Taller Ii

Sistemas de Información de Mercadeo. Taller II 1) Ubica en la revista Producto On line, el volumen 192. 2) Selecciona el tema de portada "ERP (datos unidos) ¿Negocio de talla única?” 3) Lee al articulo y contesta las siguientes interrogantes (favor responder a mi correo electrónico): a) ¿Cuál es la importancia de que la sistematización preceda a la automatización? b) ¿Qué relación existe entre la disponibilidad de información y la autonomía para tomar decisiones? c) ¿Cuál es elemento más importante que se requiere para la implementación de un SI y que de hecho condiciona el tiempo de este proceso? d) ¿Cuál es la ventaja de integrar los datos en una base de datos única? e) ¿Cuál es la relación entre la disponibilidad de información y el entrenamiento en el manejo del SI? f) ¿Cuál es el impacto que tiene en la organización, en términos de desempeño, la integración de los datos?

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Respuestas concisas y precisas

ERP (datos unidos) ¿Negocio de talla única?

Lección número 1: Es verdad, existen diferencias sustantivas entre los eslóganes que suenan bien y las prácticas viables. Hasta la sabiduría popular, inmortalizada en la voz de Rubén Blades, lo reafirma: "De qué te vale tener/ si no sabes qué hacer con lo que tienes...". En la práctica de los negocios, esta filosofía supone que los gerentes se hagan unas preguntas básicas sin menospreciar el calibre de la decisión para visualizar cuál es el modelo de organización que quieren, y qué herramientas los van ayudar a plasmar su visión en la realidad. Porque les puede suceder, como lo afirman Scott Buckhout, Edward Frey y Joseph Nemec en "Making ERP Succeed. Turning Fear into Promise", que "generalmente la compañía centra su atención en el software y no en sus prioridades corporativas. No se trata de la simple decisión de comprar una herramienta o un sistema, la importancia radica en darle forma a los negocios". Entonces, aunque para obtener ganancias todo se vale, cómo justifica una empresa venezolana en las actuales circunstancias económicas el arriesgarse a implantar un sistema integrado, con la inversión y los cambios en el modelo de negocio que ello supone. Más si se considera lo expresado por Tomás Lares, director asociado de Andersen Consulting, que la productividad desciende cerca de 30 por ciento en los primeros meses luego de la instalación. Oswaldo Lorenzo, coordinador de producción y tecnologías de información del Instituto de Estudios Superiores de Administración (Iesa), tiene la respuesta: "Hay empresas que aprovechan la situación de crisis para justificar un proyecto de este tipo, en vista de que reduce costos y mejora la eficiencia del negocio". "No es una moda tecnológica, eso es en apariencia", previene Oscar Castillo, actual socio de PriceWaterhouseCoopers: "Es una respuesta a una realidad del mercado que es cada vez más competitivo y globalizado. Sobre todo si la herramienta recoge mejores prácticas que han sido probadas y comprobadas en el ámbito mundial, y estas nuevas técnicas se traducen al final en eficiencia y mejor rendimiento". "Pretender que se simplifique el escenario porque tenemos un sistema sencillo y poco capacitado es una falacia", asegura Maximiliano Di Genova, presidente de Maximun Consulting & Services (MCS), en tanto no tarda en apuntar los beneficios ofrecidos por los sistemas integrados llamados ERP (Enterprise Resource Planning - Sistema de Planeación de Recursos): "Su propia concepción organiza todo por ciclos. Si alguien no cumple su paso se detiene el proceso. Además, fuerza la colaboración entre las áreas, permite compartir la información y generarla de forma oportuna para la toma de decisiones".

