan PROGRES uspešnog razvoja organizovanja i upravljanja. Uspeh u kompanijama je pre svega, u funkciji od doboro organizovanog raspona menadžmenta, to znači:   

dobar raspon autoriteta (vlasti), dobar raspon nadzora i efikasan raspon odgovornosti i ovlašćenja.

186

Teorija organizacije

Primena i razvoja raspona kontrole u poslovnom sistemu zahteva odgovor na sledeće pitanje: Da li jedan nadređeni, tj. jedan menadžer može kontrolisati rad uspešno nad velikim brojem dodeljenih pojedinaca? Odgovor je: može biti uspešnog rada ukoliko se više pažnje posveti modelu razvoja funkcije upravljanja ljudskim resursima. Cilj je, da se ljudski resursi što efektnije iskoriste, zašta je potrebno utvrditi, optimalni broj ljudi koje jedan menadžer može uspešno da vodi. Pred menadžment i zaposlene se postavljaju tri važna pitanja: 1. Šta ukoliko jedan menadžer ima mali broj ljudi?

187

Teorija organizacije Time se efikasnost i korisno radno vreme menadžera smanjuje, a povećavaju su gubici kod njihovog učinka. 2. Suprotno tome, postavlja se pitanje, šta ukoliko je broj ljudi prevelik?

Tada nastaje problem gubitaka u pogledu efikasnosti. Zaposleni se ne usmeravaju pravilno i efikasno, i ne mogu da se dobro kontrolišu za ostvarivanje maksimalnog učinka. 3. Kako odrediti optimalan broj ljudi, kojima jedan menadžer može uspešno da "upravlja"? Odgovor je: koristiti efikasan model koji ljude grupiše, što govori da treba:      

ljude grupisati prema sličnosti posla ili prema istoj vrsti posla koje obavljaju, definisati brojčano ljude prema međuzavisnosti poslova, odrediti ljude prema radnom iskustvu, odrediti ljude prema kvalifikacijama, odrediti ljude prema težini posla i odrediti ljude prema njihovim odgovornostma.

Suština datog prikaza je u stvaranju i izdvajanju ključnih situacionih faktora, koji utiču na raspon menadžmenta: Osnovni situacioni faktor je Planiranje. Planiranje predstavlja potrebnu količinu vremena i sredstava za rad koje menadžer treba da ugradi u: * razvoj strategijskih i organizacionih ciljeva, * u kreiranje efikasnih planova i * njihovo integrisanje u aktivnosti drugih struktura u preduzeću.

188

Teorija organizacije Treba voditi računa da menadžment ne troši suviše vremena na planiranje, a da manje ostavlja vremena za kontrolu rada zaposlenih. Važno je da menadžer vodi računa i za sopstveno učešće u bržem rešavanju postavljenih zadataka koje su dobili zaposleni. Praksa pokazuje, da raspon menadžmenta je obrnuto srazmeran vremenu planiranja.

Na primer, kod funkcije proizvodnje u proizvodno-poslovnim sistemima menadžeri rade timski, a sistem nadređenosti i podređenosti podrazumeva:

189

Teorija organizacije Linijsku komunikaciju po hijerarhiji od vrha do dna organizacije. Znači hijerarhijski gledano, kontrola poslovanja treba da formira piramidu vođenja, rukovođenja i upravljanja (Slika 42), (Slika 43). 8.5.1. Raspon kontrole Na Slici 42. prikazan je širok raspon kontrole i plitka organizacijska struktura Plitka organizacijska struktura se koristi kao pogodan model za definisanje efikasnog raspona kontrole. Na primer, glavni menadžer marketinga može biti zadužen za četiri direktora, i to: Q- Jedan za marketing istraživanja, Q- Jedan za brend menadžment, Q- Jedan za reklamiranje i Q- Jedan za odnose sa javnošću. Direktori mogu imati tri odvojene grupe rukovodilaca koji će raditi na izveštavanju stanja poslovanja. Raspon kontrole se odnosi na broj zaposlenih. Zaposlene kontroliše i daje im zadatke izvršni direktor. Ova struktura ima ulogu izveštavanja o tome: Kako kompanije utvrđuju i sprovode odgovornosti.

190

Teorija organizacije

Slika 42. Širok raspon kontroel - plitka organizaciona struktura

Slika 43. Uzak raspon kontrole - duboka organizacija

Široki raspon kontrole karakteriše bolja i brža komunikacija između menadžera i podređenih. Uski raspon kontrole je skuplji model od prethodnog, jer veza između menadžera i podređenih je teže ostvarljiva, sporija i komplikovanija. Optimalno rešenje se postiže kada raspon menadžmenta i kontrole nije ni previše uzak ni previše širok. 191

Teorija organizacije Određivanje efikasnog raspona kontrole u preduzećima je u funkciji specifičnosti posla koje obavlja. Teorija u praksa pokazuje da raspon menadžmenta nije jedostavan model uspešnog poslovanja. Javljaju se često složene situacije koje datiraju još od klasične i neoklasične teorije. Neoklasičari su davali prednost ravnoj organizacijskoj strukturi preduzeća (Slika 44).

Generalni direktor

Menadžer marketinga

Menadžer finansija

Menadžer proizvodnje

Menadžer prodaje

Slika 44. „Ravna“ organizacijska struktura

U praksi preduzeća koja koriste plitku, duboku ili ravnu organizacijsku strukturu omogućava se: -

rešavanje odnosa između hijerarhijske podređenosti zaposlenih, ostvarivanja jedinstvenog cilja, lakše rešavanje zadataka i ovlašćenja, formulisanje efikasnog kriterijuma za podelu rada.

Kod funkcionisanja organizacijske strukture važno je istaći da: 192

Teorija organizacije smanjen raspon kontrole može da funkcioniše uspešno od: visoke prema ravnoj. Kod VISOKE (DUBOKE) organizacijske strukture, nalazi se visok broj nivoa između top menadžmenta i najnižih nivoa gde se nalaze menadžeri. Dugačak lanac komandovanja može da stvara probleme kod sporog reagovanja kada je potrebno brzo sprovesti promene nastale iz okruženja.

Odluke se donose: -

brzo, racionalno, fleksibilno, ovlašćenja zaposlenih su veća, odnos sa kupcima je bliskiji.

