T Dumitru N

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONAL! DIN REPUBLICA MOLDOVA Cu titlu de manuscris C. Z. U. 658.012.4:343.82(498) (043.2)=135.1 N.15

NĂDRAG DUMITRU

TEZA DE DOCTORAT

STRATEGII DE CRE$TERE A EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI ÎN PENITENCIARE

SPECIALITATEA 08.00.05 Economie §i management ( în instituţii publice)

Conducător ^tiinţific: Dr. Conf. univ. Svetlana GOROBIEVSCHI Chi^inău - 2007

CUPRINS Introducere

Cap. 1

Suportul metodologic al managementului penitenciar în viziunea doctrinelor economice şi teoriilor contemporane manageriale 1.1Managementul ca neofactor în dezvoltarea economiei. 1.2Concepţia managerial în administratia publică. Analiză comparative Tntre managementul public şi privat.................'........................................................ 1.3Managementul strategic - probleme metodologice......................................... 1.4 Sistemul penitenciar în România. Managementul penitenciar şi analiză SWOT................................................................................................................

Cap. 2

Analiza diagnostic a managementului penitenciarelor din România în conditiile tranziţiei şi globalizării 2.1 Sc'enariile dezvoltării economice a României pentru perioada 2005-2014. Cerinţele către serviciile publice la etapa aderării României la U.E. managementului penitenciar...............................................................'......................................... 2.3.Analiza personalului din cadrul penitenciarelor şi rolul acestuia în prestarea serviciilor respective....................................................................... 2.2.Sistemul indicatorilor de evaluare a performantelor

Cap. 3

2

2.4.Suportul financiar al activitatilor penitenciare în România 2.5.Asigurarea tehnico-materială ca factor important de detenţie 2.6.Siguranţa deţinerii, aplicării regimului şi tratamentului penitenciar

8 8 21 32 41

58 58 70 80 87 97 10 3 113

Căile de eficientizarea managementului penitenciar în România

113

3.1 Prezentarea proiectului strategiei de reformă a sistemului penitenciar din România pentru perioada 2006- 2014……………………………………….. 3.2. Politica managerială a Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor referitoare la materializarea strategiei pentru 2006-2010……………………... 3.3. Direcţii de eficientizare a posibilităţilor de reintegrare a deţinuţilor în societate prin utilizarea metodelor economico-matematice:………………… a)model matematic de evaluare a eficienţei proceselor manageriale din sistemul penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice…. b)model matematic de evaluare a factorilor ce contribuie la resocializarea deţinuţilor…………………………………………….

12 6 12 9 12 9 13

4 Foaia de sinteză Concluzii Bibliografie Adnotarea Cuvinte cheie §i abrevieri Anexe

14 2 14 5 14 9 15 9 16 2 16 3

1

Introducere Actualitatea temei cercetate. Dezvoltarea socio-economică a României în etapa actuală este marcată printr-un şir de realizări şi probleme, caracteristice economiei de tranziţie. România este pe primul loc în Europa la reforme favorabile mediului de afaceri, iar la nivel mondial a urcat 51 de locuri în ultimii doi ani, arată Raportul Băncii Mondiale „Afacerile în 2007. Cum se face reforma”, făcut public recent la Bucureşti. Economia românească se găseşte Tntr-un ciclu dinamic de creştere de aproximativ 5,5% Tncepând cu anul 2000 şi ajungând la 7% în anul 2006. intr-un Comunicat de presă recent, Călin Popescu-Tăriceanu a arătat că previziunile economice depasesc ritmul de creştere de 6% pentru anul 2007. Premierul a mai subliniat că în viitor una dintre prioritatile Guvernului va fi domeniul cercetare/dezvoltare ca factor dominant în asigurarea creşterii economice. Premierul a propus realizarea de parteneriate public-private pentru inovare, cercetare şi dezvoltare. Jnvestiţia majoră în inteligenţa umană, în cercetare şi dezvoltare este cheia pentru accelerarea dezvoltării economice". Indiferent de realizable socio-economice obţinute, unele aspecte sociale ale României rămân în continuare nerezolvate. Sub impactul schimbărilor, în principal al “aculturaţiei”, există pericolul creşterii fenomenelor antisociale. Din perspectiva arătată se deschide o nouă abordare, aceea a penitenciarelor. Pentru penitenciarele româneşti - aflate Tntr-o perioadă intensă de restructurare şi reformă de la vechile structuri Tnchise, supercentralizate şi birocratice la cele descentralizate, deschise, în care orientarea şi conducerea Tntregii activitati se face prin noi metode juridice, economice şi financiare - este extrem de necesară adoptarea unor noi reguli de executare a pedepsei privative de libertate. Această problemă capătă o nouă pondere în contextul integrării României în Uniunea Europeană. Perspective^ integrării avansează necesitatea armonizării legislaţiei persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate cu jurisdicţia Curţii Europene a Drepturilor Omului. Penitenciarele din România nu s-au integrat în Uniunea Europeana, deoarece, spun specialişts, nici unul nu Tndeplineşte condiţiile impuse. La fel ca şi în anii trecuţi, şi în 2007, cele 45 de Tnchisori se confruntă cu suprapopularea, lipsa de igienă şi personalul insuficient. Chiar dacă în fiecare an se fac investiţii pentru Tmbunătatirea condiţiilor de detenţie, puşcăriile din România nu se ridică Tncă la standardele europene. "Exista un număr de penitenciare care sunt aproape de respectarea standardelor, există penitenciare modernizate, există şi penitenciare care nu arată foarte bine", - a declarat directorul ANP.

2

Având în vedere statutul special al acestor instituţii publice, care asigură societatii servicii cu destinaţie specială, este necesar de elaborat conceptul actualizat al managementului organizaţiei date în condiţiile unei societati democratice şi instrumentele respective (indicatorii) manageriale pentru evaluarea performanţelor acesteia. Impactul trecerii la reforma sistemului penitenciar, care este mai puţin susţinută de o bază materială şi financial din partea statului, este resimţit în mod direct atât în planul execuţional, cât şi în eel managerial. Capacitatea de a se adapta noilor realitati a instituţiilor menţionate este dependents de gradul de pregătire profesională al conducătorilor şi funcţionarilor publici, şi anume, de Tnsuşirea atributelor profesionale, posedarea iniţiativei şi dinamismului suficient Tntr-un cadru juridic şi economic dinamic. Şansele reformei, Tndeosebi în sfera socială, depind în măsură hotărâtoare, de starea penitenciarelor din România, de capacitatea şi performanţa acestora de a dobândi valenţe certe de legalitate, echitate, vitalitate, modernitate şi europenitate. Pe fondul acestor idei generate, se pot evidenţia principalele raţiuni care au determinat elaborarea actualei lucrări. in primul rând, dorinţa de a contribui la com-pletarea unui gol puternic resimţit în literatura penitenciară, determinat de conducerea pe principii exclusiv militare a acestei instituţii. in al doilea rând, subliniem cerinţa puternic resimţită de societate la etapa democratizării de a dispune de informaţii care să ofere o imagine integrală, transparent şi reală, şi în acelaşi timp, suficient de detaliată a registrului larg al problemelor cu care se confruntă managements penitenciarelor, a modalitatilor de abordare şi soluţionare a acestora. Scopul §i sarcinile cercetării. Conducerea unui penitenciar prezintă un specific aparte fata de oricare institute sau organizaţie, datorită faptului că ea se exercită asupra a două categorii distincte de oameni cu interese aparent divergente: în primul caz, asupra personalului angajat, care are ca principal misiune păstrarea în custodie şi resocializarea persoanelor condamnate la executarea unei pedepse şi, în al doilea caz, asupra deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa. De cele mai multe ori, Tntre scopurile urmărite de aceste categorii de persoane există o neconcordanta, care are tendinţa de a Tngreuna bunul mers al activitatilor pe care penitenciarul este obligat să le desfasoare De aceea, scopul cercetării constă în elaborarea mecanismului de eficientizare a managementului sistemului penitenciar prin prisma strategiilor manageriale, care ar permite racordarea acestuia la nivelul european. Scopul cercetării este concretizat prin următoarele sarcini: •specificarea

esenţei şi conţinutului managementului penitenciar;

•determinarea punctelor forte şi slabe în activitatea penitenciarelor, oportunitatilor şi 3

constrângerilor în domeniul abordat prin tehnica SWOT; •identificarea

elementelor descrise mai sus şi cuantificarea situaţiei actuale, prin prisma

indicatorilor economici cantitativi şi calitativi a performanţelor penitenciarelor româneşti şi determinarea poziţiei acestora în context european şi mondial; •optimizarea cheltuielilor guvernamentale pentru asigurarea detenţiei prin modelare economico-matematică; •evaluarea

impactului managementului penitenciarelor în asigurarea resocializării şi

integrării în societate prin muncă a persoanelor private de libertate prin intermediul teoriilor probabilistice; •determinarea misiunii, scopurilor şi strategiilor de activitate ale penitenciarelor prin prisma reformelor, în contextul evaluărilor efectuate anterior de autor. Ca obiect de cercetare au servit sistemul penitenciar din România, Republica Moldova, al altor tari foste totalitare precum şi al tarilor dezvoltate din lumea occidental! Pe parcursul Tntregii lucrări a fost utilizată analiza comparative a acestor sisteme în spaţiul european şi mondial, care a permis autorului să determine locul sistemului penitenciar românesc, direcţiile şi posibilitatile de adaptare a acestuia la cerinţele europene. Structura §i volumul tezei constau din introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, foaie de sinteză, bibliografie, lista abrevierilor cu un volum de 162 pagini. În capitolul 1 al tezei “Strategii de creştere a eficienţei managementului în penitenciare”,

autorul

analizează

conceptele

contemporane

existente

în

domeniul

managementului penitenciar, caracteristicile managementului serviciilor publice din tarile dezvoltate, cu accent pe prezentarea modelului european şi a modalitatilor de cuantificare ale acestuia, concepţia managementului public comparativ cu eel privat. in finalul acestui capitol se prezintă elementele managementului penitenciar cu particularitatile sale în domeniul cercetat. În capitolul 2 al tezei, „ Analiza diagnostic a managementului penitenciarelor din România în condiţiile tranziţieV', autorul analizează dezvoltarea şi evoluţia sistemului penitenciarelor din România, impactul integrării în Uniunea Europeană asupra mediului legislativ naţional şi internaţional ca variabile exogene care influenţează procesele manageriale din cadrul penitenciarelor. Ca variabilă endogenă deosebit de importantă, cu impact asupra eficienţei managementului penitenciar, autorul identifică şi analizează funcţia managementului resurselor umane. Una din prioritatile sistemului penitenciar o constituie necesitatea raţionalizării structurilor organizatorice în acord cu obiectivele dezirabile. Din această perspective, s-au analizat elementele principale ale managementului penitenciar: funcţiile 4

principale de siguranta a detenţiei şi cele de caracter logistic şi secundar la un număr reprezentativ de penitenciare din România în comparaţie cu cele din Uniunea Europeană. Corolarul cercetării se regăseşte în capitolul 3, intitulat „Eficientizarea managementului penitenciar în România”, unde pe baza unor analize ale mediului intern §i extern ale penitenciarelor din România se identified punctele vulnerable din sistem. Pe baza diagnosticului se elaborează unele direcţii strategice de eficientizare a managementului penitenciar. Implicit, se scot în evidenta şi soluţii de realizare a acestui obiectiv. Tot în acest capitol, se realizează o modelare economico-matematică a eficienţei cheltuielilor publice utilizate în cadrul managementului penitenciar. in încheierea lucrării este prezentată sinteza rezultatelor obţinute, sunt expuse concluziile şi recomandările derivate din cercetările efectuate de autor, în vederea realizării performanţelor managementului penitenciar în condiţiile economiei deschise şi integrării României în UE. Baza metodologică §i teoretico-§tiinţifică a lucrării se fundamentează atât pe teoriile doctrinelor economice clasice (F. Hayek, G. Becker, M. Keynes etc.), referitoare la rolul, funcţiile statului în condiţiile economiei de piata şi esenţa managementului clasic ( F.Taylor, H.Fayol, H. Ford, M.Weber etc.); cât şi pe teoriile manageriale contemporane regăsite în lucrările specialiştilor străini (R.Aron; P.Drucker; R.Mathis; J.Maxwell; H.Mintzberg etc.) şi autohtoni din domeniul economiei şi managementului contemporan: A.Androniceanu; E. Burduş; N.Burlacu; S.Certan; A.Cotelnic; E.Hrişev; V.Ionita; P.Golea; S.Gorobievschi; O.Nicolescu; C.Russu; D.Vaculovschi; I.Verboncu; S.Zlate şi alţii. Ca urmare a aspectului special instituţional al penitenciarelor, juridice ale lucrării au fost consultate din sursele teoriei de drept administrativ şi penal, expuse în lucrările savanţilor: D.Clocotici; A.Iorgovan, F.Gherghe ş.a. Cercetările şi concluziile lucrării s-au bazat atât pe legislaţia autohtonă, cât şi pe cea internaţională referitoare la Drepturile Omului în societatea contemporană. Baza informaţională. in lucrare au fost utilizate actele normative şi datele statistice publicate de Administraţia Naţională a Penitenciarelor din România, Consiliul Europei în cadrul statisticilor penale, Anuarele Statistice ale Ministerului Justiţiei din România. in procesul elaborării strategiilor manageriale în penitenciare, autorul se raportează la prognozele de dezvoltare macroeconomică elaborate de Institutul Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale. Metodele de cercetare. Printre metodele principale de cercetare utilizate în lucrare pot fi menţionate următoarele: analiza clasică cantitativă şi calitativă a proceselor socio-economice; analizele comparative şi statistice; utilizarea managementului prin obiective în elaborarea 5

strategiilor penitenciare; utilizarea metodelor matematice şi probabilistice în optimizarea cheltuielilor de detenţie, intuiţia ştiinţifică, metodele de sinteză ş.a. Noutatea ştiinţifică este exprimată în următoarele direcţii: S elaborarea conceptului managementului penitenciar; •

determinarea indicatorilor economici de evaluare a performanţelor managementului

penitenciar; S diagnosticarea sistemului penitenciar românesc şi stabilirea locului, rolului şi funcţiilor acestuia în ierarhia mondială; S stabilirea indicatorilor de evaluare a eficienţei managementului penitenciar; •determinarea

gradului de integrabilitate al persoanelor private de libertate prin modelare

matematică, în scopul creşterii eficienţei managementului penitenciar şi asigurării reeducării şi resocializării acestora; •eficientizarea managementului penitenciar prin optimizarea cheltuielilor guvernamentale pentru Tntreţinerea penitenciarelor; S elaborarea ansamblului de strategii managerial şi politici guvernamentale în direcţia eficientizării managementului penitenciar, în condiţiile aderării României la U.E. Semnificaţia teoretică §i valoarea aplicativă a lucrării. Sinteza conceptelor teoreticopractice existente în domeniu şi utilizarea metodei managementului prin obiective i-au permis autorului elaborarea conceptul managementului penitenciarelor. Prezintă valoare practică modul în care top-managerii vor asigura funcţionarea managementului contemporan a penitenciarelor şi conectarea acestuia la viaţa socială exterioară în condiţiile integrării României în UE. Prezintă interes ştiinţifico-practic metoda evaluării indicatorilor de performanţe a managementului penitenciar, propusă de autor. in lucrare se determină în măsură dominantă indicatorii de evaluare a eficienţei activitatii penitenciarelor şi, implicit, contribuţia lor la reducerea fenomenelor de infracţionalitate ale persoanelor condamnate la executarea unei pedepse cu Tnchisoarea. in acest context, un deosebit aport practic Tl are indicatorul propus de autor ce determină gradul de integrabilitate a persoanelor private de libertate. Rezultatele cercetării şi propunerile efectuate pe tema tezei de doctorat au fost analizate şi implementate la nivel naţional în cadrul Serviciului penitenciar, în ideea consolidării şi perfecţionării continue a aspectelor economico-manageriale, cadrului juridic, socio-economic, care în perspectivă vor stimula activitatea execuţional-penală de recuperare şi integrare socială a deţinuţilor.

6

Aprobarea rezultatelor obţinute. Cercetările efectuate pe marginea tezei şi rezultatele obţinute folosesc drept bază de plecare în elaborarea strategiilor actuale şi de viitor ale sistemului penitenciar românesc, precum şi ale altor tari. Principalele teze şi rezultate ale cercetării şi-au găsit expresia în cele 21 publicaţii, care au fost prezentate la diverse foruri ştiinţifice: conferinţe naţionale şi internaţionale, sesiuni şi simpozioane ştiinţifice internaţionale sau reviste de specialitate. Pe lângă cercetările teoretice, o parte din propunerile şi strategiile elaborate au fost sau sunt în stadiul de implementare în cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor din România. Conţinutul lucrării a găsit oglindire în monografia, care a fost discutată în cadrul Senatului Universitatii „Spiru Haret”, din România şi Senatului Universitatii Libere Internaţionale din Republica Moldova, fund recomandată pentru editare. Ca rezultat direct al studiului făcut pe marginea temei „ Strategii de creştere a eficienţei managementului penitenciar”, în anul 2006 autorul a fost cooptat Tntr-un grant la nivelul Ministerului Justiţiei al României în calitate de expert naţional, fmanţat de Banca Mondială, care şi-a propus ca obiective prioritare rezolvarea problemelor în activitatea sistemului penitenciar. Publicaţii. Conţinutul de bază al tezei a fost reflectat în 21 publicaţii ştiinţifice şi o monografie “Management^ strategic în penitenciare“, cu un volum total de 15,46 coli de autor.

7

CAPITOLUL I SUPORTUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI PENITENCIAR ÎN VIZIUNEA DOCTRINELOR ECONOMICE §1A TEORIILOR CONTEMPORANE MANAGERIALE 1.1 Managementul ca neofactor în dezvoltarea economiei Managementul conceput ca unul din neofactorii de producţie, Tntr-o perioadă destul de mică, s-a transformat Tntr-o ştiinta a activitatii umane, care numai în ultimele decenii s-a ramificat în mai multe discipline. Deşi este un domeniu nou, ştiinţa managementului se constituie tot mai intens ca domeniu al teoriei economice, ocupând un loc prioritar printre alte ştiinţe socio-umane. Elementele principale ale acestei discipline multidimensionale le constituie teoria (metodologia) şi practica managerială, elemente care se află Tntr-o unitate şi interdependent indisolubilă, completându-se permanent şi sub influenţa teoriei economice generate. Managementul ca neofactor şi conceput de către practicienii şi savanţii americani In secolul XX, dezvoltat pe parcurs, a devenit considerabil în fundamentarea căilor de eficientizare, de dezvoltare economics Teoria ştiinţei managementului Tncorporează ideile, noţiunile ştiinţifice, conceptele fundamental, legile şi principiile care s-au constituit în evoluţia sa ca ştiinta sistemică, preponderent aplicativă. Concomitent cu abordarea sistemică, ştiinţa managerială dispune de un caracter interdisciplinar, promovând abordarea dintr-un punct de vedere unitar, integrarea fenomenelor şi proceselor Tntr-un ansamblu unic, Tnsă realizarea interdisciplinary a managementului Tnseamnă nu o simplă contopire sau suprapunere a disciplined, o Tnsumare de părţi echivalente şi omogene, din simpla necesitate a conexiunii. Mai mult se are în vedere complementaritatea acestora, astfel constituindu-se o nouă disciplină, capabilă prin metodele şi tehnicile de cercetare să abordeze în mod complex şi veridic, multilateral, fenomenele neordinare privind conducerea de personal. Aspectele interdisciplinare constituie pilonul de bază al ştiinţei managerial şi deci, toate cunoştinţele, care provin din alte ramuri ale ştiinţei ( filozofie, economie, psihologie, sociologie, demografie, statistică etc.) sunt sintetizate prin intermediul acesteia, promovându-se noi concepte, opinii şi ramificaţii ale acestei ştiinţe. De menţionat că teoriile şi conceptele situaţionale, elaborate în anii 60 ai sec. XX şi

8

dezvoltate pe parcurs, reprezintă contribuţia considerabilă în consolidarea ştiinţei manageriale şi a teoriei managementului schimbării, reformării mediului social la diverse nivele, micro sau macroeconomice, a activitatii umane contemporane. Referindu-ne la conceptul privind conţinutul iniţial al managementului, unii autori exprimă opinia că este necesară o interpretare unitară a conţinutului său [121, p.13]. Conţinutul teoriei şi practicii manageriale depinde de caracterul legăturii, pe de o parte, dintre aceste două componente, iar pe de alta, de abordările propriu-zise ale managementului. Structural, interdependenţa teoriei şi practicii managementului poate fi redată prin intermediul figurii (fig.l), care include câteva aspecte sau elemente de bază ca un tot unitar. Teorie

Metodologie

n

Practica

Tehnica Tehnologia

t+

Competitivitate

^J

Sursa : elaborate de autor

Figura 1. Schema interdependence! teoriei şi practicii managementului Menţionăm că evoluţia ştiinţei managementului include mai multe perioade şi concomitent concepte privind apariţia, conţinutul şi divizarea lor. Dacă ne referim în sensul Tngust al acestei ştiinţe, putem nominaliza câteva perioade şi respectiv concepte ale constituirii managementului ca ştiinta, artă şi proces, şi anume : >teoria managementului clasic ( F. Taylor, G. Ford, H. Fayol ); >teoria organizării ierarhice, birocratice ( M. Weber, R. Barre ); >teoria

resurselor şi relaţiilor umane ( Post I., E. Mayo);

>teoria dezvoltării organizaţional ( Vlăsceanu M., A. Page ) ; >teoria managementului postindustrial ( J. Golbraith, Bell D. ). Clasificarea şi parţial personificarea teoriei managementului, în abordarea autorului, nu pretind a fi cele mai reuşite, Tnsă reprezintă o Tncercare retro de a clarifica unele cauze şi factorii

care le-au influenţat în direcţia maturizării şi aprecierii accentelor în Tntreaga perioadă de constituire. Fără a aprofunda istoria teoriei managementului, susţinem opinia majoritară, că prin management se Tnţelege procesul sau arta de direcţionare, control şi dirijare a resurselor 9

implicate în activitatea unei Tntreprinderi [80, p. 37]. Mai aproape de opinia expusă şi de schema prezentată anterior este conceptul managementului elaborat de prof. univ. dr. O. Nicolescu, I.Verbancu [108, p.17], perceput ca noi sisteme, metode, tehnici şi modalitati de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivitatii. Metodologia ca element al managementului Tndeplineşte un rol esenţial în Tnfăptuirea conducerii competitive şi vizează sistemul de metode utilizate, reieşind din teorie şi practică, cum sunt cele social-pedagogice, organizatorice, administrative, statistico-economice. Metodologia, în opinia autorului, orientează activitatea umană prin stabilirea căilor, metodelor, mijloacelor, formelor de organizare în vederea obţinerii rezultatelor scontate Tntr-un cadru optim de eficienta. Metodele folosite în activitatile manageriale au evoluat progresiv şi reprezintă elementul de bază în realizarea managementului performant participativ. Tehnicile şi tehnologia, fiind componente indispensabile ale ştiinţei manageriale, indică cum, cu ce instrumente şi ce tehnici se aplică Tntr-o situaţie concretă a activitatii manageriale. Tehnologia managerială poate fi efectivă doar în strânsă corelaţie cu teoria şi metodologia conducerii. Practica managerială reprezintă câmpul de acţiune, pilonul de bază pentru care sunt create teoria, metodologia şi tehnologia. Managements ca activitate practică verifică ideile, conceptele, metodele, proiectele, tehnicile şi instrumentele promovate de teorie, metodologie realizate prin intermediul procesului tehnologic. Revenind la teoriile managementului, menţionăm că acestea până acum sunt, în general, clasificate în „teorii ale trăsăturilor de caracter”, „teoriile stilului”, „teoriile leadershipului”, „teoriile motivaţionale” etc. Eficienţa managementului este integral determinate de caracterul legăturii dintre aceste componente - teoria şi practica managerială. Managementul, precum şi alte ştiinţe umanitare, dispune de legi, metode şi tehnici, menite să direcţioneze practica managerială. Literatura de specialitate evidenţiază legi structural-funcţionale, legi referitoare la subiectul de conducere, legi ale obiectului condus, legi-scop şi legi globale privind funcţionarea lor în ansamblu. Aşteptările dorite în practica managerială depind de folosirea eficientă a conceptului teoretic, normele călăuzitoare, ansamblul de teze ce stau la baza fenomenelor proceselor şi sistemelor sociale. Oportunitatea acestora pentru activitatea managerială, consemnată de H. Fayol, pe parcurs, a cunoscut o evoluţie în schimbare, adecvată mediului şi timpului [67, p. 31-37]. Evoluţia acestor schimbări este redată prin figura 2.

