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Tarea 3 administración de ventas 2

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS LICENCIATURA EN MERCADEO TEMA: TAREA 3 PRESENTADO POR: ANSELMO GUERRERO JIMENEZ MATRICULA: 14-6231 ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE VENTAS FACILITADOR: MANUEL TEJEDA

Anselmo Guerrero Guerrero

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INTRODUCCION

Para determinar el crecimiento de nuestra empresa en bueno evaluar y ver el desarrollo y complimiento de las metas y pronósticos de la fuerza de ventas, ver los volúmenes, costos y rentabilidad que reportan las ventas. Dando seguimiento al cumplimento de las métricas establecidas para las mismas, establecidas por los gerentes y así saber cuales son sus indicadores. Todo gerente de ventas debe estar enfocado en que su fuerza de venta cumpla los pronósticos y motive la superación de su equipo siempre.

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Análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas. La mejor forma de efectuar un análisis del desempeño de la organización de ventas en su conjunto es por medio de una auditoría de la fuerza de ventas, que es una herramienta integral, sistemática, diagnóstica y prescriptiva diseñada para evaluar la idoneidad del proceso de administración de ventas de una empresa, establecer el rumbo para mejorar el desempeño y determinar los cambios que sean necesarios. El método que utilizan los gerentes de ventas para realizar la auditoría depende del propósito y la importancia percibida de la evaluación, la disponibilidad de información para realizar ésta, la filosofía de la administración respecto a las evaluaciones del desempeño, las habilidades de evaluación de los calificadores y la forma en que la empresa sigue el proceso de planeación. Una auditoría de la organización de la fuerza de ventas incluye la evaluación de cuatro áreas. Funciones de la administración de ventas Se evalúan: • La organización de la fuerza de ventas •El reclutamiento de la fuerza de ventas • La selección de la fuerza de ventas • La capacitación de la fuerza de ventas • Los pronósticos de ventas • Elaboración del presupuesto de ventas • La cobertura de territorios y administración de rutas • Las normas éticas y comportamiento • El establecimiento de cuotas de la fuerza y el personal de ventas en lo individual • El volumen de ventas • Los costos de ventas • La rentabilidad por mercado y segmentos organizacionales • El desempeño de la fuerza de ventas en su conjunto

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Sistema de planeación de la organización de la fuerza de venta. Evaluación de: • Las metas y objetivos de la fuerza de ventas • La creación del programa de administración de ventas • La implementación del programa de administración de ventas

Evaluación del Gerente de ventas Evaluación de: • Habilidades de liderazgo • Habilidades para motivar • Habilidades para empoderar u otorgar facultades de decisión al personal de ventas • Habilidades para la toma de decisiones participativas • Habilidades de comunicación

Entorno de la organización de la fuerza de ventas. Evaluación de los factores del entorno: • Entorno competitivo • Entorno político y jurídico • Entorno tecnológico • Entorno económico • Entorno sociocultural • Mercado meta (consumidores y compradores organizacionales)

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Evaluación de los factores internos de la organización: • Jerarquía de la organización • Relaciones entre los departamentos funcionales y de ventas • Relaciones entre los departamentos de marketing y de ventas • Creación del programa de marketing estratégico • Desarrollo del proceso de marketing

Aumento de la productividad de la fuerza de ventas y de las utilidades.

Al analizar la productividad de las actividades de la fuerza de ventas, los gerentes deben fijarse en las relaciones que existen entre volumen y costos de ventas, así como las utilidades por segmento de mercado. Para determinar la rentabilidad de los distintos segmentos de mercado, es necesario analizar primero los orígenes del volumen de ventas y luego restar los costos de producir dichas ventas. Aunque la tarea analítica parece sencilla, presenta algunas dificultades, en especial para asignar los costos de marketing (como publicidad, administración o alquiler de almacenes y oficinas) que son indirectos o que se comparten por más de un segmento de mercado. Puesto que los costos de ventas son en realidad una subcategoría de los costos de marketing y en vista de que se requiere una combinación de costos de ventas y de marketing para producir las ventas, se utilizará el término más general análisis de los costos de marketing. Además, como los gerentes de ventas están más interesados en la rentabilidad que en los costos, se utilizará análisis de rentabilidad de marketing para describir el proceso general del análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas. El análisis de la rentabilidad del marketing requiere, a su vez, de un análisis a fondo de los elementos que forman el estado de resultados, conocido también como estado de pérdidas y ganancias, de una organización. Este análisis reclasifica los gastos del estado financiero tradicional en centros de costos según los propósitos o funciones para los que se incurrió en los gastos (costos). Por ejemplo, una organización de ventas puede pagar a los empleados por realizar funciones como venta directa, procesamiento de pedidos o administración de ventas. Estos sueldos se pueden asignar, además, a territorios, productos, clientes o personal de ventas. Este tipo de análisis es invaluable para que los gerentes puedan eliminar o agregar nuevas actividades de ventas o para modificar la asignación de las actividades actuales. En primer lugar, se examinará el análisis del volumen de ventas

