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RELACIONES INDUSTRIALES TEMA 1. RELACIONES INDUSTRIALES:DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES. Descripción breve Las relaciones industriales o RR. II refieren al vínculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa.

Ingeniería Industrial Instituto Tecnológico Superior de Tepexi de Rodríguez

TEMA 1: RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEPEXI DE RODRÍGUEZ ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE PUEBLA ACADEMIA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

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MATERIA: RELACIONES INDUSTRIALES DOCENTE: I.I ERIKA NAYELI MORALES MEJIA TEMA 1: RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES. TRABAJO: INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA

ALUMNOS: NANCY ZARATE CAMACHO 15252017 ERWIN OMAR TRUJILLO FLORES 15252023 ARTURO CARRERA ACEVEDO 152520 GRUPO: “A” OCTAVO SEMESTRE

TEPEXI DE RODRIGUEZ 13/FEBRERO/2019

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TEMA 1: RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.

ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................... 2 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4 OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 5 OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................................... 5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 5 TEMA 1. RELACIONES INDUSTRIALES; DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES. .................................................................................................................................... 6 1.1INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ............................................................................... 7 Definición ................................................................................................................................... 7 El ser humano como ser sociable .......................................................................................... 7 Algunos tipos de relaciones humanas................................................................................... 7 La teoría de las relaciones humanas..................................................................................... 8 Funciones esénciales de las Relaciones industriales......................................................... 8 La importancia de las relaciones industriales .................................................................... 10 Objetivos de las de Relaciones industriales ....................................................................... 10 Relaciones laborales e industriales en la edad media ..................................................... 11 Antecedentes .......................................................................................................................... 12 1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y DIAGNÓSTICO 13 Enfoque de sistemas.............................................................................................................. 13 El ambiente externo (suprasistema) .................................................................................... 14 Elementos internos (subsistemas) ....................................................................................... 14 Enfoque de diagnóstico ......................................................................................................... 15 Funcionamiento del diagnóstico organizacional ................................................................ 15 ¿Cómo se aplica un diagnóstico? ........................................................................................ 16 Clasificación del diagnostico ................................................................................................. 16 Características ........................................................................................................................ 18 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................. 18 Dos definiciones de Estructura organizacional: ................................................................. 19 ¿Qué es organizar?................................................................................................................ 19 Elementos de la organización: (requerimientos). .............................................................. 19 Principios de una organización. ........................................................................................... 19

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Estructura organizativa formal. ............................................................................................. 20 Actividades necesarias para crear una organización. ...................................................... 20 Áreas de mando. .................................................................................................................... 21 Poder y autoridad. .................................................................................................................. 22 Delegación de la autoridad. .................................................................................................. 24 Arte de delegar. ...................................................................................................................... 25 Departamentalización. ........................................................................................................... 26 Unidades estratégicas de negocio (UEN). ......................................................................... 32 Grupos, comités, equipos. .................................................................................................... 32 CONCLUSIÓN ................................................................................................................................ 36 REFERENCIAS ..................................................................................Error! Bookmark not defined. Referencias ........................................................................................................................................ 37

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INTRODUCCIÓN Con los grandes cambios que se han producido por la globalización de los negocios y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran competitividad entre las empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las personas que trabajan dentro de la organización. Las relaciones industriales tienen como objetivo crear un ambiente de armonía entre la parte administrativa de la empresa y los trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estándares de calidad y productividad. Este término surge con la necesidad de comprender el factor humano dentro de una organización, desde la Edad media, La Revolución Industrial, el Feudalismo, entre otras, épocas que se caracterizan por la explotación hacia el trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener un vínculo con los trabajadores. En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones industriales son las relaciones entre obrero y patrón regido bajo el cumplimiento de leyes y servicios que la organización ofrece, las actividades que desempeñaran, así como también la intervención de Recursos Humanos durante la selección del personal y su capacitación, El presente trabajo contiene el tema de relaciones industriales, abarcando desde el concepto, sus antecedentes, la importancia, sus objetivos, sus funciones, estructura organizacional, entre otros subtemas, buscando con esto conocer más sobre este tema, que es de gran impacto en un Ingeniero Industrial.