10

Teoriile personologice -Teoria conducerii carismatice -Teoria trăsăturilor

Teoriile situaţionale primare - Teoria supunerii fata de legea

situaţiei Teoriile comportamentiste - Teoria celor două dimensiuni

\

comportamentale

/

>

- Teoriile conţinutului comportamental Teoriile

contingenţei

-Teoria favorabilitatii situaţiei de conducere -Teoria maturitatii subordonaţilor

i Teoriile cognitive -Teoria normativă a luării deciziei -Teoria „cale - scop” -Teoria atribuirii

1

Teoriile interacţiunii sociale -Teoria

legăturilor didactice verticale

-Teoria conducerii tranzacţionale Sursa : Mielu Zlate, Management şi Leadership, Bucure§ti, Ed. Polirom, 2004, p. 33

Figura 2. Complexitatea teoriei managementului in viziunea autorului, actualmente pentru a asigura o conducere competitive trebuie să ne călăuzim după cele zece principii formulate de John Maxwell, după cum urmează [131, p. 4849] : ■influenţa

- implică nevoia de a avea adepţi, susţinători, discipoli în acţiunile de

conducere, ceea ce duce la sporirea forţei, intensificarea pătrunderii şi, ca urmare, la creşterea potenţialului de conducere;

■prioritatile -

desemnează succesul conducerii datorită capacitatii managerului de a

11

depista în activitatea sa prioritatile şi modalitatile - foarte important , foarte urgent; foarte important, mai puţin urgent ; mai puţin important, foarte urgent ; mai puţin important, mai puţin urgent; ■ rezolvarea problemelor - succesul în conducere se obţine prin realizări succesive, prin soluţionarea problemelor, fapt ce Tncurajează, sporeşte Tncrederea; ■atitudinea

- determină responsabilitatea în măsura în care ceilalţi Tl urmează pe

conductor; ■oamenii

- cea mai de preţ avere;

■viziunea

- imaginea referitoare la aşteptările dorite ;

■autodisciplina ■formarea

- preţul conducerii ;

personalului - chezasia succesului

Există şi alte principii în funcţie de domeniul de activitate, cum sunt cele în accepţiunea lui S. Cristea, în domeniul educaţiei [143, p.67-69], managementului public [143, p.13] etc. in condiţiile schimbărilor radicale socio-economice care au ca scop, în primul rând, dezvoltarea unei activitati competitive la nivel micro şi macroeconomic, pot fi conturate următoarele principii : ■principiul

eficienţei - activitatii managerial, realizat în baza metodelor de informare şi

de elaborare a deciziilor, de angajare a persoanelor în elaborarea deciziilor, de activitate a personalului în subordine, de stimulare a iniţiativei şi a metodelor operative de conducere, prin obiective precise, de Tndrumare şi control, administrative şi bugetare ; ■principiul

caracterului democratic §i al conducerii participative - care promovează

unitatea de acţiune a tuturor factorilor ce cooperează în realizarea obiectivelor şi a sarcinilor prestabilite; ■principiul

organizării §i programării raţionale - a tuturor activitatilor manageriale în

raport cu obiectivele stabilite; ■principiul

conducerii dinamice - în baza unui stil eficient şi a respectării unor norme de

conduită, promovării responsabilitatii, prestigiului, autoritatii, ordinii, disciplinei, meditaţiei, stimulentelor morale şi materiale, de satisfacţie profesională etc. ; ■principiul

inovării permanente - a metodelor şi tehnologiilor materiale, a metodelor şi

tehnologiilor de producţie. Dacă ne referim la funcţiile managementului, atunci şi principiile diferă nu numai în spaţiu şi timp, ci şi de la un autor la altul. Management^

12

se promovează în practică prin funcţiile sale, activitati menite să realizeze scopurile, obiectivele prestabilite ale organizaţilor, prin metodele şi tehnicile sale specifice în concepţia lui §. Iosifescu [86, p.32], care defineşte funcţiile manageriale la nivelul şcolii ca organizaţie pe două dimensiuni : dimensiunea-sarcină şi dimensiunea umană. Dimensiunea - sarcină include proiectarea,

organizarea, monitorizarea,

evaluarea. Dimensiunea - umană se referă la individ şi grup, echipă, cuprinzând motivarea, implicarea, participarea, negocierea şi soluţionarea conflictelor, dezvoltarea individual şi profesională, formarea şi dezvoltarea grupelor, echipelor. Funcţiile, comunicarea şi decizia sunt comune ambelor dimensiuni. Funcţiile managementului vizează toate acţiunile manageriale (informarea, evaluarea, comunicarea, monitorizarea, coordonarea) şi toate operaţiile de control, pentru măsurarea cantitativă şi aprecierea calitativă a sistemului, în termeni de diagnoză şi prognoză, finalitati la nivelul unei decizii deschise în direcţia autoperfecţionării activitatii personalitatii şi instituţiei respective [25, p. 225]. Aceleaşi acţiuni în activitatea managerială sunt abordate şi de alţi autori [140, p.12]. După cum se poate observa din informaţia expusă în tabelul 1, actualmente, Tntre savanţi, există diferite opinii referitoare la clasificarea funcţiilor manageriale şi cantitatea lor. Tabelul 1 Funcţiile managementului în viziunea savanţilor contemporani Autorii

Denumirea funcţiilor

H. Fayol L. Kazmier M. Carlson

Previziune; organizare; coordonare; comandă; control Planificare; organizare; dirijare; control Previziune; organizare; îndrumare şi comandă; coordonare; control Ross Weber Formularea planurilor şi exercitarea controalelor; structurarea sarcinilor şi adoptarea deciziilor; comunicarea informaţiilor critice; alocarea resurselor; soluţionarea conflictelor; dirijarea schimbărilor. 0. Nicolescu Previziune; organizare; coordonare; antrenare - declanşare acţiuni; control-reglare

Numărul funcţiilor 5 4 5 6

5

Sursa: elaborată de autor

Însă, în opinia lui A. Tomson, conducerea implică mai întâi de toate crearea unui sistem unitar de informare şi analiză, care să devină instrumentul de bază al actului de conducere [145, p.77]. Iar actul de conducere este prezentat de A.Tomson dintre următoarele elemente, legate ciclic: informare-analiză; motivare-scop; planificare-prognozare; control-diagnosticare;

13

organizare-executare şi reglare-corectare. in viziunea autorului, actualmente, când în societate se schimbă vertiginos baza informaţională şi oricare element managerial este posibil de realizat numai în cadrul dezvoltării gradului de informatizare, informatizarea organizaţiei este o funcţie de logistică a ciclului managerial organizaţional. Autorul cade de acord cu opinia lui A.Tomson, că studierea informaţiei privind desfasurarea procesului managerial şi a rezultatelor implică trei etape de bază : determinarea obiectului, a componentelor şi conţinutului analizei; descrierea structural funcţională a obiectului supus analizei; analiza legăturilor cauzale şi a fenomenelor din structura logică: fenomene - cauze -condiţii - consecinţe. Dar autorul nu este de acord că analiza ca element managerial are loc la etapele numai iniţiate ale ciclului managerial. in opinia sa, sintetizarea informaţiilor obţinute se finalizează cu diagnosticarea situaţiei (problemelor) create în organizaţie şi cu elaborarea propunerilor privind scopurile, sarcinile ce urmează a fi realizate de organizaţie, analiza ca element managerial persistând pe parcursul Tntregului ciclu managerial. Funcţia motivare-scop prevede atingerea rezultatului scontat în baza dorinţei şi necesitatii motivate. Alegerea scopului este punctul de pornire în management şi semnifică partea creatoare a acestui scop - atingerea unui rezultat dorit - aceste acţiuni fiind de natură strategic^ tactică şi operativă. Aplicarea funcţiei se face de către Tntreg colectivul organizaţiei. Funcţia planificare-prognozare are menirea de a contribui la prognozarea direcţiei de dezvoltare, la selectarea scopurilor şi transpunerea acestora în activitati practice prin programe complexe, aşa - numitele sarcini. Funcţia organizare-realizare este una din cele mai importantă în asigurarea calitatii funcţionării şi dezvoltării. Ea este proprie ciclului Tntreg managerial şi devine funcţională în cazul existenţei unei restructurări funcţionale şi al organizării în concordanta cu asigurarea unei parcurgeri pe orizontală a membrilor organizaţiei, orientării personale în activitate, stabilirii responsabilitatilor prin crearea unui sistem autonom managerial. Funcţia control-evaluare are scopul de a verifica în permanenta corectitudinea celor planificate şi de a le pune în practică, fiind succedate de o prognoză amplă şi corectă, prezentând un element al managementului când rezultatele obţinute se compară cu scopul determinat anterior. Funcţia analiză-reglare, în viziunea autorului, constituie epicentrul al tuturor elementelor manageriale, care contribuie la asigurarea corelaţiei în activitatea managerială şi la corectarea, în caz de nevoie, a activitatilor în conformitate cu scopurile prognozate ( vezi fig.3). 14

Informare

I

re

Diagnostic*

Motivare scop

I

IV

Analiză ■4---------------------------►

T

Control

Planificare Prognozare ▲

<4-----------------------

Reglare

I

Evaluare

-------^ T

Organizare Executare

Sursa: elaborată de autor în baza opiniei A. Tomson

Figura 3. Structura ciclului managerial Un rol deosebit în realizarea elementelor manageriale revine managerului. Managementul trebuie să asigure eficacitatea, eficienţa şi efectivitatea acţiunilor Tntreprinse şi a activitatilor efectuate. Eficacitatea reflectă gradul de realizare a finalitatilor propuse. Eficienţa defineşte raportul dintre gradul de atingere al obiectivelor, finalitatilor prevăzute şi consumul optim de resurse (costurile) sau economicitatea acţiunilor Tntreprinse. Efectivitatea reprezintă măsura în care activitatile realizate satisfac cerinţele, aşteptările, nevoile reale. in etapa actuală, activitatile manageriale se desfasoară sub cele trei tendinţe nu numai în mediul de afaceri, ci şi în cadrul oricărei organizaţii, instituţii, paralel impunându-se desfasurarea unor activitati performante de marketing. De aceea, în obţinerea eficienţei şi a avantajului concurenţial, managementul organizaţiei trebuie să anticipeze, să identifice şi să satisfacă nevoile consumatorilor din ce în ce mai exigenţi: în acest sens integrarea activitatilor de management şi marketing are sorţi de izbândă. Activitatile şi rolul managementului sunt analizate şi sub alte aspecte, preponderent sub forme organizaţionale [101, p.67], în care foarte important este contactul managerului cu

Sursa: H. Mintzberg , , p.21 Figura 4. Rolurile managerului după H.Mintzberg

15

ceilalţi, rolul lui de reprezentare, lider sau liant (fig.4).

Ca lider, managerul Tncearcă să-şi motiveze subalternii, devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor obiectivelor organizaţiei în aşa fel, meat să le asigure satisfacţie. Managerul acţionează, în primul rând, ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe care Tl conduce, dar poate utiliza, de asemenea, şi puterea pe care i-o conferă funcţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa să lucreze Tmpreună în folosul companiei. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unitatii organizatorice pe care o conduce. Reprezentarea este o activitate centrată pe calitatea de simbol al managementului în cadrul şedinţelor, prin ţinerea unui discurs etc. , care este necesară pentru crearea uni climat favorabil. Monitorizarea este o acţiune de selectare a informaţiilor necesare din multitudinea de date, pentru luarea deciziilor. Determinarea este o activitate în care managerul trebuie să fie ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul organizaţiilor, el transmite informaţii - fapte, opinii, valori (speranţe, idealuri, aspiraţii ) - din interiorul sau din afara organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Dacă managerul nu-şi Tndeplineşte acest rol, subordonaţii nu Tnţeleg către ce se Tndreaptă organizaţia, iar superiorii săi nu află care le sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor. Ca purtător de cuvânt, managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei sau în mediul acesteia. Mai mulţi autori [84, p.47; 107, p.36] consideră că cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor sub cele două forme : act decizional ; proces decizional. Actul decizional se referă la procese de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, iar variabilele implicate sunt de acum cunoscute de decidenţi, fapt care nu necesită o culegere de informaţii în plus. Procesul decizional implică un consum de timp mai mare, pe parcursul căruia se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii ajutătoare, care pot influenţa radical decizia. in calitate de manager , acesta ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. Dacă în cadrul unitatii apar dereglări sau chiar crize, managerul trebuie să acţioneze printre primii, stabilind o anumită direcţie de urmat pentru ieşirea din criză, prin alocarea de resurse suplimentare sau prin negocierea cu alţi parteneri. Este de menţionat că acţiunile manageriale Tsi pierd orice sens dacă ele nu sunt realizate în cadrul unei planificări chibzuite. Planificarea este un proces prin care managerul Tncearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel, meat să realizeze atingerea obiectivelor organizaţionale. Majoritatea teoreticienilor consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină managerială şi această opinie se suprapune cu cea a autorului.

16

Planificarea este o activitate prin care managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să facă, deci, este o activitate orientată spre viitor. Planificarea este un proces prin care organizaţiile Tncearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel Tncât să se asigure atingerea obiectivelor organizaţional. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor [110, p. 45]. Planificarea există la toate nivelele manageriale de la managerii de producţie, care necesită să stabilească planurile de muncă eficient şi până la managerii de marketing, care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribute. Planificarea ca funcţie este la fel de importantă în toate domeniile economiei, necesară şi în administraţia publică (selectată de doctorand ca domeniu de studiu), care trebuie să stabilească cererea la serviciile publice pe piata, tipurile de servicii, formele de prezentare, documentele, fluxurile informaţional necesare pentru prestarea lor. in domeniul administraţiei publice, planificarea ca element managerial este o activitate apropiată mai mult de artă care, în fond, se caracterizează ca o competent deosebită. Managementul competenţelor, centrat pe om, pe valorizarea şi valorificarea acestora, se promovează de mai multe decenii, ele impunând schimbarea cuplului de pe individ pe individpost, situând individul în prim plan, cu prioritate fata de post. Democratizarea şi umanizarea societatii în condiţiile economiei deschise presupun luarea în considerate a particularitatilor individuate ale fiecărui participant la procesul de conducere şi crearea condiţiilor pentru promovarea şi dezvoltarea capacitatilor individuate ale subalternilor. Analizând totalitatea opiniilor existente, se poate menţiona că în cadrul fiecărui ciclu managerial, subiectul managerial efectuează în succesiune activitati relativ independente asupra obiectului condus denumite în literatura de specialitate funcţii manageriale. Identificarea şi delimitarea funcţiilor manageriale prezintă o mare importanta teoretică şi practică pentru Tnţelegerea aprofundată a procesului managerial, deoarece ansamblul integrat al funcţiilor defineşte conţinutul procesului de management. Sistemul de management prin subsistemele (elementele) care-1 compun este văzut în strânsă legătură cu funcţiile managementului. Pornind de la premisele expuse anterior, autorul exprimă un punct de vedere referitor la denumirea şi conţinutul funcţiilor managementului ( tab. 2).

17

Tabelul 2 Funcţiile managementului şi conţinutul lor Funcţiile managementului

Conţinutul funcţiilor manageriale

- determind obiectivele firmei §i sarcinile (prognoze max. 10 ani; strategii 1-5 ani; programe zi - an) . ORGANIZAREA - determind structura resurselor (structure organizatorică; structure funcţional*; sistem informaţional) precum şi interdependenţele dintre ele COORDONAREA - determind armonizarea deciziilor şi acţiunilor la nivelul firmei şi activitdtilor ei (organizare dinamică; comunicare formal* şi informal*; comunicare bilateral* şi multilateral*) ANTRENAREA - determind implicarea operaţionald şi efectivd a resurselor firmei în (MOTIVAREA) realizarea obiectivelor (motivarea este fundamental*; motivarea este pozitivă sau negativă; scara motivaţional ă: necesitati-satisfacerea lor) PREVIZIUNEA

CONTROL EVALUARE REGLARE

- determind evaluarea rezultatelor (control preventiv; analiză cauzăefect) şi stabilirea abaterilor în vederea realizării corecţiilor pentru aducerea sistemului la limitele obiectivelor vizate Sursa: elaborată de autor

După cum s-a demonstrat, în rândul specialiştilor din ţar* şi din străinătate exist* concepţii diferite asupra funcţiilor managementului. Autorul nu exprimă rezerve asupra acestor puncte de vedere, dar doreşte să exprime unele puncte de vedere asupra cerinţelor ce trebuie avute în vedere la formularea şi delimitarea funcţiilor: ♦funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice care sunt efectuate în mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercită o influent* raţional* asupra obiectului condus; ♦acţiunile

componente ale funcţiilor managerial urmeaz* una dup* alta Tntr-o anumit*

succesiune logic* şi de timp; ♦fiecare

funcţie, ca de altfel fiecare ciclu managerial, are un Tnceput şi un sfârşit şi, în

consecint*, funcţiile sunt relativ independente, îns* fiecare funcţie exercită o influent* asupra celorlalte, fiind influenţat* la rândul ei de celelalte funcţii; ♦trecerea de la funcţia „control, evaluare” la funcţia „previziune” sau la oricare alta în ciclul managerial are loc continuu, prin leg*turile feed-back, în m*sura necesit*tilor organizaţional; ♦acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele se schimb* în timp sub influenţa unor factori ai mediului intern şi extern, cum sunt: progresul tehnico-ştiinţific; dezvoltarea ştiinţei managementului, obiectivele organizaţional Tntr-o anumit* etap* de dezvoltare, jocul cererii şi ofertei pe piat* etc.

18

in viziunea autorului ar fi simplistă concepţia de a vorbi despre funcţiile managementului separat una de alta. Autorul recunoaşte faptul că funcţiile sunt interdependente şi este extrem de greu de estimat rolul uneia în detrimental alteia. Managementul, ca o component esenţială a ştiinţelor organizaţiei, se concretizează mtr-un ansamblu de demersuri creative, având ca fmalitate realizarea unei gestiuni eficiente, utilitare şi clar operaţional. Ambiţia sa este de a defini clar regulile, normele, perceptele care permit organizaţiilor să atingă obiectivele pe care şi le-au propus cu maximum de eficacitate. Se distinge Tnsă de simplele practici empirice şi de primele formulări ale ştiinţei organizaţiilor printr-o formalizare mai accentuată: dimensiunea teoretică şi conceptual* este esenţială în management, având tendinţa de a combina practica cu o reprezentare a realitatii care se vrea ştiinţifică. Este vorba de un ansamblu de practici unde se combină pragmatismul şi rigoarea ştiinţifică. Procesul de management are un caracter ciclic şi se desfasoară în etape. Acest proces Tncepe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumită etapă şi se Tncheie cu evaluarea rezultatelor finale. Pe baza informaţiilor asupra realizării obiectivelor se stabilesc sarcini noi, se lansează noi obiective şi ciclul se reia. Autorul n-ar dori să fie simplist, reducţionist, dar consideră necesară menţionarea faptului că orice gestiune se finalizează printr-un ansamblu de decizii care sunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Această viziune va deveni tot mai complexă prin asimilarea "contextelor organizaţionale": managementul nu este de fapt decât un ansamblu de reguli generate care sunt susceptibile a urma variante diferite, în funcţie de organizaţia în cauză. Contextele organizaţionale constituie, în opinia autorului, determinant majori ai formelor specifice de management care variază aşadar după configuraţia mediului, natura organizaţiei şi strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale şi o centralizare puternică va fi [25 p.136] mai bine adaptat unui mediu stabil, în timp ce un sistem "organic", în care regulile formale au o importanta mai mică, iar descentralizarea este mai accentuată, corespunde mai bine unui mediu instabil. Modificările frecvente şi bruşte ale variabilelor mediului extern şi intern conduc permanent la reconfigurări ale funcţiilor. Indiferent de maniera de abordare a funcţiilor managementului, în opinia autorului, managementul este deci un ansamblu de acţiuni care au în vedere conducerea, într-un context dat, a unui grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective în conformitate cu finalitatile organizaţiei de apartenenta. Deci managementul şi organizaţia sunt elemente care pot exista numai Tmpreună. Din definiţia pe care am formulat-o mai sus se pot desprinde următoarele concluzii: 19

1. Managementul este o artă a armonizării: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţional. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie. Această meserie are, în raport cu alte meserii, două caracteristici proprii: •se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, angajaţi, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitară; •datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de "teren". 2.Această

meserie constă în a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen generic

pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica "a dirija", "a comanda", "a coordona", "a face să participe", "a anima". Termenul reţinut nu este important pentru moment; ceea ce contează este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie să atingă în comun anumite obiective. 3.Meseria

în cauză se exercită Tntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic,

politic, social, tipul de cultură dominant, mentalitatile, tradiţiile ce determină apariţia unor constrângeri/oportunitati specifice. Acest context este dat. Se poate acţiona în ideea de a-1 face să evolueze, să se modifice, dar trebuie ţinut Tntotdeauna cont de existenta lui, iar practica managerial* trebuie să se adapteze în funcţie de realitatea existentă. 4.Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni. Nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. 5.Managementul

vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalitatile

organizaţiei. Pornind de la această observaţie, în acord cu tematica lucrării, se impune şi prezentarea unor elemente esenţiale ale managementului public: pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să Tl ai. Parafrazând filosoful chinez Sun-Tzu, se poate spune că: "Cel ce nu are obiective nu riscă să le atingă". Ori, Tntr-o organizaţie, obiectivele nu sunt Tntotdeauna clar definite; chiar dacă ele există uneori la nivelul organizaţiei în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecărui subansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza această "transcriere". Un alt element deosebit de important se referă la stimularea ansamblului membrilor echipei fata de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective personale divergente, chiar opuse. in toate cele trei ipostaze, managementul ca ştiinta, concept şi neofactor al dezvoltării economice este estimat nu numai ca proces sau ca sistem de relaţii în afara căruia este imposibilă dezvoltarea oricărei organizaţii, dar este şi o artă, determinată de rolul factorului uman în realizarea elementelor manageriale.

20

1.2. Concepţia managerială în administraţia publică. Analiza comparative între managementul public şi eel privat Din

multiplele

semnificaţii

atribuite

termenului

de

administrate,

preocupările

teoreticienilor secolelor al XIX- lea şi al XX-lea s-au axat, în principal, pe clarificarea noţiunii de administrare publică. Pentru a defini administraţia publică, este necesar, în primul rând, să se stabilească care sunt graniţele generate ale acesteia şi să se enunţe principalele concepte ale disciplinei şi practicii administraţiei. in al doilea rând, defmirea administraţiei publice trebuie să-i releve locul şi rolul acesteia în contextul public, economic şi social al statului, plecând de la acceptarea principiului separaţiei puterilor în stat. Reieşind din aceste constante, autorul tezei prezintă o succintă trecere în revistă a eforturilor făcute în doctrina de specialitate pentru defmirea noţiunii sus-citate. Astfel, în lucrarea sa „ Public administration: concepts and cases”(Boston, Houghton Mifflin, 1078) autorul Richard Stillman prezintă, în sinteză , definiţiile formulate de diferiţi autori americani, [131, p 65-66 ] astfel: 1.John J. Corson şi J.P.Harris definesc administraţia publică drept „ activitatea prin care se realizează scopurile şi obiectivele guvernului”; 2.John

Pfiffner şi Robert Presthus consideră ca „administraţia publică, ca domeniu de

activitate, este în principal preocupată de mijloacele pentru implementarea valorilor politice”; 3.James

W., Davis apreciază că „administraţia publică poate fi eel mai bine identificată ca

ramură executivă a guvernării”; 4.Nicolas Henrz formulează în mod complex defmiţia administraţiei publice, „aceasta diferind de tendinţele politice atât prin accentuarea comportamentului birocratic, cât mai ales, prin sistemul structurilor proprii şi metodologiilor aplicate pentru realizarea scopurilor guvernamentale”. Citând aceste enunţuri şi fără a Tncerca deocamdată a defini administraţia publică, autorul constată doar faptul că diversitatea lor relevă un element de complexitate a acesteia. A administra Tnseamnă a acţiona neîntrerupt. Nu se obţine nimic fără acţiune şi nimic nu se păstrează ca atare din momentul în care efortul a Tncetat, filozofia administraţiei constatând în activitatea ei. Profesorul francez Andre de Laubadere defineşte administraţia ca fiind „ ansamblul de autoritati, agenţi şi organisme, Tnsărcinate, sub impulsul puterii politice, de a asigura intervenţii ale statului modern”. [26, pll;] intr-o altă opinie, cea a prof. Jean Rivero, conceptul de administrate are în limbajul curent

21

două sensuri, şi anume: cuvântul administraţia desemnează o activitate - aceea de a administra, altfel spus, de a ghida o afacere, iar pe de altă parte, desemnează organele care exercită această activitate, primul fund sensul material, iar eel de-al doilea, sensul organic [128, pll-14;] Pentru a delimita conţinutul şi sfera administraţiei publice, autorul tezei delimitează administraţia atât fata de alte forme de activitate publică (activitatea legislative şi activitatea de exercitare a justiţiei), precum conţinutul şi cea a particularilor, persoanelor fizice şi/sau juridice. in ceea ce priveşte scopul administraţiei, autorul relevă că acesta Tl reprezintă satisfacerea interesului public. Opiniile autorilor germani, ce recunosc influenţele Franţei în evoluţia administraţiei publice germane [68,p53], s-au Tncadrat şi ele în curentul de gândire care a promovat separaţia puterilor statale în: legislative, judecătorească şi executivă. in România, perioada care a urmat adoptării Constituţiei din 1923 a fost cea mai fertilă în fundamentarea teoriilor şi conceptelor statului de drept. Varietatea opiniilor manifestate în doctrina europeană, în privinţa separaţiei sau respingerii teoriei separaţiei puterilor de stat, şi-a pus amprenta asupra autorilor români, majoritatea dintre ei acceptând teza separaţiei celor trei puteri, subliniind în acelaşi timp, şi necesitatea colaborării dintre ele. Unul dintre reprezentanţii de seamă ai acestei perioade a fost profesorul Paul Negulescu, care considera statul ca fiind o colectivitate aşezată pe un anumit teritoriu, organizat sub formă de guvernanţi şi guvernaţi, care are o activitate continuă prin care caută să-şi Tndeplinească scopurile sale, activitate organizată prin lege, denumită „ administraţiune”.[104, p38-42, 44-72] Acceptând punctul de vedere exprimat în doctrina germană, prof. Paul Negulescu consideră că administraţia cuprinde Tntreaga activitate a statului, care Tnsă nu este nici legiferare şi nici justiţie. in privinţa criteriului de referinta care delimitează sfera administraţiei, consideră că „administraţia cuprinde activitatea statului reglementată prin lege” [104, p38-42, 44-72]. Cu referire la activitatea administraţiei, autorul citat menţionează că aceasta cuprinde activitatea tuturor serviciilor publice destinate să asigure satisfacerea intereselor generate. Ea este organul care, prin continua aplicare a legilor, asigură principalele nevoi ale societatii ( servicii de poliţie, serviciul apărării naţionale, serviciul educaţiei naţionale, serviciul de comunicare, serviciul finanţelor publice etc.). Plecând de la aceste consideraţii, prof. Paul Negulescu defmeşte administraţia publică ca fiind o instituţie complexă care reuneşte toate serviciile publice destinate să satisfacă anumite interese generate, regionale sau comunale. Autorul citat mai relevă, de asemenea, faptul că 22

administraţia publică (statul, judeţul, comuna) „sunt personificate”, adică sunt persoane juridice „ politico-teritoriale”, ceea ce Tnseamnă că au iniţiativă, răspundere şi capacitatea juridică de a face acte de putere publică, care, la nevoie, pot fi puse în executare prin forţa de constrângere a statului. in literatura de specialitate contemporană, noţiunea de administrate publică este definite Tntr-un dublu sens, respectiv [105, pp.51]: a)o

accepţiune formal organică - prin care sunt evocate organele (autoritatile) publice prin

care se realizează (Preşedintele României, Guvernul; organe centrale de specialitate autonome, ministerele, organele autonomiei locale: consiliile judeţene; consiliile locale; primăriile şi instituţiile publice subordonate acestora); b)o

accepţiune material-funcţională - corespunde unei activitati care constă în emiterea de

acte juridice şi efectuarea operaţiunilor tehnico-materiale prin care se execută legea, fie prin emiterea de norme subsecvente, fie prin organizarea sau, după caz, prestarea de servicii publice. Plecând de la aceste constatări, prof. A. Iorgovan defmeşte administraţia publică drept „ansamblul activitatilor Preşedintelui României, Guvernului, autoritatilor administrative autonome centrale, administrative autonome locale şi, după caz, structurilor subordonate acestora, prin care, în regim de putere publică, se aduc la Tndeplinire legile sau, în limitele legii, se prestează servicii publice”[ 84. p.340-342]. Din definiţia clară se pot desprinde următoarele note dominante ale administraţiei publice: a)este o activitate care se realizează numai de autoritati executive şi administrative, Tntitulate autoritati ale administraţiei publice; b)este

o activitate de aducere la Tndeplinire a legii, ceea ce Tnseamnă şi adoptarea de acte

normative cu forta juridică interioară legii sau, după caz, de organizarea sau realizarea efectivă a serviciilor publice; c)este

o activitate care se realizează In regim de putere publică, adică prin intermediul

prerogativelor acordate de Constituţie sau legi, care fac să prevaleze interesul public (general), atunci când acesta vine în conflict cu interesul particular. Aşa cum am relevat, unii autori consideră că termenul „administraţie” desemnează activitatea unei (unor) persoane şi care este orientată spre realizarea unui obiectiv. Utilizând noţiunea de „administrare de stat”, autorii menţionaţi desemnează fie un sistem de organe ale statului, fie o formă fundamental de activitate statală, respectiv activitatea executivă. După cum am văzut, există şi specialişt care fac o departajare netă Tntre administraţia 23

de stat şi activitatea executivă. Ei defmesc administraţia de stat ca fund activitatea care se desfasoară pentru Tndeplinirea în mod practic şi concret a funcţiilor statului şi a sarcinilor organismelor administraţiei de stat, iar activitatea executivă, ca fund o parte a sistemului administrativ. Această poziţie ne justifică recunoaşterea managementului public ca sistem administrativ cu dublu aspect, formal-organic şi material-funcţional. Gestiunea publică prezintă un ansamblu de particularitati care o diferenţiază de cea privată: ■ Managementul presupune o gândire strategică, vizând atingerea anumitor obiective. Ori, dacă Tntreprinderea privată are un scop clar (maximizarea profitului) în funcţie de care ea Tsi poate organiza acţiunile şi modela organizarea, situaţia nu este identică în cazul administraţiei publice; misiunea ei de a urmări realizarea "interesului general" este echivocă. "Interesul general" este susceptibil a cunoaşte interpreted diferite şi de multe ori contradictorii. in opinia autorului se manifestă o dublă egalitate a scopurilor [ 176, p.283]:

firma privată = maximizarea profitului organizaţia publică = interes general

Egalitatile arătate mai sus implică formularea următoarelor nuantari: fmalitatile firmei private sunt diverse (maximizarea profitului, dar şi căutarea unor informaţii satisfăcătoare, nevoia de realizare a conducătorilor, obţinerea adeziunii membrilor, etc.). Scopul managementului public în cadrul sistemului de autoritati ce aparţin administraţiei publice nu poate fi altul decât satisfacerea nevoilor generate ale societatii, altfel spus, satisfacerea interesului general, public, spre deosebire de eel al organizaţiei private care urmăreşte realizarea profitului. Se impune Tnsă precizarea că nu orice activitate, deşi utilă, este de interes public. Acreditarea unei nevoi sociale la „categoria” de interes public implică în mod obligatoriu şi o constrângere pentru acţiunea administraţiei. Atâta vreme cât nu există o minimă reglementare legală, nu ne vom găsi în prezenţa interesului public şi, în consecinta, autoritatilor administraţiei publice nu se impune nici o obligaţie juridică. in opinia unor autori (H. Ford, O.Nicolescu ş.a.) managementul presupune deţinerea de către organizaţie a unei capacitati de acţiune strategică, care Ti permite să atingă obiectivele de lungă durată pe care şi le-a fixat. La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendinta accentuată de depasire a cadrului "gestiunii operaţionale", fondată pe o logică a optimizării de-a lungul activitatii cotidiene, pentru a se implica în ambiţia de a atinge un 24

