Tarea 6 De Julio.docx

Presentación Nombre. ZOILA MARIRKY HEREDIA CASTRO Matricula 10-0839 Asignatura

Marketing Estratégico Profesor

Julio Ángel García

Introducción A comenzar este trabajo práctico de investigación espero que le llene su expectativa ya que para mí fue un tema muy importante e interesante como futuro mercado logo. A continuación le presentare un trabajo practico sobre la planificación de estrategias de marketing.

La planificación estratégica es un proceso de decisión que persigue como objetivo que la empresa esté permanentemente adaptada a su entorno, de la manera más adecuada. Según Kotler (1992) la planificación consiste en “decidir hoy lo que va a hacerse en el futuro”, es decir, comprende la determinación de un futuro deseado y las etapas necesarias para realizarlo. La planificación debe entenderse como un proceso de preparación de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Tiene por objeto poner a disposición de los dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento más económico, los medios de acción comercial que sean necesarios para su implantación en uno o varios mercados, asegurándole una independencia permanente y una libertad de acción en el terreno comercial. La planificación estratégica de marketing es una parte de la planificación estratégica general de la empresa cuya finalidad se centra en alcanzar los objetivos de marketing que se fijen. La planificación estratégica de marketing se plasma en un documento escrito denominado plan de marketing. En este documento se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan los programas y medios de acción precisos para alcanzar dichos objetivos. El proceso de planificación estratégica de marketing El proceso de planificación estratégica de marketing se desarrolla de acuerdo con el esquema expuesto en la figura Dicho proceso podría resumirse en cuatro interrogantes clave: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Quiénes somos? Definición de la misión de la empresa ¿Dónde nos encontramos? Análisis de la situación ¿ A dónde queremos llegar? Establecimiento de los objetivos de marketing ¿ Cómo lo conseguiremos? Formulación de la estrategia de marketing La supervivencia de la empresa depende de una adecuada respuesta a estas cuestiones, para lo que hará uso de la planificación estratégicas.

Análisis externo Para analizar la situación externa de la empresa es preciso estudiar tres factores: el entorno, el mercado y la competencia. . El análisis del entorno consiste en la descripción detallada de todos aquellos actores y fuerzas externas que, siendo parcial o totalmente incontroladas, son susceptibles de afectar a la relación de intercambio que la empresa mantiene con sus mercados meta. El entorno de marketing de la empresa estaría configurado por dos componentes principales: el macro entorno y el micro entorno. Área de Comercialización e Investigación de Mercados Dirección Comercial I. 3º L.A.D.E. El macro entorno recoge los aspectos que afectan de forma global a la empresa y a todo su micro entorno. Estas fuerzas se concretan en factores físicos, demográficos, económicos, tecnológicos, socioculturales y político-legales. El micro entorno incide de forma más directa en la relación de intercambio entre la empresa y sus clientes. Está conformado por cuatro actores: los proveedores, los competidores, los intermediarios y los consumidores. El análisis del mercado debe realizarse desde dos perspectivas: el mercado como conjunto de individuos y el mercado como volumen de ventas. El primero, requerirá un estudio profundo del consumidor para cada segmento. El segundo, supone el estudio pormenorizado de todo lo relacionado con los aspectos cuantitativos. Análisis del consumidor por segmentos: necesidades, motivaciones y frenos, preferencias, percepciones, hábitos, actitudes, comportamiento de compra y de consumo. Análisis del mercado por segmentos: volumen (en euros y en unidades), importancia, crecimiento, tamaño, evolución y tendencias y posicionamiento. Por último, deberá realizarse un estudio de los principales competidores de la empresa. Los aspectos que deben recogerse en dicho análisis son los siguientes: Antecedentes de la empresa competidora: historial de la empresa; relación completa de los productos, incluida una descripción de los mismos en la que se pueda identificar el empleo de los productos principales y de los subproductos. Los productos de la competencia: historial del producto y de su desarrollo, hasta su forma actual; características comerciales del producto (ventas por segmentos, participación por segmentos, tamaños de los productos, distribución física, ciclo de vida, envasado...) Precios de la competencia: precios de consumo para todos los tamaños; condiciones de la venta a minoristas; condiciones de la venta a mayoristas; condiciones especiales para compradores excepcionalmente importantes. Organización de ventas: cobertura de la fuerza de ventas; volumen y distribución de la fuerza de ventas; organigrama de la fuerza de ventas, variaciones zonales y sus posibles causas.

