Teori U.docx

MAKALAH KEPEMIMPINAN

“TEORI U DALAM KEPEMIMPINAN”

DISUSUN OLEH :

KHAIRUN NISYA 8186175001 Pendidikan Fisika A 2018

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Kepemimpinan

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN FISIKA PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS NEGERI MEDAN 2019

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala kasih dan rahmatNya sehingga makalah yang berjudul matriks dan sistem persamaan linear dapat kami selesaikan dengan baik sesuai batas waktu yang ditentukan. Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas pada mata kuliah fisika komputasi dengan dosen pengampuh bapak Prof. Dr. Sahyar, M.S.,M.M. Kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihakpihak yang telah ikut membantu dalam penulisan makalah ini. Terima kasih untuk bantuan materil maupun moril yang telah diberikan semoga Tuhan yang akan membalas semuanya. Penulisan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan oleh karena itu kami sangat membutuhkan kritik dan saran dari para pembaca sekalian. Harapan kami semoga makalah ini dapat digunakan untuk membantu resensi tugas kuliah dan digunakan sebagai mana mestinya.

Medan, 03 Februari 2019

Khairun Nisya

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Otto Scharmer Dosen Seior MIT dalam bukunya yang berjudul “Theory U: Leading from the Future as it Emerges (2nd edition 2016)” mengungkapkan bahwa adanya kebutuhan kesadaran baru pada sebuah kepemimpinan dan lingkungan sosial yang mandeg. Dalam buku itu ia menegaskan bahwa penyebab kegagalan kolektif dikarenakan adanya “blind spot” bukan hanya pada sebuah kepemimpinan kolektif tetapi juga pada interaksi sosial yang terjadi seharihari. Blind spot merujuk pada penjelasannya adalah ketidaktahuan pada apa yang dsebut “dimensi sumber/source dimension” kemepmimpinan dan interaksi sosial. Dimensi sumber ini berdasarkan runutan penjelasannya kurang lebih adalah batin, relung hati yang terdalam, atau bisa jadi nurani yang melandasi daya dan upaya. "Keberhasilan kepemimpinan bergantung pada kualitas perhatian dan niat didalam diri pemimpin pada situasi yang terjadi. Dua pemimpin dalam situasi yang sama, melakukan hal yang sama dapat membuahkan hasil yang sama sekali berbeda, tergantung pada relung terdalam/niat dari hati pemimpin itu." --Otto Scharmer Diatas merupakan unggakan dari Otto Scharmer. Dalam prakteknya Linda Naiman Corporate alchemist memakai model Teori U untuk mengungkap dan menemukan solusi atas permasalahan kepemimpinan transformasional. Seperti yang diungkapkannya, baginya bahwa Teori U lebih menjelaskan tentang kerangka kreativitas dan peta jalan kepemimpinan transformasional. Ia tertarik pada menerapan Teori U dengan menggunakan teknik wawancara untuk negetahui apa yang menjadi kesadaran dan perhatian medalam pada seorang pemimpin. Brian Arthur, pendiri sekaligus kepala kelompok kajian ekonomi Santa Fe Institute, dan Visiting Researcher di Intelligent Systems Lab at PARC (formerly Xerox Parc) menerangkan berbagai wawasan dasar penggunaan penerapan teori U.

1.2 Rumusan Masalah Dari latar belakang di atas maka diperoleh rumusan masalah sebagai berikut : 1. Apa yang dimaksud dengan teori U ? 2. Bagaimana sejarah terbentuknya teori U ? 3. Bagaimana tahap-tahap dalam teori U ?

1.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan penulisan dari pembuatan makalah ini, yaitu : 1. Untuk mengetahui teori U. 2. Untuk mengetahui sejarah terbentuknya teori U . 3. Untuk mengetahui tahap-tahap teori U.

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Sejarah Teori U Otto

Scharmer

Ph.D.

adalah

penemu dari teori U. Otto Scharmer Ph.D. merupakan seorang ekonom dan dosen senior di Massachusetts Institute of Technology (MIT) di Boston (Scharmer, 2009). Ia memperoleh gelar doktor di bidang ekonomi dan manajemen dari Witten-Herdecke Universitas di Jerman (Otto Scharmer, tanpa tahun). Scharmer bekerja sama dengan banyak organisasi internasional pada topik kepemimpinan. Dia juga memimpin Institut Presencing yang

"fokus

mengembangkan

dan

memajukan teknologi sosial presencing" (Scharmer, 2009, p. 533). Informasi lebih

lanjut

tentang

karya

Otto

Scharmer

dapat

ditemukan

di

www.ottoscharmer.com dan www.presencing.com.

Teori U dikembangkan melalui bertahun-tahun bekerja dengan seniortingkat dan pemimpin eksekutif bisnis pada topik manajemen pembelajaran dan kepemimpinan organisasi (Scharmer, 2009). Ide-idedasar teori U dimasukkan dalam buku tahun 2004 berjudul kehadiran: menjelajahi perubahan besar dimasyarakat, organisasi dan masyarakat (se, Scharmer,Jaworski, & bunga, 2004). Dalam buku ini, penulismembahas perbedaan antara pemikiran danmelakukan. Ide-ide ini dikembangkan lebih lanjut dibuku 2009 yang berjudul Teori U oleh Otto Scharmer.Teori U mencoba untuk memindahkan pemahamanbagaimana pemimpin beroperasi melampaui tingkatdasar, untuk menjelajahi leaders'inner motivasi danniat.

2.2 Apa Itu Teori U ? Teori U adalah teori kepemimpinan dan perubahanyang diusulkan oleh Otto Scharmer dalam bukunya2009 yang berjudul Teori di terkemuka dari masa depan sebagai itu muncul. Teori U dimaksudkan untuk mengekspos, apa Scharmer panggilan, "Blind spot" pemimpin dan organisasi (Scharmer, 2009). Ini adalah "tempat dalam atau di sekitar kita di mana kitaperhatian dan niat berasal" (ms. 6). Dengan kata lain, teori U berkaitan dengan bagaimana pemimpinmemimpin dari dalam diri batin, yang panggilan Scharmer, "presencing" (Scharmer, 2009). Scharmer (2009) lebih lanjut menjelaskan presencing sebagai" menghubungkan ke sumber yang terdalam, yang bidang masa depan mulai timbul pemandangan dari sumber" (ms. 39). Teori U bergerak melampaui apapemimpin dan bagaimana pemimpin mengakibatkan, lebih dalam, dan kurang belajar pertanyaan batin tahu utama atau hikmat pemimpin. Dengan kata lain, teoriU menjelaskan proses di mana pemimpin bergerak darimengamati lingkungan untuk mempengaruhi masa depan melalui tindakan. Scharmer menggambarkan proses ini dalam bentuk "U" yang meliputi enaminfleksi poin. Sebuah artikel baru oleh Hayashi (2010)yang diterbitkan dalam jurnal Leadership Oxfordmendefinisikan teori U sebagai kerangka manajemen perubahan, cara yang mempengaruhi perubahan" secara pribadi,