Talla ERP No hay que negar que el aislamiento dentro de la mayoría de las organizaciones es un hecho. Según Lorenzo, este proceso viene desde Taylor, quien empezó a hablar de la división del trabajo. "Eso no sólo estaba en el área fabril, sino se llevó a la gerencia. Esa gerencia funcional llevó a un aislamiento tecnológico, donde cada departamento comenzó a desarrollar sistemas y bases de datos separados", agrega. En opinión de Carlos Manuel Pérez, socio en el área de consultoría de KPMG, el desarrollo de sistemas propios, incluso los integrados, suponen un costo de inversión muy alto, no sólo por la implantación, sino también por el mantenimiento y actualización tecnológica que significa. La solución pareció llegar con la plataforma tecnológica ERP. "El concepto original es para la industria manufacturera", señala Mónica Vera, socia de PriceWaterhouseCoopers. Gracias a la astucia de las empresas proveedoras de software y por la necesidad de las mismas empresas de un sistema que adopte la filosofía de integración, el ERP ha penetrado, con mayor o menor fortuna, "en sectores como retail, información, comunicación y entretenimiento, consumo y mercado. Algunos de estos productos también se ajustan a compañías del sector público y empresas de servicios financieros", aporta Pérez. A decir de Di Genova, la cuestión es que no hay demasiados software específicos para determinadas industrias y lo que se hace es tratar de modelar con las herramientas de un ERP el encadenamiento de estos procesos. En tanto, Pérez aclara que por la variedad de sistemas, no todos se aplican acertadamente a cualquier modelo de negocio de los sectores productivos. De ahí la posible subutilización de esta herramienta, y la relación costobeneficio poco provechosa. Tomás Lares, de Andersen Consulting, asegura que esta plataforma "no es lo mejor de todo, pero es lo mejor en conjunto: todos hablan con todos y no tienes que hacer interfases, hablan entre sí los módulos. En cambio, cuando tienes, por ejemplo, SAP, y luego se adquiere un sistema de mantenimiento por separado, hay que configurar una serie de interfases, que con el ERP ya vienen hechas". Para que no quede duda, Lorenzo Mendoza, presidente de Oracle, hace una analogía entre estos sistemas y la ropa estándar: "Lo que la gente ha pretendido (con el ERP) es comprar un traje hecho por un patrón y que además éste sea flexible, elástico o de goma. Es decir, que se le vea como a los modelos". En este sentido, Mendoza discrimina entre el mercado desesperado (básicamente para solucionar el problema del año 2000) y el que adopta esta herramienta para sacarle provecho. "Para el mercado desesperado tenemos el concepto de fast-forward, que implica ajustarse al traje que le den. Sí, hay un mínimo de personalización, por lo menos escoges la talla o le agarras el ruedo, pero no hay la posibilidad de escoger un pantalón 28 y una camisa 30. Se ahorra 40 por ciento en tiempo, personal dedicado al proyecto e inversión con este modelo".

Los demás proveedores también aportan su visión. Como gerente de ventas de PeopleSoft, Ricardo Barrozzi entiende que los requerimientos de negocio son únicos para cada organización, por lo que ofrecen una metodología flexible para adaptarse a estos procesos particulares y así fortalecer sus ventajas competitivas. En tanto, Arnaldo Molina, ejecutivo ERP de IBM de Venezuela, aduce que "el procedimiento debe ser simplificado y automatizado para alcanzar procesos de alto desempeño, y esto lo provee una plataforma estándar de este tipo" (no hay que inventar la rueda). José Luis Gascón, presidente de SAP Andina y del Caribe, no se queda atrás: "Pensar bajo la premisa de one size fix all es un gran error. SAP tiene 19 tallas, como hightech, productos masivos, financieros, gobierno, telecomunicaciones, sector químico y retail, entre otras".

¿Quién se adapta a quién? Y es que un factor esencial para lograr el éxito en la implantación, sin importar el tamaño de la empresa, es el convencimiento de la alta gerencia, en cuanto a si esta solución empresarial le puede servir para conocer el negocio y aumentar su eficiencia. "La mayoría de las empresas no saben qué está pasando en su negocio, cuánto le cuesta producir su producto, desconocen por qué tienen ese número de empleados y si éstos son necesarios", apunta Mireya Salazar, socia de PriceWaterhouseCoopers. En este orden de ideas, la gerencia debe hacerse cargo de la planificación de la estructura de sistema ERP para asegurarse de que la herramienta funcione de acuerdo con los requerimientos de la organización. "Sin una estrategia de enlace, el sistema hace lo que técnicamente cree que debería hacer y no necesariamente lo que es mejor para la compañía. La clave consiste en trasladar la visión corporativa en sus prioridades concretas para luego decidir exactamente cómo la implantación ERP ayuda a cumplir algunas de esas prioridades", subrayan Buckhout, Frey y Nemec, en "Making ERP succeed. Turning fear into promise". Al respecto, Lorenzo Mendoza sugiere que "hay que entender el ERP como es. Muchos de los fracasos en la implantación que ha habido muchísimos es porque las empresas pretenden modelar con éste sus prácticas, buenas o malas. Entonces, lo que terminan haciendo es automatizar el desastre". Sobre esto añade Francisco Aguilera, director de consultoría de Oracle, "el ERP lo que trae por dentro es un cúmulo de las mejores prácticas y cuando se adquiere, la empresa procede a montarse en un autobús de 2.000 aplicaciones probadas previamente y que han ido madurando el producto en término de procesos. En la medida que se tenga mayor grado de adaptación y flexibilidad para aceptar un ERP en 'su caja', en esa misma proporción se van a obtener mayores beneficios en términos de hacer más efectivo y eficiente los procesos administrativos".