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Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. El desempeño es quizás el factor más importante de preocupación para los gerentes de ventas, porque el propósito central de la organización de ventas es incrementar no sólo éstas, sino también la participación de mercado y las utilidades. La evaluación del desempeño del personal de ventas se define como un proceso sistemático para: 1) establecer si su comportamiento laboral contribuye al logro de los objetivos de ventas de una empresa y 2) proporcionar retroalimentación específica a la persona. Antes de comenzar el análisis de los procedimientos y métodos de evaluación del desempeño de ventas, es preciso explicar el propósito, los retos y los métodos para realizar evaluaciones del personal de ventas. Propósito de las evaluaciones de desempeño del personal de ventas La razón principal para evaluar al personal de ventas es determinar cómo ha sido su desempeño y compararlo con las metas establecidas. La evaluación implica un proceso para descubrir sistemáticamente las desviaciones entre las metas y los logros. Cuando se identifica algún punto débil, los gerentes de ventas pueden idear e implementar métodos correctivos. Cuando se identifican puntos fuertes, la gerencia puede utilizar esta información como un auxiliar valioso para prever y enfrentar los problemas en periodos futuros. Las evaluaciones del desempeño contribuyen a asegurar que los gerentes: 1) reconozcan al personal de ventas destacado con incrementos en la compensación, premios y promociones o ascensos, o nieguen estos beneficios a los que tienen desempeño deficiente y, siempre que sea necesario, los despidan; 2) identifiquen las necesidades de capacitación del personal de ventas; 3) prevean las necesidades de personal de la fuerza de ventas; 4) establezcan los criterios para reclutar y seleccionar al nuevo personal de ventas; 5) asesoren al personal de ventas sobre su carrera profesional; 6) motiven e influyan al personal de ventas por medio del liderazgo; 7) revisen los estándares de desempeño en ventas, así como las políticas y procedimientos de evaluación según corresponda; y 8) lo más importante, mejoren el desempeño futuro del personal de ventas.

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Un experto en ventas subraya la importancia de una evaluación minuciosa del desempeño como sigue: un sistema de evaluación confiable… no sólo ayuda a los gerentes de ventas a mejorar las comunicaciones con el personal de ventas y otros empleados, sino que también aumenta la motivación personal y constituye una base sólida para lograr las metas de la organización… [puede] mejorar la capacidad del equipo de ventas para concentrar la energía en establecer objetivos con sentido y fomentar la “responsabilidad colectiva” por cumplir los objetivos tácticos y estratégicos. Un enfoque contemporáneo para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. Al seguir un proceso sistemático para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas, el primer paso del equipo de la gerencia consiste en determinar los objetivos y metas de la organización de ventas. A continuación, se prepara el plan de ventas con estrategias y tácticas específicas para lograr los objetivos y las metas. Se establecen los estándares de desempeño para todas las actividades de ventas y se decide cómo asignar mejor los recursos y los trabajos de la fuerza de ventas. Entonces, llega el momento de poner en marcha el plan. Por último, el equipo hará el monitoreo del desempeño de manera continua, lo comparará con los estándares preestablecidos y, en caso necesario, tomará las decisiones que correspondan para corregir las desviaciones. Establecer las metas y los objetivos de ventas. Después de que la alta gerencia ha establecido las metas y los objetivos de la empresa, puede dar inicio el proceso de medición y evaluación del desempeño de la organización de ventas. El primer paso consiste en formular las metas de ventas, las aspiraciones a largo plazo que por lo general no son fáciles de cuantificar. Por ejemplo, la organización de ventas puede fijarse como meta que los clientes lleguen a reconocerla como la fuerza de ventas más orientada al servicio en la industria. Cuando se han determinado las metas de ventas, el gerente a cargo puede centrarse en los objetivos cuantificables a corto plazo, que se denominan objetivos de ventas. Por ejemplo, los objetivos anuales podrían incluir cumplir la cuota de ventas al cien por ciento, mantener los gastos de ventas dentro de los límites de los presupuestos asignados, mejorar 20 por ciento la relación entre el tiempo dedicado a vender y el dedicado a otras tareas o aumentar diez por ciento la rentabilidad de las ventas. Después de que la gerencia de ventas ha establecido las metas y los objetivos de ventas, el siguiente paso consiste en asegurar que el personal de ventas los entienda, apruebe y apoye con entusiasmo. Sin comunicación abierta en los dos sentidos para conectarlos con las metas individuales del personal de ventas, las metas y los objetivos de ventas pueden convertirse en poco más que “listas de buenas intenciones” sin el compromiso organizacional necesario para lograrlos. Anselmo Guerrero Guerrero