Distribución Comercial: estrategias y tácticas de distribución; participación por canales; volumen de ventas por canales; frecuencia de compra. Actividades publicitarias y promociones: historial completo del apoyo publicitario que se ha dado al producto competidor durante los años anteriores; estrategias de comunicación; análisis de contenidos; inversiones en distintos instrumentos de comunicación. El análisis externo sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades son eventos del entorno que pueden afectar positivamente a la actividad desarrollada por la empresa, en caso de ser aprovechados. Las amenazas son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los resultados de la Área de Comercialización e Investigación de Mercados Dirección Comercial I. 3º L.A.D.E. 6 empresa si ésta no lleva a cabo las acciones de marketing necesarias para impedirlo. Algunos ejemplos de oportunidades y amenazas se reflejan en la figura 3. Oportunidades Potenciales Amenazas Potenciales Entrar en nuevos mercados o segmentos Atender a grupos adicionales de clientes Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes Crecimiento rápido del mercado Diversificación de productos relacionados Integración vertical Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos Complacencia entre las empresas rivales Entrada de nuevos competidores con costes más bajos Incremento en las ventas de los productos sustitutivos Crecimiento lento del mercado Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores Creciente poder de negociación de clientes o proveedores Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos Cambios demográficos adversos Figura 3. Análisis DAFO. Oportunidades y Amenazas Análisis interno El análisis interno debe permitir valorar la propia capacidad de la empresa para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas. El análisis interno comprende la evaluación de los recursos y las capacidades de la empresa en las áreas de producción, recursos humanos, finanzas, marketing, investigación y desarrollo y malajemente. Este análisis permite identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Los puntos fuertes son aquellos aspectos en los que la empresa se muestra más capacitada para obtener una ventaja competitiva. Por el contrario, los puntos débiles son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la empresa y, por ende, que impiden la consecución de los

Estrategias de crecimiento Estas estrategias pretenden contribuir al crecimiento y a la expansión de la empresa. Ansoff (1976) propuso la siguiente clasificación mediante la matriz de crecimiento de productos y mercados .

La estrategia de penetración de mercado pretende incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales, gracias a un esfuerzo mayor de marketing. Para ello la empresa tiene varias opciones: actuar sobre el nivel de compra de los clientes actuales; atraer a los clientes de la competencia; y actuar sobre los consumidores potenciales que aún no consumen el producto. La estrategia de desarrollo de nuevos mercados supone la introducción de los productos actuales en los nuevos mercados. Las opciones que tiene la empresa son: extenderse a nuevos mercados geográficos y dirigirse a nuevos segmentos. La estrategia de desarrollo de nuevos productos trata de incrementar el nivel de ventas por medio del lanzamiento de nuevos productos en los mercados actuales. La estrategia de diversificación se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos mercados. Es utilizada por empresas que desean expandirse por medio de actividades que están fuera de su negocio habitual. Las estrategias de diversificación se pueden clasificar en concéntricas y puras. Las primeras se dan cuando los nuevos negocios mantienen alguna relación con el Área de Comercialización e Investigación de Mercados Dirección Comercial I. 3º L.A.D.E. 13 negocio habitual obteniéndose sinergias de marketing, producción, tecnológicas, etc., entre las dos actividades. En las segundas, el negocio nuevo no guarda ninguna relación con el negocio original. Asimismo, las estrategias de crecimiento pueden clasificarse dependiendo de si la empresa trata de expandirse con sus propios medios o recurriendo a procesos de integración con otras empresas. En este segundo caso, se pueden distinguir dos tipos de integración: la de tipo vertical y la horizontal. La integración vertical se produce cuando la empresa adquiere o se fusiona con otras empresas no competidoras situadas en niveles diferentes del proceso productivo o de distribución del producto. Cuando las empresas se integran realizando actividades iniciales de la cadena de valor la integración se produce hacia el origen o hacia atrás. En cambio, si las empresas se integran desarrollando actividades finales de la cadena de valor, la integración será hacia el destino o hacia adelante. La integración horizontal tiene lugar cuando la empresa se fusiona o absorbe alguna empresa competidora. Después de la planeación para la empresa como un todo, la administración requiere trazar planes para cada área funcional importante. Incluyendo Marketing. La planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos: 1. Realizar un análisis de la situación. 2. Establecer objetivos de marketing.