"management strategic" ce integrează Tntr-o strategie globală un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic, posibilitatile şi resursele Tntreprinderii, obligaţiile şi presiunile sociale interne şi externe. Această capacitate de acţiune este redusă la organizaţiile publice care se caracterizează prin interdependenţa acţiunilor lor, dependenţa de puterea politică (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de activitati, nivelul tehnologic, resursele, relaţiile sociale) şi supunerea fata de drept. Pe de altă parte, "interesul general" este un termen la fel de incert. Deci finalitatea Tntreprinderii private este introvertită (ea găseşte în ea Tnsasi raţionalitatea proprie de a funcţiona), în timp ce organizaţia publică este constituită pentru satisfacerea unor interese care o depasesc: finalitatea ei este extravertită. Aceste elemente le privează de flexibilitatea necesară, interzicând posibilitatile de reorganizare şi de reorientare în funcţie de dificultatile Tntâlnite. Pentru administraţia publică, primul criteriu de organizare nu este eel de eficacitate socială, ci acela de conformitate politică: alegeri ce par "iraţionale" în termeni de management se pot dovedi necesare datorită dorinţei şi acţiunii exprimate de către aleşii politici. Managementul privat este construit în funcţie de o lege: cea a pieţei - Tntreprinderea privată este inserată Tntr-un sistem concurenţial, care o obligă la un efort permanent de raţionalizare şi modernizare; administraţia publică se află însă parţial sustrasă disciplinei pieţei. Deşi administraţia publică are la baza funcţionării şi criterii economice, este dotată cu privilegii care Ti permit să elimine eventuala presiune a concurenţei (alocarea specifică a resurselor elimină practic toate relaţiile directe Tntre preţ şi serviciile puse la dispoziţie). Când nu beneficiază de dreptul de monopol, ea oricum dispune de o poziţie care Ti asigură o "piata captivă" şi Ti garantează competitivitatea. De fapt, firma privată este, In ultimă instanta, reglată "în aval", de către clienţii săi, care Ti determină rezultatele. Organizaţia publică este reglată "In amonte", In funcţie de constrângerile statului. Managementul în administraţia publică este prerogativa instituţiilor publice, fiind important de precizat că obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. Există Tnsă cerinţe pe care iniţiativa particulară nu le-ar putea satisface şi care sunt esenţiale pentru societate, în general, şi pentru fiecare membru în parte. Asemenea cerinţe, care alcătuiesc interesul public, constituie domeniul propriu al managementului în administraţia publică. Conţinutul interesului public variază în raport de perioadele istorice ale societatii, formele sociale, tehnice folosite în fiecare perioadă. Concluzionăm prin a releva faptul că interesul 25

public variază prin conţinutul său în raport de vointa politică la un anumit moment. Deşi conţinutul variază, obiectivul managementului public rămâne acelaşi. Există o multitudine de defmiţii ale serviciului public, dar în opinia autorului tezei cea mai recunoscută şi-a găsit oglindire în cadrul legislativ al României şi este cea formulată de A. Iorgovan şi A. Androniceanu. Prin serviciu public ei defmesc „activitatea organizată sau autorizată de o autoritate a administraţiei publice pentru a satisface nevoi sociale de interes public”[ 84, vol. II, p.91] sau „un ansamblu de activitati organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale de interes public” [ 25, p53-54 ]. in viziunea autorului, defmiţiile formulate sunt identice. Nevoile sociale din oricare societate cunosc o Tntindere nelimitată şi diferă în funcţie de cele mai variate criterii: culturale, geografice, economice, vârstă, sex etc. Managementul public Tşi propune satisfacerea la un nivel cât mai ridicat a acestor nevoi, care particularizează la un moment dat interesul public. Pentru satisfacerea diferitelor cerinţe ale membrilor unei colectivitati umane (hrană, locuinta, transport, cultură, sănătate, pază şi ordine publică, asistenta socială etc.), statul sau colectivitatea locală Tnfiinţează anumite activitati, denumite servicii publice. Semnificaţia noţiunii de serviciu public, modul de organizare şi funcţionare, sfera serviciilor publice, instrumentarul de conducere al acestora sunt mult dependente de tipul de servicii şi de gradul de intervenţie a statului în economie. Analizând evoluţia economiilor moderne, reiese în mod indubitabil la iveală faptul că serviciile constituie un sector distinct al acestora, caracterizat printr-o mare diversitate şi un dinamism ridicat, care Tsi pune amprenta asupra celorlalte sectoare economice, influenţează în mod direct valorificarea resurselor umane şi materiale, având o contribuţie majoră la progresul economic şi social. Potrivit teoriilor contemporane, economia se Tmparte în trei sectoare, care se deosebesc Tntre ele printr-un comportament economic diferit, respectiv sectorul primar, sectorul secundar şi sectorul terţiar, ultimul incluzând sfera serviciilor. Se consideră că în sectorul primar (agricultură, vânătoare, pescuit şi industria extractivă) nivelul de creştere a productivitatii muncii şi dinamica acesteia se situează la cote medii, sectorul secundar în care sunt incluse industriile prelucrătoare fiind eel în care productivitatea muncii cunoaşte cele mai ridicate cote, spre deosebire de sectorul terţiar, în care acest indicator Tnregistrează cea mai modestă evoluţie. De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca Tnregistrând eel mai Tnalt grad de pătrundere a progresului tehnic, spre deosebire de sectorul 26

terţiar, care se apreciază ca fund puţin receptiv fata de acesta. in mod evident, acest criteriu este infirmat astăzi de realitatea care demonstrează pătrunderea progresului ştiinţifico-tehnic în toate domeniile vieţii economico-sociale, inclusiv în sfera serviciilor. Mai mult chiar, anume diversitatea şi expansiunea serviciilor pot fi apreciate ca fund consecinţe directe ale progresului tehnic, iar pe de altă parte, acesta este intercondiţionat şi impulsionat la rândul său de o serie de servicii (unele dintre ele denumite „ servicii publice”). Explozia serviciilor, creşterea rolului pe care Tl au acestea în viaţa societatii au determinat economişts să denumească etapa actuală ca fund „societate a serviciilor”, importanţa crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea rapidă şi evoluţia spectaculoasă din ultimele decenii intensificând preocupările pentru cunoaşterea acestui sector. Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calitatii sunt stabilite în Standardul internaţional ISO 9004-2. Standardul menţionat Tmparte caracteristicile serviciului în două categorii: •observabile; •susceptibile de a fi evaluate de către client. in standardul internaţional SR-ISO-9004-2, care actualmente se află la etapa de implementare în România şi este destinat standardizării serviciilor publice, se menţionează că "o caracteristică a unui serviciu poate fi cantitativă (măsurabilă) sau calitativă (comparabilă) în funcţie de modul în care aceasta este evaluată şi după cum evaluarea este efectuată de către organizaţia prestatoare de servicii sau de către client. Referitor la gradul de intervenţie a statului în economie, inclusiv în sectorul terţiar, autorul tezei consideră că se impune apelul la doctrinele economice despre intervenţia statului în activitatea economico-socială. Unii autori vorbesc despre “managements guvernamental” care în opinia lor constituie sfera mai largă a managementului public [38]. Problematica intervened sau nonintervenţiei statului în activitatea economico-socială se pune cu acuitate după primul război mondial 1.

1

Este cunoscută politica dirijismului practicată sub o formă liberală în SUA sub numele de New-Deal (noul curs) de esenta keynesistă. Rămân de asemenea cunoscute în istorie ca forme anacronice de dirijism, naţional-socialismul german'(pe timpul lui Hitler) sj eel de tip corporatist practicat de Musolini. Autorul face apel la istorie §i arată că sub impactul marilor probleme generate de criza din 1929-1933 mitul “mâinii invizibile” a lui A Smith s-a prăbu§it ca §i de altfel teoria debu§eelor pieţelor a lui J. B. Say. in mediul academic continua să domine economia neoclasică ostilă amestecului statului în diferite afaceri ale agenţilor particulari, în politica economică internă §i externă efectiv practicată de tarile dezvoltate de tarile dezvoltate. Totu§i în paralel, încep să se manifeste alături de politicile protecţioniste practicate de toate marile puteri îndeosebi de Marea Britanie §i politica externă protecţionistă (practicată de SUA); încep să apară noi forme de intervenţionism din partea statului în probleme economice interne. Autoritatea statului §i pârghiile de politică economică pe care le are acesta (bugetul de stat, 27

Coroborând inovaţiile parţiale şi izolate ale unor economişt eterodocşi de la Tnceputul secolului XX (Wicksell, Schumpeter, Bernacer etc.), cu schimbarea rapidă şi masivă a problematicii gândirii economice, sub presiunea desfasurării crizei economice din anii 19291933, se poate afirma că la mijlocul deceniului 4 al acestui secol au fost create condiţii pentru o prezentare Tnchegată a noului punct de vedere privind cheia Tnţelegerii şi rezolvării problemelor actuate acute propulsate în atenţia specialiştilor (economişt şi oameni politici) de această puternică criză. Dintre toate Tncercările de sinteză s-au impus cele Tntreprinse de economistul britanic John Maynard Keynes2.Curentul dirijist de inspiraţie keynesistă a dominat politica economică a Europei Occidentale (excepţie făcând R.F.Germania) timp de două decenii de la cea de-a doua conflagrate mondială. impotriva teoriilor de origine keynesistă s-a ridicat un grup de reprezentanţi ai şcolii neoliberale dintre care se desprind F. A Hayek şi M Friedman, amândoi laureaţi ai premiului Nobel pentru economie. Adept al ideilor formate la §coala Vieneză de sorginte neoliberală, Hayek, este un adept convins al ideii că în atenţia cercetătorilor trebuie să stea individul activ în cadrul unui stat de drept care are rolul de a asigura o serie de servicii publice. El este adeptul unui stat activ în limite strict determinate de lege. Care sunt aceste domenii? in concepţia sa acestea sunt: crearea cadrului juridic pentru desfasurarea concurenţei dintre agenţii economici; furnizarea de servicii necesare societatii, dar pentru care agenţii economici nu obţin nici un profit corespunzător, serviciile din care fac parte ordinea publică, respectiv apărarea naţională. in acest sens el afirmă: „Un sistem concurenţial real are nevoie ca oricare alt sistem de un cadru legal conceput în mod inteligent şi adaptat în mod continuu. Chiar şi cele mai esenţiale condiţii

politica fiscală etc.) sunt solicitate tot mai mult atât în legătură cu atenuarea §omajului cronic de masă, cât §i în legătură cu reducerea dezechilibrelor economice §i a dificultatilor în desfacerea mărfurilor. Apelul la intervenţia statului în funcţionarea economiilor în perioada interbelică s-a făcut în forme foarte diverse, de la o ţară la alta, în funcţie de tradiţiile social-politice din ţara respectivă, dar §i sub influenţa unor experienţe din alte tari, chiar din tari cu o organizare social-economică diametral opusă. 2

Dintre trăsăturile paradigmei keynesiste, autorul enumeră: respinge ideea ordinii naturale §i a unor legi naturale (obiective) capabile să realizeze spontan echilibrele economice generale §i parţiale; teoria economică “pura" este nesatisfăcătoare deoarece urmăre§te procesele economice numai în expresie naturală sau materials §i insistă asupra necesitatii unei mai temeinice studieri a rolului banilor în funcţionarea economiei de piata, deci asupra necesitatii studierii'proceselor economice în dublă expresie naturală §i bănească; deplasează central de greutate al cercetării economice în domeniul macroanalizei §i operează cu indicatori macroeconomici; sustine inevitabilitatea şomajului involuntar în cadrul economiei de piata; este preocupată de trei manifestări ale' dezechilibrelor în economia contemporană: §omajul involuntar, dificultatile în desfacerea mărfurilor, dezechilibrele în balanţa platilor externe ale tarilor lumii; este orientată către analizele pe termen scurt §i în consecinta face o analiză statistică; consideră că pentru a supravieţui §i a funcţiona eficient, economia trebuie sprijinită de stat; admite o politică economică de intervenţie limitată a statului în economie. 28

ale funcţionării lui corecte, prevenirea fraudei şi amăgirii (inclusiv exploatarea ignoranţei) oferă un obiect Tnsemnat şi Tncă nici pe departe pe deplin realizat al activitatii legislative” [38]. Deoarece statul recurge la comandă şi la reglementări care impun folosirea aparatului represiv, autorul Tsi pune în opinia sa legitim Tntrebarea: care este raportul dintre libertatea pe care o propovăduieşte Hayek şi existenţa statului? Autorul tezei afirmă că există deplină compatibilitate Tntre libertate şi statul de drept. in opinia autorului, nu este nici o incompatibilitate Tntre libertate, ordinea în societate şi aplicarea legii. Oamenii - consideră Hayek - sunt liberi să-şi determine comportamentul, dar prin regulile de comportament care se formează treptat, ei ajung la consens datorită faptului că prin motivaţie intrinsecă se ajunge la generalizarea acestora sub formă de valori. Iată că în acest mod nu se Tncalcă libertatea individual* a persoanelor. Doctrinarii au acceptat ideea impusă de practică a prestării unor servicii de interes general şi prin intermediul unor firme private, dar sub controlul administraţiei, Tntrucât se aprecia că persoana privată exercită în astfel de situaţii prerogativele puterii publice. Astfel, în literatura de specialitate a fost formulată teza conform căreia statul poate organiza două categorii de servicii publice: a) cu titlu de monopol, situaţii în care statul nu permite particularilor, persoane fizice şi persoane juridice, să presteze astfel de servicii, ele putând fi doar beneficiarii acestora ( stare civilă, protecţie civilă, eliberarea certificatelor de identitate etc.); b)fără titlu de monopol , situaţii în care este admisă iniţiativa privată ( universitati; teatre, asigurări, asistenta socială etc.), autorizările pentru prestarea serviciilor fund tot mai frecvent Tntâlnite în legislaţie. Aprofundând problema, autorul tezei ajunge la concluzia că eficienţa managementului public se va cuantifica prin modul în care oamenii consimt să adere la un sistem de valori. Trecerea la această etapă implică Tnsă, în primul rând, o etapă de transformări profunde în mentalul oamenilor, în al doilea, crearea unui management performant care ar asigura nivelul de calitate al serviciilor publice oferite societatii conform cerinţelor standardizate. Sistemele, metodele, tehnicile, procedurile şi regulile folosite în exercitarea elementelor de management în cadrul instituţiilor publice alcătuiesc instrumentarul managerial. Cele mai complexe şi mai răspândite sisteme de management, abordate ca instrumente, citate în literatura de profil sunt: managementul prin obiective; managementul prin bugete; managementul prin excepţii; managementul prin interese etc. G. Moldoveanu apreciază că managementul prin obiective (MBO), care poate susţine 29

strategia oricărei organizaţii publice, îi corespunde sectorului public, inclusiv serviciilor publice, deoarece este mult mai flexibil la schimbări decât oricare alt sistem managerial [101, p.51]. Tabelul 3 Analiza comparativă a M.B.O. şi M.B.I. M.B.O. Managementul prin obiective

Nr. Crt.

1 Luarea deciziilor într-o structură ierarhizată de autoritate şi responsabilitate 2 Integrare prin linii verticale de comunicare şi/centralizare în procesul de luare a deciziilor chele 3 Se aplică în cazul problemelor clar definite, pentru care se presupune că există soluţii 4 Politici derivate dintr-o analiză comprehensivă şi dirijate către o soluţie optimă 5 Relaţii de muncă determinate de poziţia în ierarhia birocratică 6 Comunicare şi evaluare după proceduri normative şi mijloace finite de realizare

M.B.I. Managementul prin interese Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de conexium personale şi interorgamzaţionale Integrare prin comunicare intensivă în cadrul reţelei , în sensuri multiple Se aplică pentru problemele parţial definite, pentru care se inventează soluţii Politici derivate dintr-o analiză parţială şi dirijate către o soluţie eficientă acceptabilă pentru interesele celor implicaţi Relaţii de muncă determinate de interesul pentru a rezolva problema Comunicare şi evaluare în cadrul unui sistem deschis, evolutiv, cu puţine mijloace definite de realizare

Sursa: G. Moldoveanu , Analiza organizaţional^ Bucure§ti, Editura Economică, 1998, p. 51

Analizând cele două metode din punctul de vedere al subsistemului decizional, integrării, aplicării, politicilor şi soluţiilor, relaţiilor de muncă, comunicării şi evaluării, rezultă în mod evident flexibilitatea superioară a managementului prin interese, neexaminând Tnsă diferenţe de fond Tntre cele două metode. in opinia I. Verboncu , se consideră că managementul prin obiective (M.B.O.), conceput şi testat în SUA în perioada anilor 1960, utilizat în combinaţie cu alte instrumente ale managementului, este eel mai recomandat a fi aplicat în organizaţiile publice, având menirea să asigure ordine, disciplină şi rigurozitate în domeniul selectat pentru studiu [ 147, pl77-178]. Autorul citat apreciază că M.B.O. ”constă în defalcarea obiectivelor până la nivelul executanţilor şi corelarea recompenselor/ sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor” [ 147, pi77-178]. Autorul tezei cade de acord, în principiu, cu opiniile expuse mai sus, dorind să mai concretizeze că importanţa M.B.O. ca metodă managerială, aplicată în studiul subiectului selectat, rezultă din valenţele sale pragmatice, din nefericire ignorate la noi în ţară, care se manifestă prin următoarele particularitati: ■ dimensiunea managerială, în sensul descentralizării deciziei în interiorul organizaţiei publice prin diferite metode(delegare, prin acordarea autonomiei juridice, autonomiei financiare etc.); 30

■dimensiunea

economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument

managerial, cu implicaţii asupra tuturor pârghiilor economice ale organizaţiei publice( salarii, cheltuieli, costuri, eficienta etc.); ■dimensiunea

motivaţional, care asigură corelaţia recompense şi/sau sancţiuni cu gradul

de realizare a obiectivelor, cu eficienta şi/sau eficacitatea muncii fiecărui angajat; ■dimensiunea

participative, în sensul că această metodă permite antrenarea în procesul

decizional a mai multor „actori”( şefi de departamente, servicii, birouri, consultarea ONGurilor, a cetatenilor etc.), ceea ce este foarte solicitat în domeniul serviciilor publice la etapa democratizării societatii umane. Operaţionalizarea şi aplicarea M.B.O. sunt argumentate şi din punctul de vedere al perspectivelor integrării României în UE, care trasează un şir de obiective importante, cu grad de responsabilitate Tnalt şi de lungă durată. Din aceste puncte de vedere, instituţia penitenciară este chemată să readucă în limitele entropiei comportamentele deviante de la sistemul axiologic al societatii, la Tnceput prin coerciţie, iar apoi prin managementul realizat la formarea în aceştia a convingerilor interioare. Deşi libertatea este chiar mai important decât prosperitatea economică, asigurarea acesteia impune existenţa ordinii legale. Sistemul penitenciar al României, propus ca subiect de studiu al tezei date, prezintă un element material-funcţional al administraţiei publice din România ce acordă servicii cu destinaţie specială: menţinerea în custodie a persoanelor private de libertate [166, p. 208-213]. BineTnţeles, tema este generoasă şi vastă, permite dezvoltarea teoriei managementului cunoscut în literatura de specialitate ca parte componentă a managementului public. Gradul de specificitate al managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental identice, doar alegerile strategice diferă în funcţie de finalitati. in viziunea autorului, managementul public trebuie să dezvolte propriile modele şi propriile mijloace de gestiune, să se ferească a imita Tntreprinderea privată. Problema principală se referă la conceptul de "eficacitate" care, pentru administraţie, este ireductibil la simpla "eficienta". Desigur, precum Tntreprinderile private, administraţia publică trebuie să folosească cât mai bine mijloacele ce Ti sunt afectate; dar eficacitatea sa se apreciază, în primul rând, prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de către aleşi şi nu în funcţie de simpla "rehabilitate" financiară. in practică, managementul public vizează să amelioreze calitatea serviciilor prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, să atenueze anumite rigiditati de organizare, să utilizeze anumite metode şi tehnici manageriale şi să Tmbunătatească sistemul de comunicare cu exteriorul. 31

Realizând o analiză comparative a eficienţei şi eficacitatii din orice organizaţie, inclusiv a serviciilor penitenciare, autorul tezei a ajuns la concluzia că eficienţa se măsoară prin compararea (raportarea) rezultatelor (ieşirilor) cu eforturile la intrări (costurile), iar eficacitatea presupune atingerea standardelor, a obiectivelor organizaţiei şi se măsoară prin compararea rezultatelor obţinute cu cele planificate. Având în vedere faptul că raţiunea de a fi a serviciilor publice este satisfacerea interesului general (naţional sau local), o lungă perioadă de timp s-a considerat că organizaţiile care prestează servicii publice realizează activitati non-profit. in acest context, organizaţiile publice erau apreciate ca fund eficiente în măsura în care asigurau servirea publicului, spre deosebire de organizaţiile private, care Tsi probau eficienţa prin mărirea profitului. Sectorul public a fost unul al non-pieţei, care excludea competiţia prin crearea unor situaţii monopol, fără a permite concurenţa agenţilor privaţi care puteau oferi aceleaşi servicii, dar la un nivel superior calitativ şi la preţuri mai scăzute. Finanţarea serviciilor publice în penitenciare se asigură din Bugetul de Stat şi sursele extrabugetare, care suportă tot mai greu diversitatea serviciilor publice cu destinaţie specială oferite persoanelor în detenţie. Având în vedere faptul că principalele surse de venituri constituie impozitele şi taxele Bugetului de Stat percepute de la populaţie, care au tendinţa de micşorare, administraţiile penitenciarelor sunt puse în situaţii să găsească eel mai bun raport Tntre costul şi cantitatea/ calitatea serviciilor „prestate” persoanelor private de libertate. Reieşind din conceptul managementului ca neofactor propus de autorul tezei, pentru organizaţiile publice, eficienţa poate fi măsurată nu numai prin gradul deservire a deţinutului, ci şi prin plasarea acestuia în centrul atenţiei în ipostază de client. Responsabilitatea penitenciarelor în ceea ce priveşte modul de gestionare a fondurilor publice şi extrabugetare este esenţială atât sub aspect legal, cât şi pentru stabilirea nivelului de eficienta (optimizare) a cheltuielilor publice. Pe de altă parte, eficacitatea obligă administraţiile penitenciare să realizeze satisfacerea nevoilor sociale Tntr-un grad cât mai ridicat, prin asigurarea unor servicii publice diversificate, astfel că în cele mai multe situaţii cheltuielile bugetare sunt insuficiente. Această realitate impune studierea problemei în cauză şi determină necesitatea elaborării managementului penitenciar adecvat cerinţelor contemporane. 1.3 Managementul strategic - probleme metodologice in ultimul deceniu, managementul strategic a devenit modelul predilect în care se Tnscriu actele decizionale care determină evoluţia unei bune guvernări din tarile dezvoltate şi se extinde în ritm alert şi în tarile aflate în tranziţie. Marcând o etapă suficient de bine conturată în evoluţia 32