El diagnóstico que hace Lorenzo sobre la aplicación de estos sistemas en la realidad venezolana, es que la mayoría de las empresas se han enfocado a cambiar un sistema por otro. "El ERP no va a transformar la organización por el hecho de que se haya implantado. Se debe tratar de explotar las capacidades del sistema a través de cambios en las estructuras, los organigramas y roles. Asimismo, nada se gana con tener la información disponible si no se otorga autonomía y capacidades para la toma de decisiones. Esta persona que era antes un 'tomapedido', se pudiera estar convirtiendo ahora en un gerente de ventas", analiza el coordinador de producción y tecnología de la información del Iesa. Al desconocer las implicaciones que tiene la aplicación dentro de la estructura de la empresa y no tener clara la visión del negocio, entonces, se puede afirmar lo expresado por Robert Tomasko, autor del libro "Repensar la empresa. La arquitectura del cambio": "Esta es una época en la que abundan los remiendos, los artificios y las recomendaciones elaboradas sin rigor". Y esos sistemas integrados en vez de ser la solución, se pueden convertir en problemas. Como diría Lorenzo, se estaría "pavimentando el camino de las mulas".

A ponerse el cinturón Lección número 2: Recuerde, si es un gerente, concentrar los recursos en las áreas que procuran la mayor ventaja competitiva y le agregan valor al negocio. Porque, lo que ocurre en la actualidad, hace tres años ni siquiera se pensaba. Que una empresa con 100 empleados y facturando 20 millones de dólares al año adoptara un sistema integrado ¡Imposible! Esta revolución se produce analiza Castillo, de PriceWaterhouseCoopers porque los componentes de esta tecnología (licencia, hardware y consultoría) han modificado sus estructuras de accesibilidad, más que de costo. Es decir: sí hay una reducción de precio en la tecnología dura, aunque la creación de metodologías aceleradas y una baja en los tiempos de implantación son los principales motivadores para que una pequeña o mediana empresa (pyme) pueda pensar en asirse de un ERP. Aun así, todo depende de la situación financiera de la compañía. "Primero hay que pensar en la cadena de suministro y en mejorar la atención al cliente, antes de decidir destinar recursos para una aplicación de este tipo", advierte Pérez, de KPMG. Para Molina, de IBM de Venezuela, estas soluciones empresariales se convierten en inversiones justificables cuando se considera la economía de escala que representan, "no son muy costosos cuando se toma en cuenta cuánto se tendría que gastar adquiriendo sistemas separados". La relación licencia-hardware-consultoría se mantiene: 20 por ciento software, 20 por ciento hardware y 60 por ciento es consultoría. Y es el tiempo una variable a considerar. Como lo explica Lorenzo, las experiencias anteriores en el caso venezolano apuntaban a un período de uno a dos años, con la posibilidad incluso de que a la final la implantación no se concretara. "Si estos procesos duran mucho son muy costosos y entonces es como un arma de doble filo para los proveedores. Por ello todos han ido a desarrollar metodologías de implantación rápida para reducir los tiempos".

Vera, socia de PriceWaterhouseCoopers, indica que el tiempo de implantación es difícilmente determinable. "Es mentira que con cualquier ERP vas a definir una fecha precisa, porque implica reparar en los procesos y en el mejoramiento de la organización. El tiempo dependerá definitivamente del grado de compromiso corporativo con el proyecto de implantación y, por supuesto, el alcance del proyecto". Pregunta obvia: Pero, ¿los proveedores venden un tiempo de implantación? A ello responde Vera que si se cumplen ciertas premisas, como la identificación de la estructura organizativa, los requerimientos funcionales... se pueden establecer ciertos tiempos. A ello hay que incluirle la aplicación de aceleradores (se elabora un cuestionario con aspectos muy específicos para identificar lo que es particularmente diferente de la empresa respecto al estándar de la aplicación); experiencias recabadas por la consultora en proyectos anteriores que permiten construir un reutilizable, o el uso de una plataforma de hardware ya instalada. En cuanto al retorno de la inversión previsto para que el sistema no sea un dolor de cabeza, Carlos Manuel Pérez cree que debe ser rápido: a los tres meses de implantado el sistema debe sentirse el retorno, y no 8 o 12 meses después. Molina, de IBM, difiere de esta opinión: "El retorno de la inversión se estima en tres años: el primero se va en la inversión para la etapa de preparación, análisis, diseño e implantación; al segundo ya se le empiezan a ver los beneficios, aunque la empresa no haya alcanzado el desempeño esperado. Finalmente, en el tercero, la empresa actúa como una maquinaria aceitada y se adquiere el nivel óptimo en los procesos".