organisasi,

komunitas,

dan

global"(ayat

4),

dan

cara

yang

menggambarkan alami fenomena. Otto Scharmer, Joseph Jaworski dan Peter Senge merupakan pakar system dan management di MIT yang membidani lahirnya teori U. Latar belakang munculnya teori U dipicu pemikiran mereka akan perlunya melakukan transformasi pada level individu sampai organisasi. Mereka paham bahwa pendekatan (baca: cara-cara) yang ada selama ini tidak menjawab tuntas perubahan yang diperlukan lingkungan yang berkembang sangat kompleks seperti saat ini. Teori U memberi jawaban bagi individu, organisasi maupun system sosial untuk mengatasi tantangan yang tadinya dirasa sulit untuk diatasi. Toeri U dapat digunakan untuk melakukan perubahan mengakar dan mendorong inovasi.

Kecenderungan para leaders ketika menghadapi suatu masalah adalah ingin cepat-cepat menyelesaikannya. Dorongan ini adalah kebiasaan umum yang ada pada hampir setiap individu. Namun ketika seorang leader menggunakan landasan mindset yang sama, solusi yang dihasilkan cenderung bersifat temporer. Penyelesaian masalah tidak akan tuntas dan akan terulang lagi. Dengan kata lain seringkali solusi yang dipikirkan hanya meredakan simptom atau gejala permasalahannya. Namun akarnya sendiri luput dari penyelesaian. Teori U mengajak kita untuk melakukan perombakan (baca transformasi) dalam diri kita sebagai individu atau sebagai leader yang ada di organisasi. Perubahan yang berdampak besar dan inovasi adalah hasil yang akan diperoleh manakala kita menjawab tantangan masalah adaptif dengan pendekatan teori U. Kita akan menggunakan istilah proses U karena didalam pelaksanannya teori U merupakan proses atau kumpulan gerakan aktifitas. Ada tiga inti gerakan dalam proses U yaitu Observe, Retreat – Reflect serta Act in an instant. Inti gerakan pertama, observe, adalah proses untuk mengamati, mendengar dan merasakan dengan ‘masuk’ kedalam diri para pelaku (para aktor) di ekosistem. Proses ini membutuhkan keterbukaan pikiran untuk mendengar, merasakan serta melihat dari kaca mata menurut apa yang terjadi dari sisi para pelaku. Proses observe hanya kan terjadi dengan optimal ketika leaders berdiri diatas balcony dan mampu melihat dari perspektif yang berbeda tentang apa yang terjadi. Metafora melihat dari atas balkoni seprti yang disebutkan terdahulu adalah apa yang dimaksud Ronald Heifetz dengan mengamati secara lebih luas dinamika interaksi terhadap para ‘pedansa’ di lantai ruangan. Kemampuan meng’observe’ inilah yang menjadi salah satu kunci utama suksesnya proses transfromasi. Proses retreat dan reflect merupakan proses pelepasan dan pembersihan diri dari sumbatan pikiran yang membatasi, limiting belief maupun rintangan yang berasal dari dalam diri. Reflect merupakan proses yang menghubungkan individu dengan apa yang selama ini terpendam dalam lapisan humanisme dan spiritual dirinya. Koneksi ini ada di bottom atau ceruk terdasar proses U. Ketika kita menyadari apa yang menjadi life purpose (misi hidup), apa yang memanggil diri

kita (what life is calling), maka semua pengetahuan dan pencerahan yang berada di lapisan kesadaran kita akan muncul kepermukaan. Secara ringkas Life purpose terdiri dari tiga komponen yaitu Knowing, Doing dan Being. Dalam knowing seorang leader memahami secara esensial apa sebenarnya yang menjadi pekerjaanya. Jika seorang pemasang batu bata hanya memaknai pekerjaanya sebagai tukang bangunan maka akan sangat berbeda sekali impacknya jika dia memahami bahwa makna pekerjaaanya adalah sedang membangun rumah peribadatan. Doing merupakan jawaban atas pertanyaan apa yang memotivasi dan memberi semangat kepada diri seseorang. Bagaimana dia ingin menggunakan waktunya. Bagaimana dia ingin menggunakan perhatiannya. Dimana dia menggunakan perhatian dan energinya. Being merupakan jawaban atas keunikan yang ada pada diri seseorang. Apa kekuatan dirinya? dimana talenta dirinya? Apa yang dia percaya sebagai jati dirinya? Dari Inti gerakan kedua ini kita melanjutkan ke apa yang disebut Acting in instant yaitu proses untuk melakukan tindakan spontan dalam mencoba dan menyempurnakan pendekatan baru untuk melakukan perubahan. Tindakan ini merupakan suatu terobosan yang didasari oleh mindset baru para individu dan para leader. Yang tadinya dianggap tidak mungkin sekarang menjadi suatu kemungkinan baru. Yang mendasari kemungkinan baru ini adalah keberanian untuk keluar dari comfort zone. Tindakan nyata secara spontan dilakukan dengan incremental atau setahap demi setahap. Saluran kritik dan feedback dibuat untuk menyempurnakan tindakan selanjutnya. Proses Acting in an instant ini tidka akan bisa dilakukan tanpa pendahuluan observe and retreat. Ketika kompleksitas lingkungan makin meningkat, para leaders organisasi yang memfasilitasi perubahan perlu menyesuaikan fokus mereka dari WHAT (hasil), dan HOW (metoda yang digunakan), menuju kearah WHO (kondisi didalam diri dari para pelaku). Dengan kata lain, memahami secara utuh ‘esensi interior’ dari semua pihak yang terlibat dalam dinamika perubahan, menjadi vital bagi seorang leader yang ingin menavigasi perubahan dengan sukses. Tanpa terjadinya perubahan di interior diri, perubahan di eksterior lingkungan akan sulit terwujud. Kondisi interior atau sering juga disebut sebagai iceberg diri merupakan