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OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL 

Estudiar todos los conceptos que implican la comprensión de las relaciones industriales.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Comprender los diferentes elementos de las relaciones industriales.



Conocer los diferentes tipos de relaciones industriales



Entender el comprender el concepto relaciones industriales en un círculo de calidad



Conocer los procesos que existen en las relaciones industriales.



Conocer las funciones que permiten el desarrollo de las relaciones industriales

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1.1INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES Definición Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados, y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan. Son las personas las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios delas empresas

y también

dirigen

a

las

demás personas,

pues

no

puede

haber organizaciones sin personas. (Villanueva, 2012) El ser humano como ser sociable El ser humano se relaciona con otras personas (mediante los medios de comunicación, el habla, la convivencia, etc.) y vive en sociedad, estas dos características le dan el carácter de ser social. Naturalmente para obtener las características de sociable el ser humano debe socializar mediante las relaciones humanas teniendo de esta manera capacidades tales como hablar con otras personas, sonreír, llorar, entre otras. Hay algunos casos documentados de personas que tristemente no pudieron relacionarse con otros seres humanos por estar encerradas y lo que se pudo notar es que además de no poder comunicarse estas personas no demostraban sentimientos ni emociones como consecuencia de la carencia de las relaciones humanas que habían sufrido. No obstante si bien se puede comenzar a cualquier edad a tener relaciones humanas, lo cierto que en los primeros años de vida esto es imprescindible. Algunos tipos de relaciones humanas  Relaciones humanas primarias: se producen en el núcleo familiar y grupo de pares (es el grupo de personas con características similares de edad y

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educación, generalmente conocidos como “amigos” en la infancia). En este tipo de relaciones la carga emocional y sentimental es el motor de unión.  Relaciones humanas secundarias: en este caso nos encontramos que en ciertas situaciones las relaciones humanas se producen como consecuencia de una finalidad determinada, por ejemplo, trabajar, estudiar, realizar una actividad física, etc. la carga emocional es ciertamente menor y en la mayoría de los casos solamente las personas se complementan con motivo de complementar un fin. La teoría de las relaciones humanas Este modelo administrativo surge a finales del siglo XX en los Estados Unidos y significó una ruptura en el concepto clásico de la administración empresarial donde el individuo era considerado como un engranaje o pieza dentro de la estructura de la empresa. A partir de este postulado se logra que el ser humano sea considerado como un individuo con sentimientos y emociones dentro de la empresa, y es desde ahí en donde cuestiones que antes no eran consideradas como los descansos o el incremento de la productividad a partir de distracciones en intervalos de tiempos cortos en la jornada laboral, comienzan a tomar fuerza dentro de las agendas de planificación de los altos ejecutivos. Quién se considera el padre de esta rama de la administración es Elton Mayo quien estudio y formuló los primeros pasos de esta corriente en la universidad de Harvard. (Relaciones Humanas, 2015) Funciones esénciales de las Relaciones industriales En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin número de funciones muy variadas. El reclutamiento de personal

Es el proceso de identificare interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organización. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

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La selección de personal

El proceso de selección de personal consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qué candidato debe ser contratados una vez que se dispone de un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento. La seguridad industrial

La misión es reducir al mínimo cualquier tipo de riesgo que atente contra las alud e integridad física y/omental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal. La capacitación de personal

La capacitación del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La evaluación de personales

un proceso que se constituye en una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. La administración de remuneración

Es el dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor económico sino por lo que el pago representa en términos de status y reconocimiento por parte de la organización. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en términos del desempeño del empleado como en términos de lo que otros trabajadores están recibiendo por su desempeño. Las comunicaciones internas

Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organización la comunicación es la fuente de energía que la mueve, sin información los administradores no pueden tomar decisiones efectivas.