Drugi oblik raspona kontrole se izvodi prema tzv. plitkoj strukturi. Primenjuje se širi raspon kontrole, koji je karakterističan po manjem broju nivoa između top menadžmenta i najnižih menadžerskih nivoa Posledice koje mogu da nastanu kod određenih ograničenja u rasponu menadžmenta stvaraju osnovu za dizajniranje vertikalne organizacijske strukture. Praksa pokazuje, da je u kompanijama koje su imale takvu situaciju bilo problema u komuniciranju nadređenih sa podređenima, tj. između top menadžmenta i nižeg nivoa zposlenih, odnosno izvršilaca.

193

Teorija organizacije

U poslovno proizvodnom sistemu važne su dve ključne komponente preduzeća, koje usmeravaju rad preduzeća ka uspehu i konkurentskom tržištu, i to: 1. 2.

Organizaciona struktura i Funkcionisanje preduzeća.

Kad se govori o organizacionoj strukturi, misli se na probleme koji se rešavaju unutar preduzeća, na podelu organizacijskog sistema na pojedine delove koji predstavljaju organizacione jedinice ili podsisteme u kojima se realizuju određene rukovodilačke funkcije i zadaci. Funkcionisanje preduzeća podrazumeva obavljanje globalnog zadatka preduzeća za njegovo uspešno funkcionisanje. To podrazumeva obavljanje ciklične proizvodnje ili neprekidnog procesa proizvodnje, koji uključuje: Skup aktivnosti koje se realizuju unutar i između pojedinih organizacionih jedinica u preduzeću kao i delatnosti koje se sprovode 194

Teorija organizacije kroz ekološke, tržišne i druge interakcijske veze tog preduzeća sa okolinom.

U Tabeli 3. prikazuje se kompetentnost menadžera sa osnovnim zadacima koje treba da sprovodi zajedno sa zaposlenima kao i metode za rešavanje problema koji nastaju u procesu poslovanja.

195

Teorija organizacije Tabela 3. Kompetentnost menadžera KORIŠĆENE METODE

ZADACI MENADŽERA

1.Koriste se kružoci, Kajzen,

1. Obučenost podređenih

masovne motivacije 2.Ovlašćenja se delegiraju prema

2. Jasnoća delegiranjaovlašćenja

kompetentnosti i sposobnosti 3. Planovi su jasni i realizuju se

3. Jasnoća planova

u roku

4. Korišćenje objektivnih

4. Standardi su relevantni,

standarda

prožeti normama i strategijom

5. Brzina promena

poslovanja

5. Promene se realizuju efikasno 6. Tehnike komuniciranja

prema zahtevima tržišta 6. Komuniciranje je inkorporirano u razmenu

7. Količina potrebnog ličnog

efikasnih informacija

kontakta

7. Kontakt lično je osnova uspešnog menadžmenta

8. Razlike po organizacijskim nivoima

8.Organizacijski nivoi su različiti po funkcionalnoj složenosti i vrednosnim

9. Ostali faktori

parametrima 9.Motivisanost zaposlenih, nagrađivanje

196

Teorija organizacije

8.6 SAVREMENI TRENDOVI Veliki broj istraživanja pokazao je da savremeni trendovi imaju sve veću penetraciju kod komapnija usmerene na tržište. To znači, da novu organizaciju karakteriše efikasni sistem koji se temelji na organizacijskim postavkama neformalne i matrične organizacije koje funkcionišu uspešno sa što manje dokumenata. Osnovne karakteristike novih organizacija tzv. organizacija bez granica su:          

kupac je u centru pažnje za proizvođača na relaciji od porudžbine do isporuke, stručne kompetencije su dobile na širini i značaju, inicijativa svih pojedinaca za rad u timu u internom okruženju, praćenje i kontrola svih procesa od početka do kraja, svesno prilaženje zaposlenih svojim odgovornostima, fleksibilnost na promene, decentralizacija u donošenju odluka, samo poverenje u sposobnosti, zadovoljstvo na radu, motivacija zaposlenih i dr.

Proces odlučivanja u menadžmentu se realizuje kroz aktivnosti koje sadrže decentralizovane postupke i imaju prednosti u sledećem: 1. Top-menadžment odlučuje o važnim strateškim pitanjima, dok odlučivanje o manje važnim pitanjima se delegira tj. prenosi na menadžere nižih organizacionih nivoa. 2. Taktički se ubrzava donošenje odluka, a niži menadžeri mogu da donose odluke bez konsultacija sa top-menadžmentom. 3. Sposobnost i samostalnost menadžera da donosi odluke na lokalnim poslovnim jedinicama. 4. Kod mlađih menadžera se povećava radna motivacija. 197

Teorija organizacije

U organizacijama ’’bez granica’’, japanski menadžment proizvodi za poznatog kupca po porudžbini, nema zaliha gotovih proizvoda, maksimalna je fleksibilnost organizacije i menadžmenta, što govori da je uspešno:

  

odlučivanje, komuniciranje, upravljanje - usmereno od dole prema gore – bottom-up organizacija.

8.6.1. Organizacione promene Savremeni trendovi podrazumevaju poslovanje kroz stalne organizacione promene i razvoj. Promene u preduzeću predstavljaju naučnoistraživačku i praktičnu oblast ili disciplinu menadžmenta. Organizacione promene i razvoj sadrže saznanja o uzrocima poslovanja na tržištu, sadržaju i procesu promena organizacije koje istražuju instituti, marketing funkcija, i dr. Za menadažment organizacije to je vema važan deo upravljanja menadžmenta koji treba da pruža fleksibilna rešenja i prilagođavanje zainteresovanim korisnicima. Osnova je, da pre svega, menadžeri znaju kada i kako treba nešto menjati u organizaciji, da bi zadržala svoje kupce. Svaka promena je složena i teška za zaposlene, pa se ne može sa velikom sigurnošću utvrditi stepen spremnosti organizacije za promene. Važno je da se menadžment usredsredi na strategijsku procenu, nemeru i izbor najpovoljnijeg rešenja. Strateški menadžment uspešno definiše pogodan trenutak za uvođenje promena i njihovu realizaciju. Najčešće je to na tržištu inicirano: 198

Teorija organizacije 1. Jasnim informacijama koje se koriste kod procene spremnosti organizacije za promenu. 2. Uključenosti neformalnih grupa i uopšte šireg kruga pojedinaca iz internog i eksternog okruženja kao važne kontrolne tačke. 3. Procesom promene (u smislu alociranih resursa, načina donošenja odluka i traženja feedback-a) Navedeni faktori omogućuju fleksibilno poslovanje kompanije na konkurentskom tržištu što ujedno stvara dobre uslove za dubinsko istraživanje postojećeg stanja i sprovođenje mera za unapređenje tog stanja.