3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial. 4. Elegir los mercados metas y medir la demanda del mercado. 5. Diseñar una mezcla estratégica de Marketing.

Análisis de la situación: Este es el primer paso de la planeación estratégica que consiste en examinar donde ha estado el programa de marketing de la compañía, como ha funcionado y que es probable que enfrente en los años por venir. Esto permite a la administración determinar si es necesario revisar los planes viejos o diseñar nuevos para conseguir los objetivos de la empresa. El análisis de la situación normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los recursos internos. Además de los grupos de consumidores que atiende a la compañía. Objetivos de marketing: El siguiente paso en la planeación estratégica de Marketing es determinar los objetivos. La meta del marketing debe siempre guarda una relación estrecha con las metas y las estrategias de toda la compañía. Por ejemplo para alcanzar un objetivo organizacional de una recuperación de una inversión, una estrategia organizacional seria incrementar la eficiencia del marketing. Posicionamiento y ventaja diferencial: Esta abarca dos decisiones complementarias: como posicionar un producto en el mercado y como distinguirlo de sus competidores. El posicionamiento como bien sabemos se refiere a la imagen del producto en relación con los productos

competidores. Después de posicionar el producto hay que encontrar una ventaja diferencial viable. La ventaja diferencial se refiere cualquier característica de una organización o marca que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia. Mercado meta y demanda del mercado: Como las empresas no puedes satisfacer a todos los segmento con distintas necesidades, es prudente concentrarse en uno o algunos segmentos. Un mercado meta como hemos estudiado es el grupo de personas u organizaciones al que la empresa dirige su programa de marketing. A fin de seleccionar estos mercados, la empresa debe de pronosticar la demanda, es decir, las ventas en los segmentos de mercados que parezcan promisorios. Mezcla de marketing: Para analizar sus oportunidades la gerencia debe diseñar una mezcla de marketing, que es la combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatros elementos: producto, como se distribuye, cómo se promueve, cual es el precio. Esto tiene por objetivo complacer al mercado meta e, igualmente importante cumplir con los objetivos de marketing de la organización.

Planeación anual de marketing: Aparte de la planeación estratégica para varios años, también es vital una planeación más concreta y a corto plazo. La elaboración del plan anual sigue a la planeación estratégica. Un plan anual de marketing es el programa detallado de acción de las actividades de marketing en el año por división específica de la empresa o producto importante. En un plan anual se le dedica más atención a los detalles tácticos que en otros niveles de planeación Propósito y responsabilidades de este plan:  Resumen la estrategia y táctica de marketing con las que se alcanzaras los objetivos concretos el año siguiente.  Señala lo que hay que hacer con respectos a otros pasos del proceso administrativos.  Esboza quien es responsable de que actividades, cuándo hay que realizarlas y cuánto tiempo y dinero se le puede dedicar. Modelos selectos de planeación: Varios son los modelos que se han diseñado para ayudar a la planeación estratégica. Las mayores partes de estos modelos pueden aplicarse tanto en la planeación estratégica de la compañía como en la planeación estratégica de