A tomar las medidas En definitiva, ¿cuál es el impacto real dentro de la organización? Los expertos consultados aseguran que toda empresa debe manejar el concepto de integración que ofrecen estos sistemas. Pero para explotarlo al máximo debe haber un cambio en la corporación. Porque las bondades son muchas, más cuando se integra la información en una base de datos, lo que supone una baja en la dispersión. Entonces, "la energía y el tiempo necesario para conseguir datos se dirigen a objetivos estratégicos del negocio", apunta Molina. Es decir: el éxito está en considerarlo no como un proyecto de sistema, sino de cambio del negocio. En esta dirección apunta la transformación. Quien toma la decisión no es la aplicación, sino la gerencia. "Si el personal no está capacitado para digerir toda esa cantidad de data para luego analizarla, pues tampoco se tomarán buenas decisiones", alerta Lorenzo. Al mismo tiempo advierte: "Se puede tener el sistema allí, pero seguir trabajando igual que antes, con lo cual no se logra el objetivo. Es preciso cambios en la cultura de la organización, que suponen, por un lado, el entrenamiento para adaptarse al nuevo sistema; y por otro, en el trabajo en equipo y en la toma de decisiones. No significa necesariamente reducción de personal, pero sí repotenciar al existente, con nuevos esquemas de incentivo. No es como se quiso decir de SAP que era sinónimo de Salida Abrupta de Personal". "Es un reacomodo de los roles y las funciones", aclara Salazar.

No obstante, un motivador principal para la adquisición de los ERP, según Rafael Cartaya, director de consultoría y soporte de Bann para Venezuela, Centroamérica y el Caribe, es que "los gerentes se dan cuenta de que con estos sistemas integrados se observa una disminución del número de empleados, y por lo tanto, de los gastos. Adicionalmente, al reducir el número de personas se eliminan fuentes de errores". Y si se aspira a ser la empresa del mañana que, como la define Pérez, es aquella consciente de lo digital que es (en otras palabras: tener acceso y toda la capacidad de manejo del conocimiento y la información de manera efectiva), hay que avanzar a un estadio superior. El ERP está inmerso en ese torbellino tecnológico que supone internet por un lado y las bases de datos por otro, lo que dará espacio estratégico a los llamados CRM (Costumer Relationship Management - Administración de la Relación con los Clientes). ¿Unos desplazan a los otros? Aguilera, de Oracle, responde: "El CRM nunca va a generar una contabilidad o sacar cuentas, labor que ejecuta el ERP. Pero el futuro es otro... la mata del ERP (para los proveedores) se está secando".

a) ¿Cuál es la importancia de que la sistematización preceda a la automatización? Aunque la automatización implique la actualización de la infraestructura tecnología y de la agilización en los tiempos operativos de las empresas, no implican que los procesos que las empresas deben llevar a cabo para cumplir sus funciones operativas estén organizados, analizados y parametrizados bajo una metodología que optimice los resultados, esto se logra con la sistematización. Es por ellos que obviamente se bebe preceder una con la otra. b) ¿Qué relación existe entre la disponibilidad de información y la autonomía para tomar decisiones? No necesariamente existe relación entre ellos. La información puede estar completamente disponible para los directivos o gerentes, pero son ellos quienes tienen que tener la capacidad para procesar dicha información y tomar decisiones oportunas. c) ¿Cuál es elemento más importante que se requiere para la implementación de un SI y que de hecho condiciona el tiempo de este proceso? Básicamente el entrenamiento de sus usuarios finales. Que ellos sepan el porque, para que y como esta implementado el nuevo sistema de información y que tengan los conocimientos y las herramientas necesarias para hacer el uso adecuado del mismo. d) ¿Cuál es la ventaja de integrar los datos en una base de datos única? El término de integración lo deja bastante claro, al tener integración de datos, solo se tiene un único repositorio de datos, al cual todos los departamentos acceden, donde ellos procesan y almacenan información que es compartida entre todos. Del mismo modo, se elimina la duplicidad de información, la información desactualizada y se genera un ahorro al tener una única estructura de datos compartida. e) ¿Cuál es la relación entre la disponibilidad de información y el entrenamiento en el manejo del SI? Principalmente en la veracidad y exactitud de la información. Se debe tener usuarios capacitados para generar información correcta, óptima y actualizada bajo el uso adecuado del sistema de información implantado. f) ¿Cuál es el impacto que tiene en la organización, en términos de desempeño, la integración de los datos? • •

Generación de ahorro en infraestructura tecnológica. Optimización de recursos al tener un sistema único, integrado y distribuido en los distintos departamentos de la empresa.