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El movimiento interno de personal

Para que una organización pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigírseles que hagan cambios y ajustes. La negociación colectiva

El acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y demás circunstancias concernientes a la relación entre trabajadores y empleadores en una organización. Solo se lleva a cabo en empresas que hayan cumplido como mínimo un año de funcionamiento. El control de personal

El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de determinar el grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la organización. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes más reales para el futuro. (Gonzales, 2012) La importancia de las relaciones industriales Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos, el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar, perfectamente a la fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo personal como en la Producción y Productividad de la empresa, utilizando los métodos y técnicas más avanzados para los fines de la Promoción Humana. Objetivos de las de Relaciones industriales Objetivos en la sociedad

 Cumplimiento de las Leyes  Relación Obrero - Patrón.  Servicios que ofrece la Organización. Objetivos funcionales

 Valoración Inicial  Ubicación.

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 Evaluar el desempeño Objetivos Corporativos

 Planificación de Relaciones industriales  Relaciones Industriales  Selección del Personal  Capacitación y Desarrollo  Evaluación  Reclutamiento  Valoración. Objetivos Personales

 Capacitación y Desarrollo.  Evaluación.  Ubicación.  Compensación. Relaciones laborales e industriales en la edad media Durante la Edad Media, el régimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo régimen por dos factores muy importantes: El ideológico, motivado por la expansión del cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparición de la esclavitud, sino que tomo otra forma. El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecían de libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenían otro status jurídico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. Así mismo, la condición de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar servicios a su señor. Además, sucedían muchas situaciones jurídicas como la de los siervos de la casa (esclavos prácticamente) y los siervos rurales (algo autónomos económicamente). INGENIERÍA INDUSTRIAL

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Es la Edad Media la que conoce la aparición de un fenómeno que se inserta dentro de una incipiente económica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradías religiosas. El Gremio tenía sus ordenanzas, y tenía tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. Así mismo, el esquema jurídico del contrato de aprendizaje, ha pasado hasta nuestros días, con la diferencia de que, si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometía a enseñar y a la manutención, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneración por el fruto de su trabajo. La carrera de Relaciones Industriales surge en México en el año de 1953; en la Universidad Iberoamérica campus Santa Fe; en ese tiempo funge como rector Ignacio Pérez Becerra; la universidad Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera en una universidad de América Latina. Antecedentes Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnología. El trato Humano, laboral viene modificándose en forma incesante, traduciéndose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos últimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia. En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco tiempo, otras de administración de recursos humanos como una visión más

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dinámica que predomino hasta la década de 1990.Hoy en día, también se habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como personas, no como recursos empresariales. (Relaciones Industriales, 2015)

1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y DIAGNÓSTICO Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y ejecutada de manera óptima, deberá estar siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operación: enfoque de sistemas, y de diagnóstico. Enfoque de sistemas La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos, esto es, se relacionan activamente con el medio que los rodea. Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar un determinado objetivo o propósito que tienen en común. Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las entradas de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados que retornan al ambiente. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de sus partes, o al menos diferente de ella. De igual modo la organización es un sistema abierto, cuya interacción con el ambiente es dinámica. Un sistema consta de cuatro elementos principales: 

Entradas e insumos



Procesamiento u operación



Salidas o resultados

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

Retroalimentación

El ambiente externo (suprasistema) Todo sistema existe y funciona en un ambiente, el cual es todo lo que rodea al sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema utiliza estos recursos para transformarlos en resultados, los cuales son devueltos al ambiente. Aunque el ambiente es el proveedor de insumos y recursos para el sistema, también es una fuente de contingencias y amenazas. Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos según el modo como interactúan en el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas, por lo que se le denomina determinista o mecánico. El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas y también se le denomina sistema orgánico. El sistema bajo estudio será rodeado por diferentes suprasistemas que pueden ser clasificados de acuerdo con sus propiedades: 

Físico, ecológico, incluye las condiciones naturales y climáticas.



Tecnológico, referente al impacto que tienen las innovaciones tecnológicas sobre el sistema.