ştiinţei şi practicii mondiale a managementului, managementul strategic a apărut ca o reacţie firească la una dintre tendinţele cele mai manifeste ale lumii în a doua jumătate a secolului XX. Managementul strategic semnifică practicarea consecventă, la nivelul unei organizaţii şi al diviziunilor acesteia, a conducerii previzionale. El este o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenta pentru a împiedica producerea situaţiilor în care bunurile şi serviciile oferite de organizaţie, întreaga activitate să devină total depasită, neconcordantă cronic cu schimbările produse. Strategia unei organizaţii conturează căile prin care aceasta Tsi urmăreşte scopurile în condiţiile date de oportunitatile şi amenintarile prezentate de mediul ei de acţiune, de resursele şi capacitatile sale. Prin prisma acestei defmiţii, factorii determinant ai strategiei sunt, deci, scopurile urmărite de organizaţie, mediul extern al acesteia şi situaţia ei reală internă. Managementul strategic, în cvasiunanimitatea lucrărilor de specialitate, este definit ca procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evoluţia continuă a strategiei stabilite. Managementul strategic desemnează acea componentă a activitatii unui manager public care constă în a lărgi orizontul imediat pentru a "gândi în perspectivă" acţiunea entitatii pe care o conduce. Astfel, în opinia lui Russu C. strategia „reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumat. [129, p.51]. 0.Nicolescu

, examinând lucrările ştiinţifice existente la nivel mondial, în special lucrările

unuia dintre cei mai iluştri specialişti în management, Henry Mintzberg, care a studiat în jur de 1500 de lucrări în acest domeniu şi a identificat 10 şcoli de gândire managerială strategică, a formulat strategia „ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung principalele modalitati de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţier [ 110, p37]. 1.Ansoff

tratează strategia „ca axul comun al activitatilor organizaţiilor şi

produselor/pieţelor, ce defineşte natura esenţială a activitatii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor”[2\, p.214]. Din galeria contribuţiilor majore la defmirea strategiei nu poate, fireşte, să lipsească M. Porter, după toate probabilitatile, specialistul de performanta în strategii în perioada actuală. 33

Porter arată că aceasta constă în „specifwarea abordării fundamental pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. În practică - continuă autorul - totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, făr ă o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a modalitatilor de utilized". [ 123, p.25] Fireşte, am putea continua şi cu prezentarea altor defmiţii semnificative ale strategiei, dar considerăm că acestea nu ar aduce elemente suplimentare notabile. in viziunea autorului, defmiţiile expuse se completează una pe alta, caracterizând diferite laturi ale conţinutului strategiei manageriale ca atare. Chiar dacă cuvântul "strategic" ne sugerează ceva stabil, pe o perioadă lungă de timp, conceptul de strategie, care oferă o cale de a Tnfrunta schimbarea, s-a dezvoltat pe un tărâm militar, Tntrucât modificările incerte, rapide şi complexe, se produc cu frecventa maximă în acest domeniu şi Tmbogatesc în măsură apreciabilă experienţa omenească. in continuarea celor expuse, autorul tezei percepe planul strategic al organizaţiei ca document care exprimă, într-o concepţie unitară, misiunea strategică a organizaţiei, obiectivele acesteia şi strategia adoptată ca linie majoră de evoluţie viitoare. Formularea strategiei este procesul prin care managementul organizaţional defmeşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalitatile punerii în operă a acesteia. Managementul strategic este o formă şi un sistem de conducere care asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei. Strategia este reperul esenţial în funcţie de care se defmesc toate celelalte elemente care asigură funcţionarea în continuare a organizaţiei - strategii parţiale, politici, planuri, programe, responsabilitati etc. Chiar dacă unitatile şi subunitatile componente ale organizaţiei au un grad ridicat de autonomie funcţională, strategia de ansamblu a ei este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea şi funcţionarea acestora. Prin elementele pe care le conţine, strategia organizaţiei -stabilită de managementul de vârf al acesteia - oferă bază pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unitati şi subunitati, la toate nivelele de conducere. Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia, a oportunitatilor şi amenintarilor cu care se va confrunta, în condiţiile în care în numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Organizaţiile care operează în domeniile cu turbulenţa accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări şi a nevoilor de a le răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea 34

riscurilor şi a celor inovative, pentru fructificarea oportunitatilor ivite şi obţinerea avantajului competitiv. Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din cadrul organizaţiei, Tncepând de la nivelul eel mai jos până la eel al managerului top, în acţiunile de conducere, stabilire, aplicare şi evaluare a strategiei de ansamblu şi a celorlalte elemente care derivă din aceasta. Implicarea fiecărui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autoritatii ce ia fost delegată şi responsabilitatii asumate. Avantajul eel mai manifest al managementului strategic rezidă în faptul că, atunci când este practicat corespunzător, el asigură îmbunătatirea semnifwativă a rezultatelor economicofinanciare ale organizaţiei, dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piata, creşterea apreciabilă a competitivitatii ei. Studiile de amploare, efectuate pe această temă, au evidenţiat că organizaţiile care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performante decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes, şi că salariaţii acestora din prima categorie sunt superior motivaţi comparativ cu ceilalţi. Dintre cele mai relevante cercetări, cităm studiul efectuat de I. Ansoff şi al asociaţilor săi pe 93 de firme care au adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfasurate. El a demonstrat superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu 1-au practicat, în ceea ce priveşte nivelul unor indicatori relevanţi ca, prin exemplu, volumul vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotaţia la bursă etc. [21, p.17-20]. Reieşind din cele expuse mai sus, autorul face o sinteză, care Ti permite de a conchide că managementul strategic este anume acel sistem managerial care orientează şi asigură activitatea eficienta de lungă durată a oricărei organizaţii, mizată pe trasarea obiectivelor şi acţiunilor organizaţionale, spre realizarea acestora. Anume aceste motive au determinat punctul de plecare în formularea titlului temei de cercetare ştiinţifică propusă. Aplicarea managementului strategic în dezvoltarea organizaţională presupune parcurgerea de către organizaţiile respective a unui lanţ tehnologic conţinut din evenimente, logic strâns legate Tntre ele. Pentru a nu fi banal, autorul o să recurgă nemijlocit la descrierea tehnologiei planificării strategice aplicate la subiectul de cercetare - Administraţia Naţională a Penitenciarelor ( A.N.P.) din România si unitatile subordonate acesteia [165, 312-317]. Stabilirea strategiei de activitati a penitenciarelor pe anumite perioade de timp este evident dependent de unele variabile; ea suferă modificări în funcţie de situaţia infracţională 35

din ţară dintr-o anumită perioadă a anului care, la rândul său, are influenţe directe asupra efectivelor de deţinuţi, asupra asigurării resurselor financiare necesare desfasurării activitatilor planificate. Pot apărea fluctuaţii imprevizibile în rândul personalului etc. Conducerea ANP şi respectiv a penitenciarelor din componenţa acesteia trebuie să elaboreze politici funcţionate şi organizatorice care să permită efectuarea modificărilor în conţinutul strategiei în funcţie de dinamismul variabilelor mediului dat. Avantajele practicării managementului strategic în cadrul A.N.P. şi al unitatilor subordonate, în opinia autorului, sunt următoarele: -oferă

un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile de conducere ale sistemului

penitenciar şi Tndeosebi la cele cu rol determinant în orientarea activitatii acestuia; -produce

revoluţii conceptuale, atitudinate şi acţionate în rândurile

cadrelor de

conducere ale sistemului; -acest -se

proces implied, în mod responsabil, diferitete niveluri de conducere din sistem;

dovedeşte necesară şi profitabilă chiar şi pentru micile unitati de penitenciare sau

cele nouTnfiinţate; -conducerea

previzională, concretizată în managementul strategic, constitute o

premisă favorizantă a dezvoltării şi evoluţiei acestora. in acelaşi timp, trebuie făcută precizarea că managementul strategic nu constituie un panaceu, mai ales pentru cadrele de conducere incompetente sau cu alte preocupări decât cele pentru care au fost numite. Uneori necesită o perioadă lungă şi plină de dificultati pentru a ajunge la Tmbunătatirea semnificativă a performanţelor de perspectivă ale unitatilor şi ale managerilor care Tl practică. Metodologia practicării managementului strategic presupune parcurgerea de către conducerile penitenciarelor şi Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor a următoarelor etape (răspunzând la Tntrebările: Cine suntem? Ce facem? Încotro mergem?): a) Identificarea strategiei prezente, evaluarea alternativelor de strategie generală ce se aplică. in dependents de situaţii concrete pot fi prezente următoarele tipuri de strategii: -Strategia

de creştere, care implică identificarea şi diversificarea volumului de activitati

desfasurate de penitenciar (investiţii, achiziţii de mijloace şi tehnică moderne, Tmbunătatirea condiţiilor de salarizare şi muncă ale personalului, crearea de condiţii mai bune de executare a procesului de prestare a serviciilor etc.); -Strategia

de stabilitate se aplică atunci când organizaţia doreşte să-şi menţină situaţia.

Această strategie se caracterizează prin creşterea cantitativă a Tndeplinirii sarcinilor ce revin organizaţiei (mărirea cotei-părţi a serviciilor în societate); 36

- Strategia defensivă se aplică atunci când organizaţia, din anumite motive, este obligată să-şi reducă activitatea; - Strategia de combinaţie se aplică prin adoptarea de strategii diferite pentru diviziile din subordinea organizaţiei, pentru unele de creştere, pentru altele de stabilitate, iar acolo unde este cazul - defensive. b)Diagnosticarea

performanţelor actuale, constând în analiza rezultatelor obţinute de

către penitenciarul respectiv până la momentul prezent. Diagnosticarea performanţelor se face în funcţie de rezultatele financiare şi modificarea unor indicatori de calitate reprezentativi pentru specificul activitatilor organizaţional; c)Identificarea

misiunii. Misiunea permite să se Tnţeleagă de ce există şi funcţionează

organizaţia respectivă şi ce trebuie să facă aceasta pentru a-şi Tndeplini rolul său în societate; d)Stabilirea

obiectivelor pe termen lung. Deoarece planificarea strategică este un proces

care are o direcţie de dezvoltare, o etapă foarte important în cadrul acestuia prevede ierarhizarea obiectivelor ce trebuie Tndeplinite în perspective sau unde trebuie să se ajungă. Ca o consecinta a misiunii, obiectivele sunt influenţate de aceasta şi se determină în următoarea ordine: formularea misiunii organizaţiei; determinarea obiectivelor direcţiilor; determinarea obiectivelor serviciilor; determinarea obiectivelor unitatilor subordonate; determinarea obiectivelor individuate ale salariaţilor. Stabilirea obiectivelor se exercită în patru etape: ■identificarea ariilor de rezultate-cheie ale organizaţiei şi unitatilor subordonate ce trebuie acoperite cu obiective: resurse umane, formarea profesională, asigurarea siguranţei deţinerii, aplicarea tratamentului şi regimului penitenciar, creşterea eficienţei economice a activitatilor productive desfasurate, intensificarea activitatilor educative cu deţinuţii, Tmbunătatirea dotării materiale a unitatilor de detenţie etc.; ■determinarea

perioadei acoperite prin obiectivele lunare, trimestriale, semestriale, anuale;

■determinarea mărimii (cantitativă şi calitativă) obiectivelor; ■formularea în scris a obiectivelor. e) Analiza mediului intern - urmăreşte scopul de evidenţiere a capacitatii de acţiune a penitenciarului. Determinarea capacitatii de acţiune a acestuia cuprinde următoarele: - stabilirea standardelor de funcţionalitate a potenţialului acţional pe sectoare (siguranţa deţinerii, regimul penitenciar, logistica, asistenţa medicală, gradul financiar de acoperire a serviciilor, resursele umane etc.);

37

- evidenţa punctelor forte (ex. siguranţa deţinerii exprimată în cercetarea noastră prin numărul de evadări) şi a slăbiciunilor unitatii ( gradul de recidivă sau dotarea cu mijloace de transport şi tehnică medicală). f) Analiza managementului

mediului strategic

extern (local,

-

presupune

regional,

stabilirea

naţional),

pentru

ariei

de

realizarea

extindere

a

obiectivelor

propuse. in analiza mediului se va ţine cont de situaţia economică, socială, culturală, a zonei în care este dispus penitenciarul. Capacitatea de acţiune a unui penitenciar depinde în măsură importantă de gradul de pregătire profesională a personalului ce Tl deserveşte, baza materială de care dispune, definite ca ansamblul caracteristicilor ce Tl disting de orice alt penitenciar şi anume, gradul de autonomie individuals a personalului care depinde foarte mult de stilul de conducere al managerului top; -modul

cum repartizează personalul pe funcţii şi misiuni, reglementările şi regulile stabilite

în relaţiile dintre aceştia; -sprijinul acordat de managerul top subordonaţilor: -gradul

în care personalul este dispus să facă sacrificii pentru Tndeplinirea sarcinilor ce Ti

revin; -modul de recompensare a performanţelor obţinute de personalul în funcţie; - măsura în care este tolerată asumarea riscului de către personalul în funcţie. Rezultatele acestor analize găsesc oglindire în analiza SWOT, care Tnglobează în sine ambele etape sus-menţionate: analiza mediului intern şi analiza mediului extern cu toate oportunităţile şi riscurile acestora. g) Alternativele organizaţional - ele se pot contura cu privire la evoluţia viitoare şi depind în măsură importantă de disponibilitatea conducerii acesteia de a-şi asuma riscuri. De exemplu, alternativele strategice ce pot fi adoptate în legătură cu folosirea deţinuţilor la muncă, renunţarea la anumiţi membri ai personalului, promovarea persoanelor tinere în funcţii de răspundere etc. h) Alternativele de afaceri - stabilirea acestora reclamă analiza evoluţiei rezultatelor obţinute de penitenciar în colaborările avute cu diverşi agenţi economici, produse şi avantaje ce se prevăd în viitor, în cazul colaborării cu sectorul privat sau cu societatea civilă. i) Compararea alternativelor strategice - presupune în esenta analiza avantajelor oferite de fiecare alternative strategică pe baza comparării rezultatelor; j) Strategiile funcţional - sunt cele stabilite pentru domeniile funcţionale ale penitenciarului, defmirea lor permitand stabilirea strategiei de ansamblu a acesteia: 38

- funcţia de siguranta a deţinerii şi tratamentul penitenciar, incluzând măsurile ce vor fi luate în funcţie de evoluţia efectivelor de deţinuţi, gradul de periculozitate al acestora, numărul celor folosiţi la muncă în exteriorul locului de deţinere, posibilitatile materiale de organizare a unor noi activitati educative etc.; -funcţia

administrativă: luarea unor astfel de măsuri de Tmbunătatire a condiţiilor de

deţinere, achiziţionarea unor noi articole de cazarmament, echipament etc.; -funcţia

de personal: nevoile de perfecţionare profesională cerute de noua strategie,

contribuţia politicii salariale la aplicarea noii strategii; k) Factorii organizării - privesc sistemul organizatoric destinat aplicării strategiei stabilite şi se referă la: -sistemul de comunicare din cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor si al unitatilor subordonate, prin care noua strategie poate fi rapid şi larg cunoscută de către toţi membrii personalului; -eventualele conflicte existente Tntre domeniile funcţional menţionate şi modalitatile de combatere a acestora (nedirijarea corectă a fondurilor financiare destinate realizării reformei); 1) Evaluarea strategics şi controlul - controlul strategiei include: -controlul

financiar, care se referă la costuri, venituri, etc. Instrumental eel mai frecvent

utilizat pentru evaluarea performanţelor este bugetul de venituri şi cheltuieli. -controlul

nefinanciar, care priveşte celelalte activitati desfasurate Tntr-un penitenciar

prevede alte instrumente: folosirea efectivelor de muncă şi castigurile realizate; evidenţa calitatii produselor realizate; prevenirea evenimentelor deosebite; relaţiile cu beneficiarii; situaţia personalului etc. in ceea ce priveşte evaluarea strategiei ca rezultat al managementului practical aceasta se referă la următoarele aspecte majore: -claritatea

şi consistent scopurilor activitatilor ce vor fi desfasurate de Administraţia

Naţională a Penitenciarelor şi de unitatile subordonate, în cadrul politicii execuţionalpenale stabilite pentru următoarea perioadă de timp; -concordanţa strategiei cu schimbările produse în mediul de acţiune al penitenciarului; -avantajul competitiv pe care îl oferă aplicarea strategiei analizate. in cadrul demersului temeinic pe care Tl presupune evaluarea strategică a activităţii trebuie ţinut seama de erorile care se pot face în aplicarea managementului strategic (practica a demonstrat acest lucru), determinate de: inabilitatea unor conducători de a gdndi în termeni strategiei, dificultati ale unor conducători în a se adapta rapid schimbărilor imprevizibile produse de noile reglementări şi de aplicarea reformei sistemului penitenciar în 39

contextul integrării în UE. Prin intermediul comparării sistematice a punctelor forte şi slabe, a oportunitatilor şi amenintarilor identificate în urma analizei diagnostic, se poate determina situaţia în care se află organizaţia şi se pot alege modalitatile strategice de acţiune. Acestea se referă la lansarea de noi servicii, modernizarea serviciilor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea producţiei, specializarea, integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea relaţiilor de cooperare, creşterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societati mixte, fuziunea cu alte organizaţii etc. in urma comparării pot rezulta patru situaţii şi ca urmare, patru modalitati strategice de acţiune reprezentate în cele patru cadrane din fig.5. Oportunitatile medjului

Puncte ^ slabe

Cadranul 2

Cadranul 1

Strategii de redresare

Strategic agresivă

Cadranul 3

Cadranul 4

Strategic defensivă

Strategic de diversificare

Puncte forte

Ameninţările mediului Sursa: Mihai Păun ,4naliza sistemelor economice”, Bucure§ti, All Educaţional SA, 1997, p.235-236

Figura 5. Graficul analizei-diagnostic Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabilă situaţie, când organizaţiei i se ivesc mai multe oportunitati şi are puncte forte care o Tndreptatesc să valorifice oportunitatile respective. in această situaţie se recomandă de utilizat o strategic de dezvoltare agresivă. Cadranul 2 prezintă o firmă căreia i se ivesc oportunitati Tnsemnate, pe care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. in acest caz se va aborda o strategic de redresare în vederea eliminării punctelor slabe. Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă, în care organizaţia este relativ slabă şi trebuie să facă fata unor amenintari majore din partea mediului. in acest caz se impune examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitatilor de reducere a volumului său de redirecţionare a activitatii sau serviciilor pe o anumită piata. in acest caz se recomandă o

strategie defensivă.

40

Cadranul 4 reprezintă situaţia în care organizaţia cu numeroase puncte forte întâlneşte un mediu nefavorabil. in această situaţie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-şi crea oportunitati în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe şi se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare. Deoarece oricare institute publică de caracter central participă la elaborarea politicilor guvernului Tntr-un domeniu sau altul, bineînţeles că trebuie determinate legăturile dintre aceste două instrumente manageriale: strategii şi politici. Reieşind din aspectele metodologice expuse mai sus, autorul tezei menţionează politicile adoptate de o institute ca declaraţii generate sau Tnţelegeri care ghidează gândirea şi acţiunea în luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitatii ei. Politicile limitează aria în care poate fi luată o decizie şi asigură concordanţa deciziei cu obiectivele instituţiei, dacă se ia la nivelul ansamblului acesteia. Ele nu impun, deci, acţiunile care trebuie Tntreprinse pentru rezolvarea unei probleme, dar defmesc limitele în cadrul cărora se urmăresc obiectivele rezolvării problemei prin deciziile care se iau. Politicile reprezintă răspunsuri prestabilite la problemele cu caracter repetitiv. Ele constituie, în consecinta, instrumente manageriale de ghidare a acţiunilor de aplicare a strategiilor. Concluzia ce se impune este una, că sistemul penitenciar din România, în contextul aderării la Uniunea Europeană, necesită schimbări, care sunt posibile de efectuat în contextul elaborării strategiilor de eficientizare a managementului acestuia şi racordării lui la cerinţele europene. 1.4. Sistemul penitenciar în România. Managementul penitenciar şi analiză SWOT Integrarea europeană şi euroatlantică - obiective prioritare ale României pe termen mediu şi scurt - sunt în legătură directă nu numai cu intrarea în marea familie a statelor cu aceleaşi comunitatii de valori, de securitate şi civilizaţie, dar şi cu dezvoltarea unei Românii democratice, stabile şi prospere. Realizarea acestora depinde de reforme legislative, instituţionale, administrative care să asigure o democraţie stabilă şi condiţii decente pentru Tntreaga populaţie atarii. Justiţia - cea de-a treia putere în stat - are un rol deosebit de important atât în realizarea armonizării legislative cu normele europene, cât şi în “crearea climatului de siguranta atât de necesar pentru menţinerea ordinii de drept şi a climatului de exercitare neîngrădită a drepturilor, libertatilor şi Tndatoririlor fundamental ale cetatenilor, potrivit principiilor şi normelor democratice statornicite în Constituţie” (art. 1, Legea siguranţei naţionale). Strategia de securitate naţională a României menţionează printre interesele naţionale de 41

securitate “garantarea drepturilor şi libertatilor democratice fundamentale, asigurarea bunăstării, siguranţei şi protecţiei cetatenilor României”, iar printre obiectivele politicii de securitate, pe locul al doilea în ordinea enumerării sunt “garantarea ordinii constituţionale, consolidarea statului de drept şi a mecanismelor democratice de funcţionare a societatii româneşti prin: •asigurarea libertatilor democratice ale cetatenilor, a drepturilor şi Tndatoririlor constituţionale, a egalitatii şanselor; •perfecţionarea

sistemului politic şi dezvoltarea modalitatilor de realizare a solidaritatii

sociale; •aprofundarea reformelor în justiţie; •Tntărirea autoritatii instituţiilor statului; •consolidarea

mecanismelor de respectare a legii”.

Informaţiile scrise privind sistemul penitenciar în România apar la sfârşitul secolului al XVIII-lea şi Tnceputul secolului al XlX-lea când, la cererea nobililor maghiari, au fost construite Tnchisori în toate judeţele transilvănene. in prezent, activitatea Direcţiei Generate a Penitenciarelor este bazată pe Legea nr. 23/1969 privind executarea pedepselor, o lege restrictive care, în opinia unor specialişt, nu mai corespunde schimbărilor petrecute în societatea românească după anul 1989 şi nu este armonizată cu reglementările europene. Avându-se în vedere prevederile art. 20 din Constituţia României, conform cărora “Dacă există neconcordanţe Tntre pactele şi tratatele privitoare la drepturile fundamentale ale omului, la care România este parte şi legile interne au prioritate în faţa reglementărilor internaţionale, multe din prevederile din Legea de executare a pedepselor au fost modificate prin ordine şi instrucţiuni ale ministrului justiţiei. Prin Legea nr. 293/2004 privind statutul funcţionarilor publici din Administraţia Naţională a Penitenciarelor, Direcţia Generală a Penitenciarelor s-a reorganizat în Administraţia Naţională a Penitenciarelor, iar personalul a fost demilitarizat, primind calitatea de funcţionar public cu statut special. Conform Anexei nr. 3 a H.G. nr. 65/1997, Direcţia Generală a Penitenciarelor este prezentată ca "unitate finanţată parţial de la bugetul de stat, conform Decretului nr. 127/1980 şi parţial din venituri extrabugetare", având prevăzute, în total, 10.443 de posturi, în urma modificărilor aduse prin HG nr. 952/1998, numărul total de posturi al D.G.P. este redus la 9.511, ca urmare a evidenţierii distincte a personalului celor 5 spitale-penitenciar (900 de posturi). Prin aceeaşi hotărâre de modificare, Direcţia Medicală a D.G.P. se reorganizează în serviciu medical, iar 20 de posturi din structura acesteia se preiau în nou-creata Direcţie medicală a Ministerului Justiţiei. 42

Structura actuală a Direcţiei Generale a Penitenciarelor din România, rezultată din Anexa 3 a H.G. nr.65/1997 modificată, este următoarea: ■ 7 penitenciare de maximă siguranţa, ■ 24 de penitenciare, ■1 penitenciar pentru minori, ■2 centre de reeducare pentru minori; ■Şcoala Naţională Postliceală de Administrate Penitenciară, ■Unitatea Centrală de Logistică; ■Baza de reparaţii auto; ■Subunitatea de pază, escortare, vagoane penitenciar; ■5 spitale-penitenciar. Direcţia Generală a Penitenciarelor este subordonată Ministerului Justiţiei, are personalitate juridică şi este finanţată de la bugetul de stat şi din venituri extrabugetare. Prin activitatile desfasurate, Direcţia Generală a Penitenciarelor asigură executarea pedepselor privative de libertate pronunţate de instanţele judecătoreşti, a măsurii arestării preventive şi a măsurii educative de internare a delicvenţilor minori în centre de reeducare. in subordinea instituţiei se află direcţii, servicii independente, servicii şi compartimente. in subordinea instituţiei se află 35 de penitenciare, 6 penitenciare-spital şi 3 centre de reeducare pentru minori. Obiectivele urmărite de penitenciare în activitatile pe care le desfasoară sunt: •asigurarea detenţiei - respectiv custodia persoanelor condamnate la o pedeapsă privativă de libertate în condiţii morale şi materiale care să respecte demnitatea umană; •asistenţa şi sprijinirea deţinuţilor în vederea reeducării şi facilitării reintegrării în societate după executarea pedepsei. Structura administraţiei penitenciare este centralizată, cu o delegare destul de redusă a competenţelor către penitenciare. Impactul trecerii la reforma sistemului penitenciar, care din păcate nu este susţinută de o puternică bază materială şi financiară, este resimţit în mod direct atât în planul operaţional, cât şi în eel al conducerii. De capacitatea conducătorilor de a se adapta noilor realitati, de a-şi Tnsuşi atributele indispensabile de profesionalism, iniţiativă, perspicacitate şi de a se dovedi capabili să opereze eficient Tntr-un cadru juridic şi economic dinamic, depind în măsură hotărâtoare şansele reformei penitenciarelor din România, dorinţa acestora de a dobândi valenţe certe de legalitate, vitalitate, modernitate şi europenitate.