Teško se može predvideti uspeh kod uvođenja promena ukoliko se kompanije baziraju na pretpostavci ekonomskog rasta, što danas može da bude čak i rizično. Od sposobnosti menadžera zavisi uspeh razvoja preduzeća. Naime, uspešni su menadžeri koji razvijaju svoja preduzeća, a nisu ograničeni sopstvenim barijerama koje se zasnivaju na hipotezama – pretpostavkama koje nisu sposobni niti vispreni da ih dokažu u praksi, kao pogodnim ili tačnim. Shvatanje realnosti kakvo je turbulentno tržište treba da bude polazna osnova za tržišno ponašanje, odnosno za dinamičniji koncept projektovanja i menadžmenta savremene organizacije. Šta je moderni menadžment? To su oni potencijali kod menadžmenta promena koji su zasnovani na: 1. 2. 3. 4.

Inovativnosti, Preduzetničkoj inicijativi, Brzini odlučivanja i Tehnološkoj kompetentnosti.

199

Teorija organizacije Ljudski resursi umaju jednu od najvažnijih karakteristika kod uspešnog prihvatanja realnih promena na dinamičkom tržištu. Prihvatanje radnih odgovornosti i obaveza nije isto za sve zaposlene. Toj grupi pripadaju oni zaposleni kojima rad u takvoj realnosti ne predstavlja teškoće. Usmerenost na promene za njih predstavlja normalno stanje i prirodno opredeljenje. Ciljevi strategijskog poslovanje efikasne organizacijske strukture nidu apsolutni uspeh i treba ih menjati prema zakonima tržišta. Šta je formula uspešnosti?

Postoje veliki broj faktora koji determinišu ciljna stanja, odnosno strateške ciljeve uspešnosti, kao na primer:    

kontinualni proces rasta preduzeća, svetski tržišni prostori za svoj proizvod i uslugu, vrhunski kvalitet – TQM svetska klasa kvaliteta, optimalni i ekonomični troškovi i dr.

Osnovni zadaci menadžera su, da izgrade takvu organizacionu struktura koja ima sve tržišne performanse poslovanja. Razvojna struktura i raspon menadžmenta se realizuju promenom razvojnog karaktera vođenja, što zahteva visoko koordiniran napor menadžmenta i zaposlenih. Promene ove vrste nisu rezultat odluke ili naredbe, već je to rezultat procesa koji obuhvata celokupan sistem i koji se podjednako i u isto vreme odvija u svim delovima i elementima sistema. Kod ljudskih resursa to je okvir koji definiše sposobnost da svaki pojedinac, radna grupa, tim ili sektor može uspešno da kreira moderni projekat organizacionog razvoja. 200

Teorija organizacije

Cilj je, smanjenje diskontinuiteta koji ne treba da pogorša kvalitativno stanje i da ono sa promenom postane drugačije.

Kod realizacije strategijskih ciljeva najpogodnije je primeniti radikalni reduzajn organizacijske strukture i to kod svih elemenata strukture ukoliko je to potrebno za ostvarivanje postavljenog cilja poslovanja prema savremenim trendovima. To znači, da se u menadžmentu formiraju ciljevi, predmet, metode i vreme promene koji se kreiraju i kontrolišu u okviru efikasne linijske strukture. U tom slučaju ne može da postoji dualizam između menadžmenta poslovanja i menadžmenta programa promene. 8.6.2 Donošenje odluka Jedna od ključnih uloga kod formiranja savremene organizacione strukture je donošenje odluka. 201

Teorija organizacije

Organizaciona struktura se odnosi na način na koji kompanije uređuju svoja odeljenja. Manje kompanije teže da imaju jednostavne organizacione strukture sa nekoliko nivoa upravljanja. Veće kompanije koriste visoke organizacione strukture sa mnogim instancama – (rastojanjima) između menadžmenta i zaposlenih. 51

8.7 ULOGA ORGANIZACIONE STRUKTURE Svaka organizacijska struktura ima specifične uloge i zadatke koje treba da ostvaruju u svom životnom ciklusu rasta i razvoja, i to: 1. Efikasnost Jedna od ZNAČAJNIH uloga u radu organizacione strukture je efikasnost. Većina kompanija treba da iskoristi različitie izvore za efikasnost. Nije preporučljivo dupliranje resursa koji nisu efikasni. Duplicating sirovina ili neefikasnog posla i dužnosti zaposlenih je rasipanje materijalnih i ljudskih resursa. Shodno tome, kompanija treba da strukturira njenu organizaciju prema proizvodima i uslugama koje nudi tržištu.

51

www: smallbusiness.chron.com

202

Teorija organizacije

Na primeru malog proizvođača softvera može se videti da on koristi organizacionu strukturu kupaca orijentisanu na širok spektar različitih kupaca. Tako, softverska firma može da proda svoj proizvod – softver potrošačima, korporacijama, finansijskim institucijama, bolnicama, zdravstvenim klubova. U ovom slučaju, organizovanje odjeljenja od strane kupaca je efikasno zbog različitosti. Product Management – Menadžment proizvoda ima dužnost da bude široko fleksibilan prema klijentima. Marketing ima prema potrošačima mnogo drugačiji pristup od onog koji predviđa cilj korporacije.

203

Teorija organizacije 2. Iskustvo Druga uloga organizacione strukture je iskustvo. Kompanije mogu urediti svoje strukture specifičnim funkcijama, kao što su marketing, finansije, računovodstvo i inženjering. Svrha grupisanja odjeljenja po funkcijama je, da se koristi iskustvo grupe da izvrši zadatke i projekte. Određeni sinergizam postoji kada kvalifikovani radnici sličnih talenata rade zajedno kao celina. Na primer, kod marketinga i oglašavanja, menadžeri mogu da bolje procjenjuju potencijalni uspeh uvođenja novog proizvoda kao grupa ili tim menadžera. 3. Odlučivanje Organizaciona struktura preduzeća u jednom društvu poboljšava donošenje odluka. 52. Kompanije često strukturiraju svoje organizacije da bi donosili najbolje moguće odluke. Na primeru jedna, kompanija može da decentralizuje svoj marketing da bi brže donosila odluke na lokalnom nivou. Shodno tome, preduzeće može staviti marketing menadžere u jednom od četiri različita Regiona. Mnogo je lakše da Regionalni marketing menadžeri donose lokalne odluke o potrebama potrošača, nego marketing menadžer koji sedi u dalekoj korporativnoj kancelariji.

52

www: Referenceforbusiness.com.