Social, valores adquiridos en sociedad.



Político, restricciones legales e interpretación de leyes.



Económico, manejo de presupuestos y generación de ingresos.

Elementos internos (subsistemas) Así como existen suprasistemas, los cuales contienen al sistema bajo estudio, existen subsistemas, los cuales son contenidos por tal sistema. Estos afectan no solo la satisfacción que los trabajadores obtienen de su empleo, sino la eficiencia con la que lo realizan: 

Físico, alumbrado, temperatura, ventilación, etc.



Tecnológico o socio técnico, manejo y desarrollo tecnológico.



Social, valores humanos de los miembros de la organización.



Político, toma de decisiones y luchas de poder.

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

Económico, el reflejo de su estado financiero.

Enfoque de diagnóstico El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática. Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación operativa. Las áreas que se evalúan en una organización son: 

Administración



Manuales y documentos



Producción



Buenas prácticas de manufactura



Seguridad Industrial



Logística



Recursos Humanos



Sistemas



Finanzas



Comercialización

Funcionamiento del diagnóstico organizacional Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un

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proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia). Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemática como para dar soluciones: 

La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.



La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.



El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

¿Cómo se aplica un diagnóstico? Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos: 

Selección del Grupo de Trabajo.



Entrenamiento del Grupo de Trabajo.



Generación de Síntomas Individuales.



Generación de la Lista Colectiva.



Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.



Clasificación de Problemas.



Planteamiento de Soluciones.



Generación de Plan de Acción.

Clasificación del diagnostico Cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que cada problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo, tamaño y funciones de cada organización, por esta razón se hace mención de tres tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada empresa, estos son: Módulo de diagnóstico general.

Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata atención. El

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primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnóstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan empleados claves de las áreas de la empresa dirigidos o coordinados por asesoría externa. Al haber conformado los grupos de trabajo se evalúa la información financiera de la empresa y de cada área operativa de la misma para determinar el método de análisis a aplicar y emitir un diagnóstico o evaluación por cada grupo de trabajo. De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización: 

Obtención de datos.



Depuración de datos.



Jerarquización de problemas.



Priorización de problemas jerarquizados.



Peso total del problema.



Determinación de áreas críticas.



Secuencia para reingeniería.

Módulo de diagnóstico específico (diagnostico operativo).

Es la implementación de tableros de indicadores de productividad en las áreas de la administración empresarial de: 

Control de Gestión.



Gerencia de Producción.



Administración de Operaciones.

Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una planeación adecuada para alcanzar los estándares de producción que beneficien a la organización, los pasos a seguir para realizar el diagnóstico operativo son: 

Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el diagnóstico.

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

Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnóstico operativo.



Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico.



Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas necesarias de acuerdo con la información con la que cuenta la empresa.

Módulo de diagnóstico operativo.

En momentos de crisis se debe trabajar más y los temas son más urgentes. Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca trabajar sin visión de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos difíciles es cuando es más necesario observar las fortalezas y debilidades de la situación para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El diagnóstico operativo se encarga de realizar este análisis sin entorpecer las actividades de la organización de manera rápida y objetiva para así definir las áreas sobre las que debería reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores. (Proceso operativo bajo el enfoque de sistemas y diagnóstico, 2015) Características  El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos. 

El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de documentación formal de la organización.



El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.



Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

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Dos definiciones de Estructura organizacional: 

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.



Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

¿Qué es organizar? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. Elementos de la organización: (requerimientos). 

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.



Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.



Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.



Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada.

Principios de una organización. 

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.



Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. INGENIERÍA INDUSTRIAL

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

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.



La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal. Características. 

Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.



Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.



Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa más compleja + especialización 2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple. Actividades necesarias para crear una organización. 

Integrar los objetivos y los planes.



Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.



Se establecen las premisas de la jerarquía.

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

Definimos las necesidades de información y su flujo.



Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

Áreas de mando. 

Cuántos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque si no, no puede realizar bien su trabajo.



La organización nos ayuda a conseguir los planes.