43

Pe fondul acestor idei generale se pot evidenţia principalele raţiuni ce conduc la studierea acestei teme, în primul rând, dorinţa de a contribui la completarea unui gol puternic resimţit în literatura penitenciară, determinat de conducerea până de curând pe principii exclusiv militare a acestei instituţii, renuntandu-se la numeroasele concepte, tendinţe şi orientări ale managementului modern, aşa cum este practicat în tarile dezvoltate. in al doilea rând, se resimte puternic cerinţa majoritatii cadrelor de conducere, de a dispune de informaţii şi lucrări care să ofere o imagine cuprinzătoare şi în acelaşi timp suficient de detaliată a registrului larg al problemelor cu care se confruntă managementul penitenciarelor din România, a modalitatilor de abordare şi soluţionare a acestora, a responsabilitatilor sociale ample şi profunde pe care le implică actul conducerii. Reieşind din Managementul orientat spre obiective ca una din cele mai veritabile metode managerial utilizate în instituţiile publice, penitenciarul în activitatea sa trebuie să asigure Tndeplinirea principalului obiectiv al tranziţiei din acest domeniu: schimbarea modului de executare a pedepsei privative de libertate. Realizarea acestui obiectiv presupune o serie de alte schimbări de natură economică, instituţională, legislative, doctrinară şi culturală (de mentalitate). "Pentru Tnchisorile româneşti aflate Tntr-o perioadă intensă de restructurare şi reformă de la vechile structuri Tnchise, supercentralizate şi birocratice la cele descentralizate, deschise, în care orientarea şi conducerea Tntregii activitati se face prin noi pârghii juridice, economice şi fmanciare”[115, p.19]. in vederea realizării acestora, autorul şi-a selectat ca punct de pornire metodologia contemporană a managementului ca neofactor. Utilizând metoda managementului bazat pe obiective, autorul propune direcţii de dezvoltare a sistemul penitenciar din România prin elaborarea strategiilor de eficientizare a prestărilor de servicii cu destinaţie special! Astfel determinat, managementul strategic priveşte deosebit funcţionarii publici situaţi în posturi de răspundere, funcţionari ce nu trebuie doar să Tndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci să o raporteze la obiectivele generale ale organizaţiei. BineTnţeles că managementul operaţional care se desfasoară zi de zi în cadrul subdiviziunilor penitenciarelor este direct legat de calitatea prestării serviciilor respective de către funcţionarii publici aflaţi la nivele superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin strategic ( şi viceversa). Din cele arătate până în prezent, se poate trage concluzia că strategiile manageriale reprezintd formele de conducere, specifice Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor (A.N.P.), prin care se stabilesc direcţiile de evoluţie pe termen lung a sistemului penitenciar. Principalul instrument managerial prin care această instituţie conturează acest deziderat 44

este strategia de reformd. Pe baza strategiei de ansamblu oferită de A.N.P., fiecare unitate subordonată, la rândul său, isi stabileşte strategia proprie încorporate evident în cea generală. Vorbim, aşadar, de strategii sectoriale. Managementul penitenciar prezintă un specific aparte fata de oricare altă institute sau organizaţie, datorită faptului că el se exercită asupra a două categorii distincte de oameni în aparenta cu interese divergente: în primul rând, asupra personalului angajat, care are ca principal misiune păstrarea în custodie a persoanelor condamnate la executarea unei pedepse şi, în al doilea rând, asupra deţinuţilor care trebuie să-si execute pedeapsa la care au fost condamnaţi. De cele mai multe ori, Tntre scopurile urmărite de cele două categorii de persoane arătate mai sus, există o neconcordanta, care are tendinţa de a Tngreuna bunul mers al activitatilor pe care penitenciarul trebuie să le desfasoare. De aceea, acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor conducătorilor de penitenciare sunt specifice, în principiu, numai acestora, diferenţiindu-le de conţinutul funcţiilor altor conducători sau celor din funcţiile de execuţie. in viziunea autorului, principalele caracteristici ale funcţiilor managementului penitenciar sunt următoarele: ■ se exercită asupra tuturor persoanelor din mediul respectiv, indiferent de poziţia ocupată; ■au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu persoanele şi nivelul la care se exercită; ■au

important şi ponderi diferite în ansamblul procesului managerial, în raport cu

persoanele asupra cărora se desfăşoară (la nivelul personalului sunt mai importante funcţiile de organizare şi control, la nivelul deţinuţilor cea de coordonare, iar funcţiile de antrenare şi previziune vizează atât membrii personalului, cât şi deţinuţii). Elementele componente ale managementului operaţional penitenciar sunt descrise mai jos. Misiunea penitenciarului caracterizează destinaţia socială a acestei instituţii publice şi permite Tndeplinirea acesteia prin aplicarea regimului de deţinere şi a tratamentului penitenciar, determinând desfasurarea unor activitati productive etc.; Scopul determină finalitatile în activitatea penitenciarului şi constă în asigurarea executării pedepsei cu închisoarea persoanelor condamnate în baza unei hotărâri judecătoreşti definitive. 45

Sursa: întocmită de autor Figura 8. Elementele

managementului penitenciar

Obiectivele sunt sarcinile către care este orientată Tntreaga activitate a penitenciarului în procesul de realizarea a scopului final şi constă din mai multe componente: ■reeducarea socială a persoanelor private de libertate; ■educarea atracţiei fata de muncă; ■asigurarea resocializării §i reintegrării acestora în societate §.a. Strategia reprezintă un program general de acţiune şi de alocare a resurselor de lungă durată a unui penitenciar pentru asigurarea unor obiective cuprinzătoare. Raţiunea strategiei unui penitenciar este de a contura imaginea sa viitoare, de a evidenţia linia de evoluţie a acestuia şi accentele ce vor fi puse în viitor, de a oferi un cadru general pentru ghidarea gândirii şi acţiunii acestuia. in general, strategia dezvoltării unui penitenciar trebuie să se refere la realizarea următoarelor obiective: Tmbunătatirea condiţiilor de detenţie(de muncă) a personalului ce realizează managementul penitenciar; Tmbunătatirea condiţiilor şi a spaţiilor de cazare pentru deţinuţi; perfecţionarea mijloacelor şi metodelor de acordare a asistenţei medicale personalului şi deţinuţilor; Tmbunătatirea tehnicii 46

de lucru a personalului; Tmbunătatirea dotărilor generale ale penitenciarului etc. Politicile, după cum s-a menţionat, sunt declaraţii generale sau Tnţelegeri care ghidează gândirea şi acţiunea în luarea deciziilor. Acestea defmesc stilul de muncă ce urmează a fi adoptat Tntr-o activitate ce va fi desfasurată Tntr-o anume perioadă de timp (exemplu: după schimbarea conducătorului unui penitenciar, eel nou expune în faţa personalului ceea ce doreşte să facă în viitor; modul său de a gândi; munca de penitenciare; măsurile pe care le va lua etc.) există la toate nivelurile penitenciarului şi se extind de la cele majore, valabile pentru ansamblul acestuia până la cele derivate, aplicabile acţiunilor minore din cadrul său. Procedurile reprezintă ghiduri de acţiuni concrete care detaliază modalitatea exactă în care se desfasoară o activitate sau se Tndeplineşte o acţiune. Ele pot fi cuprinse în instrucţiuni şi regulamente de „Practici-standard ale penitenciarului" şi se referă la activitati care se desfasoară cu ocazia primirii deţinuţilor în penitenciar, selecţionarea şi folosirea deţinuţilor la muncă, activitati socio-educative ce se pot desfasura cu deţinuţii din penitenciare etc. Regulile sunt enunţurile care stipulează că o acţiune specifică şi definită va fi sau nu Tntreprinsă Tntr-o situaţie dată. Esenţa regulii este că reflectă o decizie managerială privind iniţierea sau menţinerea unei acţiuni. Acestea sunt folosite, de regulă, de conducătorul penitenciarului, prin intermediul „Deciziei pe imitate", în care se stabilesc anumite reguli generale de urmat, obligatoriu de respectat pentru toţi membrii personalului. Programele sunt complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, activitati de desfasurat şi oricare alte elemente necesare Tndeplinirii activitatilor unitatii pe o perioadă de timp determinate (lunar, trimestrial, semestrial, anual). Bugetul este declaraţia financiară a rezultatelor obţinute de penitenciar din activitatile sale semestriale şi anuale. Aspectele generale şi metodologice ale managementului penitenciar prezentate ne permit să abordăm esenţa penitenciarului ca instituţie publică în modul următor. Penitenciarul - instituţie publică de importanta deosebită în cadrul sistemului execuţional-penal, de protecţie a societatii împotriva celor care au lezat relaţiile sociale apărate de lege, constituie entitatea organizatorică care, deocamdată, isi aduce contribuţia cea mai importantă la educarea persoanelor condamnate la executarea unor pedepse privative de libertate, în vederea resocializării. Funcţionarea penitenciarului ca instituţie publică în cadrul mecanismului amplu şi complex al sistemului execuţional-penal, naţional şi internaţional, se realizează sub acţiunea concomitentă a conducerii sale locale şi de la nivel central, care acţionează asupra mediului său intern şi extern în care există şi Tsi desfasoară activitatea. 47

Modul în care politica guvernului asigură funcţionarea penitenciarului şi conectarea acestuia la viaţa socială exterioară, cât şi performanţele personalului din cadrul acestor instituţii determină în măsură hotărâtoare eficienţa activitatii lui şi implicit contribuţia sa la reducerea fenomenului infracţionalitatii în zona de responsabilitate pe ansamblul tarii. Penitenciarul are, deci, un rol important în resocializarea şi integrarea în societate a persoanelor care au fast condamnate la executarea unei pedepse cu închisoarea, în determinarea coeficientului de integrabilitate a acestora, ceea ce va ajuta celelalte instituţii publice la punerea în practică a activitatilor legate de ajutarea acestor persoane pentru revenirea la normele sociale. Legătura dintre rezultatele Tnregistrate la nivelul managementului operaţional şi efectele acestuia la nivelul societatii este potenţate apreciabil de măsura în care strategia recuperării şi resocializării acestor persoane este influenţată de ansamblul politicilor guvernamentale în domeniile juridic, Tnvatamântului, economic, protecţiei sociale, etc. Ambele stabilite la eel de-al doilea nivel, se conjugă cu măsurile pe care, la primul nivel, unitatile penitenciare le stabilesc pentru propria lor activitate, urmărind fiecare, obiective specifice de maximizare a rezultatelor acestei activitati. Concluziile fireşti pe care le formulăm din prezentarea ideilor anterioare sunt următoarele: •la nivel naţional trebuie creat, consolidat şi perfecţionat continuu cadrul juridic, economic, socio-educativ şi cultural, care să stimuleze intens activitatea execuţional-penală, de recuperare şi reintegrare socială a persoanelor private de libertate; •la

nivelul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor şi al unitatilor ei, trebuie conturate

clar, prin strategii şi o politică propice, jaloanele acestei activitati ce trebuie urmate de fiecare penitenciar, exprimate în termeni de resurse, obiective, căi şi acţiuni subordonate imperativ obţinerii unui grad cât mai Tnalt de reintegrare a persoanelor sancţionate penal. Aceste cerinţe sunt determinate de modul în care este condus penitenciarul şi sunt folosite instrumentele specifice managerial, modul respectiv fiind, la rândul său, influenţat de categoria de regim în care este repartizat deţinutul şi profilul penitenciarului. Privarea de libertate se face în condiţii morale şi materiale care să asigure respectul demnitatii umane, în conformitate cu prevederile codului penal şi codului de procedură penală, a Legii şi normelor Regulamentului privind executarea pedepselor. Pedepsele şi măsurile privative de libertate se execută în sistemul penitenciar românesc, după caz, în mai multe categorii de aşezăminte: 4 centre de reeducare din care 2 de minori; 35 penitenciare din care 9 de maximă siguranta, 1 de minori şi 1 de femei; 6 penitenciare-spital . 48

Acestea sunt conduse de către directori, având în subordine personal calificat pentru desfasurarea normală a activitatii operaţional. Penitenciarele ca instituţii publice au statutul de persoane juridice. Acestea se organizează şi se gestionează astfel meat să asigure condiţiile necesare aplicării regimului de executare a pedepselor, folosirii deţinuţilor la activitati social-educative, muncă sau alte activitati lucrative, cazare, hrănire, asigurarea asistenţei medicale, igienei individuate şi colective, precum şi realizării tuturor măsurilor de siguranta, potrivit categoriilor de deţinuţi. Diversitatea profilului, mărimii, condiţiilor specifice existente în fiecare penitenciar, face dificilă degajarea unor trăsături defmitorii ale conducerii acestora, influenţată în măsură apreciabilă, de elementele de diferenţiere menţionate. intotdeauna, penitenciare ca Mărgined, Gherla, Aiud, Poarta Albă, nu se vor conduce şi se vor confrunta cu alte probleme în ceea ce priveşte conducerea lor decât penitenciare ca Târgu Mureş, Botoşani, Turnu Severin. Necesitatea grupării penitenciarelor, potrivit anumitor criterii, este determinate, în opinia autorului, de următoarele raţiuni: •clasificarea

oferă suportul static al determinării structurii sistemului execuţional penal pe

categorii de penitenciare care acţionează în cadrul acestuia, grupate în raport cu anumite criterii de clasificare; pe această bază se pot efectua analize complexe şi aprofundate privind greutatile cu care acestea se confruntă la un moment dat, modificările ce trebuie făcute, organizarea sau reorganizarea activitatii lor, stabilite prin prisma aceloraşi criterii; •gruparea

penitenciarelor după anumite criterii constituie un prim pas spre identificarea

caracteristicilor §i modalitatilor de exercitare a managementului în penitenciare Tncadrate în diferite grupe, al doilea pas constând în degajarea trăsăturilor generate şi a celor specifice în practicarea acestuia. O abordare modernă a managementului ca neofactor impune, în opinia autorului, identificarea unei alte tipologii a penitenciarelor, după alte criterii decât cele cu care am fost obişnuiţi până în prezent, acest demers având influenţe directe asupra stilului de conducere şi regimului de muncă, utilizate în penitenciare. După aria în care Tsi desfasoară activitatea, penitenciarele din România pot fi clasificate: • penitenciare judeţene care deservesc, prin activitatile specifice ce le desfasoară, un singur judeţ, spre exemplu: Oradea, Tulcea, Târgu-Mureş, Bistriţa; Aflându-se, de regulă situate în localitatile reşedinta de judeţ, activitatea de conducere a acestora, în ceea ce priveşte legăturile cu exteriorul, este mult uşurată. De asemenea, misiunile exterioare ce se Tndeplinesc sunt pe o rază mai mică de acţiune, facilitând organizarea, coordonarea şi controlul acestora în mod operativ şi Tntr-un timp mai scurt. 49

•penitenciarele

interjudeţene, care deservesc, prin activitatile specifice pe care le

desfasoară, mai multe judeţe, spre exemplu: Timişoara, Aiud, Bucureşti, Botoşani, BaiaMare. Activitatea de conducere a acestora cunoaşte alte dimensiuni fata de penitenciarele din prima categorie, datorate atât ariei mai extinse de desfasurare a activitatilor, numărului mai mare al deţinuţilor şi personalului, cât şi relaţiilor cu organizaţiile din exterior, care se dublează; •Centrul

Naţional de Observare constituie un aşezământ penitenciar specializat să asigure

cunoaşterea şi evaluarea posibilitatilor de adaptare la regimul penitenciar al deţinuţilor care, potrivit legii executării pedepselor, fac obiectul intrării în acest aşezământ. Centrul Naţional de Observare elaborează programe şi metode specifice de tratament penitenciar pentru diferitele categorii de deţinuţi. Activitatea de conducere a acestui Centru va fi total diferită de aceea a conducerii unui penitenciar. in primul rând, aici vor fi depuşi deţinuţi din toată ţara, deţinuţi greu educabili, care nu vor fi folosiţi la muncă sau alte activitati care să le permită o legătură mai mare cu exteriorul. in al doilea rând, personalul acestui Centru va fi format, în marea sa majoritate, din specialişt (profesori, psihologi, asistenţi sociali, medici), fata de care stilul de conducere al conducătorului va trebui să fie diferit în raport cu eel al personalului care asigură paza şi supravegherea deţinuţilor. Conducerea acestui Centru Naţional de Observare va impune luarea unor măsuri şi adoptarea unui stil de conducere diferit de eel al unui penitenciar obişnuit. Dimensiunea penitenciarului conceput destul de arbitrar, abordat în literatura de specialitate, poate fi apreciată prin prisma suprafeţei pe care se Tntinde, a numărului de personal angajat şi a numărului de deţinuţi pe care Tl poate caza. Criteriile prezentate mai sus argumentează necesitatea clasificării penitenciarelor în funcţie de mărimea lor astfel: •penitenciare cu o capacitate de deţinere până la 1.000 de deţinuţi; •penitenciare cu o capacitate de deţinere cuprinsă Tntre 1.000 şi 2.000 de deţinuţi; •penitenciare cu o capacitate de deţinere de peste 2.000 de deţinuţi. Capacitatea de deţinere reprezintă raportul dintre numărul de deţinuţi ce pot fi cazaţi Tntrun penitenciar şi posibilitatile acestuia de a asigura respectarea drepturilor omului cu privire la volumul de aer şi spaţiu, necesare unei persoane, normele igienico-sanitare, de hrănire şi echipare, de odihnă si plimbare, precum şi de folosire la muncă. Capacitatea de cazare a fiecărui loc de deţinere va fi stabilită de directorul general al Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, pe baza unor documente de analiză a locului de dispunere a penitenciarului şi studii de rezistenta a clădirilor ce Tl compun.

50

Profilul de activitate. in raport cu regimul de detenţie ce se aplică în penitenciar şi activitatile ce se desfasoară cu deţinuţii, acestea se pot clasifica în: • penitenciare de maximă siguranta, al căror profil de activitate sunt condamnaţii la pedeapsa cu detenţiunea pe viata, cei condamnaţi la pedeapsa Tnchisorii mai mare de 10 ani, precum şi deţinuţii clasificaţi, greu adaptabili şi sancţionaţi disciplinar cu executarea unei părţi de pedeapsă Tntr-un penitenciar de maximă siguranta; •penitenciarele

închise, al căror profil de activitate sunt toate categoriile de deţinuţi

sancţionaţi cu pedeapsa Tnchisorii până la 10 ani; •penitenciare

semideschise, al căror profil de activitate sunt deţinuţii care execută

pedeapsa Tnchisorii până la 10 ani şi sunt clasificaţi ca fund uşori adaptabili, de regulă după executarea a 1/5 din pedeapsă. De asemenea, mai fac obiectul de activitate al acestor penitenciare, deţinuţii condamnaţi la pedepse de până la 1 an, cei pentru care s-a stabilit un nou termen pentru liberare condiţionată şi au o comportare bună, deţinuţii In perioada de probă care se pregătesc pentru liberare; •penitenciare

deschise, al căror profil de activitate sunt persoanele fata de care până la

sfârşitul procesului penal nu s-a luat măsura arestării preventive, iar instanţa a dispus executarea pedepsei Tntr-un asemenea aşezământ, condamnaţii aflaţi In programe de pregătire pentru liberare condiţionată, cei condamnaţi pentru infracţiuni din culpă, precum şi cei care mai au de executat un rest de pedeapsă de până la 1 an şi au fost clasificaţi pentru acest tip de regim; •penitenciare

sau secţii organizate ale acestora pentru a asigura protecţia şi asistenţa pe

plan social, şcolar, educativ, profesional, psihologic şi fizic, care le sunt necesare potrivit vârstei, sexului şi personality fiecărui minor In interesul dezvoltării lui armonioase; •penitenciare sau secţii anume organizate ale acestora, profilate pe deţinerea femeilor; •penitenciare-spital

sau sanatorii, al căror profil de activitate Tl constituie deţinuţii

bolnavi, care trebuie să urmeze un tratament specializat, potrivit normelor prevăzute de Ministerul Sănătatii. Profilarea penitenciarelor oferă posibilitatea managerilor acestora de a Tmbunătatii performanţele managementului penitenciar şi concentrarea activitatii personalului asupra unui grup mai restrâns de probleme, vizând în principal aplicarea regimului de deţinere şi a tratamentului penitenciar la standardele europene actuate. Rolul oricărui penitenciar, în cadrul sistemului execuţional penal, este indiferent de profilul său, raţiunea Tnsasi a existenţei sale, motivul esenţial pentru care a fost Tnfiinţat şi se desfasoară un ansamblu de activitati. Acest rol prezintă două laturi: una de siguranta, ce corespunde scopului penitenciarului, adică izolarea de societate a persoanelor care au Tncălcat

51

legea penală şi una socială, care constă în activitatile desfasurate cu aceste persoane în interiorul şi exteriorul penitenciarului, pentru recuperarea si reintegrarea în societate. Pentru Tndeplinirea rolului său, penitenciarul desfasoară un ansamblu complex de activitati al căror mecanism de funcţionare este în permanent studiat, perfecţionat şi aplicat în munca zilnică ce se desfasoară cu persoanele private de libertate. Necesitatea studierii şi examinării ansamblului de activitati ale penitenciarului şi ale mecanismului desfasurării acestora a determinat găsirea unor modalitati de investigare care să rămână operante chiar în condiţiile creşterii apreciabile a complexitatii, diversitatii şi sarcinilor penitenciarului, ale modului lui de existenta şi acţiune în perioada aderării la Uniunea European! Conceptul de funcţiune a penitenciarului desemnează, în viziunea autorului, o grupare de activitati făcute pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei denumiri a fost realizată de autor, pornind de la ideea că penitenciarul, ca orice alia institute publică, este o organizaţie complexă, aflată în continuă transformare şi evoluţie, /apt ce permite compararea ei cu un organism viu, biologic, a cărui existenta este dependents de îndeplinirea unor funcţiuni biologice. Gruparea activitatilor pe funcţiuni se poate efectua potrivit următoarelor criterii: •de

identitate - se grupează activitati identice ca factură (paza şi escortarea deţinuţilor,

supravegherea acestora); •de

complementaritate - se grupează activitatile care se completează reciproc sau în care

una este auxiliară celeilalte (de exemplu: selecţionarea şi folosirea deţinuţilor la muncă; şcolarizarea şi calificarea deţinuţilor); •de

convergent* - se grupează activitati diferite ca natură, care reclamă tehnici

specializate foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de exemplu: activitatile de informare-documentare; resurse umane - formare profesională). Aşa cum reiese din definiţia de mai sus, conceptul de funcţiune a penitenciarului este în relaţie strânsă cu eel de obiective ale acestuia, care exprimă, Tntr-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile stabilite a fi realizate prin activitatea desfasurată în cursul unei perioade; în această accepţie, obiectivele constituie, concomitent, jaloane pentru activitatea viitoare şi criterii pentru evaluarea acesteia. in funcţie de nivelul pentru care sunt fixate, obiectivele pot fi: •generale

- cele care corespund rolului penitenciarului, realizarea lor revenind

ansamblului funcţiunilor acestuia (asigurarea executării pedepsei cu Tnchisoarea de către persoanele condamnate în baza unei hotărâri judecătoreşti); •derivate - eşalonate astfel meât realizarea

lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea 52

obiectivelor generale (asigurarea resurselor umane, financiare, tehnice, materiale, necesare executării pedepsei); realizarea acestor obiective constituie obiectul diferitelor funcţiuni şi oferă suportul pe baza căruia se grupează în aceste funcţiuni activitatile ce concură la realizarea obiectivelor respective; • specifice - care condiţionează, la rândul lor, realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate unei activitati, unui ansamblu de compartimente sau unui compartiment (cazarea, hrănirea, echiparea şi asistenţa medicală a deţinuţilor). Integrarea armonioasă a funcţiunilor şi activitatilor penitenciarului se realizează prin suita de obiective menţionate, prin modul în care sunt definite şi fixate, astfel meat să asigure acestuia capacitatea de a desfasura o activitate eficientă, de a-şi Tndeplini corespunzător rolul. in practică este dificil să se precizeze şi să se delimiteze conţinutul diferitelor funcţiuni, Tntrucât, în activitatea de ansamblu a penitenciarului, acestea se Tmpletesc strâns, au legături de condiţionare reciprocă multiple şi variate, astfel meat, privită din diferite unghiuri, una şi aceiaşi activitate poate fi inclusă Tntr-o funcţiune sau alta. Fără a pierde din vedere acest aspect, conţinutul fiecărei funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a oferi suportul primului pas de Tnţelegere şi detaliere a mecanismului de funcţionare a managementului penitenciar. in acest sens, autorul susţine ideea existenţei în penitenciare, indiferent de profil, a următoavelov funcţiuni care grupează activitatile specificate în continuare: -de

siguranta a deţinerii §i tratament penitenciar - siguranţa deţinuţilor aflaţi în custodie,

a personalului şi bunurilor din dotare; aplicabilă tratamentului penitenciar şi regimului de deţinere a persoanelor condamnate la executarea pedepsei cu Tnchisoarea; -socio-educativă -de

- recuperarea şi reintegrarea în societate a deţinuţilor;

personal - analiza şi evaluarea posturilor; strategia şi resursele umane; integrarea

psihosocioprofesională; aprecierea personalului; promovarea personalului; salarizarea; formarea şi perfecţionarea personalului; -financiar-contabilă