lapisan thinking-feeling, belief, value, identity dan need dari seseorang. Kita akan membahas lebih jelas apa yang dimaksud dengan lapisan iceberg ini di bab selanjutnya. Proses U mengajak kita untuk mengembangkan diri sejalan dengan kemungkinan masa depan yang paling potensial dan mengajak kita beroperasi dengan suatu kesadaran baru. Proses U juga membantu kita mengenali blindspot diri. Salah satu Blindspot adalah kita tidak melihat ataupun merasakan keterbatasan, kekurangan ataupun kekeliruan diri kita sendiri. Blindspot mengendalikan bagaimana seorang leader memiliki niatan (intent) dan mengarahkan perhatiannya. Bill O’Brien, CEO Hanover Insurance, mengatakan bahwa yang terpenting dari seorang leader bukan hanya apa hasil yang dicapai dan apa yang dilakukan. Namun apa yang ada dalam “interior condition” atau kondisi dalam diri seorang leader . Karena inilah tempat atau sumber dimana semua sikap dan tindakan leader tersebut berasal. Satu situasi yang sama dihadapi oleh dua individu leader bisa membuahkan hasil pemikiran dan respon yang amat berbeda. Perbedaan merespon ini dipengaruhi oleh apa yang terjadi di dalam diri leader tersebut. Proses U membantu kita untuk masuk keruang ‘slowing down’ dan ‘keheningan’. Ruang ini merupakan tempat bagi leader untuk ‘mendengar’ ke tiap pelaku di lingkungannya beroperasi. Termasuk diantaranya adalah membuka kesadaran dirinya untuk berada ‘diatas balkon’ dan mampu ‘mengamati’ dirinya sendiri saat sedang ‘beraksi’. Kondisi ini adalah kesadaran yang berada diatas kesadaran.

The success of an intervention depends on the interiror condition of intervener…. Bill O’Brien (ex CEO Hanove Insurance) Kita menjadi pengamat pola respon yang tanpa sadar tertanam didalam diri kita selama bertahun-tahun. Proses ‘slowing down’ memberi waktu melakukan ‘reflection’ dan membuka tabir apa saja yang ada di dalam diri kita sendiri yang justru telah membebani diri kita untuk tumbuh dan berkembang sebagai leader

yang adaptif. Salah satu yang sering kita jumpai adalah ketakutan, kekhawatiran, kemarahan, ketersingunggan, rasa malu atau gengsi, ketidakberdayaan, dan seterusnya. Proses U membantu leader agar dapat menelisik lebih dalam apa yang menjadi sumber penghalang utama bagi masalah yang kita hadapi. Proses mengamati, mundur sejenak dan merefleksikan diri menjadi bagian krusial dari peningkatan kesadaran. Ketika seorang leader memahami secara utuh dan terhubung ke sumber dirinya, maka dia akan memiliki pencerahan dan kepekaan untuk memvisualisaikan apa yang sedang terjadi dan apa dinamika yang mungkin akan muncul di masa datang. Menurut Teori U, Otto Scharmer menyebut hal ini sebagai cara bekerja dari acuan masa depan yang akan muncul atau ‘presencing’. Asal kata presence (masa kini) dan sensing (merasakan) bermakna menyesuaikan, mengatur frekuensi dan masuk ke dunia kreatif dan inspiratif yang menuntun seseorang mengambil tindakan berdasarkan potensi tertinggi dirinya. Presencing terjadi ketika para leader terhubung ke inner source atau source dalam diri mereka. Pada dasarnya source diri kita adalah kondisi pikiran murni sebagai insan manusia yang esensinya makhluk spiritual dan sosial. Jika koneksi ke source terjadi maka kita seperti mendapatkan mata air yang memberikan kesegaran dan kejernihan dalam berpikir dan menyikapi semua yang terjadi di sekeliling kita. Terhubungnya diri kita ke sumber ini membuat seseorang dialiri oleh energi yang membersihkan diri kita dari polusi pikiran yang ada dalam diri kita (kekalutan, kebingungan, ketakutan, kemarahan, kebencian, kedengkian, kebodohan, keserakahan, kesombongan). Jika kita melatih diri untuk bisa terhubung dengan sumber diri kita, maka kita akan membangkitkan kekuatan dan energi dari dalam diri kita sendiri yang berlimpah, bijak dan berpengetahuan.

2.3 Tahap-Tahapan Teori U Dalam berorganisasi kita bisa menggunakan teori U dalam pengaplikasiannya. ini sangat penting untuk menjadi referensi bagi seorang pemimpin. Untuk memahami lebih lanjut aplikasi proses U dalam membantu organisasi melakukan transformasi kita menggunakan lima tahapan utama:

Tahapan Pertama Tahapan ini disebut Co-initiating yang merupakan awal kita untuk menetapkan apa niatan atau tujuan kita bersama untuk melakukan transformasi? Caranya adalah dengan melakukan ‘listening deeply to the system’ termasuk stakeholder didalam system. Untuk masuk kedalam tahapan pertama kita melakukan pergeseran cara mendengar dan melihat kita. Dari proses ‘Downloading’ kita bergeser menuju ke ‘Suspending’. Dalam mode downloading kita tanpa sadar mendengar dan melihat menggunakan kebiasaan lama ‘pemikiran’ dan ‘penglihatan’ kita. Ini termasuk didalamnya adalah pemikiran spontan kita ketika kita berhadapan dengan suatu masalah. Secara otomatis kita

sering melompat kepada versi pemikiran kita sendiri mengenai apa yang sedang terjadi, siapa penyebabnya, apa perubahan yang mestinya dilakukan, siapa yang perlu berubah agar masalah tadi terselesaikan. Cara ‘spontan’ ini tidak jarang menutup diri kita terhadap kemungkinan yang ada yang justru bisa jadi terabaikan oleh kita karena adanya pemikiran spontan tadi. Oleh karena itu tahapan pertama untuk memulai proses perubahan dalam suatu system kita melatih penggunaan apa yang disebut ‘open mind’ atau keterbukaan pikiran. Proses masuk kedalam diri dan mengamati kesadaran diri sendiri akan membuka pikiran kita terhadap pemaknaan tentang apa yang terjadi di sekeliling kita.

