Tecnicas Modernas De Gestion

UNIVERSIDAD ISRAEL

MATERIA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Alumnos: LEONARDO AUCAY XAVIER SARMIENTO Ciclo: 10 “A” Sistemas

Cuenca - Ecuador Contenido Evolución tecnológica....................................................................................... ...7 El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía.................................................................7 1

La estructura del Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de Procesos.......................................................................................... .......11

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Objetivos Objetivo general: Realizar el proyecto para conocer acerca de las tendencias informáticas en el ambiente empresarial.

Objetivos específicos: •

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Conocer la diferentes técnicas de gestión de negocios  Escenarios y nuevos requerimiento  Redes corporativas Megatendencias en tecnología informática  Evolución tecnológica  Etapas evolutivas  Tecnologías informáticas en el futuro Balanced scoredcard

Técnicas Modernas De Gestión De Negocios Técnicas modernas Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales.

Los Modelos Gerenciales Son: Planificación estratégica Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.

Calidad total La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad 3

total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.

KAIZEN (Mejoramiento Continuo) Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y pre activa.

JUSTO A TIEMPO (Just in Time) El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar.

REINGENIERIA Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido. Hay tres elementos importantes en un proceso: •

Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.

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Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.

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Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.

EMPOWERMENT Empoderamiento 4

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. ¿Que es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Características de equipos con empowerment: •

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

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Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

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El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

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Son comprometidos flexibles y creativos.

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Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: •

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

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Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

REDES CORPORATIVAS Asesora y Proveedora de Servicios en Internet, puede asesorarle y desarrollar sus redes corporativas:

Redes corporativas: A nivel de una red local, o accediendo desde las sucursales, o desde casa al trabajo, conectamos todos sus recursos y servicios. Y entre sus proveedores y clientes.

Intranets 5

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Compartición de recursos Servidores web, news, irc, ftp corporativos Datawarehousing Herramientas de trabajo en grupo

Extranets • •

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Conexión remota de trabajadores, proveedores y clientes Retrollamada (Callback) Redes privadas virtuales

Seguridad: • • • • •

Certificados Claves Privadas y Públicas Encriptación: Correo Comunicaciones

Servicios interactivos: Videoconferencia Voz IP

Megatendencias en tecnología informática La tecnología informática y computacional está propiciando y marcando cambios sin precedentes en todos los países y las culturas. Es el factor desencadenante de una nueva forma de pensar, de una nueva visión del mundo, de la naturaleza, del cosmos, del hombre. La tecnología está marcando el establecimiento de nuevos paradigmas Las tecnologías informáticas están acelerando y acentuando los procesos de cambio trazados por las megatendenciasde fondo que están moldeando a su vez un nuevo orden mundial El inicio del siglo XXI estará claramente marcado por varias megatendencias. La primera, la globalización de las economías por la complejidad resultante en el énfasis que las empresas multinacionales ponen en los nuevos mercados, aunado a las nuevas tecnologías de telecomunicaciones. Una segunda megatendencia es la masificación de la información, dado que la sociedad humana está duplicando su conocimiento cada seis años con niveles de organización, soporte y transmisión, sin precedentes, lo que ha dado lugar a una nueva organización del trabajo en torno a la información.

Evolución tecnológica La historia de la tecnología es la historia de la invención de herramientas y técnicas con un propósito práctico. La historia moderna está relacionada íntimamente con la historia de la ciencia, pues el descubrimiento de nuevos conocimientos ha permitido crear nuevas cosas y, recíprocamente, se han podido realizar nuevos descubrimientos 6

científicos gracias al desarrollo de nuevas tecnologías, que han extendido las posibilidades de experimentación y adquisición del conocimiento. Los artefactos tecnológicos son productos de una economía, una fuerza del crecimiento económico y una buena parte de la vida. Las innovaciones tecnológicas afectan y están afectadas por las tradiciones culturales de la sociedad. También son un medio de obtener poder militar. Evolución tecnológica es el nombre de una teoría de los estudios de ciencia, tecnología y sociedad (CTS) para describir el desarrollo histórico de la tecnología, desarrollado por el filósofo checo Radovan Richta. El concepto es confluyente con el de revolución tecnológica, puesto que sólo durante los periodos de mayor aceleración en las innovaciones se marca entre ambos conceptos la diferencia de ritmo, de violencia y de trascendencia que existe entre los conceptos genéricos de evolución y revolución. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, el ritmo de esas innovaciones fue lento e imperceptible. Con el nombre de revolución tecnológica o revolución científico-técnica suele referirse concretamente a las transformaciones técnicas, económicas y sociales de la tercera revolución industrial desde la segunda mitad del siglo XX, aunque también se utiliza muy frecuentemente el término para referirse a las dos primeras grandes transformaciones que han merecido el nombre de revolución económica: la Revolución Neolítica y la Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX.

Balanced scoredcard El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).

Qué busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional

Estrategia Vs. Acción Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización. 7

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo. Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.

INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente. Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa. El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

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En la

mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empleados la conoce. El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. El BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando. Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos 9

estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Etapas Evolutivas 1. Inicial (los procesos son ad-hoc, caóticos, o pocos procesos están realmente 2. 3. 4. 5.

definidos) Repetible (los procesos básicos están establecidos y hay un nivel de disciplina que obliga a permanecer alineados con estos procesos) Definido (todos los procesos se definen, se documentan, se estandarizan y se integran con los demás) Gestión (los procesos son medidos recogiendo datos detallados sobre sus procesos y su calidad) Optimización (se adoptan procesos de mejora continua y sostenida por retroalimentación cuantitativa y pruebas piloto con nuevas ideas y tecnologías)

Modelo de evolución en el desarrollo de software El CMM describe los principios y práctica evolutiva subyacente en el proceso de desarrollo de un software. Se pensó para ayudar a las empresas desarrolladoras de software para que mejoren sus procesos en términos de madurez y de trayectoria evolutiva. Esta trayectoria va de procesos ad hoc y caóticos, hacia procesos maduros, y disciplinados de desarrollo de software. El foco está en identificar las áreas de proceso claves, y las prácticas tipo que puede abarcar un proceso disciplinado de desarrollo de software. El marco de evolución proporcionado por el CMM establece un contexto en el cual: •

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Las prácticas pueden ser repetidas. Si usted no repite una actividad, no hay razón de mejorarla. Hay políticas, procedimientos y prácticas, que fuerzan a la organización a implementar y alcanzar un nivel de desempeño de forma consistente. Las mejores prácticas pueden ser transferidas rápidamente entre grupos. Las prácticas se definen suficientemente bien como para permitir su transferencia entre proyectos vecinos, así como para proporcionan una cierta estandardización para la organización. 10

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Las variaciones en la ejecución de las mejores prácticas, se reducen. Se establecen objetivos cuantitativos para las tareas; y se establecen, toman y mantienen mediciones para establecer una línea base, a partir de la cual es posible hacer una evaluación del desempeño.

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Las prácticas están en continuó mejoramiento para alcanzar una mejor capacidad de gestión. (optimización).

El Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de Procesos es útil no sólo para el desarrollo de software, sino también para describir niveles evolutivos de organizaciones en general, y para describir el nivel de gestión que una organización debe alcanzar, o hacia el cual debe apuntar.

La estructura del Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de Procesos •

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Niveles de evolución - El marco organizativo que proporciona un progreso hacia la disciplina, es necesario para lograr un mejoramiento contínuo. Es importante indicar aquí, que una organización desarrolla por si misma la habilidad de capitalizar determinado impacto de una práctica, de una tecnología, o de una nueva herramienta, en su propia actividad. Por lo tanto, este método no se trata de que la empresa adopte éstos elementos, sino más bien, determinar cómo los esfuerzos innovadores influencian las prácticas ya existentes. Esto refuerza a los proyectos, equipos, y a las organizaciones a través de darles a ellos las bases para tomar una opción razonada) Áreas de proceso medulares - el área de procesos claves (KPA) identifica un racimo de actividades relacionadas que, cuando son realizadas colectivamente, logran un grupo de metas consideradas importantes. Metas - las metas de un área de proceso clave resumen los estadíos que deben darse para esa área de proceso clave. Los estadíos deben ser implementados de una manera eficaz y duradera. El grado en el cual se han alcanzado las metas, es un indicador de cuánta capacidad ha alcanzado la organización en ese nivel de evolución. Las metas comprenden el alcance, los límites, y nivel de compromiso para cada área de proceso clave. Características comunes - las características comunes incluyen las prácticas que se utilizan para implementar e institucionalizar un área de proceso clave. Estos cinco tipos de características comunes incluyen: Compromiso con el desempeño, habilidad de ejecución, actividades desempeñadas, medición y análisis, y la verificación de la implementación. Prácticas claves - las prácticas claves describen los elementos de infraestructura y práctica que contribuyen, más efectivamente con la implementación e institucionalización de las áreas de procesos claves.

Criterios de definición del proceso Los criterios de definición del proceso, son el grupo de elementos del proceso que deben ser necesariamente incluidos en la descripción del proceso de desarrollo del software, con la finalidad de ponerlos a disposición del personal que realiza el proceso. 11

Para establecer los criterios usted debe preguntarse: "¿Qué información del proceso de desarrollo del software, necesito documentar?” Tales elementos de proceso son: • • • • • • • • • • • • •

Propósito - ¿Para qué se ejecuta el proceso? Entrada - ¿Qué insumos son utilizados? Salida - ¿Qué productos finales son entregados? Papel - ¿Quién (o qué) realiza las actividades? Actividad - ¿Qué se hace en este proceso? Criterios de entrada - ¿Cuándo (y bajo qué condiciones económicas) pueden comenzarse los procesos? Criterios de salida - ¿Cuándo (y bajo qué condiciones económicas) se pueden considerar terminados los procesos? Procedimiento - ¿Cómo se desarrollan las actividades? Revisiones e intervenciones realizadas. Trabaje los productos que deben ser administrados y controlados (o colocados bajo el plan de gestión). Mediciones que se harán. Entrenamiento. Herramientas.

Conclusiones y recomendaciones La tecnología ofrece la posibilidad a las organizaciones distintos aportes que potencien los recursos empleados en cada uno de los procesos a través de sistemas de información que les darán soporte para que el cumplimiento de sus objetivos haciendo uso de diferentes herramientas informáticas. Se recomienda tener en cuenta los distintos sistemas y herramientas que pueden ayudar a las organizaciones a resolver sus problemas.

Bibliografía • • •

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http://www.networkasturias.com/wcms/aid=11-2.phtml http://www.idg.es/computerworld/Megatendencias-de-las-tecnologias-de-lainformacio/seccion-/articulo-44009 http://es.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3n_tecnol%C3%B3gica http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com/2008/07/modelosgerenciales-y-tecnicas-modernas.html http://www.12manage.com/methods_cmm_es.html

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