204

Teorija organizacije 4. Komunikacija Kompanije koriste razne organizacione strukture za komunikacione svrhe. Veće kompanije imaju više nivoa upravljanja. Najefikasniji način komunikacije je obično od vrha organizacije ka dole. Rukovodioci stvaraju određene operativne procedure sa kojima komuniciraju sa direktorima i menadžerima. Menadžeri, zauzvrat, objašnjavaju ove operativne procedure podređenima ili zaposlenima po radnom satu. Poslovni primer: Predstavljena organizacijska struktura na (Slici 45) pokazuje da:  Mali biznis ima vlasnika ili direktora koji nadgleda svoju organizaciju  Operacije rukovođenja u proizvodnji sprovode menadžeri  Planiranje se sprovodi u cilju prikupljanja informacija. Cilj je, da organizacija sprovodi:    

određivanje potreba za resursima, pripremu informacije o alternativnim strategijama za reagovanje na događaj, prikupljanje hitne informacije o statusu i sprovođenje plana, izveštavanje šefa sekcije za planiranje od strane nekoliko lidera, uključujući i lidera resursnih jedinica koji nadgleda volonterske koordinatore. 205

Teorija organizacije

5. Logistika - mala preduzeća obično imaju logistička odeljenja. Umesto njih može se razraditi logistika svog poslovanja kroz odeljenja koja vode menadžeri.

Šef logistike dodeljuje radne lokacije i zadatke logističkim kadrovima, okuplja lidere - direktore jedinica i filijala koji doprinose planovima za komunikacije, saobraćaj i koordinacije.

Slika 45. Stanje poslovanja jedne kompanije Glavni menadžer odgovara na zahteve za dodatnim sredstvima.

206

Teorija organizacije 6. Finansije - mali biznis, u zavisnosti od svojih resursa, može imati Odeljenje za finansije. Šef finansija upravlja finansijskim aspektima, reaguje u vanrednim situacijama, priprema analize troškova kao što se traži, i pruža finansijske informacije koje će pomoći u planiranju mobilizacije.

Kod odeljenja za finansije u malom biznisu, odeljak finansija u vanrednim situacijama osigurava kadrovsku evidenciju, da bude tačno na vreme završena 53. 8.8 FAKTORI RAZVOJA POSLOVANJA Razavoj poslovanja je imperativ svih preduzeća. Menadžment i menadžeri aktivnosti, i da imaju 54:     

Jasnu viziju i glavne prioritete Plan da razvijaju kohezioni tim i liderstvo na tržištu Plan da razvijaju strategiju i organizaciju preduzeća Plan da ostvaruju organizacionu prednosti Plan da razvijaju efikasne organizacije na svakom novom strateškom pravcu



Plan da razvijaju vrednosti i ponašanja Plan da razvijaju potrebne kapacitete za promene



53 54

treba da sprovode nekoliko značajnih

www: studymode.com Source: Bain & Company organizational tool and Bridgespan analysis

207

Teorija organizacije      

Plan da unapređuju standarde za izvršenje programskih radnih procesa Efektivnu i efikasnu podršku procesima i sistemima Organizacioni i individualni talenat koji je potreban za uspeh Plan da sprovode potrebne mere ostvarenog učinka i i da ih podstiču i usklađuju sa ciljevima Jasne uloge i odgovornosti za odluke Plan da razvijaju organizacionu strukturu koja podržava ciljeve i dr.

Na Slici 46. prikazana je struktura faktora razvoja uspešnog poslovanja. Fokus je na organizacijsku kulturu koja čini središni deo stanja razvoja neke situacije, zatim na: 1. 2. 3. 4.

Leadership – Vođstvo Decision making and structure – Odlučivanje i strukturu People – Zaposlene ljude Work processes and systems - Procesi rada i sisteme.

Od posebog značaja za FAKTORE RAZVOJA je da oni determinišu: 1) Values and behaviors - Vrednosti ponašanja 2) Capacity to change - Kapacitete za promene 3) Superior execution of programmatic work processes - Standarde za izvršenje programskih radnih procesa 4) Effective and efficient support processes and systems - Efektivnu i efikasnu podršku procesima i sistemima 208

Teorija organizacije 5) Organizational and individual talent necessary for success Organizacioni i individualni talenat potreban za uspeh 6) Performance measures and incentives aligned to objectives - Mere učinka i podsticaje usklađene sa ciljevima 7) Clear roles and accountabilities for decisions - Jasne uloge i odgovornosti za odluke 8) Organizational structure that supports objectives - Organizacionu strukturu koja podržava ciljeve 9) Clear vision and priorities - Jasnu viziju i prioritete 10) Cohesive leadership team – Koherentan liderski tim.

Slika 46. Faktori kontinualnog razvoja

209

Teorija organizacije 8.9 STRUKTURNI RAZVOJ Generalno posmatrano, strukturni razvoj poslovanja je prikazan na Slici 47. kroz nekoliko ključnih aspekata: Osnovu strukturnog razvoja čine 5 kategorija razvoja, i to 1. Formalization – Formalnost 2. Specialization – Specijlizacija 3. Hierarchy of authoritz – Hijerarhija vlasti 4. Centarlization – Centralizam 5. Professionalism – Profesionalizam 6. Personnel ratios – Ljudski odnosi.

Formu i sadržinu celokupnog STRUKTURNOG razvoja čine takođe pet kategorija razvoja, to su: I – Culture – Kultura II – Environment – Sredina III- Goals and startegy – Ciljevi strategija IV – Size – Veličina V – Technology – Tehnologija. Organizaciona teorija koncipira: - pristupe, - postupke, 210

Teorija organizacije - organizacioni dizajn i - organizacionu analizu. U teoriji organizacije ključnu primenu zauzimaju: specifičnost, forme, pitanja, metode i sl. koje se objašnjavaju na specifičan način zavisno od specifičnosti organizacije. To govori: Da se svaka organizacija gradi pažljiv,o i ugrađuje u progresivan sistem nove ideje i znanja koji čine nadogradnju onog prethodnog progresivnog razvoja. U većini slučajeva mogu da se ne slažu ciljevi postavljanja teorija i njihova primena u praksi. To se najefikasnije objašnjava kroz stilove nadgledanja primera primene pogodnih formi organizacija. Kroz date organizacijske strukture i kvalitetne njene promenljive dolazi se do homogenog sistema.