The real power comes from recognizing patterns that are forming and fitting with them…. Brian Arthur

Pada tahapan pertama kita mendalami apa asumsi dan judgment kita tentang apa yang terjadi di sekeliling kita yang menyertai tantangan atau masalah yang kita hadapi. Cara untuk mendalami asumsi kita adalah dengan mendengarkan apa yang terjadi menurut para pelaku yang ada di suatu system. Kita membuka diri terhadap kemungkinan baru, mengamati dan mendengar dari kacamata dan perasaan para pelaku yang ada di system. Didalam gerakan pertama ini terjadi penghentian sementara (pause) dimana kita mengistirahatkan kebiasaan untuk langsung menilai, menyimpulkan bahkan menghakimi apa yang terjadi menurut versi yang ada pada cara pemaknaan kita. Pada gerakan pertama, kita diajak untuk melepaskan asumsi dan paradigma berpikir kita yang tanpa kita sadari telah mengaburkan atau membatasi pandangan kita. Kita seolah belajar untuk merasakan apa yang sedang terjadi di system dengan posisi empati. Dalam keheningan kita ‘melihat’ menggunakan ‘kacamata’ sehingga kita berpandangan lebih jernih. Pengertian jernih disini adalah beragamnya kejelasan penglihatan dari berbagai sudut pemegang kepentingan bahkan termasuk pihak minoritas yang mungkin tampak tidak signifikan. Cara pandang kita menjadi lebih objektif untuk

mendengar secara utuh apa yang dirasakan, dialami dan dimengerti oleh para stakeholder selain diri kita, yang ada dalam suatu ekosistem.

Beberapa pertanyaan yang bisa menjadi petunjuk ketika melakukan proses U di tahapan pertama antara lain: 1. Apa keadaan, situasi dan tantangan yang menimbulkan concern (keprihatinan) dari diri anda saat ini yang ingin diubah (yang tidak nyaman, mengganggu, tidak diinginkan) ? Perubahan seperti apa yang anda ingin raih atau wujudkan? 2. Apa yang menjadi niatan diri anda sebagai leader atau sebagai organisasi? Bagaimana niatan diri anda ini bisa menjadi suatu niatan bersama (yang tidak hanya dilandasi egoisme diri/organisasi anda) dengan pelaku system yang lain? 3. Siapa saja pelaku di system? dimana mereka berada? Apa pengaruh mereka terhadap eksistensi dan tercapainya goal organisasi anda dan niatan diri anda? 4. Siapa diantara mereka yang bisa mewakili anggota system, yang suaranya bisa menjadi referensi, valid dan representatif bagi organisasi anda? 5. Suara, informasi dan pendapat apa saja yang anda ingin dengarkan dari mereka? Bagaimana anda akan terkoneksi dengan mereka?

Catatan

apa

yang

dimaksud

dengan

pelaku

system:

Yang dimaksud dengan pelaku sistem atau komponen sistem adalah pelaku langsung mapun tidak langsung antara lain: Masyarakat lokal, masyarakat adat setempat, konsumen, pelanggan, keluarga dari pelanggan, para pencari kerja, calon wirausahawan, aliansi bisnis, pemerintah, karyawan, management/BOD, pemegang saham, pemasok, pesaing, regulator, keluarga karyawan, pengamat, para ahli atau para pakar, konsultan, futurist, negara tetangga, dan global, NGOs, media, edukator, peneliti/periset, lembaga

masyarakat

dunia

(PBB,

WHO,

UNICEF,

Greenpeace).

Contoh pentingnya untuk mendengarkan para pelaku sistem adalah apa yang

terjadi dengan adanya pemain bisnis baru dan tergesernya pemain lama. Seperti kita ketahui bersama bahwa bepergian kenegara lain dan menginap di hotel adalah sesuatu yang bisa dikatakan cukup mahal dan tidak sedikit para pelancong yang tidak bisa menjangkau biayanya. Bisnis hotel memiliki keuntungan yang fantastis sebelum munculnya airbnb. Kealpaan industri hotel adalah tidak pekanya mereka mendengar dan melihat pelancong yang ingin menginap dengan biaya yang masuk akal di kantong mereka dan sekaligus membantu idle capacity pemilik tempat tinggal. Pendiri Airbnb mampu menangkap pains dari berbagai sudut pemegang kepentingan apa yang mereka inginkan dan menjawabnya dengan mempertemukan para pelancong atau traveler dengan para pemilik tempat tinggal. Ide yang sederhana dan membuat revolusi baru yang berdampak besar ke revolusi di industri perhotelan untuk para turis dan pelancong.

Tahapan kedua Selanjutnya kita masuk ke tahapan kedua yang akan mengungkapkan realitas lebih jauh menurut kacamata para pelaku sistem. Kunci sukses kita menjalankan tahapan kedua adalah kemampuan untuk turut serta merasakan dari sisi mereka apa yang terjadi dan dialami. Yang kita dengarkan bisa merupakan: kebutuhan, keprihatinan, kekhawatiran, kepedulian, aspirasi, nilai, keyakinan dan kebiasaan yang menjadi suatu kepentingan bagi mereka. Dalam tahapan kedua, proses yang terjadi adalah kita mulai membuka hati. Kita mendengar dengan menyatukan mata hati dan kepedulian kita kepada semua pihak yang terlibat dalam mata rantai suatu ekosistem. Arah perhatian kita di tahapan ini mulai beralih dari merasakan dunia luar sebagai objek kita menjadi subjek (bersama diri kita). Ini termasuk merasakan apa yang mereka (pihak disekitar kita) rasakan terhadap diri kita. Fokus kita merasakan apa saja proses mental yang terjadi didalam diri kita secara individu dan organisasi. Proses mental di organisasi bisa meliputi rasa seperti tertekan, terpaksa, tersekat, terpinggirkan, terabaikan, terbantu, terpojok, dan seterusnya. Dalam proses ini ada bagian merasakan efek tata nilai dan keyakinan yang ada