- planificarea financiară; execuţia financiară; controlul financiar

intern; analiza economico-financiară a rezultatelor; -administrativă

- asigurarea condiţiilor materiale pentru executarea pedepsei şi Tnde-

plinirea sarcinilor de către personalul penitenciarului; - medicală - asigurarea stării de sănătate a deţinuţilor şi a personalului penitenciarelor. Este de evidenţiat faptul că, din gama activitatilor enumerate mai sus lipsesc patru: relatii interne şi Internaţionale, juridică, informatică şi tehnică de calcul, control penitenciar, a căror implicare echilibrată în toate funcţiunile, Tmpiedică adoptarea unei poziţii tranşante cu privire la 53

apartenenţa lor la una sau alta dintre funcţiuni. Conceptul de funcţiune serveşte ca instrument în analiza sistematică a mecanismului complex a managementului penitenciar, fund elementul cheie în studierea şi proiectarea strategiilor acestuia. Instituţie publică complexă şi dinamică, penitenciarul are un caracter deschis, acest fapt devenind o realitate numai din 1990. Integrarea penitenciarelor în viaţa economică şi socială a României, în mediul în care Tsi desfasoară activitatea, se realizează prin multiple legături care reflectă că această relaţie permite manifestarea rolului său deosebit de important în societate, constituind un factor esenţialmente condiţionat al valabilitatii sale. in calitate de instituţie deschisă, penitenciarul se dovedeşte a fi organic adaptiv, în sensul că modificările propuse în activitatea sa sunt un rezultat al transformărilor propuse de mediu. Noţiunea de mediu exterior al penitenciarului este deosebit de complexă Tntrucât include un ansamblu de elemente de natură foarte diferită - politică, socială, economică, juridică, culturală, psihologică, ecologică etc., manifestată pe plan naţional şi internaţional, care acţionează asupra penitenciarelor nu în mod izolat, ci în strânsa lor interdependent! Relaţiile penitenciarului cu mediul său de acţiune pot fi puse în evidenta şi analizate în câteva moduri: tratând penitenciarul ca un sistem integrat în mediu prin intrările (persoanele condamnate la executarea unor pedepse, bunuri materiale, materii prime etc.) şi ie§irile sale (persoanele care au executat pedeapsa Tnchisorii, produse realizate de aceiaşi persoană, forta de muncă etc.); considerând penitenciarul ca operând în cadrul unui ansamblu de oportunitati şi situaţii politice, sociale, economice, etc., căruia trebuie să i se adapteze în permanenta. Caracteristica principals a mediului exterior penitenciarului este dinamismul său tot mai accentuat, concretizat în creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor produse în cadrul lui, Tndeosebi în perioada aderării României la U.E. Influenţele dintre penitenciar şi mediul exterior sunt reciproce. Pe de altă parte, penitenciarul influenţează mediul prin: persoanele care şi-au executat pedeapsa la care au fost condamnate şi sunt puse în libertate; produsele şi serviciile sale pe care le difuzează în cadrul acestuia; nucleul de salariaţi specializaţi pe care Ti cuprinde şi care contribuie la formarea unei culturi profesionale şi la difuzarea acesteia în mediu; faptul că asigurând locuri de muncă propriilor salariaţi, Tsi extinde efectele benefice şi asupra familiilor acestora; informaţiile pe care le furnizează privitoare la propria activitate; fondurile băneşti care i se percep sub formă de taxe, achitarea cheltuielilor de Tntreţinere, etc. in altă ordine de idei, mediul exterior influenţează penitenciarul care acţionează în cadrul acestuia, prin informaţiile pe care i le furnizează, resursele pe care i le pune la dispoziţie, complexitatea şi amplitudinea schimbărilor, necesitatea multiplicării punctelor de contact Tntre 54

compartimentele şi salariaţii penitenciarului şi celelalte instituţii care formează mediul respectiv Odată conturate obiectul de studiu şi necesitatea elaborării strategiilor managementului penitenciar, se impune continuarea cercetării prin utilizarea tehnicii SWOT, pentru efectuarea analizei preliminare de identificare a factorilor de influenta a mediului intern §i extern în activitatea penitenciarelor, care vor constitui baza de plecare în cercetările următoare. Utilizând tehnica managerial de analiză S.W.O.T, a fost identificată situaţia actuală a managementului penitenciar determinate de factorii mediului exterior şi interior ai acestuia. Mediul intern S- “strenghts” (puncte forte): W- “weaknesses” ( puncte slabe): 1. structura organizatiei bine formalizată; 1. resursele insuficiente alocate; 2. cultura , tradiţiiie româneşti , toleranţa 2. organizarea slabă a procesului logistic; lucrătorilor de penitenciare; 3. lipsa de personal calificat; 3. cadrul legislativ adaptat la cerinţele U.E. 4. insuficientă dotare tehnică; 4. gradul de organizare; 5. cultură organizaţională slabă; 5. dăruirea de sine a personalului; 6. politica de personal; Mediul extern O- “opportunities” (oportunitati): T- “threats” (amenintari): 1. asimilarea filozofiei drepturilor omului la 1. impactul globali'zării şi influenţa nivelul societatii; negativă asupra valorii şi culturii 2. relaţiile cu structurile de profil din Uniunea naţionale; Europeană; 2. deosebirile economico-culturale şi de 3. asistenta tehnică din partea tarilor membre drept ale altortari; UE în vederea parcurgerii cât mai rapide a 3. nivelul scăzut de educaţie managerială etapelor tranziţiei; şi civică; 4. racordarea sistemului juridic la sistemul de 4. trecerea la valuta europeană; drept european; 5. pericolul discriminării pozitive; 5. Creşterea economică resimţită în ultima 6. resocializarea dificilă determinată de perioadă mentalitatile comunitatii;

Sursa: elaborată de autor în baza sondajului deţinuţilor Figura 9. Analizadiagnostic SWOT a managementului penitenciarelor din România

Din informaţia figurii 9, resursele financiare insuficient alocate constituie eel mai important factor în evoluţia sau involuţia sistemului penitenciar. Resursele financiare sunt dependente, în principal, de gradul de colectare a taxelor şi impozitelor de la populaţie şi agenţii economici. Aici intervin o serie de paradoxuri: din motive electorate sau de stimulare a agenţilor economici, asigurării la nivel microeconomic a unei valori adăugate cât mai mari a produsului, autoritatile publice, bazându-se pe reacţia pozitivă a economiei reale, pot reduce o 55

serie de taxe şi impozite cum ar fi: taxa pe valoarea adăugată, rata impozitului pe venit ş.a.. Dacă reacţia economiei este pozitivă, atunci gradul de colectare a resurselor atrase de organizaţia publică va create; dacă, dimpotrivă, reacţia economiei este negativă, atunci gradul de colectare a acestor resurse este redus. Din această perspective, în acest moment, prin realizarea unui demers de acest tip (de scădere a impozitului pe profit la 16%), a coborât gradul de colectare a resurselor fmanciare şi în acest mod s-a ajuns la realizarea unui deficit bugetar. Aceste evoluţii negative sunt accentuate şi de imperativele scăderii treptate a accizelor pentru bunurile importate din Uniunea European! Fondul Monetar Internaţional, în ideea de a ne determina menţinerea în limitele ţintelor de inflaţie propuse, ne recomandă un deficit bugetar extrem de mic (sub 1%), fapt care obligă în circumstanţele respective la constrângeri fmanciare în ceea ce priveşte alocarea resurselor. Factorii de natură managerial* cum sunt: structura organizaţiei bine formată, cultura, tradiţiile româneşti, toleranţa lucrătorilor de penitenciare, cadrul legislativ adaptat la cerinţele U.E., gradul de organizare; dăruirea de sine a personalului, politica de personal, se pot constitui în puncte forte ale organizaţiei publice. Alţii, precum resursele alocate insuficiente, organizarea slabă a procesului logistic, performanţele echipei, lipsa de personal calificat, insuficienta dotare tehnică, cultura organizaţională slabă se constituie în factori care frânează evoluţia instituţiei, în amenintari în evoluţiile dezirabile ale sistemului penitenciar şi, implicit, ale managementului acestuia deci, în puncte slabe. Studiile realizate de Institutul European din România arată o serie de consecinţe pozitive şi negative pe termen scurt ale integrării, pentru care se impune un adevărat proces de “aculturaţie”. Autorul, studiind aceste evoluţii, atenţionează asupra faptului că frustrările generate de schimbările organizaţionale profunde conduc la posibilitatea adaptării, dar frustrarea după frustrare poate conduce la destructurare organizaţională, deci un factor negativ derivat din cei de ordin managerial. La tarile ce parcurg procesul de tranziţie se constată, de asemenea, ca factor ce ameninta reintegrarea în societate a celor care au săvârşit fapte antisociale, apariţia unui fenomen de respingere din partea societatii civile. in capitolul 2 al cercetării vor fi supuse analizei resursele alocate (umane, fmanciare, tehnico-materiale) în vederea eficientizării managementului penitenciar. Ca oportunitati, autorul scoate în evidenta o serie de factori externi cum sunt: structurile şi organismele internaţionale care monitorizează aceste schimbări organizaţionale, asistenţa tehnică din partea tarilor membre ale U.E., racordarea sistemului juridic la sistemul de drept european, nu în ultimul rând asimilarea filozofiei drepturilor omului la nivelul societatii. O 56

menţiune aparte face autorul la acest ultim factor enumerat; acest demers trebuie să conducă la “umanizarea” activitatilor în penitenciarele româneşti, concept care este diferit eel de “umanitarism”. Sigur că aceşti factori ce se constituie în oportunitati ale sistemului pot fi “slăbiţi” de o serie de variabile mondoeconomice şi sociale care acţionează independent, de cele mai multe ori, de voinţa autoritatilor publice naţionale şi internaţionale. De exemplu, o serie de probleme de natură economico-socială apărute în cadrul Uniunii Europene după primul val al aderării a declanşat o serie de confuzii în rândul factorilor de decizie ai organismelor Uniunii Europene referitoare la extinderile ulterioare. Ca amenintari, se pot distinge impactul globalizării şi influenţele sale asupra culturii naţionale. In opinia autorului, care este şi în concordanta cu cea a cvasiunanimitatii specialiştilor care s-au ocupat de problemele globalizării, trecerea la această etapă va fi marcată de una de tranziţie denumită “globalism”, în care Tndeosebi problemele de management cultural se pot constitui în amenintari la adresa sistemului socio-economic naţional şi, implicit, asupra organizaţiilor publice. Prin elaborarea acelor strategii şi politici adecvate situaţiei create se poate redresa această situaţie. Se constată că trecerea de la un sistem socio-economic la altul este Tnsoţită de o serie de elemente de turbulenta de ordin sociopsihologic care se reflectă în comportamente atipice în raport cu cele dezirabile. Din acest motiv, valorile manageriale şi cele civice se asimilează mai greu datorită acestui proces denumit de autor “aculturaţie”. Un alt factor ce se poate constitui Tntr-o ameninţare la adresa instituţiei este trecerea la valuta europeană, fenomen ce presupune nu doar avantaje, ci şi unele eforturi din partea societatii. Procesul integrării în U.E., în opinia autorului, poate fi delimitat în eel puţin două etape: o primă etapă în care are loc admiterea în Uniunea Europeană, proces care s-a Tncheiat în ianuarie 2007; a doua, mai dură, este trecerea la zona euro, proces care se va Tncheia în 20122014. Pentru realizarea acestui obiectiv, România trebuie să Tndeplinească o serie de criterii precum: un deficit bugetar care să nu depasească 3% din PIB; datoria publică să nu depasească 60% din PIB; rata inflaţiei să nu depasească maximum 2,4%; rata dobânzii pe termen lung circa 5,2%. Toate aceste “criterii de convergenta" presupun o serie de sacrificii în zona publică, fapt care se poate constitui Tntr-o ameninţare dacă managementul public aplicat nu va fi unul eficient. Hotărârea aprobată de Guvern completează cadrul normativ referitor la organizarea şi funcţionarea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, prin care se urmăreşte atât eficientizarea activitatii serviciilor asigurate, cât şi alinierea sistemului penitenciar din România la standardele impuse de Uniunea Europeană. 57

CAPITO LU L

II

ANALIZA DIAGNOSTIC A MANAGEMENTULUI PENITENCIARELOR ÎN ROMÂNIA ÎN CONDIŢIILE TRANZIŢIEI ŞI GLOBALIZĂRII 2.1. Scenariile dezvoltării economice a României pentru perioada 2005-2014. Cerinţele către serviciile publice la etapa aderării României la U.E. Analizând scenariile alternativelor de prognoză privind dezvoltarea României efectuate de Institutului Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale (2005-2014) (Anexa 3) variabilele din cadrul fiecărui scenariu sunt analizate mai jos. Ritmul de creştere economică eel mai mare este asigurat de scenariul de tip FMI - 4,23% urmat de scenariul IV -1,81%, scenariul I - 1,7% respectiv scenariul II - 0,6%. Din punctul de vedere al salariilor Tnsă, situaţia este următoarea: eel mai mare ritm de creştere este asigurat de scenariul II: 7,92% salariu minim, respectiv 14,82% salariu mediu; urmează scenariul I cu 7,77% salariu minim, respectiv 14,6% salariu mediu; pe locul III se situează scenariul de tip FMI cu un ritm de creştere al salariului minim de 5,96%, respectiv salariu mediu de 11,77%; pe ultimul loc, la valori absolute foarte joase, se situează scenariul IV. Pensiile medii se situează în zone aproximativ constante ca ritmuri, dar la cote joase în valori absolute; iar ocuparea şi rata şomajului au ritmuri descrescătoare cu excepţia scenariului FMI(Anexa 3). in toate scenariile, salariile sunt legate de productivitate; în ultimul scenariu chiar sunt menţinute la cote joase în raport cu productivitatea marginală, aceste măsuri având ca scop creşterea productivitatilor marginale şi asigurarea, pe această cale, de randamente de scară crescătoare Tntr-o economie restructurată. Pensiile medii sunt evident legate de salariul mediu şi implicit de productivitate, cu excepţia ultimului scenariu. Rata şomajului descreşte peste tot, mai puţin în cazul scenariului de tip FMI; de asemenea, ritmul de ocupare este descrescător cu excepţia celui al FMI (Anexa 3). Autorul exprimă opinia că eel mai echilibrat scenariu este eel al FMI (Anexa 3). Pentru aşi produce efectele, se impune un efort substanţial pentru restructurarea economică şi crearea de locuri de muncă generatoare de productivitate şi cu efect multiplicator în economie. Scenariul de tip FMI ar asigura pe termen scurt (doi ani) efecte pozitive prin creşterea veniturilor şi a ocupării cu implicaţii asupra stării sociale (de care autorul se ocupă în această lucrare). El ar trebui să atenueze şi şocurile integrării de care ne vom ocupa în continuare.

58

Analiza histogramelor anterioare coroborată cu judecatile de valoare emise permite autorului formularea următoarelor observaţii (fig. 6): •scenariile prezentate permit restabilirea unor macroechilibre economice; •aceste

mutaţii pot genera o serie de efecte sociale cum ar fi fenomenul de “aculturaţie”

care va conduce la alienarea unei părţi a populaţiei cu posibile explozii ale fenomenelor antisociale. Datele statistice oferite de Institutul European din România (IER) scot în evidenta faptul că, în vederea implementării unor strategii şi politici structurale, se impune un efort bugetar propriu de circa 5,6 miliarde fata de 8,9 miliarde plati ale UE fata de România, ceea ce înseamnă că România va fi în poziţia de beneficiar net în primii trei ani de după integrare (numai pentru această perioadă s-au făcut alocări de către Comisie). PIB-% Sal med-%

Pens med -% Rata somaj -%

Sal min-% Rata pop ocup

18 -

0

16

-

14

2

12

-

10

4

8 6 4 2

Sursa: Elaborată de autor în baza datelor IER

Figura 6. Reprezentarea ritmurilor de evoluţie ale cre§terii economice, pensiei medii, salariului minim şi mediu, ratei §omajului şi ratei ocupării Despre raportul beneficii/costuri, Ambasadorul Jonathan Scheele, şeful Delegaţiei Comisiei Europene la Bucureşti, a declarat: "Chiar dacă intr-o primă instanta costurile pot părea mari (restructurare economică, investiţii imense în infrastructura de transport şi mediu, reorganizarea aparatului administrativ pentru a deveni mai eficient, reorganizarea sistemului judiciar, etc.), România trebuie să parcurgă aceasta importantă transformare economică şi 59

politică, nu doar pentru a putea face fata calitatilor de membru al UE, ci mai ales pentru ea Tnsasi şi pentru modernizarea statului şi structurilor sale, Tntr-o eră a globalizării. Aderarea la Uniunea Europeană poate aduce în prim plan şi uneori exacerbează pe termen scurt costurile aferente acestei modernizări, Tnsă ele reprezintă costuri pe care România ar trebui să le suporte în orice caz" [www.ier.ro]. Lucrările au fost realizate în cadrul proiectului european Pre-Accession Impact Studies II şi au un dublu rol: să măsoare progresele făcute şi să arate punctele slabe unde se pot aduce Tmbunătatiri. Gabriela Drăgan, directorul Departamentului de Studii Europene în cadrul IER, sublinia, Tntr-un interviu acordat Euroactiv.ro, importanţa studiilor: "Studiile, fără excepţie, insistă asupra faptului că problema esenţială o reprezintă de acum implementarea acquis-ului. Din acest punct de vedere, este esenţială continuarea lor, pentru a urmări nu doar armonizarea legislaţiei, ci şi implementarea acesteia, care este crucială".[www.ier.ro] Jonathan Scheele, şeful Delegaţiei Comisiei Europene la Bucureşti, apreciază că realizarea de studii de impact reprezintă un instrument deosebit de important şi o resursă de informare pentru toţi cei care sunt interesaţi şi implicaţi in procesul de aderare. Ajustările în plan instituţional, economic şi social pe care le presupune adoptarea normelor şi politicilor comunitare sunt generatoare de costuri, dar cea mai mare parte a acestora se va concentra Tncepând cu anul 2007, în etapa aderare, avertizează IER. Analiza cost/beneficiu realizată de institut este salutară, în condiţiile în care sondajele de opinie arată că majoritatea firmelor nu conştientizează efortul financiar pe care trebuie să-1 facă pentru implementarea legislaţiei europene şi pentru a rezista competiţiei puternice de pe piaţa comună. Acestea pot deveni perdanţii procesului de integrare, fapt semnalat şi de IER. Firme sau Tntregi sectoare cu un nivel redus de dezvoltare comparativ cu eel al UE, care nu pot susţine financiar transpunerea acquis-ului comunitar, pot dispărea. Sectoarele de activitate economico-socială ce pot fi afectate in viitor, eel puţin pe termen scurt şi media, de costuri superioare beneficiilor vor fi cele relaţionate cu necesitatea restructurdrii pe linia protecţiei mediului înconjurdtor şi sectoarele de utilitdti publice (chimic, petrochimic, siderurgic, transporturi, energetic - n.a.^. Evoluţia negativă a unui sector nu Tnseamnă că orice individ sau firmă din acel sector este perdant şi că un sector perdant poate elibera resurse pentru altele, Tmbunătatind eficienţa alocării resurselor din economie. O poziţie mai bună o au sectoarele care au fost deja expuse competiţiei internaţionale şi care au supravieţuit impactului concurenţial şi diminuării cererii interne în primii ani de tranziţie. 60

Piaţa forţei de muncă poate experimenta fenomene distorsionante în anii următori Tnainte de a resimţi favorabil efectele dezvoltării generatoare de locuri noi de muncă. Un factor esenţial în asigurarea creşterii economiei româneşti pe termen lung va fi reprezentat de programele de dezvoltare a capitalului uman, implicând costuri în sfera sectorului educaţional, cercetaredezvoltare, sănătate şi al infrastructurii. in privinţa cercetării-dezvoltării, raportul semnalează dificultatea şi costurile mari necesare pentru a impulsiona sectorul privat să crească investiţiile în domeniu, dar avertizează că nerealizarea acestui obiectiv implică pierderi incomparabil mai mari pe termen lung. Beneficiile se vor vedea global, mai ales după momentul integrării, prin suplimentarea şi diversificarea resurselor financiare şi prin statutul de membru al UE. Studiul legat de mecanismele fenomenului de migraţie arată că, pentru prima dată, se poate vorbi de imigraţie în România ulterior anului 1990. Problema imigraţiei având ca destinaţie finală România va deveni una foarte acută în scurt timp. Reducerea decalajelor economice va transforma România Tntr-o ţară-ţintă pentru imigranţi, în special pentru cei din Asia, iar în anii de după aderare la noi în ţară ar putea intra până la 60.000 de persoane anual, ceea ce va pune probleme complexe şi va necesita punerea la punct a unui sistem de gestionare a imigraţiei, care va costa statul român, Tntr-o estimare medie, în jur de 6.000.000 de euro anual. Specialişts IER apreciază că politica de securitate şi apărare a tarii noastre ar trebui să se bazeze pe certitudini, cum ar fi calitatea de membru al NATO şi Parteneriatul Strategic Intensificat cu Statele Unite, dar fără să adopte o atitudine ostentativă sau exclusivă de raliere la punctele de vedere ale Alianţei Nord-Atlantice sau ale Washingtonului. Studiul realizat de IER analizează noul mediu internaţional de securitate din perspectiva europeană şi românească, estimează o serie de posibile scenarii în ceea ce priveşte politica europeană de securitate şi apărare, relaţiile transatlantice şi raportarea României la acestea şi oferă câteva concluzii şi recomandări pentru o posibilă abordare pe termen scurt a situaţiei. Un studiu al sistemelor de pensii din România a scos în evidenta principalele deficienţe ale acestuia. Conform celor prezentate, tranziţia din aceşti ani a dus la afectarea gravă a sistemului. Neregulile merg de la inechitatea calculării pensiei pentru beneficiari pensionaţi în perioade diferite, instabilitatea legislaţiei şi amânarea reformelor, micşorarea numărului de contribuabili (de la peste 8 milioane în 1990 la aproximativ 4,5 milioane în prezent, ceea ce a cauzat o criză importantă a finantarii fondurilor de pensii), creşterea numărului de pensionari până la 6,11 milioane în ianuarie 2005, includerea în sistem a peste 1.500.000 de pensionari din agricultură până la numeroasele pensionări anticipate aprobate de guvernele din ultimii 14 ani 61

şi, nu în ultimul rând, amânarea introducerii pensiilor complementare şi administrate privat. Studiul arată că, din cauza creşterii populaţiei vârstnice şi a diversificării nevoilor specifice acesteia, se impun o serie de măsuri urgente, printre care elaborarea unei strategii pe termen mediu şi lung, informatizarea sistemului de pensii, creşterea numărului de contribuabili la sistem, politici de creştere a natalitatii, creşterea vârstei medii reale de pensionare (acum de doar 52 de ani), introducerea pensiilor administrate privat, acoperirea muncitorilor cu asigurări de pensie şi adoptarea reglementărilor Uniunii privind transferul beneficiilor. Cu toate că, de peste patru ani, UE a alocat României o serie de fonduri structural, prin Programele SAPARD, PHARE şi ISPA, nu au fost absorbite nici jumătate din ele. Numeroasele scandaluri şi procesele din instanta în care erau implicaţi funcţionarii din instituţiile abilitate cu implementarea fondurilor au adus o bilă neagră tarii noastre. Conform studiului, gestiunea fondurilor structurale va fi o mare provocare a anilor imediat următori datei aderării României la Uniunea European! Costurile implementării planului de acţiune privind depozitarea deşeurilor industrial, în vederea conformării cu legislaţia europeană, sunt foarte greu, dacă nu imposibil de estimat în acest moment. in ciuda faptului că în ultimii ani s-a reuşit transpunerea în totalitate a acquis-ului comunitar privind gestiunea deşeurilor, implementarea legislative mai are de aşteptat. Şi asta din cauză că transpunerea legislative s-a realizat cu o viteză foarte mare, chiar nerealistă, ceea ce a dus la un decalaj important Tntre prevederile legale şi capacitatea reală de implementare efectivă a legislaţiei. De asemenea, transpunerea cu viteză mare a documentelor comunitare a făcut ca unele acte normative să necesite, chiar după publicare, o serie de revizuiri şi completări, pentru a fi armonizate cât de cât cu realitatile existente în ţara noastră. Conform ultimelor date ale IER, numai 73% din legislaţia românească este compatibilă cu acquis-ul comunitar. Potrivit aceloraşi date, gradul de concordanta Tntre legislaţia română şi legislaţia Uniunii Europene este de 73,4%. Autorii studiului au constatat că gradul de concordanta dintre legislaţia română şi acquis-ul comunitar este mai mare la capitolele Tnchise provizoriu în comparaţie cu cele deschise, în curs de negociere. Studiul IER arată că gradul de transpunere a acquis-ului comunitar în legislaţia românească este de 82,60%, iar gradul de concordanta dintre legislaţia română şi acquis-ul comunitar este de 78,60%. in ceea ce priveşte capitolele aflate în curs de negociere, gradul de transpunere este de 68,33%, iar gradul de compatibilitate este de 71,32%. Studiul detaliat pe fiecare capitol cu privire la concordanţa dintre legislaţia românească şi acquis-ul comunitar arată că libera circulate a mărfurilor, politicile industrial, ştiinţa şi cercetarea, cultura, audiovizualul şi controlul fmanciar sunt capitolele care au 100% grad de 62

transpunere, în timp ce gradul de compatibilitate variază la acestea Tntre 50 şi 90%. Cele mai mici grade de transpunere au fost constatate de experţii IER la capitolele PESC (57%), Politica în domeniul transporturilor (70,80%) şi Protecţia consumatorilor şi a sănătatii (72%). Cu toate acestea, în ceea ce priveşte gradul de compatibilitate, cele trei capitole au fost cotate peste medie. La protecţia consumatorilor şi a sănătatii, compatibilitatea este de 100%, iar la politica în domeniul transporturilor este de 84,4%. Studiul a avut în vedere acquis-ul comunitar şi legislaţia română la nivelul anului 2006, cercetătorii menţionând că au analizat peste 90.000 de pagini conţinând legislate europeană. Numeroasele restructured şi privatizări de care am avut parte în ultimii ani şi companiile care au beneficiat de ajutoare de stat şi scutiri de taxe către bugetul statului scot în evidenta riscul unui faliment în bloc în anumite sectoare economice. Mai mult, s-a constatat că ponderea ajutoarelor pentru scutiri, reduceri şi reeşalonări ale datoriilor şi penalitatilor este în creştere, ceea ce arată o cronicizare a incapacitatii de plată pentru datoriile trecute cu mult de scadenta. Iar trecerea de la ajutorul prin subvenţii directe la sprijin prin scutiri şi reeşalonări duce la o transparent scăzută şi la faptul că statul nu poate planifica în avans volumul ajutorului de stat. Acest lucru este în evidentă contradicţie cu acquis-ul comunitar. Banca Naţională a României ar trebui să se concentreze doar asupra inflaţiei şi, mai întâi de toate, să Tsi stabilească nivelul-ţintă, arată studiul, care precizează că ţintirea inflaţiei este condiţional de corectitudinea previziunilor. in practică, băncile centrale care adoptă ţintirea inflaţiei au nevoie de unul sau mai multe modele macroeconometrice stabile cu ajutorul cărora să poată previziona inflaţia şi care să le permită să simuleze impactul asupra traiectoriei inflaţiei a oricărei schimbări intervenite în setul de instrumente economice. Autorii studiului consideră că o asemenea metodă nu există Tncă. Deşi admite că pentru nici o ţară din lume nu se pot concepe modele econometrice corecte, studiul arată că există diferenţe mari Tntre un model pentru o economie relativ stabilă (de exemplu, Marea Britanie sau Suedia) şi o economie a cărei structură şi politici se schimbă permanent. Modelarea econometrică devine aproape imposibilă atunci când structura economiei se schimbă, ceea ce se Tntâmplă în mod evident în cazul tarilor în tranziţie. Această dificultate ia determinat pe oficialii Băncii Centrale Europene să nu ia în considerare la modul serios posibilitatea creării unui model macroeconometric pentru zona euro. Până în momentul de fata, Banca Naţională a României (BNR) nu a avut la Tndemână nici măcar un mijloc elementar de previzionare, de pildă o curbă a randamentului obligaţiunilor, astfel meat trasarea unei traiectorii a inflaţiei devine foarte dificilă, arată studiul. Ca substitut, Tnainte ca o bază largă de obligaţiuni cu scadenţe diferite să fie disponibilă, BNR poate 63