El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.



Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente.



Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geográfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de dirección y control. 5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando 6. Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados. Factores que determinan que un área de mando sea eficiente.

Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones. 

El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.



Claridad en la delegación de la autoridad.



Complejidad de las tareas.



Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica.



Velocidad de cambio o grado de cambio.

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

Uso de estándares objetivos.



Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.



Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la



Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.



Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.

Poder y autoridad. 

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.



Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de línea.

Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de línea porque a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.

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Diferencias entre línea y staff.

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización. 

Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.



Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder. 

Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.



Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.



Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas.



Poder de recompensa



Poder de coacción: ligado con el legítimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una organización. 

Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.



Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional.

Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y dónde. El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el punto más alto de la organización.

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Delegación de la autoridad. Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado o centralizado. El mejor sistema de dirección está comprendido en el intervalo SD1, SD2. Tipos de centralización. 

Centralización del desempeño: nos referimos a que hay concentración geográfica.



Centralización departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.

Definimos la centralización como un aspecto de la administración, como la tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación.

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.

Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas.

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Arte de delegar. Actitudes personales. 

Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.



Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometiéndose.



Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeño no dice nada para que el otro aprenda.



Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.



Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

Guías para evitar una mala delegación. 

Se deben definir cuáles son las tareas y delegar la autoridad según los resultados esperados.



Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa.



Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la información.



Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.



Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

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Principios de la delegación de autoridad.

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información… Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director. 3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados. 7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados. Departamentalización. Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas. 

Director general => empresa



Vicepresidente => división



Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa



Gerente => sucursal



Jefe => sección

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La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal. 

Departamentalización Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.



Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica.

Números Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso). Tiempos Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc. Ventajas: 

Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.



El proceso de producción puede ser ininterrumpido.



El equipo de capital caro puede usarse más tiempo.



Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes: 

La falta de supervisión en el turno de noche.



Factor fatiga: se altera el comportamiento.



Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos.

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

Elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalización por funciones.

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuántos departamentos hay que crear. Ventajas: 

Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.



Se mantiene el poder de las funciones principales.



Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupación del personal.



Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.



Permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en productos estables. Inconvenientes: 

Se resta importancia a los resultados globales.



Exagera la especialización.



Se reduce la coordinación entre funciones.



Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.



Lenta adaptación a los cambios.



Se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

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Departamentalización por zonas geográficas.

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Ventajas: 

La responsabilidad se coloca en niveles superiores.



Aprovecha los mercados locales



Mejora la coordinación regional.



Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes: 

Requiere personal de más alto nivel.



Dificulta la centralización de las funciones.



Se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación, pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

Departamentalización por productos.

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos. Ventajas: 

Focaliza la acción sobre el producto.

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

Facilita la especialización por producto.



Mejora la coordinación de las funciones.



Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.



Proporciona formación para los futuros directores.



Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.



Aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes: 

Requiere más empleados de alta dirección.



Dificulta la centralización de las funciones económicas.



Problemas de control para la dirección general.

Departamentalización por clientes.

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes. Ventajas: 

Estimula la especialización



El cliente tiene la impresión de ser el único



Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente

Inconvenientes: 

Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.



Requiere un staff muy especializado.



Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Departamentalización orientada al mercado.

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por clientes.

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Departamentalización por proyectos.

Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario. Departamentalización multidivisional.

Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente. Departamentalización matricial.

Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D, pero es muy poco utilizada en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o porque la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos. En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos. Ventajas: 

Se orienta hacia los resultados finales.



Mantiene la identificación profesional.

Inconvenientes: 

Conflictos de autoridad entre los dos departamentos.



No se cumple el principio de unidad de mando.



Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.



Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que se ponga todo por escrito

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Unidades estratégicas de negocio (UEN). Son pequeños negocios establecidos como unidades dentro de la compañía para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una línea de producto como si fuese un producto independiente. Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigación, producción…. Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff… Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los demás. Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos: 1. Tener su propia misión y debe ser distinta a la de otras UEN. 2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN. 3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN 4. Administrar sus propios recursos. 5. Deben tener un tamaño apropiado.