211

Teorija organizacije

Slika 47. Kategorije strukturnog razvoja

212

Teorija organizacije 8.10 KONKURENTSKE TEORIJE ORGANIZACIJE Konkurentske teorije organizacije se danas sve više sprovode u cilju boljeg poslovnog uspeha. Veliki broj preduzetnika u svetu su sproveli eksperimente u cilju da ova teorija bude što bolje i više primenjena. 55 Koja su balansirana merila performansi (BALANCED SCORECARD) konkurentskih organizacija? Posebnu pažnju zavređuje strategija poslovanja, vizija, misija i ciljevi preduzeća. Suština je, ostvarivanje jasno definisane strategije, sa ciljevima i zadacima koji su mogući i koji će biti sprovedeni. Uspeh se meri nivoom merljivosti pojedinih faktora. Organizacijska struktura ima značajnu ulogu i prepoznatljivi imidž konkurentske strategije ukoliko ostvari jasne merne pokazatelje i mere koje je moguće razvijati i unaprediti u organizaciji. Veliki značaj se daje finansijskim pokazateljima. Za savremeni pristup i okruženje u kome organizacija posluje to nije dovoljan pokazatelj. Veliki broj primera u praksi to potvrđuje. Naime, pred menadžere se postavlja zadatak da mere ne samo finansijske, već i ostale pokazatelje koje daju vrednost i uspeh neke organizacije. Imajući u vidu da u savremenim preduzećima veliki deo tržišne vrednosti čine nematerijalne vrednosti i intelektualni kapital (ljudi, brend, procesi i sl.) i da treba uključiti te faktore u merne pokazatelje uspeha organizaciji. 55

www:world 2015.com

213

Teorija organizacije U osnovi razvoja parametara strategijskog upravljanja: vizije, misije i ciljeva preduzeća Balanced Scorecard predstavlja važan alat koji poboljšava uspešno merenje učinka preduzeća, praćenje performansi proizvoda i uspešno korišćenje materijalnih i nematerijalnih resursa.

Koncept se uspešno sprovodi u kompanijama za merenje organizacionih performansi koje se ostvaruju efikasnim i kvalitetnim metodama koje sprovodi menadžment. Koncepcija koncepta je usmerena na strategijski menadžment čiji sistem obuhvata sledeće značajne procese modernog menadžmenta, i to: 1. Pristupačnost modela vizije i misije 2. Komunikacije kao važan process za strategijske ciljeve 3. Efikasan plan koji obuhvata strategijske inicijative 4. Povratna sprega poslovnih informacija feedback I dr. Cilj je, veće integrisanje poslovnih planova, finansijskih planova, usklađenost strategije, vizije i misije i dr.   Konkurentske teorije organizacije uključuju:    

birokratiju, racionalizaciju, naučni menadžment, kao i podelu rada.

Svaka teorija kada se sprovodi u praksi daje različite prednosti i nedostatke. Ako se primenjuju Weber-ove postavke u praksi, kao jednog od ideala birokratije treba poznavati osnovne karakteristike ovih teorija. To su: • Autoritet ili službena nadležnost u svim oblastima koja se sprovodi pravilima ili zakonima koji su već implementirani.

214

Teorija organizacije • Osnivanje kancelarije hijerarhija - sistema nadzora pod koordinacijom da oni u kojima su niže kancelarije se stave pod nadzor onih kancelarija koje su više od tih. • Upravljanje modernom kancelarijom se zasniva na pisanim pravilima, koji se čuvaju u izvornom obliku. • Kancelarijsko poslovanje zahteva obuku i usavršavanje. • Kada se razvija kancelarija zahteva se puna radna sposobnost pojedinca. • Pravila, zakoni, norme su jasna, i treba da se nauče. Poznavanje ovih pravila je stručnost u birokratiji što omogućava uspešno upravljanje društvom. Kada se sprovodi data birokratija, može da se obezbedi odgovornost, kontrola i doslednost. Zapošljavanje radnika je bezličan i jednak sistem. Klasične teorije organizacije iz te perspektive posmatranja, podstiču efikasnost iako je ona često kritikovana, kao formula za ignorisanje ljudske potrebe. Retko se uzimaju u obzir ljudske greške ili varijabilnosti radnih performansi (jer je svaki radnik drugačiji). Na primeru Space Shuttle Challenger katastrofe, NASA menadžeri su prevideli mogućnost ljudske greške. Konkurentske organizacije treba da imaju za cilj: postizanje održive konkurentske prednosti. To se ostvaruje primenom strategija koje maksimiziraju performanse primene konkurentske teorije u celini. Zato je važno da se primeni poslovna psihologija kao obrazovna i praktična disciplina unutar organizacije. 215

Teorija organizacije Cilj je, da se saznaju buduće strategije za rad organizacija, u kontinuitetu. Poznavanje ove teorije upoznaje se upravljanje ljudskim kapitalom unutar organizacije. Organizaciona perspektiva naglašava ulogu organizacionom smislu.

donošenja odluka u

Pažnja se usredsređuje institucionalizacije.

strukture

na

organizacione

i

stepen

Postavke i pristupi organizacije utiču na strategiju zaposlenih kako oni žele da ostvare svoj cilj.

8.10.1 Racionalni sistem budućnosti U racionalnoj organizaciji kao sistemska perspektiva ili budućnost, postoje dva značajna dela, i to: I - Specifičnost ciljeva i II - Formalizacija. Specifičnost ciljeva obuhvata: Ciljeve specifikacija, koje strukturiraju planove poslovanja i izvršenja i daju smernice za specifične zadatke, šta treba da bude završeno zajedno sa uređenim načinom angažovanih ili dodeljenih sredstava za rad. Formalizacija je način da se standardizuje organizaciono ponašanje. Kao rezultat toga, dobija se stabilno očekivanje, koje stvara racionalni organizacioni sistem. 216

Teorija organizacije 8.10.2 Podela rada Strukturni razvoj, podelu rada karakteriše kao plan sprovođenja aktivnosti, ili specijaliziranje pojedinih radnih uloga. Povezuje se sa povećanjem proizvodnje i trgovine. Imajući u vidu da je teoretičar Adam Smit podelu rada okarakterisao kao efikasnu aktivnost, naveo je razloga za to: 1) To je profesionalna specijalizacija, tj. rešavanje zadataka pomoću mašina i ljudskog rada. Profesionalna specijalizacija radnika proces dovodi sopstvenim veštinama do povećanja produktivnosti. 2) Ljudski i fizički kapital koji mora biti sličan ili podudaran; odnosno ako su veštine radnika podudarne sa tehnološkim poboljšanjima, ostvarilo bi se veliko povećanje produktivnosti i dr.