dimana secara historis dan budaya telah turut mempengaruhi proses dalam memaknai apa yang terjadi dan hubungan antara diri kita dengan orang lain, lingkungan dan seluruh stakeholder yang ada. Apa belief kita yang menjadi identitas dan merupakan pegangan misi hidup kita. Apa yang menjadi dasar pemikiran dari hubungan kita dengan orang lain dan lingkungan kita. Istilah yang digunakan di tahapan kedua adalah Co-sensing. Proses merasakan di tahapan kedua membutuhkan empati dari dalam hati. Diikuti dengan mempertanyakan apa yang menjadi asumsi diri kita tentang apa yang benar dan apa yang keliru. Apa yang perlu dan apa yang tidak. Apa yang boleh terjadi dan apa yang semestinya tidak terjadi. Tujuan kita melakukan proses ini adalah untuk sampai pada tahapan melepaskan beban yang membatasi diri kita dari efektifitas dan kreatifitas sebagai individu maupun organisasi. Pada proses kedua ini koneksi ‘merasakan’ terjadi ke berbagai partisipan dalam system. Dari mulai partisipan yang paling dominan sampai ke mereka yang selama ini suaranya terabaikan. Dalam praktek di organisasi bisnis, pelaku yang dimaksud bisa merupakan pelanggan heavy users, pelanggan yang marginal, supplier alternatif, orang yang tidak mampu menjadi pelanggan (tidak mampu membeli, tidak terlayani), kompetitor yang belum atau akan muncul, para karyawan talenta yang keluar, pembuat regulasi, anggota keluarga para pengguna produk atau jasa, para desainer teknologi, dan seterusnya. Di tahapan kedua ini kita diajak untuk merasakan dengan terlebih dulu meletakkan asumsi, penilaian, sinisme, juga kekhawatiran kita jauh-jauh dari proses pemikiran kita. Tempat kita merasakan berasal dari titik non judgemental dan murni hanya merasakan sampai kita bisa masuk serta menghayati apa yang sedang terjadi yang dihayati dari kacamata pelaku atau partisipan di system tersebut. Ketika melakukan proses ini kita masuk dalam kondisi yang disebut Open Heart. Hati kita terbuka untuk menerima dan menghayati apa saja yang selama ini dirasakan oleh anggota suatu system. Dalam melalui proses ini bisa jadi akan timbul ketidaknyamanan karena kita akan masuk ke garis batas rasa bersalah atau takut ketika sebagai satu kelompok kita dapat dengan lebih jelas melihat diri sendiri secara transparan dari sisi empati perspektif orang atau pihak lain. Tidak jarang proses ini juga merupakan proses yang dapat menimbulkan

penyangkalan dan penolakan. Transformasi leader kebanyakan berhenti disini karena terjadinya penolakan atau penyangkalan ketika masuk merasakan bagaimana diri mereka dilihat dari sisi multi dimensi para pelaku lain di system. Biasanya belief system, values maupun asumsi lain yang lebih berdasar kepada pemahaman sepihak menjadi lebih dominan pada individu yang ‘tersumbat’ dan cenderung merasa diri atau kelompoknya tidak mungkin keliru. Transformasi di organisasi biasanya akan menjadi artefak atau simbol saja tanpa terjadinya proses di tahapan kedua ini. Di tahap ini suatu organisasi akan dapat merasakan apa halhal yang selama ini telah dilakukan secara kolektif yang justru tanpa disadari menjadi bagian dari penyebab timbulnya masalah atau tantangan yang ada. You can not understand the system unless you changed it…. Kurt Lewin

Secara

kolektif

kita

sebagai

individu

dan

kelompok

memiliki

kecenderungan berpikir, berperasaan, values dan keyakinan serta kebutuhan yang homogen sehingga tercipta pola kolektif. Hal inilah yang tanpa disengaja dapat menjadi penghalang potensi tertinggi suatu kelompok sekaligus menjadi sumber munculnya masalah. Proses macetnya perubahan kolektif ini biasanya terjadi karena adanya homogenisasi atau terhalanginya diversifikasi pemikiran dan anggota kelompok. Fenomena ini mengakibatkan pola berpikir dan komposisi mindset anggota-anggota kelompoknya saling menguatkan kekeliruan menjadi distori organisasi atau kelompok. Jika tahapan kedua ini dilalui organisasi dan para leadernya maka keberhasilan membuka kesadaran baru akan tercapai dan mengantarkan kita masuk ketingkat keheningan dan ketenangan yang amat diperlukan sebagai kondisi di tahapan ketiga. Dalam tahapan kedua ada satu titik dimana kita perlu mengakui dengan legowo dan ikhlas apa yang telah menjadi beban diri (value, belief, culture, kebiasaan, pola pikir) yang justru telah berkontribusi terhadap terbentuknya masalah atau tantangan yang ada. Dititik pelepasan inilah secara kolektif organisasi dan para leadernya mulai terhubung ke tingkatan jiwa (soul) serta kesadaran yang lebih dalam.

1. Beberapa pertanyaan dibawah ini yang bisa menjadi petunjuk untuk melakukan proses U di tahapan kedua (untuk organisasi): 2. Apa situasi dan tantangan yang sedang terjadi saat ini? bagaimana situasi/tantangan ini menurut apa yang dirasakan masing-masing para pelaku di sistem? Apa yang membuat solusi menjadi buntu? 3. Apa saja suara yang menjadi keprihatinan dan aspirasi para pelaku di sistem yang ada? Apa yang mereka alami sebagai sesuatu yang adil, membantu, dan membawa perubahan kearah yang lebih baik bagi mereka? 4. Apa inisiatif yang diharapkan terjadi oleh anggota system? bagaimana inisiatif ini akan menjawab tantangan pada skala system yang lebih besar lagi? Jika ada beberapa hal yang perlu diubah, apa saja? Seperti apa perubahan ini akan terjadi seperti yang diharapkan oleh anggota system? 5. Apa peran diri anda dalam situasi ini? Apa sikap yang anda ambil selama ini?
 Bagaimana anda melihat sikap anda untuk mengatasi situasi atau tantangan yang ada? 6. Apa yang sebenarnya dirasakan oleh anggota sistem terhadap eksistensi organisasi anda? (manfaat, concern, ekspektasi, peran, perubahan) 7. Apa yang menjadi asumsi anda? apakah asumsi ini fakta atau penilaian anda 8. Bagaimana asumsi anda sudah membantu atau menghambat perbaikan situasi?

Tahapan Ketiga Terjadinya tahapan ketiga bukanlah proses yang otomatis namun merupakan upaya lanjutan dari tahapan kedua. Ketika lingkaran perhatian para leaders berekspansi, realitas baru akan tertangkap oleh persepsi leaders tersebut. Gerakan ketiga ini adalah menyatunya proses ‘merasakan’ dan ‘melihat’ serta ‘mendengarkan’ dari perspektif baru kedalam diri seorang leader. Proses ‘being’ atau ‘menjadi diri’ inilah yang disebut Presence + Sensing atau Presencing. Untuk

sampai kepada tahapan ketiga ini seorang leader menggunakan proses mendengar dari dalam dirinya dan berada pada apa yang disebut mendengar tingkatan generative.