marketing. Sin embargo primeramente debe familiarizarse con una forma de organización, la unidad estratégica de negocio que es parte integral de la planeación y estructura organizacional de las compañías. Un modelo bien conocido que quiero tratar es el matriz de crecimiento de mercado producto, muchas organizaciones quieren o necesitan crecer y por ellos sus objetivos frecuentes se centran en el crecimiento, una compañía debe considerar tantos sus mercados como sus productos, tiene que decidir si continua haciendo lo que hace o lo mejora, o emprende nuevos negocios. Esta matriz proporciona esta información.

Matriz de crecimiento de mercado.

Ü Penetración del mercado: Una compañía trata de vender más de sus productos actuales a sus mercados actuales. Las tácticas de apoyo son gastar más en publicidad o en ventas personales. ü Desarrollo de mercado: una empresa sigue vendiendo sus productos actuales pero a un mercado nuevo. Las compañías que dependen en gran parte de unos cuantos clientes usualmente emprenden el desarrollo de mercado para distribuir el riesgo. ü Desarrollo de producto: una empresa crea productos nuevos para venderlos en mercado actuales. Estos movimientos tienen el fin de satisfacer mejor a los clientes existentes y generar más ingresos con ellos. ü Diversificación: proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios. La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas, cada empresa puede innovar a su manera. Sin embargo, estás ventajas competitivas no siempre se pueden mantener por mucho tiempo debido a que los

mercados cambian constantemente y las empresas tienen que estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas competitivas que desarrollen.1 2 3 A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que implican1 Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más consumidores. El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por la compañía Boston Consulting Group (BCG), a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas: 

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La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de

crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz. El marketing mix es un análisis de estrategia de aspectos internos, desarrollada comúnmente por las empresas. Se analizan cuatros variables básicas de su actividad: producto, precio, distribución y promoción.

El objetivo de aplicar este análisis es conocer la situación de la empresa y poder desarrollar una estrategia específica de posicionamiento posterior. Esta estrategia es también conocida como las "4Ps", dado que en su origen anglosajón se conoce como: Price (precio), product (producto), place (distribución) y promoción (promoción). Precio En esta variable se establece la información sobre el precio del producto al que la empresa lo ofrece en el mercado. Este elemento es muy competitivo en el mercado, dado que, tiene un poder esencial sobre el consumidor, además es la única variable que genera ingresos. Producto Esta variable engloba tanto el producto (core producto) en sí que satisface una determinada necesidad, como todos aquellos elementos/servicios suplementarios a ese producto en sí. Estos elementos pueden ser: embalaje, atención al cliente, garantía, etc.

Distribución En esta variable se analizan los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta que llega a las manos del consumidor. Además, podemos hablar también del almacenaje, de los puntos de venta, la relación con los intermediarios, el poder de los mismos, etc. Promoción La promoción del producto analiza todos los esfuerzos que la empresa realiza para dar a conocer el producto y aumentar sus ventas en el público, por ejemplo: la publicidad, las relaciones públicas, la localización del producto, 6.2

Estrategias ofensivas

“Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una situación ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.”(Navas y Guerras, 1.996) Según Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de una estrategia ofensiva creativa, que no pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos autores formulan seis maneras básicas para montar estrategias ofensivas, destacando como más importantes:

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Ataques a los puntos fuertes de los competidores.

Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o características que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas más poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio más bajo, es decir, retar a los rivales precio contra precio, modelo contra modelo, táctica de promoción contra táctica de promoción, y área geográfica contra área geográfica, anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en comparación con sus beneficios.

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Ataque a los puntos débiles de los competidores.

En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos más vulnerables y con mayor posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa retadora tenga ventajas en las áreas donde los rivales sean más débiles, entre los que destacamos siguiendo a Thompson y Strickland (1.994) los siguientes: 1. Regiones geográficas donde el rival tiene una débil participación, o menor esfuerzo competitivo. 2. Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar. 3. Rivales que queden atrás en calidad, características o rendimiento del producto o servicio. 4. Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y público. 5. Líderes que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones de productos que las satisfagan.