implementa o formă de studiu de piata al analiştilor pentru previzionarea inflaţiei. Trebuie ţinut cont de faptul că în România este dificil de previzionat nu numai cererea monetară, dată fund ponderea sectorului economic "neoficial". Comisia Europeană consideră un adevărat test aplicarea criteriilor europene privind controlul ajutoarelor de stat şi, totodată, o grea misiune pentru Consiliul Concurenţei. Acordarea ajutoarelor de stat în industria neprofitabilă a fost de multe ori criticată de reprezentanţii europeni. Una dintre acuzaţiile aduse în acest sens a fost făcută chiar de un oficial al Băncii Mondiale, care preciza: "Aţi alocat mai mulţi bani în industria neprofitabilă decât în educaţia copiilor voştri". Un exemplu în acest sens Tl reprezintă industria siderurgică, unde în ultimii zece ani, ajutoarele de stat s-au ţinut lanţ, fiind acordate pentru a evita falimentul, cu speranţa de a se găsi un investitor, respectiv ajutoare acordate la momentul privatizării. in procesul de pregătire a aderării României la Uniunea Europeană, subiectul agricol a fost Tntotdeauna considerat unul sensibil. Principala cauză ce a dus la starea actuală în care se află agricultura se datorează în cea mai mare parte nenumăratelor schimbări ale politicilor agricole şi implementării lor. Factorii cu cea mai mare influenta negativă asupra agriculturii româneşti sunt subutilizarea factorilor de producţie existenţi şi slaba complementaritate. Ca principale măsuri pentru recuperarea handicapului, studiul scoate în evidenta unele obiective ce trebuie sa rămână în atenţia Guvernului, pentru ca România să poată fi un beneficiar net al politicii agricole comunitare, nu un contribuitor. Toate aspectele prezentate anterior ne permit să formulăm următoarele concluzii: >schimbările

structural ce vor urma în perioada următoare pot declanşa o serie de procese

de alienare socială din partea anumitor segmente ale populaţiei rezidente din România, motiv pentru care se impune organizarea aparatului de prevenire a unor aspecte de natură antisocială; >din

perspectiva arătată, este necesară abordarea unor coordonate considerate de noi ca

fiind semnificative pentru managementul serviciilor publice; >scenariul

FMI, care prevede creşterea şomajului determinate de restructurările masive ale

economiei, respectiv de restricţia menţinerii indicilor de inflaţie la cote acceptabile, va influenţa negativ păturile „vulnerabile” ale societatii, le va provoca spre un comportament infracţional. Caracteristicile managementului serviciilor publice din tarile dezvoltate. "Intrarea în Europa " pentru administraţia publică o percepem ca pe o aliniere la standardele europene, fără să se facă Tnsă abstracţie de tradiţiile şi succesele remarcabile româneşti . 64

in viziunea autorului, recunoaşterea managementului ca neofactor, ne permite să concluzionăm că reforma în economie trebuie să Tnceapă cu administraţia publică, ca fiind dominantă şi responsabilă pentru efectuarea schimbărilor respective în societate, urmărindu-se scopul ca acest domeniu să fie pus în slujba cetateanului. Această poziţie revine şi din celebra maximă a savantului american Peter Drucker, care menţiona că „ nu sunt popoare bogate şi popoare sărace...ci sunt state bine conduse şi state prost conduse”. Utilizând metoda managementului prin obiective (M.B.O.), demonstrate în subcapitolul 1.2 al acestei teze ca fiind optimală pentru realizarea managementului performant în domeniul serviciilor publice, la baza procesului de reformă în administraţia publică trebuie să se afle următoarele obiective: ■definirea precisă a relaţiei dintre decizia politică şi cea administrative ; ■Tntărirea autonomiei şi descentralizarea sistemului administrativ prin deplasarea treptată a centrului de greutate al activitatii guvernului şi instituţiilor administraţiei centrale de stat dinspre gestionarea vieţii economice şi sociale spre elaborarea strategiilor de dezvoltare şi protejare a intereselor naţionale; ■optimizarea

managementului în administraţia centrală prin dezvoltarea economiei de

piata şi implicarea structurilor reprezentative ale societatii civile în domenii până nu de mult “interzise,, sau mai puţin cercetate, cum este studiul pe care-1 facem asupra sistemului penitenciar. Dintr-o observare atentă, rezultă că nu există un model european de administrate publică anume pentru România sau oricare altă ţară aflată în procesul de tranziţie. in concepţia autorului, integrarea europeană a administraţiei publice româneşti, concepută ca o aspiraţie către perfecţiune, ar urma să identifice un pachet de caracteristici comune diferitelor administraţii europene, stabilite ştiinţific şi care să reprezinte, în final, nucleul unui model propriu, compatibil cu “modelul european” [176, p. 285]. Sub aspectul structurilor, mecanismelor de acţiune şi sistemelor de control, administraţia de tip" european" ar putea viza următoarele obiective şi modalitati de acţiune: •considerarea relansării autonomiei ca factor important al evoluţiei instituţiilor administrative contemporane; •conceperea democraţic administraţiei (autonomiei) ca un corolar al democraţic politice; •problemele tehnice privitoare la nivelurile administraţiei publice, resursele financiare şi umane, controlul puterii centrale vor fi concepute în conformitate cu interesele şi aspiraţiile poporului; 65

•funcţia ministerelor sub aspectul coordonării fund peste tot aceeaşi, multiplicarea structurilor de decizie trebuie să reprezinte un alt punct comun al autoritatilor administraţiei publice din statele europene; •relaţiile generate de progresul informaticii, pe baza asemănării mecanismelor de acţiune prin mijloace umane şi cele juridice implică o formă de administrate mai puţin autoritară şi mai puţin rigidă; •deşi diverse şi cu sarcini variate, sistemele de control sunt necesare, iar rolul eel mai important revine controlului jurisdicţional. Schimbările care au loc în sistemul de nevoi al clienţilor determină mutaţii importante în strategiile organizaţiilor prestatoare de servicii. O analiză atentă a evoluţiei fenomenelor ne poate permite identificarea unei anumite tendinţe în evoluţia serviciilor: diversificarea acestora. Analiza SWOT a activitatilor penitenciare efectuată de autor în subcap. 1.4 a demonstrat prezenţa aproximativ egală a avantajelor şi dezavantajelor mediului intern, la fel egalitatea dintre oportunitatile şi riscurile mediului extern în asigurarea serviciilor penitenciare în România. Reieşind din conceptul managementului strategic, referitor la strategiile manageriale utilizate în combinaţia factorilor depistaţi ai mediului intern şi extern, expuşi în analiza SWOT, autorul determină eficienţa utilizării strategiilor de diversificare a serviciilor în penitenciarele româneşti. Din perspectiva diversificării cu referire concretă la serviciile organizaţiilor penitenciare, autorul va fundamenta pe parcursul cercetării ideea că reforma sistemului penitenciar trebuie orientatd într-o asemenea direcţie, încdt penitenciarul să îndeplinească pe lângă funcţia de deţinere şi pe cea de prestator de servicii pentru diverşi beneficiari [111. p98-101] Fundamentul conceptului de diversificare a serviciilor penitenciare argumentate de metodologia managementului strategic este totodată argumentată şi de efectul sinergic, care lămure§te faptul cum s-ar putea obţine un plus de valoare în condiţiile folosirii aceloraşi resurse de care dispune penitenciarul. Cea mai frecventă modalitate de diversificare este determinate de schimbările apărute în sistemele de nevoi ale clienţilor, în preferinţele acestora şi/sau în relaţiile cu organizaţiile de servicii. Alegerea momentului pentru obţinerea diversificării, modalitatile de acţiune şi cuantificare a resurselor necesare aplicării depind de abilitatea, competenţa managerial şi profesională a managerilor din aceste organizaţii prestatoare de servicii. Sistemul indicatorilor de performanţă utilizaţi în organizaţiile serviciilor publice din tarile dezvoltate. Sistemul de indicatori de performanta face posibilă 66

evaluarea consumului de resurse în raport cu rezultatele obţinute după Tncheierea proceselor de realizare şi furnizare a serviciilor şi compararea acestora cu nivelurile stabilite ca obiective. Rezultatele obţinute de managerii organizaţiilor de servicii au condus la Tntărirea Tncrederii acestora în noul sistem, pe care 1-au apreciat ca având o Militate practică deosebită, eel puţin din următoarele considerente: •Contribuie la cunoaşterea situaţiei reale a fiecărui tip de serviciu public; •Permite identificarea disfuncţionalitatilor în procesul de realizare şi de furnizare a serviciilor; •Oferă informaţii despre reacţiile clienţilor fata de serviciile oferite; •Creează posibilitatea reorientării parţiale a unor servicii sau chiar renunţarea la cele care nu sunt cerute pe piaţa serviciilor; •Permite

identificarea gradului de eficacitate a managerilor §i executanţilor implicaţi în

procesul de executare şi furnizare de servicii; •Sprijină managerii organizaţiilor de servicii să descopere care este eel mai eficient sistem de realizare şi furnizare a acestora; •Permite o corelare a efortului personalului cu rezultatul obţinut şi cu nivelul de performanta realizat. De altfel, evaluarea performanţelor în organizaţiile de servicii reprezintă o condiţie prealabilă oricărui efort de Tmbunătatire a gestionării serviciilor publice. Aceasta permite Tntărirea controlului autoritatilor centrale asupra gestionării serviciilor publice şi, ceea ce este foarte important în orice sistem normal, asumarea răspunderii managerilor şi executanţilor pentru calitatea deciziilor şi pentru modul de implementare a acestora, favorizând transparenţa activitatilor de interes public şi colaborarea cu beneficiarii serviciilor oferite. Desigur, în toate tarile procesul de introducere a indicatorilor de performanta pentru serviciile publice a fost unul coordonat , pentru care s-a creat în timp util cadrul legislativ care să permită aplicarea lui şi, pe de altă parte, capacitatea managerială a organizaţiilor de servicii pentru implementarea şi Tmbunătatirea mecanismelor interne de perfecţionare continuă a acestuia. De exemplu, în Franţa se utilizează tablouri de bord care conţin peste 40 de indicatori pentru aprecierea calitatii şi eficienţei serviciilor publice oferite de instituţiile publice dintr-o unitate administrativă. in Norvegia, Guvernul prezintă în Parlament anual un raport în care sunt analizaţi indicatorii de performanta referitori la serviciile publice oferite de diferite organizaţii publice. in Marea Britanie există o Comisie de Verificare la nivel naţional care urmăreşte, compară şi analizează permanent, din punct de vedere economic şi calitativ, diferite tipuri de servicii publice oferite de organizaţiile care Tsi desfasoară activitatea în acest domeniu. 67

in toate aceste tari, indicatorii de performanta sunt utilizaţi pentru a evalua rezultatele unei activitati desfasurate şi, în acelaşi timp, pentru a exprima acest rezultat sub diverse forme: •Volum şi calitate a prestaţiei; •Eficienta economică; •Rentabilitate economică; •Eficacitate; Procesul de determinare a indicatorilor de performanta este unul complex tocmai datorită faptului că serviciile publice, din care face parte sj serviciul penitenciar, se situează undeva la graniţa dintre logica concurenţiald şi logica sociald, Tntre care este necesară obţinerea unui echilibru. Evaluarea eficienţei serviciilor publice trebuie să se bazeze pe următoarele elemente: ■Identificarea corectă a nevoilor clienţilor; ■Determinarea obiectivelor şi programelor corelate cu nevoile constatate; ■Realizarea unei calitati a prestaţiilor apropiată de nevoile cetatenilor; ■Asigurarea celei mai bune productivitati şi a celui mai mic preţ al serviciilor. Aplicarea

unui

sistem de indicatori de performanta în sfera serviciilor publice este posibilă în orice context naţional, dacă sunt respectate eel puţin următoarele condiţii: •Existenţa unui cadru legal care să stabilească limitele legale pentru defmirea unor astfel de indicatori; •Exprimarea

unitară şi transmiterea aceloraşi concepte, defmiţii, abordări referitoare la

indicatorii de performanta; •Adaptarea instrumentului managerial de analiză la diversitatea serviciilor publice; •Continuitatea şi Tmbunătatirea continuă a sistemului indicatorilor de performanta pentru serviciile publice; •Monitorizarea permanent a sistemului şi acordarea de consultants pentru aplicarea, analiza, şi evaluarea indicatorilor de performanta. Sistemul indicatorilor de performanta aplicabil pentru serviciile publice cuprinde două categorii de indicatori de performanta: -indicatori economici ( cantitativi); -indicatori

de calitate.

Categoria indicatorilor economici ( cantitativi) autorul Ti prezintă mai jos. Costul serviciului ca indicator de performanta, constituie punctul de plecare în studiile de productivitate, unde este comparat în timp şi ponderat cu un indice, pentru a 68

elimina influenţa inflaţiei. Frecvent, indicatorul se foloseşte pentru a compara şi analiza evoluţia productivitatii pentru un serviciu public şi pe baza acestor informaţii se poate face o analiză atentă a cauzelor care determină nivelul serviciului public oferit. Tariful serviciului reprezintă preţul de vânzare al serviciilor publice, ţinând seama de costul investiţiilor şi de eel al cheltuielilor (exemplu: costul unul metru cub de apă potabilă, costul unui KWT energie, costul forţei de muncă în cadrul serviciilor publice etc. ). Eficienţa serviciilor publice de monopol, cum ar fi randamentul unei reţele de apă măsurată şi facturată şi cantitatea totală de apă produsă. Pentru cea de-a doua categorie, cea a indicatorilor de calitate, sunt necesare menţiuni speciale. Calitatea serviciului public este apreciată, în cele mai multe situaţii, de măsura în care acesta şi-a îndeplinit obiectivele sau cum răspunde aşteptărilor clienţilor. Importante în acest sens sunt următoarele aspecte: •Oportunitatea serviciului public;

•Accesibilitatea serviciului public; •Continuitatea în furnizarea serviciului public; •Gradul de contort şi interes manifestat de furnizorii de servicii fata de clienţi. Deoarece calitatea este mai greu de măsurat şi cuantificat, în instituţiile publice din tarile dezvoltate au fost elaborate şi implementate sisteme de control al calitatii serviciilor, care urmăresc realizarea calitatii în fiecare din fazele procesului prin care se realizează serviciul public, potrivit unor reguli şi proceduri specifice. Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri: •Indicatori

tehnici, care se referă în principal la volumul serviciilor, cum ar fi: numărul de

persoane care frecventează bibliotecile publice, numărul de cereri primite pentru acordarea de ajutoare sociale, presiunea apei calde etc.; •Indicatorii

de mediu: gradul de poluare fonică; gradul de poluare chimică; gradul de

Tncărcare cu noxe a mediului ambiant etc.; •Indicatori

specifici de calitate: calitatea apei potabile; gradul de puritate al apei potabile;

temperatura la client a apei calde furnizate; gradul de confort în mijloacele de transport în comun; •Indicatori de servire a consumatorului: - gradul de satisfacere a beneficiarului serviciului: nivelul de pregătire profesională a absolvenţilor de liceu;

69

- eficacitatea managerilor organizaţiei de servicii: capacitatea managerilor de a realiza obiectivele stabilite ale organizaţiei de servicii; - eficienţa economică şi managerial a organizaţiei de servicii: valoarea resurselor cu care au fost obţinute rezultatele şi calitatea deciziilor managerial. Indicatorii de performanta prezentaţi demonstrează că există suficiente forme de determinare a gradului în care serviciile publice oferite satisfac nevoile sociale de Meres general [178, p.165] şi, în acelaşi timp, permit determinarea contribuţiei fiecărui angajat, manager şi executant dintr-o institute publică la realizarea şi furnizarea serviciilor oferite. 2.2. Sistemul indicatorilor de evaluare a performanţelor managementului penitenciar În opinia autorului, sistemul indicatorilor de performanta reprezintă în acelaşi timp o bază concretd şi obiectivd de motivare diferenţiatd a resurselor umane din organizaţiile de servicii, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi nivelul performanţelor obţinute. Conform conceptului eficienţei managementului penitenciar elaborat de autor în cap.l şi reieşind din necesitatea elaborării ulterioare a strategiilor în realizarea managementului penitenciar, autorul propune un punct de plecare - sistemul de indicator! de evaluare a performanţelor penitenciare, cum ar fi: numărul de evadări; raportul cadru-deţinu; recidiva; gradul de suprapopulare; rata de supraaglomerare a penitenciarelor etc., din care s-ar putea argumenta indicatorii de evaluare a eficienţei managementului penitenciar. Autorul consideră că este oportună prezentarea principalilor indicatori din sistemul penitenciar românesc comparativ cu sistemele penitenciare din tarile europene. Indicatorii privind persoanele care au comis fapte penale nu sunt de regulă cunoscuţi de opinia publică şi chiar de către persoanele care adoptă legile (politicienii) sau practicienii care le aplică (judecători, procurori). Consiliul Europei, în cadrul Statisticilor penale anuale (SPACE I - care se referă la populaţia penitenciară, respectiv SPACE II - care se referă la măsuri şi sancţiuni executate în comunitate), scoate în evidenta o serie de indicatori care sunt relevanţi pentru abordările aspectelor manageriale din penitenciare. Autorul Tnaintează o metodă de analiză a managementului penitenciar din punct de vedere calitativ şi cantitativ pe baza unor indicatori de performanta cuantificabili, specifici penitenciarelor. Pentru a realiza acest demers, el foloseşte un set de indicatori dintre care Ti enumără pe cei prezentaţi mai jos. 1. Rata persoanelor private de libertate la 100.000 locuitori. Prin “populate privată de libertate” Tnţelegem, în literatura de specialitate, categoriile de persoane - arestate preventiv, condamnate în prima instanta sau condamnate definitiv - care au fost deţinute Tntr-un

70

penitenciar în cursul anului calendaristic menţionat. Indicatorul prezentat reprezintă numărul persoanelor private de libertate raportat la numărul locuitorilor din ţară: nr. pers. private de libertate Rata pop/100.000 loc nr. loc.

(1)

Pentru a vedea dinamica acestui indicator avem la dispoziţie următoarele date statistice din 2003-2005, tab 4. Tabelul 4 Rata creşterii nr. persoanelor private de libertate, % (2003/2005) Ţara

Anii

% de credere

2003

2005

România

197

225

114,2

Portugalia

145

132

91,03

Marea Britanie

120

126

105

Spania

113

117

103,5

Franţa

90

77

85,55

Germania

90

96

106,6

Olanda

87

95

109,2

Italia

86

95

110,47

Austria

86

85

98,83

Belgia

82

85

103,7

Luxemburg

80

81

101,3

Irlanda

68

80

117,65

Danemarca

62

59

95,16

Suedia

59

68

115,3

Finlanda

56

59

105,35

Grecia

54

79

146,3

Sursa: SPACE I -2005 §i calculele autorului

Datele prezentate scot în evidenta faptul că în 2003 -2005 România deţinea primul loc după rata creşterii persoanelor private de libertate Tntre tarile europene. Singurele tari care au Tnregistrat scăderi în acest interval de timp sunt Franţa şi Portugalia. in general, conform statisticilor mondiale se păstrează tendinţa de creştere a numărului de deţinuţi.

71

2. Rata de supraaglomerare a penitenciarelor. Indicele de supraaglomerare reprezintă raportul dintre numărul de persoane private de libertate şi capacitatea legală de deţinere a unui penitenciar (care se calculează, ca fiind raportul dintre numărul de deţinuţi şi numărul de paturi instalate). Regulile europene în materie nu prevăd în mod expres mărimea spaţiului destinat unui deţinut, în afară de menţiunea ca acesta “să fie rezonabil”. in practică, variaţiile sunt considerabile, unele tari prevăzând, în legislaţia naţional, 2 mc, 5 mc. sau chiar mai mult. in România, prevederile legale menţionează un volum de aer de 6 mc. pentru fiecare deţinut. in conformitate cu legea României 23/1969 acest raport se calculează prin relaţia: Ii

efectiv de detinuti

xlOO

(2 )

nr. paturi la 6 mc de aer Dinamica numărului de pături la 6 m.c. de aer (2003-2005) 2003

2004

2005

La 6 m.c. de aer – necesar nr. paturi

33277

34687

37363

Număr de paturi instalate

47151

47145

46512

Devierea de la norme

+13874

+12458

+9149

Tabelul 5

Sursa: Anuare statistice 2003, 2004, 2005 ale Ministerului Justiţiei

Cum vedem din datele tabelului 5, se menţionează o tendinta pozitivă în penitenciare de micşorare a devierii de la norme a numărului de paturi instalate. Această schimbare influenţează pozitiv indicele de supraaglomerare a penitenciarelor, care se micşorează.

114,60

00,

139,20

Indicele de supraaglomerare-%

\Q 50> »-

2003

2004

2005

Sursa: calculele autorului conform Anuarelor statistice 2003, 2004, 2005 ale Ministerului Justiţiei

Figura 7. Valorile indicelui de supraaglomerare a penitenciarelor (2003-2005)

72

Cu toate că valoarea acestui indicator cunoaşte o tendinta de scădere, supraaglomerarea penitenciarelor în România rămâne în continuare una din cele mai mari din Europa. O analiză comparative scoate în evidenta că acest indicator în alte tari ale Europei era în 2005 după cum urmează:

200 □ Nr. Det/100 loc

150 100 50 0

Sursa: SPACE 1-2005

Figura 8. Analiza comparative a indicelui de supraaglomerare Cu excepţia Greciei care, în perioada 2003-2005 s-a situat pe primul loc în Europa §i a României care în aceea§i perioadă a ocupat locul doi după rata medie de supraaglomerare, în majoritatea tarilor Uniunii Europene nu s-au Tnregistrat variaţii Tnsemnate. Conform statisticilor cantitative, principalele caracteristici ale populaţiei penitenciare sunt următoarele: •

După sex:

□Barbati □Femei 96%

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a., Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005.

Figura 9. Structura populaţiei penitenciare după sex Din figura 10 se constată că reprezentanţii sexului masculin reprezintă 96%, iar cei ai sexului feminin numai 4% din populaţia penitenciară.

73

•

După vârstă: 1%n

43%

■ 14-18 ani ■ 18-21 ani D 21-30 ani D 31-40 ani ■ 41-60 ani D peste 60 ani

26%

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a., Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 10. Structura populaţiei penitenciare după vârstă Din analiza figurii 10 se constată că segmentele majoritare ale deţinuţilor sunt reprezentate de cei cu vârsta cuprinsă Tntre 21-30 ani aproape jumătate, urmaţi de cei cuprinşi Tntre 31- 40 de ani. După tipul de detenţie: 1%

11% condamnati prima inst co ntra v e nie nti

77% arest preventiv condamnati de finitiv

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a. , Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 11. Structura populaţiei penitenciare după tipul de detenţie

Cel mai mare procent de persoane este reprezentat de cei condamnaţi definitiv, în timp ce persoanele care sunt în arest preventiv se află pe locul secund. • După antecedente penale: 74

40%

recidivisti ■ nerecedivisti cu antecedente penale □ nerecedivisti fara antecedente penale

42%

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stăni§or §.a. , Universul carceral, Bucure§ti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 12. Structura populaţiei penitenciare după antecedente penale in segmente relativ egale, recidivi§tii §i nerecidivi§tii fără antecedente penale, formează peste 80% din totalul

12%

deţinuţilor. •

15%

1%

8%

După studii: 17%

□ analfabeti ■ studii primare D studii gimnaziale

47%

□ studii profesionale Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a. , Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 13. Structura populaţiei penitenciare după antecedente penale Se constată că există o corelaţie indirectă Tntre nivelul studiilor §i procentul de deţinuţi. • După tipul de infracţiuni: 6%

24%

infractiuni contra persoanei infractiuni contra proprietatii alte infractiuni

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stănişor ş.a. , Universul carceral, Bucureşti, Editura „Oscar Print”, 2005.

Figura 14. Structura populaţiei penitenciare după tipul de infracţiuni

75

Este important de menţionat că în totalul infracţiunilor contra persoanei - 16% sunt omucideri; din totalul infracţiunilor contra proprietatii jumătate sunt furturi şi tâlhării. •

După durata

pedepsei aplicate:

21%

7%

10%

8%

sub 1 an inchisoare 1-3 ani inchisoare 3-5 ani inchisoare 5-10 ani inchisoare 10-15 ani inchisoare 15-20 ani inchisoare peste 20 de ani inchisoare pe viata

21%

36 %

6%

Sursa: Prelucrarea autorului după datele prezentate de Emilian Stăni§or §a. , Universul carceral, Bucure§ti, Editura „Oscar Print”, 2005

Figura 15. Structura populaţiei penitenciare după durata pedepsei aplicate Se constată că procentele cele mai mari sunt reprezentate de durata de pedeapsă cuprinsă Tntre 3-5 ani (36%) respectiv 5-10 ani (21%). • Rata dintre numărul total al persoanelor care lucrează în penitenciare şi numărul persoanelor private de libertate: Numărul total al persoanelor care lucrează în penitenciare prezintă relevanta când este raportat la numărul deţinuţilor. Prezentăm în tabelul următor date statistice

referitoare la

numărul de personal şi numărul de deţinuţi în penitenciarele româneşti: Tabelul 63 Raportul deţinuţi/personal în penitenciarele din România Indicator! Total salariaţi Total deţinuţi Rata deţinuţi/personal

2003

2004

2005

10043 49778 4,95

10943 48296 4,41

12448 42815 3,43

Sursa: calculele autorului conform Anuarelor statistice 2003, 2004, 2005 ale Ministerului Justiţiei.

După cum reiese din datele existente, în România raportul dintre numărul total de personal şi numărul persoanelor private de libertate era de 1/6 comparativ cu tarile Uniunii Europene unde media era de V2.4 (vezi tabelul 14).

in cadrul lucrării va fi extinsă analiza dinamicii personalului §i structurii acestuia.

76

Pentru România, situaţia prezentată a impus declanşarea unei reforme profunde a Tntregului sistem penitenciar, vizând toate sectoarele de activitate şi a fost concretizată în "Programul de urgenta privind construirea §i modernizarea unor penitenciare", aprobat de Guvernul României în august 1991. Acesta prevedea suplimentarea, în 5-10 ani, a spaţiilor de cazare, până la o capacitate maximă de 45.000 de locuri şi a numărului personalului până la 20.000, ajungându-se la un raport deţinuţi-cadre ce s-ar fi apropiat de media europeană. Din păcate, situaţia economică dificilă şi costul general al tranziţiei au impus restrângerea cheltuielilor guvernamentale, în consecinta, sistemul penitenciar a fost nevoit să Tncerce realizarea transformărilor dorite în contextul unor resurse financiare care, ani la rând, nu au permis decât supravieţuirea. in ideea adaptării la regulile internaţional în materie execuţional-penală şi de respectare a drepturilor omului, în conformitate cu recomandările adoptate de Comitetul Consiliului Europei privind Regulile penitenciare, considerăm ca o sarcină importantă, în această direcţie, informarea permanent a opiniei publice cu privire la rolul sistemului penitenciar şi importanţa muncii desfasurate de personal pentru educarea deţinuţilor şi reintegrarea lor în cadrul societatii democratice. Administraţia Generală a Penitenciarelor, cu toate unitatile subordonate, se constituie Tntr-un serviciu public destinat să ţină în custodie pe toţi cei care au comis infracţiuni şi au fost condamnaţi de o instanta să execute pedepse privative de libertate, pentru a proteja societatea. Scopul principal ale sistemului penitenciar derivă din datoria statului democratic de a-i trata pe cei lipsiţi temporar de libertate cu umanitate şi de a-i ajuta să se reintegreze în societate. Realizarea acestui obiectiv fundamental impune următoarele sarcini: •custodia deţinuţilor;

•menţinerea ordinii, controlului, disciplinei şi siguranţei locului de deţinere; •acordarea unor condiţii decente pentru deţinuţi, inclusiv de asigurare a sănătatii; • aplicarea unor programe care să contribuie la recuperarea deţinuţilor ca cetateni ai statului democratic.