We fail to understand many things because we specialize too easily and too drastically, philosophy, religion, psychology, natural science, sociology, etc., each has their own special literature. There is nothing embracing the whole in its entirety. Peter D Ouspensky Ketika mendengar berada ditingkatan atau kondisi ini maka mendengar menjadi menyimak, memperhatikan, merasakan dan membuka sanubari jiwa. Percakapan yang dilandasi oleh mendengar tingkatan keempat ini menjadi wadah untuk memunculkan kemungkinan masa depan yang berasal dari tempat perwujudan potensi diri tertinggi. Pada tahapan kedua dan ketiga individu menggunakan skill leader adaptive yang disebut “on the balcony and in the dance”. Para leader mampu barada diatas balcony untuk mengkaji pada saat diri mereka melakukan ‘dancing’. Bagaimana mereka bisa berada pada lapisan balkon atau kesadaran yang lebih tinggi untuk melihat diri sendiri dan pelaku lain secara utuh dan objektif. Di dasar proses U terjadi penyatuan diri leader dengan apa yang ‘menjadi panggilannya’ dalam konteks kehidupan dan pekerjaan. Proses ini merupakan landasan transformasi diri seorang leader yang membuat terhubungnya kita dengan sumber mata air kehidupan. Makna dari dasar proses U ini adalah bagaimana seorang leader dapat menembus lapisan terdalam diri. Momen terkoneksinya diri kita dengan sumber diri membuat seolah segala sesuatunya tampak melambat dan anda dapat mengamati dengan jelas apa yang terjadi ketika keheningan hadir. Dalam posisi ini anda merasakan ‘kebersihan’ dan kondisi yang terbebas dari pewarnaan, pemaknaan yang berasal dari kultur, pengajaran, kebiasaan yang mungkin membuat diri kita ‘merasa’ menjadi manusia yang lebih baik, lebih tinggi, lebih terhormat dari yang lain. Dari tempat ini kita berada pada kesahajaan, memahami diri kita yang hakekatnya berisi kasih dan kepedulian.

Dari tempat ini terpampang keluasan dan kedalaman atas apa yang kita lihat, rasakan dan dengarkan. Kita menemukan apa yang disebut pencerahan jiwa. Untuk sampai pada momen ini kita perlu melepaskan kebisingan, dan kegelisahan yang disebabkan egoisme ataupun kekhawatiran diri kita. Dengan kata lain ketika kita melepaskan ‘bagasi’ yang selama ini membatasi diri, kita akan ‘menyambut’ hadirnya ‘identitas humanis’ dan ‘kemampuan’ baru diri kita. Disaat inilah kita akan dapat merasakan satunya diri kita dengan ‘alam’ atau lingkungan kita. Perasaan dan perhatian kita tidak terpusat hanya pada diri, organisasi atau kelompok kita atau dunia luar sebagai objek. Perhatian periferal kita melebar kearah multidimensi menjadi satu dengan kepekaan merasakan dari berbagai titik penjuru elemen pelaku di sistem kehidupan. Perasaan dan insting kita menajam terhadap apa yang terjadi di dalam dan di luar diri kita. Semua seolah terhubung dan tidak ada yang dinamakan kebetulan. Masuknya diri kita ketahapan ketiga tidak terlepas dari proses untuk menyerahkan dan menyatukan diri serta komitmen untuk menjadi leader yang “melayani”. Jika kita masih lekat dengan memegang kekuasaan, kontrol, dominan dalam hirarkis dan analitikal maka kita akan sulit untuk masuk ke tahapan ketiga. Salah satu belief yang paling penting dari tahapan ketiga untuk ditanamkan adalah menyadari, menerima dan mengakui bahwa ada kesamaan dan kesetaraan di diri tiap insan manusia. Dirinya tidak merasa lebih istimewa dari orang lain dan menerima kenyataan bahwa dirinya juga sedang dalam proses belajar dan perlu memperbaiki diri. Kunci sukses suatu proses transformasi budaya organisasi secara tuntas terletak pada terjadinya tahapan ketiga. Mecetnya proses transformasi untuk mencapai tujuan perubahan budaya dan kinerja organisasi biasanya berakar dari tidak terjadinya penyelarasan mind and soul para leaders untuk kembali pada pengabdian, pelayanan dan pembelajaran (learning to learn). Proses perombakan struktur, strategi maupun personnel di top manajemen perusahaan besar tidak akan berefek ke perubahan perilaku dan sikap organisasi. Perilaku dan sikap transaksional yang dicontohkan para leader sehari-hari telah membentuk pola ketidakpedulian dan kepentingan individual. Hanya ketika seorang pimpinan

meleburkan dirinya ke medan kepentingan yang lebih besar maka para leader akan mampu menggerakan SDM yang mempercayai dan menjalankan transformasi.

Beberapa pertanyaan dibawah ini merupakan pointer untuk meninjau apakah proses U tahapan ketiga terjadi di organisasi anda:

1. Bagaimana anda melihat evolusi dalam identitas, peran dan image diri/organisasi anda? 2. Apa yang anda/organisasi anda rasakan sebagai suatu bentuk masa depan yang akan lahir dari evolusi diri/organisasi anda? Dimana potensi terbesar dari diri/organisasi anda akan muncul? 3. Jika anda melihat dari perspektif yang lebih luas, apa yang sedang anda coba lakukan? apa yang menjadi perjalanan misi anda/organisasi anda? 4. Bagaimana dalam perjalanan ini anda menjadi contoh perubahan? Apakah perubahan sikap ini penting untuk diikuti dan ditanamkan sebagai bagian perubahan budaya? 5. Sejauh mana apa yang dikatakan dan dilakukan para leaders di organisasi anda menjadi inspirasi bagi karyawan dan mendorong terwujudnya perubahan organisasi anda? berikan contoh konkritnya? 6. Bagaimana anda melihat warisan yang akan ditinggalkan oleh anda atau organisasi anda kepada generasi berikutnya? Apa sejarah yang telah anda buat di diri, keluarga, masyarakat ataupun oleh organisasi anda?

Tahapan Keempat Menurut satu studi yang dilakukan terhadap ‘proses reenginering’ dan ‘change management’, hampir 70% upaya reenginering ataupun perubahan budaya organisasi gagal. Penyebab utamanya jika dilihat dari kacamata teori U adalah absennya tahapan kedua dan ketiga dalam proses perubahan. Pada umumnya proses perubahan yang terjadi hanya sampai pada tahapan pertama yaitu bereaksi dari mendownload data. Kalaupun sampai pada tahapan kedua ketika mulai memahami apa yang terjadi, niatan merasakan lebih condong pada