Podelu rada danas treba posmatrati kao neminovnost u kapitalističkom društvu i korporativnom upravljanju. Novi uslovi poslovanja nameću premisu da postoji nekoliko specifičnih faktora koji uključuju efikasnu podelu rada: - kreativnosti, - motivacija i - mobilnosti. 56 Kreativnost ne sme da se dovede u situaciju da prirodno zaostaje zbog monotone radne atmosfere ili nedostatka motivisanosti koju stvara radna klima, koja ne može biti ista za svakoga. 56

www: chron.com

217

Teorija organizacije Potrebno je da se prevaziđe formula koja je pokazivala da ’’zaposleni nisu upoznati sa drugim delovima posla’’. To je značilo da oni ne mogu pomoći poslodavcima kod različitih delova sistema što je zabluda u savremenim sistemima i treba je prevazići. PODELA RADA se izgrađuje na klasičnim principima: 1. To znači, umesto da ceo posao obavlja samo jedna osoba, posao je razbijen u niz koraka, te svaki korak dovršava posebna osoba. Podela rada omogućuje uspešnu delatnost na bazi razlićitih umeća koju poseduju zaposleni. 2. JEDINSTVO ODLUKA - klasični teoretičari su zagovarali jedinstveno odluke, pa su tvrdili da podređeni treba da imaju samo jednog pretpostavljenog kome su odgovorni. Menadžerski položaj se zasniva na izdavanje naredbi i na očekivanje da se one poštuju. 3. RASPON KONTROLE - odnosi se na broj podređenih kojima menadžer može efikasno i uspešno upravljati. 4. PODELA NA ORGANIZACIONE JEDINICE- aktivnosti u organizaciji su specijalizovane i grupisane u delove.

5. SAVREMENO ISTRAŽIVANJE “STRATEGIJE STRUKTURA” Istraživanja savremene strukture organizacije preduzeća je složen posao za menadžment. Plan savremene strukture obuhvata sledeće karakteristike: 57 57

Žugaj, M. (2007).Organizacijsko oblikovanje, Sveučilište J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet

218

Teorija organizacije  Pojam strategija ima 3 dimenzije – inovacija, smanjenje troškova, imitacija  Organizacije orijentisane na inoviranje stare organizacije  Organizacije koje teže maksimalnom smanjenju troškova  Organizacije koje slede strategiju imitacije – slede svoje manje i inovativnije konkurente sa superiornim proizvodima, nakon što su konkurenti pokazali da za njih postoji tržište. Poslovni primer: Veličina organizacije 58 U jednoj kompaniji u SAD –u veličina organizacije sadrži sledeće faktore:  Više od 800 000 zaposlenih u United States Postal Service podrazumeva visok stepen decentralizacije  Lokalna firma koja zapošljava 10-ak ljudi neće trebati decentralizirano odlučivanje i formalizaciju  Promene u veličini organizacije dovode od bitnih strukturalnih promena, što govori da je jaka veza između veličine i formalizacije; ako broj zaposlenih raste, troškovi nadzora se povećavaju, jeftinije je zameniti nadzor formalizacijom  Sprovoditi obrnutu korelaciju veličine i centralizacije – u malim organizacijama znači, da je moguće sprovoditi kontrolu centralizovanjem odluka. Charles Perrow Charles Perrow je emeritus profesor sociologije na Yale Univerzitetu. Istaknuti naučnik i pragmatičar je kod istraživanja za efikasne strategije struktura organizacije: 59  Usmerio pažnju na tehnologiju znanja  Tehnologiju posmatrao kroz dimenzije:

Osijek, str. 164. Vučemilović, V. (2010)., Organizacijska struktura, Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici, Virovitica, Slovenija, pp. 47. 59 www.huffingtonpost.com/charles-perrow/fukushima-forever 58

219

Teorija organizacije 1. Varijabilnost zadataka (broj izuzetaka koje pojedinci susreću u svom radu; kod rutinskih poslova je mali, a kod razlićitih poslova je veliki) 2. Mogućnost analize problema (vrsta procedura za traganje za uspešnim metodama adekvatnog odgovaranja na izuzetke (logičko i analitičko razmišljanje u potrazi za rešenjem). Na Slici 48 prikazane su razvojne tehnologije :  Tehnologije rutine – malo izuzetaka i problema koje je lako analizirati (Na primer, masovna proizvodnja kod izrade čelika)  Tehnologije inženjeringa – veliki broj izuzetaka, ali se s njima može postupati na racionalan i sistematičan način (Na primer, izgradnja mostova)  Tehnologije obrta – relativno teški problemi, ali ograničeni skup izuzetaka (Na primer, Izrada cipela)  Nerutinske tehnologije – mnogi izuzetci i problemi teški za analizu (Na primer, svemirske operacije).

Slika 48. Razvoj tehnologije konkurentskih teorija i praksi 220

Teorija organizacije VRSTE OKRUŽENJA Naučnici i istraživači Fred Emery i Eric Trist (1981) u svom radu ’’Moderno vreme radnog okruženja’’ 60 predstavili su karakteristike okruženja u 4 kategorije, i to: 1. Nepreteće i nepravilno okruženje. To je okruženje koga determiniše:    

Relativna nepromenjivost, ne predstavlja pretnju organizaciji Zahtevi su nasumce raspoređeni Promene se odigravaju polako tokom vremena Male neizvesnosti okruženja.

2. Okruženje koje sadrži male pretnje i pravilnosti  Sporo se menja, donosi niz pretnji organizaciji  Organizacija mora biti svesna ovakvog okruženja  Dobavljači ili potrošači mogu udružiti snage kako bi stvorili moćne koalicije. 3. Poremećeno, reaktivno okruženje  Konkurenti teže sličnim ciljevima  Organizacija može uticati na okruženje ako je dovoljno velika  Nekoliko velikih kompanija može preuzeti određivanje cena u industrijama  Na primer, Hewlett Packard i Compaq prate šta radi IBM. 4. Turbulentno okruženje  Najveći stepen neizvesnosti  Stalno prisutne promene  Od organizacije se zahteva stalni razvoj novih proizvoda / usluga kako bi preživela  Na primer, proizvođači mikročipova. 60

www. moderntimesworkplace.com/archives/ericsess/sessvol3

221

Teorija organizacije KLJUČNE DIMENZIJE OKRUŽENJA: Na Slici 49. prikazan je model okruženja u tri dimenzije, i to kao: I – Dimenzija: Jednostavan – Složen model okruženja II – Dimenzija: Postojan – Dinamičan III – Dimenzija: Obilan – Oskudan.

Slika 49. Trodimenzionalni model okruženja Savremeni trendovi konkurentnosti nameću pitanja za istraživanje Okruženja, i to:

222

Teorija organizacije  Hoće li okruženje biti glavna odrednica strukture organizacije? Odgovor treba tražiti u sledećem: Istraživati stepen zavisnosti organizacije od njenog okruženja Na primer, IBM koji radi u dinamičnom okruženju pokazuje rezultat stalnih novih konkurenata.