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Desarrollar el plan de ventas Las metas y los objetivos indican el “destino”, pero se necesita un plan de ventas para proporcionar la guía detallada para llegar a ese punto. El plan de ventas incluye cuatro partes principales: 1) análisis de la situación, que identifica dónde se encuentra la organización de ventas en este momento; 2) oportunidades y problemas, que indican a dónde desea ir; 3) programas de acción, que describen cómo llegar ahí; y 4) sistemas de evaluación de desempeño, que miden cuánto progreso se ha hecho para llegar al destino.

Establecer los estándares de desempeño de la fuerza de ventas El siguiente paso consiste en establecer los estándares de desempeño de la fuerza de ventas. Los estándares de desempeño son niveles de logro planeados que la organización de ventas espera alcanzar a intervalos progresivos a lo largo del año. Factores clave del desempeño de la fuerza de ventas. Aunque los gerentes de ventas están orientando su enfoque cada vez hacia las utilidades, el porcentaje alcanzado de la cuota de ventas ha sido desde siempre el máximo criterio para evaluar el desempeño del personal de ventas.

Retroalimentación y mejoramiento del desempeño de la fuerza de venta. Los gerentes de ventas deben proporcionar retroalimentación oportuna, explícita y significativa al personal de ventas si pretenden mejorar el desempeño; de lo contrario, el proceso de evaluación del desempeño perderá efecto y tendrá valor limitado tanto para el vendedor como para la empresa. Casi todos los gerentes ofrecen de inmediato retroalimentación positiva a su personal a cargo que tiene buen desempeño, pero muchos otros se muestran renuentes a informar sobre los resultados de la evaluación al personal cuyo desempeño es deficiente. Sin embargo, son precisamente estos últimos los que más necesitan retroalimentación sobre cómo mejorar el desempeño. Recibir elogios del jefe puede tener un impacto emocional muy grande en el personal de ventas exitoso. Dicho reconocimiento formal aumenta la autoestima, la autoconfianza y la motivación, y puede estimular a muchos vendedores a alcanzar logros todavía más destacados. También puede ofrecer orientación y lineamientos para el comportamiento futuro, porque indica a las personas que tienen desempeño eficaz qué están haciendo bien. Incluso el vendedor deficiente y marginal debe ser informado de inmediato de su progreso, situación y necesidad de mejora. Anselmo Guerrero Guerrero

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CONCLUSION

A manera de conclusión podemos decir que un equipo de ventas bien estructurado es carta de triunfo para cualquier empresa ya que de este depende el volumen de ventas de la misma, tomando en cuenta que sin el mismo las inversiones en mercadeo, publicidad y el producto en si no tendrían las ganancias de lugar para el desarrollo de esta.

Que entendiste. Entendí que una buena fuerza de ventas debe estar bien estructurada. Que aprendiste. Que se debe establecer los estándares de desempeño. y para que te servirá)

Me servirá para saber establecer lo que es un buen equipo de ventas.

BIBLIOGRAFIA

http://www.academia.edu/15012567/Administraci%C3%B3n_de_ventas

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