kepentingan untuk memenuhi ego sukses diri atau organisasinya dan menganggap pelaku sistem adalah objek yang perlu dikelola. Arah output transformasipun larinya bisa ditebak hanya sampai pada perwujudan mengubah struktur, proses bisnis, atau membuat KPIs. Para leaders yang ada di organisasi seperti ini umumnya belum sampai pada taraf mampu berkaca terhadap dirinya sendiri atas terjadinya situasi atau timbulnya masalah. Tahapan kedua dan ketiga memiliki keistimewaan yang terletak pada perbedaan kemauan dan niatan para leaders di organisasi. Pada tahapan kedua proses pengamatan secara mendalam oleh para leaders mulai dipraktekkan di organisasi. Aktivasi mengetahui fenomena yang terjadi akan ‘masuk’ jika melalui proses ‘menempatkan’ diri ke posisi stakeholders dan merasakan apa yang ada dalam diri mereka mulai dari aspirasi, keinginan, kekhawatiran ketika melihat masa depam. Tahapan ketiga memasukan para leaders untuk terhubung kepada sumber dirinya secara utuh atau disebut ‘presensing – connecting to the soul’. Melalui proses ini apa yang akan terwujud sebagai potensi terbesar masa depan dari situasi yang ada saat kini mulai terbaca oleh para leaders. Ketika para leaders masuk ke kondisi ini maka tahapan keempat adalah lanjutan untuk masuk kedalam proses yang disebut breakthrough possibility melalui kristalisasi niat masa depan yang ingin diwujudkan. Pada tahapan keempat ini para leaders memiliki keyakinan penuh atas prototyping model action yang akan mereka lakukan. Para leaders memiliki kejelasan atas apa upaya bersama perubahan ataupun inisiatif baru yang akan dieksperimentasikan. Pada tahapan keempat para leaders bersikap terbuka dan menyambut spontan apa yang menjadi respon, serta feedback para stakeholders ketika model prototype dijalankan. Sikap ini disebut sebagai letting come. Dengan membawa sikap ini maka trust dan kolaborasi menjadi ciri para leader membina hubungan baik dalam teamnya maupun dengan para stakeholder. Dengan adanya trust atau kepercayaan yang terpupuk, maka para stakeholder turut membantu dengan partisipasinya mewujudkan visi bersama menjadi terobosan nyata. Tahapan keempat dilakukan dengan cepat dan inkremental pada medan yang dipilih untuk piloting serta sekaligus menyempurnakan terapan ide agar lebih

efektif, kreatif dan aplikatif. Para stakeholder ini menjadi jaringan yang aspirasinya maupun kebutuhannya diakomodasi dan menjadi bagian pengkayaan proses inovasi. Mereka didengar feedbacknya dan proses perbaikan terjadi sampai menemukan skala aplikatif dari inisiatif atau protoype yang ada. Tahapan keempat merupakan proses cross checking dan continuous improvement ide dengan realitas yang ada lapangan. Bagaimana hambatan diketahui, diatasi secara kolaboratif dan penyesuaian dilakukan secara cepat. Tahapan keempat juga merupakan proses untuk mendidik stakeholder serta komunitas ekosistem untuk menyambut ide dan inisiatif, mencoba menggunakan dan menjalankan bersama. Dari tahapan keempat ini maka masalah yang tadinya dianggap sebagai tantangan yang amat sulit bisa menjadi ringan dan semua pihak membantu untuk merancang, mencoba, menerapkan dan menyempurnakan solusinya. Proses design thinking menggunakan eksperiensial perception dari profil konsumer dan stakeholder lainnya menjadi salah satu tool yang bisa digunakan untuk mematangkan tahapan kelima sebagai launching pad untuk perubahan, peluncuran suatu gagasan ataupun terobosan produk baru.

Never doubt that a small group of thoughtful, committed, citizens can change the world Margareth Mead Beberapa pertanyaan dibawah ini bisa menjadi acuan untuk mengetahui sejauh mana proses U tahapan keempat terjadi di organisasi anda: 1. Bagaimana

anda

mempraktekkan

perubahan

yang

diperlukan

diri/organisasi anda? 2. Bagaimana para leaders menyambut perubahan dan praktek baru mereka dalam menerapkan proses perubahan? 3. Bagaimana proses feedback terhadap perubahan ataupun penyempurnaan dijalankan? 4. Sejauh mana mekanisme perbaikan bisa langsung dipraktekkan dengan segera?

5. Apa yang masih menjadi penghambat dan perlu ditangani dengan segera? 6. Bagaimana para leader menggunakan pola mendengar dan berkomunikasi dari level empati dan generative?

Tahapan Kelima Ketika masuk ke tahapan kelima maka apa yang menjadi cetusan inspirasi yang diperoleh dari tahapan ketiga dan keempat perlu tetap terhubung ke sumber diri kita yang terdalam. Tahapan kelima pada dasarnya adalah penghayatan skala penuh dari proses transformasi atau inovasi atau solusi yang dijalankan. Para leader memiliki Infrastruktur untuk mereview dan memberi feedback secara instan atas perubahan yang terjadi sebagai efek di medan ekosistem. Intensitas hubungan kepada stakehoder dan sistem menjadi bagian yang perlu dirawat oleh para leader di gerakan ini. When my knowledge is helpful to the various practitioners in the field – that is the moment when I know that I know…. Edgar Schein Proses untuk sampai ke tahapan kelima membutuhkan stamina empat dimensi energi: mental, emosional, spiritual dan fisik dari seorang leader. Mereka perlu berlatih untuk secara rutin agar mampu memberikan tambahan batere energi empat

dimensi.

Para

leader

yang

mampu

membawa

tahapan

kelima

mengembangkan agility dan endurance. Mereka merawat kesehatan jasmani dengan baik, menjaga nutrisi makan dan minum, mengelola ritme emosi dan memperkuat hubungan spiritual dengan sumber dirinya. Tantangan dan dinamika proses transformasi akan menimbulkan ketegangan yang menguras energi. Para leader di tahapan ini melakukan penghayatan utuh dalam proses berpikirberperasaan dan berperilaku. Kunci tahapan kelima ada di praktek kontinyu. Para leader berlatih terus mengkondisikan adanya ruang keheningan dan ketenangan ditengah situasi tekanan dan perubahan yang ada. Dalam tahapan kelima ini Otto Scharmer menyebutkan bahwa kita perlu menyatukan intelegensi ‘head-heart and gut’. Ketika head atau akal terlalu kuat maka tidak jarang seorang leader menggunakan logika dan pikiran transaksional.