KONTROLA – MOĆ Značajni aspekti savremene organizacije razmatraju, istražuju i proveravaju u praksi sledeće faktore:  Da li struktura organizacije rezultira iz borbe za moć među unutrašnjim jedinicama koje nastoje da unaprede svoje interese

223

Teorija organizacije  Pozicija kontrola-moć pokazuje kako će oni, koji imaju moć izabrati strukturu koja će zadržati ili povećati njihovu kontrolu  Pristup moć - kontrola pretpostavlja male promene unutar organizacijskih koalicija moći  Strukture su relativno stabilne u vremenu  Važno je da zagovornici ovog pristupa mogu predvideti da će oni koji imaju moć izabrati onu strukturu koja će najbolje služiti njihovim ličnim interesima.

STRUKTURA “GRUPE ZADATAKA”  Grupa zadataka je privremena struktura stvorena za izvršenje određenog, dobro organizovanog i složenog zadatka uključivanjem osoblja iz različitih podjedinica organizacije  Koristi se za rešavanje problema koji snižavaju troškove u funkcionalnim linijama bez ometanja glavnog mehaničkog okvira organizacije.

224

Teorija organizacije

PROCENA RADNOG UČINKA I MOTIVACIJA  Procene ostvarenog učinka u organizaciji efikasne strukture, se koriste za: 1. Donošenje opštih odluka: kod neobraćene ili propuštene pažnje, premeštanja zaposlenih, prestanka radnog odnosa. 2. Analiziranje i utvrđivanje potreba za osposobljavanjem i razvojem zaposlenih.

3. Isticanje visprenosti - pokazivanje veština i sposobnosti koje su u skladu i za koje se mogu razviti programi poboljšanja. 4. Feedback - povratne informacije svim zaposlenima o njihovom radnom učinku realizovati u kontinuitetu. 5. Za ostavrene visoke uspehe predvideti da se dodeljuju nagrade.

SVRHA PROCENE RADNOG UČINKA ZAPOSLENIH Istraživanja svrhe zaposlenih koji treba da ostvare radni uspeh su sadržana u sledećem: •

Zaposleni koji su angažovani moraju znati što se od njih očekuje i kako se meri njihov radni učinak

•

Ciljevi kojima zaposleni teže moraju biti jasni, a kriterijumi za merenje tih ciljeva definisani i primenljivi.

225

Teorija organizacije

KOJE SU METODE PROCENE RADNOG UČINKA? Postoje veliki broj različitih metoda procene. Na primeru procene navode se osnovne karakteristike tri značajne metode, i to: 1. PISMENA OCENA  Najjednostavnija metoda  Opis prednosti zaposlenog, slabosti, prošlih i potencijalnih radnih učinaka s priedlozima za poboljšanje  Ne zahtijeva složene formulare ili opsežno vežbanje za primenu  Rezultat zavisi od umeća pisanja procenitelja. 2. PRESUDNI INCIDENTI • • •

Pažnja procenitelja je usmerena na ponašanja koja su ključna u razlikovanju između uspešnog i neuspešnog izvršenja posla Procenitelj piše pričice koje opisuju šta je (ne)uspešan zaposleni učinio Iz tih primera se zaposlenom može ukazati na ona ponašanja koja su (ne)poželjna.

FEEDBACK - POVRATNA INFORMACIJA RADNOG UČINKA Šta se povratnom informacijom kod zaposlenih u kompaniji postiže:  Prvo, zaposleni žele znati kako rade i zato očekuju povratnu informaciju  Menadžeri izbegavaju godišnje izveštaje ukoliko su negativni ili ukoliko su rezultati radnog učinka čuvani od strane menadžera  Problemi se izbegavaju povratnim informacijama osoblju na stalnoj osnovi (dnevna, nedeljna, mesečna, godišnja izveštavanja i raspravljanje o problemima čim se pojave, a ne čekanjem da se nagomilaju)  Procenjivanje radnog učinka jedna je od najkomplikovanijih aktivnosti menadžmenta zbog saznanja šta podređeni dobija a koje utiče na njegovo samopoštovanje i dalji radni učinak 226

Teorija organizacije  Prenošenje dobrih viesti lakše je od otkrivanja radnih učinaka ispod očekivanja – pozitivne/negativne emocionalne posledice  Zaposleni su nerealistični i skloni su povećavanju procena sopstvenih radnih učinaka, što menadžere stavlja u neugodan položaj pa im se preporučuje redovno davanje povratnih informacija kako bi se problemi na vrieme uočili i rešili.

KAKVO JE POTREBNO ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE U SVETSKOM KONTEKSTU? Organizacijsko ponašanje se posmatra kroz tri aspekta:

1. Odnos pojedinca, grupe prema okruženju Na primer, organizacije u SAD-u i Kanadi smatraju da ljudi mogu ovladati okruženjem, dok u zemljama Srednjeg Istoka, organizacije ljude smatraju podređenima okruženju.

2. Orijentacija prema vremenu U organizacijama – SAD-a zaposleni imaju orijentaciju na kraći rok, pa su procene radnog učinka česte (barem jedanput godišnje), dok se u Japanu ljudi drže dugoročnih okvira te se procene vrše u petogodišnjim ili desetogodišnjim razdobljima – vremenskim intervalima. 227

Teorija organizacije 1. Usredsređenost na odgovornost i obaveze Menadžeri iz organizacija SAD-a usredsređeni su na pojedince kod procene radnog učinka, dok menadžeri u Izraelu stavljaju naglasak na grupni doprinos i radni učinak. 61 NAGRAĐIVANJE – VAŽNA STAVKA KONKURENTSKIH ORGANIZACIJA Kod nagrađivanja zaposlenih za ostvarene rezultate organizacije treba da vode računa: O IMPLIKACIJAMA ZA MENADŽERE?  Menadžeri treba da uzmu u obzir učinak organizacijskih metoda procene zaposlenih i kako se nagrade raspodeljuju, kada se KONCEPTI NAGRADA projektuju. 62 Uvođenje takvog plana ima cilj je da zaposleni: o Mogu sami da procene, kako su njihovi radni učinci tačno procenjeni od strane menadžera o Mogu da percipiraju, kako su nagrade koji smatraju vrednim povezane sa njihovim procenama. Na Slici 50 data je organizacijska šema za dobijanje nagrade na bazi ostvarenih unutrašnjih i spoljašnjih faktora nagrađivanja. Organizacija dodeljuje Nagrade u cilju, da zaposleni ostvaruju veći uspeh u radu, veći rad i veću motivaciju - zadovoljstvo:

61

Robbins S. P.(1992)., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb, str 47.