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Ataque simultaneo en muchos frentes.

Dicha opción consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atención y forzándolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus frentes de manera simultanea. Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de éxito, cuando un retador dado sus recursos superiores, puede superar a sus competidores gastando más que ellos el tiempo necesario para ser líder, y obtener una ventaja competitiva. 6.3 Estrategias Defensivas “La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las empresas retadoras o desviarla a otras áreas menos importantes para la empresa, así como disminuir su intensidad.”(Porter, 1.988)

“La estrategia defensiva disminuye el riesgo de un ataque, debilita el impacto de cualquier ataque que se presente, e influiye en los retadores para que dirijan sus esfuerzos hacia otros rivales”( Thompson y Strickland, 1.994) La estrategia defensiva no contribuye a aumentar la ventaja competitiva de la empresa, pero si a fortalecerla y conservarla a través de varias formas de protección, las más importantes según Porter son:

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Prácticas de bloqueo de caminos, a los retadores: 1. Adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores, para que así no puedan recurrir a ellos. 2. Llenar brechas, así como ampliar las líneas de productos de la compañía, para ocupar brechas y nichos vacantes que pudieran tomar los retadores. 3. Aumentar las coberturas de garantías. 4. Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximándose o haciéndoles similares a los de los competidores, así como hacer importantes descuentos por volúmenes de pedido, facilidades en la financiación, condiciones de entrega etc. Desalentando a los competidores. 5. Comprar reservas de recursos naturales, anticipándose a las necesidades presentes etc.

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Practicas disuasorias a través de señales contraofensivas fuertes, en caso de ataque: 1. Anunciar compromisos de defender cuotas de mercado con contundencia. 2. Anunciar incrementos de capacidad de producción adecuados, para mantener los incrementos de demanda que puedan producirse. 3. Comprometer a la empresa públicamente de igualar o mejorar precios u otros, ofrecidos por los competidores. 4. Dar a través de contraofensivas, imagen de defensor fuerte y tenaz. 5. Reducir el atractivo de los beneficios que obtendrían los retadores al lanzar una ofensiva a través de estrategias de política de precios a la baja a corto y medio plazo etc.

1. Cambiaria porque mientras más atractivo es un mercado, mayor es el potencial de ganancias. 2. Bueno la empresa en ese caso tendría que reunice los grandes ejecutivos de la empresa y sacrificar sus beneficios, ya que esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad para mejorar su posición.

3. Considero que es los tipos de cambio entre divisas y la más importantes es el la inflación.

1. Cambiaria es una de las decisiones estratégicas que una empresa debe definir claramente para competir con éxito y lograr una eficacia operativa que se traduzca en rentabilidad, sería más agiles, más rápidas, más grandes.

2. Cambiaria ya que considero que la calidad de servicio garantiza la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos, esta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el producto y recomiende a otros clientes. 3. Sería el factor precio.

1. Cambiaria porque la empresa en su crecimiento sería muy lento y estancados. 2. Si este factor disminuye aumenta la demanda sobre las ventas. 3. Disminuye los ingresos en las ventas y en los beneficios, ya que esta cuota no será suministrada por la compañía.

Conclusión A terminar este trabajo práctico fue muy impactante para mí ya que enriquecí mis conocimientos cuales son las estrategias de la planificación del mercado.

Concluyo exponiendo La planificación estratégica de marketing se plasma en un documento escrito denominado plan de marketing. En este documento se definen

los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan los programas y medios de acción precisos para alcanzar dichos objetivos.

Opinión personal Entendí que el éxito del manejo de la empresa tiene que ver mucho con la planificación de las estrategias de marketing.

Este trabajo nos sirve para cuando vaya a emprender mi propia empresa debo tener en cuenta que la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

También aprendí que Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Anexos