Ini bukannya tidak perlu namun penggunaan ‘head’ yang dominan akan menyebabkan sikap dan tindakan yang biasanya didasari rasa kekhawatiran. Proses penyatuan head-heart dan gut membantu memantapkan pikiran ketika berada pada posisi ragu ragu. Penggunaan heart memberi arah agar diri kita merasakan apa yang benar dan musti dilakukan. Penggunaan gut memunculkan keberanian mengambil tindakan. Kombinasi trio head-heart-gut membuat seorang leader terasah untuk secara instinktif menjadi peka, berwawasan, antisipatif, inspiratif, responsif, kreatif dan berani mengambil keputusan pada saat yang tepat dan sulit. Pada tahapan kelima ini menurut Joseph Jaworski yang penting adalah para leader perlu menjaga pada jalur kompas niatan mereka yang lebih luas dari kepentingan diri sendiri. Leader yang tertransformasi adalah mereka yang terhubung ke eco (lingkungan) dan melepas ego. Berani mengatakan apa adanya (authentic), tidak berbohong kepada diri sendiri (self truth) dan dengan tegas mengatakan tidak untuk hal hal yang tidak selaras dengan value humanismenya. Pola ini bukan hanya menjadi tindakan sesaat tetapi sikap yang tercermin dalam perilaku keseharian. Mungkin hal ini terdengar idealis namun menurut Simone Amber, seorang leader dari Schlumberger yang merupakan inovator di corporate social

responsibility,

beliau

mengatakan:

“Ketika

kita

benar

benar

mempertahankan niat sejati diri kita sebagai manusia, berani jujur, dan melangkah, maka pintu akan mulai terbuka. Walaupun ada kesulitan namun dengan upaya anda kemudahan akan tetap diberikan, sepertinya jalur untuk anda dibentangkan olehNya”. Pada tahapan kelima ini para leader tidak berhenti hanya memperbaiki ide dan menjalankannya namun mereka tetap merasakan apa yang terjadi di medan dan cepat menangkap setiap kesempatan yang muncul. Mereka fokus memperhatikan dan peka mendengar munculnya setiap kemungkinan, kesempatan baru dan menindaklanjuti secara instan dengan operasional diri yang terkoneksi ke purpose, misi, nilai-nilai dan kepentingan ekosistem yang lebih luas.

Beberapa pertanyaan dibawah ini bisa menjadi pointer untuk mengecek apakah proses U tahapan keempat terjadi di organisasi anda:

1. Apa inovasi atau terobosan baru yang anda lakukan dalam level perilaku, sikap dan mindset para leader maupun diri anda sendiri? 2. Bagaimana anggota sistem di lingkungan bisnis anda merespon terobosan baru

ini?

Pencapaian apa yang telah berhasil dilakukan? mana yang masih belum menunjukan hasil? Apa pembelajaran yang dilalui dari proses penerapan perubahan? 3. Perubahan apa yang telah terjadi dengan para leaders yang ada di organisasi

anda?

Apa perbedaan mendasar dari cara organisasi anda mengelola hubungan dengan komponen system yang ada (antara sebelum dan sesudah transformasi)? 4. Seberapa solid perubahan di tingkat mindset dan perilaku telah terjadi di para leader organisasi anda? Bagaimana mempertahankan momentum ini terhadap tantangan yang akan muncul di masa datang?

Theory U merupakan pendekatan holistik untuk proses transformasi individual sampai skala organisasi besar. Namun dalam mengaplikasikan theory U perlu pemahaman yang mendalam tentang tools dan kelengkapan teknik fasilitasi. Menurut pengalaman penulis, ada satu institusi keuangan di Indonesia yang pernah mencoba menerapkan theory U namun tidak berhasil. Yang terjadi adalah kurangnya pemahaman apa yang diperlukan dalam proses di tiap tahapan dan fasilitator seperti apa yang dapat membimbing proses U. Kelengkapan skill seperti coaching (minimal level PCC), NLP, psychodrama, social presencing, contemplative approach, iceberg change, structured thinking, systemic thinking, gestalt approach, clean language, neuroscience based change, emotional intelligence, group dynamics, constellation akan sangat membantu proses transformasi U di lima tahapan berjalan dengan efektif. Kelengkapan kemampuan diatas dari fasilitator di aplikasi Theory U akan sangat membantu berhasilnya proses transformasi menggunakan pendekatan U process.

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan Adapun kesimpulan pada makalah ini adalah : 1.

Otto Scharmer Ph.D. adalah penemu dari teori U. Otto Scharmer Ph.D. merupakan seorang ekonom dan dosen senior di Massachusetts Institute of Technology (MIT) di Boston (Scharmer, 2009).

2.

Teori U adalah teori kepemimpinan relatif baru yang bertujuan untuk memperluas bagaimana kepemimpinan yang dipelajari dan di praktekkan dan pengaruh presencing memiliki pemimpin danorganisasi. Otto Scharmer menggunakan "U" untuk menggambarkan proses pindahan dari memimpin berdasarkan pengalaman masa lalu untuk berfokus pada mana seorang pemimpin batin niat berada. Teori ini memberikan perspektif yang unik dan baru dalam kepemimpinan dan pengembangan organisasi studi.

3.

Teori U memberikan lima tahap utama dalam membantu organisasi melakukan transformasi, diantaranya : tahap pertama, Co-initiating yang merupakan awal kita untuk menetapkan apa niatan atau tujuan kita bersama untuk melakukan transformasi. Tahap kedua, proses yang terjadi adalah kita mulai membuka hati. Kita mendengar dengan menyatukan mata hati dan kepedulian kita kepada semua pihak yang terlibat dalam mata rantai suatu ekosistem. Tahap ketiga, menyatunya proses ‘merasakan’ dan ‘melihat’ serta ‘mendengarkan’ dari perspektif baru kedalam diri seorang leader. Tahap keempat, para leaders bersikap terbuka dan menyambut spontan apa yang menjadi respon, serta feedback para stakeholders ketika model prototype dijalankan. Sikap ini disebut sebagai letting come. Tahap kelima, penghayatan skala penuh dari proses transformasi atau inovasi atau solusi yang dijalankan. Para leader memiliki Infrastruktur untuk mereview dan memberi feedback secara instan atas perubahan yang terjadi sebagai efek di medan ekosistem.

DAFTAR PUSTAKA

Hayashi, A. (2010). Feminine principle and theory u. Oxford Leadership Journal. 1(2). Retrieved from http://www.presencing.com/docs/publications/articles/FemininePrincipleT U.pdf Otto

Scharmer Website (n.d.). http://www.ottoscharmer.com/bio/

Bio.

Retrieved

from

Presencing Institute Website (n.d.). Retrieved from http://www.presencing.com/ Scharmer, C.O. (2009). Theory U: Leading from the future as it emerges. San Francisco, CA:Berrett-Koehler Publishers, Inc. Senge, P., Scharmer, C.O., Jaworski, J., & Flowers, B.S. (2004). Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations, and Society. New York, NY: Doubleday