Grupos, comités, equipos. Comité Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. Tipos:

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

Con autoridad: comités de línea, sus decisiones se llevan a cabo.



Sin autoridad: comités de staff, comparten información.



Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comité para unos determinados asuntos.



Informales: surgen espontáneamente, no están establecidos por la sociedad.



Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).



Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creación de un comité: 1. Los miembros se conocen entre sí. 2. Se determina el objetivo de la reunión. 3. Se establecen normas. 4. Desempeño: se comienza a resolver la tarea. Para estar en un comité: Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organización. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (todas las gentes son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen más importancia. Nombres de comités: comité de dirección, comisión de ventas.

Razones para que se usen los comités: 

Deliberación y juicio grupal.



Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.



Reunir personas que están interesadas en un mismo asunto sobre el que la compañía tiene interés.



Coordinar un tema complicado.

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

Intercambio de información.



Solucionar la autoridad desmembrada.



Motivar al grupo.



Retardar o evitar una acción.

Razones por las que no se debe utilizar un comité 

Son caros.



El mínimo común denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos personas).



Indecisión



Se tiende a la autodestrucción del comité, surge un líder de forma espontánea.



División de la responsabilidad.



Tiranía de las minorías.

Condiciones para el buen uso de los comités. 1. Definir claramente su misión y su autoridad. 2. Debe tener un mínimo óptimo de miembros. 3. Selección acertada de los componentes. 4. Selección acertada del asunto a tratar. 5. Elaborar y presentar bien los resultados. 6. No gastar más de lo que se piensa obtener. Diferencias entre un grupo y un equipo 

En un grupo suele haber un líder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido.



En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta.



En el grupo los objetivos son los de la organización, en el equipo los resultados son específicos.

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

En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.



En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.

Para complementar los conceptos presentados hasta aquí, sobre estructura y diseño organizacional, te sugerimos la siguiente video-lección (3 videos, 40 minutos), de la Universidad Miguel Hernández de Elche (Con base en “La estructura de las organizaciones” de Mintzberg), a través de la cual podrás profundizar en los temas de la estructura organizativa, las partes de la organización, los parámetros del diseño organizativo y los factores de contingencia a considerar. Sabemos que te resultará de utilidad. (Champagnat, 2002)

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CONCLUSIÓN Las relaciones industriales son el producto de la evolución del conocimiento, del trabajo social y la división del trabajo en la organización productiva. Como tales evolucionan y cambian en el mismo sentido del Conocimiento Científico. Está influenciada por la Dinámica de los cambios y transformaciones que apuntan hacia la competitividad de los mercados tal influencia determina la ruptura del esquema que la considera dentro del contexto industrial y se dirige hacia el estudio de un conocimiento científico para el desarrollo de los recursos humanos.

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REFERENCIAS Champagnat, U. d. (16 de agosto de 2002). Gestiopolis, 1. Recuperado el 12 de febrero de 2019, de https://www.gestiopolis.com/la-estructura-organizacional/ DeSignificados.com, 1. (14 de marzo de 2015). Recuperado el 12 de 2 de 2019, de https://designificados.com/relaciones-humanas/ Gonzales, G. (16 de abril de 2012). slideshare, 1. Recuperado el 12 de 2 de 2019, de https://es.slideshare.net/geraxsk8/relaciones-industriales-importancia-objetivos-yfunciones RinconDelVago, 1. (23 de marzo de 2015). Recuperado el 12 de 2 de 2019, de https://html.rincondelvago.com/relaciones-industriales.html VDocuments.com, 1. (15 de octubre de 2015). Recuperado el 12 de 2 de 2019, de https://vdocuments.mx/12-proceso-operativo-bajo-el-enfoque-de-sistemas-ydiagnostico.html Villanueva, R. (1 de marzo de 2012). relacionesindiunicsrvillanueva.blogspot.com, 1. Recuperado el 12 de 2 de 2019, de http://relacionesindiunicsrvillanueva.blogspot.com/p/objetivo-nro01.html

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