62

info.grad.hr/!res/gf_osoblje/1078383457/doc/7920.nagrađivanje.

228

Teorija organizacije

Slika 50. Nagrađivanje zaposlenih  Dati uslovi nagrađivanja svode nezadovoljstvo na minimum, smanjuju ograničenja i povećavaju privrženost – lojalnost organizaciji, u suprotnom zaposleni će raditi na nivou koji je znatno ispod svojih sposobnosti.

229

Teorija organizacije LITERATURA: [1] Dobbin, F. (2012)., “The Rise of Bureaucracy”, Harvard University, Harvard Hall, Cambridge, MA. 12, pp. 96. [2] "Modernization Theory". Retrieved, 2012. [3] Perrow, Chares (1991). "A Society of Organizations". Theory and Society,.doi:10.1007/bf00678095. pp. 725–762. [4] Daft, R.L & A.Armstrong. (2009). Organization Theory and Design,Toronto:Nelson, pp. 36-49. [5] Van De Ven, Andrew H.; Ganco, Martin; Hinings, C.R. (2013)., "Returning to the Frontier of Contigency Theory of Organizational and Institutional Designs". The Academy of Management Annals 7: pp. 393–440. [6] 12MANAGE.(2012)., Contingency Theory. Available at: http://www.12manage.com/methods_contingency_theory.html(accessed Bass, [7] B. M. (1990)., Leader March, a Handbook of Leadership, New York: The Free Press, pp. 494–510. [8] Hatch, M. J. (1997)., Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives, Oxford: Oxford University Press, pp. 148-156. [9] Kanfer, R., Chen, G., Pritchard, R.D.,Taylor, F & Francis Group.(2012)., Work Motivation: Past, Present and Future, SAD, pp. 325. [10] Perrow, Charles (1991)., "A Society of Organizations". Theory and Society: pp. 725–731. [11] Greiner, J., Larry, E. (1998)., "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Harvard Business, pp. 129. [12] Hemant, J., Shah, A. (2011)., The Production of Modernization: Daniel Lerner, Mass Media, Passing of Traditional Society. Philadelphia, pp. 48. [13] Dobbin, F. (1994)., Cultural Models of Organization: The Social Construction of Rational Organizing Principles. Oxford: Basil Blackwell. pp. 117–141. [14] www. "Modernization Theory". [15] Bell, D.(1973)., Postmodern perspective. In The Coming of PostIndustrial Society. New York: Basic Books.pp.236-239. [16] Bryan, L. L. & Joyce, C. I. (2007)., Mobilizing minds: creating wealth from talent in the 21st century organization, New York:McGrawHill Professional, pp. 234 [17] Bulat, V., Bojković, R. (2008)., Organizacija preduzeća, ICIM +, Kruševac. [18] Bulat, V. (2008).,Menadžment, ICIM +, Kruševac 230

Teorija organizacije [19] Đorđević, B. (2008)., Menadžment-principi, teorije, primena, ICIM+, Kruševac [20] www.cimcollege.rs [21] www.sr.wikipedia.org [22] www.knowledge-banks.or [23] www.pdfcoke.com [24] www.cet.rs [25] www: wikipedia.Teorija organizacije [26] Kukoleča, S. (1990)., Organizaciono-poslovni Leksikon, Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd [27] Živanović, N., Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Univerzitet ,,Union’’, Beograd. [28] www.smartbiz.nu [29] Jaško, O., Čudanov, M., Jevtić, M., Krivokapić, J.(2013)., Osnovi organizacije i menadžmenta, FON, Beograd [30] www: Taylor Since Management [31] www: economist.com [32] www:merriam-webster.com [33] www: atomistoasters.com [34] www: amazon.com [35] Thompson, V.A, (2012)., Modern Organizational, Department of Political and Social Science Illinois Institute of Technology, New York [36] www: Figure project Organization [37] PMI. (2005)., A Guide to the Project Management ,Body of Knowledge Third Edition, Project Management Institute, Inc, USA [38] Nuria Forcada Matheu. (2005).,Life cycle of document management system for construction, Universitat Politecnica de Catalonya, Spain [39] Gareth, R.J . Jennifer, M.G.(2008)., Essentionals of contemporary management, Third Edition, Published by McGrawHill Learning Solutions, USA [40] www: Figure Organizational structure [41] www: Tipovi organizacijske strukture [42] www: CIM College [43] www. Management 8th Edition, Organizational structure and Desing [44] www: Referenceforbusiness.com [45] www: Mintzberg.org [46] www: lindsay sherwin.co.uk [47] Petković, M. (2008), Organizaciono ponašanje, CID Ekonomskog Fakulteta u Beogradu

231

Teorija organizacije [48] Leković, B. (2003), Principi menadžmenta, Ekonomski fakultet, Subotica [49] Jones, G. (2000), Organisational Theory - Text and Cases, Prentice Hall, [50] www: lindsherwin.co.uk [51] www: Organizational structure, CIM College [52] Mike the Mentor - Leadership - Mintzberg on Managing www.mikethementor.co.uk

[53] Živanović, N. (2000)., Kako do TQM-a, Zadužbina Andrejević, Beograd [54] www: yourbusiness.azcentral.com [55] www: smallbusiness.chron.com [56] www: studymode.com [57] Živanović, N., Lukić, S (2009)., Reinženjering - II izmenjeno i dopunjeno izdanje, Banja Luka, BIH/RS [58] Kaplan, R., Norton, D. (1992), The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, Harvard Business Review [59] Žvanović, N., Živanović, V. (2014) .,Upravljanje promenama, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd [60] www: world2015.com [61] Žugaj, M. (2007).Organizacijsko oblikovanje, Sveučilište J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet Osijek [62] Vučemilović, V. (2010)., Organizacijska struktura, Visoka škola za menadžment u turizmu i nformatici, Virovitica, Slovenija, pp. 47. [63] Živanović, N., Živanović, V. (2014)., Menadžment totalnim kvalitetom, Fakultet za poslovno industrijski menadžment, Beograd [64] www.huffingtonpost.com/charles-perrow/fukushima-forever [65] www: chron.com [66] www. moderntimesworkplace.com/archives/ericsess/sessvol3 [67] Robbins S. P.(1992)., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb [68] info.grad.hr/!res/gf_osoblje/1078383457/doc/7920.nagrađivanje

232