4

Este de menţionat faptul că în unele tari ale Uniunii Europene pe lângă personalul care lucrează cu norma întreagă există §i persoane care lucrează'cu jumătate de normă. Astfel în Olanda lucrau 1985 de persoane cu jumătate de normă, în Belgia 336, în Spania 260, în Italia 87 §i în Irlanda 25 (după datele statistice din septembrie 2005). Aceste persoane i§i desfa§urau activitatea în sectoarele supraveghere, tratament §i administraţie. 77

Tabelul 7 Date statistice privind personalul din penitenciare şi raportul deţinuţi/personal la nivel mondial(2005) Ţările lumii Albania Andora Armenia Austria Belgia BosniaHerţegovina Serbia Bulgaria Croaţia Cinru Danemarc Estonia Franţ Georgia Germania ngaria Island Irlanda Letonia Luxemburg Malta Moldova OlsnH, an Marino

Turds Anglia şi Ţara Irlanda de Nord

a 1785 55 5624 7511

jam 9253 1293 816 9607 2584 345

IfiSfiT 3439 4640 1466 53463 7343 78506

55 1 18054 107 3028 8517 11345

1 1 JU5J2 1242 . J^23J 7.667. 80610

i S

106819 ^

JQ29J 6506

J2S2 60091

7^

b

(c) = (a) / (b)

47

1011,0 37,0 1341,0 2896,0 366 0 5903,8 864,0

1,8 1,5 4,2 2,6 … 1,6

305,0 3184,0 1409,0 208,0 50510 2448,0 1375,0 17610 19523, 2435,0 28123 1976 0 3225,0 74,0 2929 1767,0 ____ 4J1 1290.0

2,7 3,0 1,81 1,7

71324 1076

jim 164 0

JM2J1

JUJ JM6-

1,5

JL2 14 3,4

JJL 2,7 3,0 2.8

H 5,6 1,4 1.0 4,8

JJ JL8 JJL JJ_ JJL JJ

2J _

… 12737, 4799 0 6552,0 … 5,0

^

J2i J2£J

JJ

JJ JJL … 0,2

4J

its it … 20631 22739, 29558 1287,0

_

2,9 JL7 2,4 0.8

Indicato ri:

d . e ţ i n Sursa: u Date t statistic /e ale p Consili e ului r Europei s (2004) o n referito a are la l persona lul din

aNumăr total de deţinuţi; bNumărul total al personal ului de pază; c - rata Scoţia

6513

2515,0

peniten ciare şi raportul deţinuţi /person al

Se poate observa din analiza cifrelor boldate că fostele tari din zona sovietică au cea mai mare valoare a raportului deţinuţi/personal. Principalele cauze pot fi puse pe seama

Valori ale raportului „c” resurselor financiare. Valoarea medieSe constată că cele mai mari valori ale Valoarea minimă Valoarea maximă

raportului

deţinuţi/personal

deţin

Lituania 8,8, urmată de România 7,9 şi Ungaria 5,6.

2,6

78

•atenuarea la maximum a influenţei privării de libertate asupra personality şi comportamentului social al deţinuţilor; •formarea unor atitudini şi competenţe, fie ele chiar şi rudimentare, care să le permită să ducă o viata normală după eliberare. in anul 2002, după reevaluarea posibilitatilor existente, au fost elaborate unele direcţii de acţiune, pe termen scurt şi mediu, care cuprind măsuri pentru introducerea şi derularea a trei tipuri de programe educaţionale - obligatorii, opţionale, facultative. •Atragerea

deţinuţilor şi implicarea tot mai semnificativă a acestora în organizarea şi

desfasurarea unor activitati; •Folosirea mai eficientă a bazei materiale existente; •

indrumarea şi sprijinirea parteneriatului social, deschiderea activitatilor cultural-

educative spre exterior; • Adaptarea la viaţa instituţionalizată a persoanelor aflate în custodie, măsură care impune cunoaşterea deţinuţilor din momentul depunerii în penitenciar, continuată pe tot parcursul executării pedepsei; •Continuarea

şcolarizării, completarea studiilor şi alfabetizarea deţinuţilor tineri, dar şi a

celor mai în vârstă, care doresc acest lucru, când durata pedepsei le permite să absolve eel puţin un an şcolar; •Pregătirea

profesională, menţinută Tncă mult sub solicitări, cauzele obiective fiind în

continuare aceleaşi - reducerea folosirii la muncă a deţinuţilor, lipsa de cooperare a beneficiarilor forţei de muncă în organizarea unor cursuri de pregătire sau iniţiere profesională, neconcordanţa dintre paleta de meserii ce se poate oferi şi aspiraţiile deţinuţilor; •Programe de asistenta socio-educativă subordonate aceluiaşi scop - asigurarea unui nivel de cultură şi educaţie care să permită deţinuţilor accesul la viaţa normală; •Programe de educaţie fizică şi sport desfasurate în limita spaţiilor de care dispune fiecare unitate, fiind organizate concursuri de fotbal, volei, baschet, tenis de câmp şi de masă. Activitatile de tip „liber” şi „hobby” reprezintă o noutate în programele educaţionale şi au ca scop identificarea şi cultivarea Tnclinaţiilor deosebite ale deţinuţilor în domeniile tehnicoaplicativ, artistic şi literar. in acest sens, s-a sprijinit şi Tncurajat organizarea unor cercuri de pictură, sculptură, formaţii artistice. Administraţia Naţională a Penitenciarelor din România este preocupată să dezvolte implicarea societatii civile în procesul de reintegrare a deţinuţilor din penitenciare, în acest sens, contribuind, teoretic şi practic, la definirea „probaţiunii” şi oferirea unei imagini coerente asupra evoluţiei acestei instituţii. Ca variabile exogene, reglementările interne şi internaţionale, au o mare importanta în realizarea unor procese managerial eficiente (vezi Anexa 1).

79

2.3. Analiza personalului din cadrul penitenciarelor şi rolul acestuia în prestarea serviciilor respective Reiese din capitolul I, unde s-a efectuat analiza SWOT a managementului penitenciar şi sa constatat că managementul penitenciar este mult dependent de performanţele personalului de deservire. Activitatile acestui personal, profunzimea lor şi calitatea sunt o derivată a cheltuielilor guvernamentale din acest domeniu. Analiza efectuată a cheltuielilor guvernamentale şi ponderea lor în structura PIB-ului României şi altor tari, a constatat că sunt destul de mici comparativ cu alte tari. in viziunea autorului, nu ar fi corect din punctul de vedere al eficienţei economice să luăm în calcul numai cheltuielile guvernamentale. Autorul e de părere că acea parte a cheltuielilor neguvernamentale care asigură redresarea deţinuţilor şi reintegrarea lor prin muncă utilă pentru societate pot fi prezentate ca investiţii în capitalul uman. Investiţia în capitalul uman este o problemă deosebit de important care se tratează în literatura de specialitate. Din această perspective, dintre resursele de care dispune penitenciarul în desfasurarea activitatii pentru atingerea obiectivelor sale este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestionării resurselor umane. Analiza evoluţiei civilizaţiei ne permite să formulăm observaţia că utilizarea resurselor umane în procesele de muncă generatoare de bunuri şi servicii s-a dovedit a fi factorul de producţie care în combinaţie cu alţi factori de producţie formează aparatul de producţie generator de creştere şi dezvoltare economică. incă de la apariţia economiei ca ştiinta, problematica resurselor umane a constituit un obiect de reflecţie pentru gânditorii epocii. Fondatorul economiei clasice, Adam Smith [ 146], în lucrarea sa de căpătâi “Avuţia Naţiunilor” (1987), a ajuns la concluzia că munca omului constituie elementul central al procesului de creare a bogatiei unei naţiuni. Mergând pe aceeaşi filieră, William Petty în lucrarea sa “Aritmetica Politica" (1994), ajunge la concluzii asemănătoare. Deşi revoluţia tehnologică a provocat dezvoltarea fără precedent a capitalului fizic, generând la un moment dat concepţia că factorul uman nu mai este primordial, unii autori şi-au exprimat Tndoiala asupra primatului capitalului fizic asupra creşterii şi dezvoltării economice. Este grăitoare în acest sens opinia lui potrivit căreia “capitalul nu reprezintă cea mai presantă nevoie a tarilor subdezvoltate, adevărata prioritate în acest sens fund competenţa administratorilor şi tehnicienilor” [ 141, p256 ]. Aşadar, el prefigurează acea abordare a lui Richard Farmer potrivit căreia managementul explică de ce o ţară este săracă sau, bogată. Mergând pe aceeaşi filieră, la răscrucea dintre anii 50 şi 60, T. H. V. Schultz, G. Becker şi J. Moncer dezvoltă teoria capitalului uman care a atins apogeul său potrivit lui Mark Blaug în lucrarea sa, “Economic Theory in Retrospect”, în anii 70. Teoria capitalului uman reprezintă stocul de experienta acumulată de lucrător. El nu mai este privit doar prin prisma costurilor, 80

ci şi prin potenţialitatea de a genera efecte pozitive în viitor. Deci o investiţie specifică în capitalul uman se impune ca factor generator de eficienta marginală. Potrivit lui Becker, laureat al premiului Nobel, ale cărui consideraţii sunt sintetizate în cartea sa “Capitalul uman” apărută în 1964, capitalul uman este diferit de ceea ce se Tnţelege prin capital. “Şcolarizarea, un curs practic de computere, evaluări asupra îngrijirii medicale şi cursuri asupra virtuţilor punctualitatii şi cinstei reprezintă de asemenea un capital în sensul că ele Tmbunătatesc sănătatea, măresc castigurile sau Tmbunătatesc capacitatea de apreciere a persoanei asupra problemelor de soluţionat în cursul vieţii. in consecinta, este o concordanta totală Tntre conceptul de capital, aşa cum a fost el definit în mod tradiţional, putându-se spune că evaluările asupra educaţiei, şcolarizării, Tngrijirii medicale etc. sunt “investiţii de capital”. Deşi există un ecart mare în timp, ideile lui Becker asupra investiţiei în capitalul uman pot fi coroborate cu cele ale profesorului contemporan român, Petre Burloiu (2000), care scoate în evidenta necesitatea investiţiei în factorul uman. El ia în discuţie teza potrivit căreia se consideră de către unii autori că o dată cu progresul automatizării, sarcina fizică ce revine operatorului uman se reduce şi prin urmare nu ar mai fi nevoie de costuri mari cu acesta. Se arată că, “în realitate se poate să fie mult mai puţini operatori Tntr-o uzină cu grad Tnalt de automatizare, este cert faptul că eficacitatea lor trebuie să fie excepţional! O eroare sau o Tntârziere Tntr-o reacţie dintr-o situaţie nouă poate să coste foarte scump, să antreneze sistarea funcţionării maşinilor sau instalaţiilor respective, cu consecinţe economice negative In lanţ. Costul erorii în acest caz este enorm" [39. pl43]. Pornind de la aceste constatări, se apreciază că “nivelul de calificare al oamenilor care servesc ma§ini §i instalaţii complexe sau automatizate trebuie să fie determinat de volumul de investiţii ce revine în medie pe loc de muncă în schimbul eel mai încărcat” [39,p. 236]. Rezultă din cele arătate de autor că investiţia în capitalul uman aflat în situaţii complexe devine un factor determinat de creştere al eficienţei economice. Şi, Tntr-adevăr, personalul Tncadrat în penitenciare se află în situaţii complexe. Din cele arătate, rezultă importanţa deosebită pe care o are conducerea activitatilor de personal în cadrul penitenciarului [167, p321-326]. Ea are rolul principal de a asigura ocuparea posturilor din structura formală a acestuia cu personal potrivit, calificat, capabil să facă fata cerinţelor deosebite ale acestor activitati deosebite. in esenta, atribuţiile care permit Tndeplinirea acestui scop constau în identificarea, recrutarea, selecţia şi Tncadrarea persoanelor care corespund eel mai bine nevoilor specifice diferitelor posturi, aprecierea, retribuirea, promovarea, formarea şi perfecţionarea salariaţilor, precum şi alte activitati specifice cu caracter social. Asigurarea corespondenţei dintre cerinţele posturilor din statul de organizare şi caracteristicile persoanelor care sunt Tncadrate pe aceste 81

posturi revine, în esenta, directorului penitenciarului. Personalul a fost supus unor transformări cantitative şi calitative care au ca scop eficientizarea activitatilor. Să urmărim dinamica structurii personalului pe categorii, anii 2003-2005 ( tab. 8). Tabelul 8 Completarea statelor de personal în penitenciarele României (2002-2004) Categoria de personal

Prevăzut

2003 Încadrat

%

Prevăzut

2004 Încadrat

%

Prevăzut

2005 Încadrat

Ofiţeri 1088 906 83,3 1471 1140 77,5 1838 1555 Subofiţeri 8434 7844 93,0 9362 8620 92,1 10407 9810 Maiştri 235 195 83,0 198 178 89,9 164 150 militari Salariaţi 1292 1098 85,0 1141 1005 92,5 1025 933 Sursa: Datele statistice ale sistemului penitenciar 2003, 2004, 2005 şi calculele autorului civili Total Pentru a urmări 11049 10043 90,9 se pot 12172 89,9 histograme: 13434 12448 mai uşor dinamica construi10943 următoarele

%

84,6 94,3 91,5 91,0 92,7

100 80

—

60

o> -

—

40 20 0

Ofiteri-%

2003

Subof-%

Maistri milit -%

2004

Sal civili-%

2005

Sursa: elaborată de autor Figura

16. Gradul de încadrare cu

personal pe categorii pentru anii 2003, 2004, 2005 9

i

3 9 2

93 91

90

9 1 9 0 8 9 8 8 TOTAL PERS -%

2003

2004

2005

Sursa: elaborată de autor Figura 17. Gradul de

încadrare cu personal a penitenciarelor ( 2003-2005)

82

Analiza tabelului 8 şi a histogramelor din fig. 20 şi 21 ne permite să constatăm următoarele: •Procentul de Tncadrare rămâne în continuare subunitar; •Cele mai mari deficite se constată la categoria ofiţeri; •Pe ansamblu, în anul 2003, se constată eel mai mare deficit de personal, urmare şi a proceselor de restructurare din domeniul penitenciarelor, urmat de o uşoară revigorare în 2005. Pe baza anexelor 3-8 construim pentru analiză graficele privind personalul Tncadrat pe diferite sectoare de activitate ale managementului penitenciar. • Ofiteri-%

În funcţii de conducere:

Sal civili-%

Se constată o creştere sistematică a personalului de conreducere a personalului civil, M

2003

L*2__

2004

L=

.........

relativă stabilitate.

2005

Sursa: elaborată de autor în baza Anexelor 4-8 Figura 18.

Personal încadrat în funcţii de conducere Aceeaşi informaţie prezentată Tn sectorul care se ocupă cu aplicarea regimului penitenciar şi siguranţa deţinerii este oglindită mai jos. Ofiteri-% 8 000 600

Subofiteri-% 2003

Sal civili-%

2004

j=L 2005

Evoluţiile

scot

Tn

evidenta o tendinta de

0

creştere

400

personalului din acest

0

sector care este implicat

200 00

direct

a

In

numărului

aplicarea

regimului de penitenciar şi care asigură siguranţa deţinerii.

Figura 19. Personalul încadrat în sectorul regimului penitenciar şi siguranţei deţinerii 83

Celelalte categorii de personal (cultural educativ, medical, financiar contabil, logistică, resurse umane şi formare profesională, secretariat, informatică, corp didactic ş.a.) sunt prezentate în continuare: Ofiteri-%

Subofiteri-%

Maistri militari -%

Sal civili-%

3000 2500 2000 1500 1000

-

500 0 Sursa: elaborate de autor în baza anexelor 4-8 Figura 20.

Personal din alte categorii de personal Se constată o tendinta de cre§tere a numărului de ofiţeri §i subofiţeri din această categorie eterogenă, în timp ce numărul mai§trilor militari, §i salariaţilor civili cunoa§te o u§oară descre§tere. Pe ansamblu, în anul 2005 personalul Tncadrat în penitenciarele din România avea următoarea pregătire:

~~\

1,10%

1,10% 0,5% 6,50%

1,80%

48,70%

12,80%

5,20% 6,00%

□licenţiaţi □absolvenţi fara diălomă de licenta ■,c„al«mili,ar«

■ studii superioare de scurtă durată D urmează o facultate □ scoală postliceală ■liceu cu bacalaureat ■§coală profesională

■§coală generală

Sursa: Sursa: elaborate de autor pe baza Anexelor 4-8 şi calculele autorului

Figura 21. Structura personalului din penitenciare după gradul de studii

84

Pentru pregătirea de specialitate a personalului cu studii superioare, în concordanta cu cerinţele regulilor internaţional acceptate în materie de filozofie penitenciară, a fost Tnfiinţat Centrul de pregătire a personalului de penitenciare de la Arad, o staţie-pilot a viitorului Institut Naţional de Administrate Penitenciară. Perfecţionarea continuă este axată pe cunoaşterea şi transpunerea în practică a Regulilor Penitenciare Europene (realizate cu ajutorul Comitetului Olandez Helsinki) precum şi a prevederilor Convenţiei Europene pentru Drepturile Omului. Despre condiţiile de muncă ale personalului putem afirma, fără teama de a exagera, că sunt similare celor de detenţie, cu deosebirea că, în timp ce persoanele condamnate au o perioadă determinate de executare a pedepsei, personalul de pază şi supraveghere "este condamnat pe viata" sau, altfel spus, până la ieşirea la pensie. Deşi se manifestă o creştere a Tncadrării cu personal, după cum s-a văzut din analizele statistice anterioare, numdrul de personal rămâne insuficient; din acest motiv cei care vin în contact direct cu deţinuţii prestează un volum de muncă aproape dublu fata de eel prevăzut în reglementările în vigoare, fără a beneficia de plata orelor suplimentare sau acordarea timpului liber în compensate. După cum ne arată literatura din domeniul ergonomiei, munca personalului trebuie să se realizeze în limitele balanţei energetice a organismului. Enunţarea acestui concept ne deschide posibilitatea unei abordări ergonomice în domeniu. in procesul de muncă, organismul omenesc se integrează cu mijloacele de muncă pe care le foloseşte şi în acest mod alcătuieşte un sistem organic. in condiţiile proceselor de muncă în care se folosesc mijloace de muncă rudimentare, această integrare prezintă mai puţin interes. Din acest motiv, sistemul creat spontan Tntre om şi factorii solicitanţi nu a constituit obiectul unor studii cât de cât sistematice. in condiţiile proceselor complexe Tnsă, caracteristice producţiei moderne, mijloacele de muncă au devenit foarte complexe, preluând asupra lor o mare parte sau chiar integral efortul fizic, lucrătorului revenindu-i numai rolul de a supraveghea funcţionarea şi de a le conduce. Apariţia maşinii a pus în evidenta, în aceste condiţii, existenţa unui sistem format din om şi maşină care a fost denumit chiar sistemul om-maşină, făcându-se abstracţie de faptul că, în afară de maşină mai existau şi alţi factori solicitanţi. Acest sistem se caracterizează printr-un flux de informaţii pe care maşina Tl transmite apoi maşinii sub formă de comenzi. Cu timpul, sistemul “om-maşina" s-a dovedit incomplet deoarece nu ţinea seama de toţi factorii care solicitau organismul omenesc. A apărut concepţia sistemului “om-solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: 85

Literatura ergonomică ( Burloiu, 2000; P.Golea, 2001 ) scoate în evidenta faptul că Tntre acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru permanent se reflectă în balanţa energetică a fiecărui om.

Condiţiile tehnice

Mediul de muncă

Motivaţia intrinsecă Preocupări personale

Relaţiile de muncă în cadrul echipei

Alţi factori motivaţional!

Sursa: întocmită de autor Schema 3. Factorii motivaţionali ai

personalului implicat în diverse procese de muncă Prin noţiunea de balanta energetică, înţelegem capacitatea persoanei încadrate de a riposta la factorii agresivi de media, păstrându-§i capacitatea de muncă în limite normale pentru reproducerea ei zilnică. Realizarea unui randament optim impune găsirea unui punct de echilibru Tntre utilitatea şi neutilitatea muncii. Prin urmare, se impune maximizarea satisfacţiei personalului, dar şi păstrarea unei rezerve biotice de energie în vederea prestării unor activitati eficiente. Din cauza inexistenţei mijloacelor electronice de supraveghere, circa 40% din personalul sectorului operativ Tsi desfasoară activitatea în aer liber, fund supus intemperiilor, iar numărul insuficient de cadre accentuează fragilitatea sistemului de securitate după ora 15 00 şi în zilele de sărbători legale. Lipsa echipamentului este la fel de acută ca şi în rândul deţinuţilor. in unitatile care funcţionează în afara localitatilor, mijloacele auto necesare pentru transportul la şi de la unitate nu sunt asigurate, iar repartizarea unei locuinţe de serviciu rămâne un deziderat, căci de cumpărare nici nu poate fi vorba. Toate acestea, coroborate cu "specializarea" infractorilor, apariţia filierelor crimei organizate, ai căror membri ajung uneori în penitenciare, unde exercită puternice presiuni de natură morală şi materială asupra personalului, creează condiţii sporite de rise în executarea atribuţiilor de serviciu. Pentru apropierea de normele din tarile europene, administraţia penitenciară a considerat necesară apariţia statutului personalului de penitenciare, în care sunt prevăzute drepturile şi

obligaţiile, rolul, locul şi importanţa activitatii desfasurate, măsurile reale de protecţie în 86

interiorul locului de detenţie şi în afara acestuia. Apariţia Buletinului informativ de penologie pe anul 2004, editat de Consiliul Europei, menţiunile cuprinse în Raportul de ţară referitoare la sistemul penitenciar, aplicarea în practică a legislaţiei privind executarea pedepselor privative de libertate, precum şi statutul personalului din penitenciare, fac necesară o evaluare, fie şi sumară, a situaţiei instituţionale a sistemului penitenciar românesc pe principalele criterii de performantă, prezentate în Buletinul statistic al Consiliului Europei, ce vizează sistemele penitenciare europene. Abordarea comparative a acestei evaluări are în vedere, pe de o parte, stabilirea felului în care sistemul penitenciar românesc răspunde criteriilor de performanta din perspectiva integrării europene şi, pe de altă parte, identificarea obiectivelor şi măsurilor strategice de dezvoltare instituţională. Pentru a avea relevanta şi a fi pertinentă, evaluarea trebuie să ţină seamă de contextul real şi condiţiile concrete economico-financiare, sociale şi instituţionale proprii sistemului penitenciar românesc, precum şi de dinamica schimbărilor ce au loc în cadrul acestuia. De asemenea, trebuie avută în vedere complexitatea problematicii sistemelor penitenciare, fapt afirmat în documentele Consiliului Europei, care recomandă o cercetare atentă a acesteia, bazată pe studii prealabile şi formularea unor principii clare, explicate şi Tnsoţite permanent de informaţii utile şi soluţii practice. 2.4. Suportul financiar al activitatilor penitenciare în România Asigurarea demersurilor strategice implică şi concentrarea surselor financiare în direcţia realizării acestora. Principalele surse financiare sunt cele de natură bugetară. Să urmărim dinamica acestora. Sursele financiare în valoare absolută totalizează, pe ani, următoarele sume TnregistrateTn figura 22: □ Surse 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0

2001

2002

2003

2004

2005

Sursa: Datele statistice A.N.P. Figura 22. Sursele financiare din bugetul public şi ponderea lor în cheltuielile guvernamentale (mil. lei ron)

87

Aşa, sursele fmanciare din bugetul de stat alocate în activitatile penitenciare au cunoscut o creştere care a Tnregistrat următoarele tempouri (în raport cu 2001): 119,3 % - în 2002, 151,4 %- în 2002; 171,9 % - în 2003; 175,2 % - în 2004. Datele din fig. 22 scot în evidenta faptul că sumele destinate finantarii în valoare absolute au cunoscut evoluţii pozitive. in valoare relativă, comparativ cu rata inflaţiei, ele au cunoscut următoarea evoluţie: * rata inflaţiei estimate pentru 2005

DR-% DRi-%

3 0 2 5

26

2 0 1

19,35 15

11,2 13,5

5

7

8

1 0 5 0

2002

2003

2004

2005*

Sursa: Datele statistice ANP sj calculele autorului Figura 23. Rata

cre§terii anuale a cheltuielilor guvernamentale §i rata inflaţiei

Tabelul următor redă evoluţia cheltuielilor în valoare absolute pentru aceeaşi perioadă: Tabelul 9 Structura bugetului Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor (2001-2005), mii. lei

Anii Cheltuieli de personal

2001 2002 2003 2004 2005

903.000 1.204.000 1.406.000 1.977.000 2.491.000

Cheltuieli materiale

1.144.991 1.257.569 1.884.436 1.853.975 1.430.314

Cheltuieli Transferuri Transferuri de neconsolida- consolidate Capital bile

360.000 400.000 344.000 277.200 181.000

92.388 66.278 65.206 85.000 146.000

Total cheltuieli

69.873 139.854 182.655 220.000 252.672

2570252 3067701 3882297 4413175 4500986

Sursa: Datele statistice Administraţia Naţională a Penitenciarelor sj calculele autorului

88

Din perspectiva resurselor fmanciare, pe care le considerăm principalele restricţii ale acestui moment, vom comenta prin reprezentări grafice detaliate, datele din tabelul de mai sus. Cheltuielile de personal, materiale şi de capital, au cunoscut următoarele ritmuri de creştere: Rch pers-%

Rch mat -%

Rch cap -%

50 40 30. 20 10 0 -10. -20.

a

-30. -40

Sursa: calculele autorului în baza datelor tabelului 8 Figura

24. Ritmul

de creştere al cheltuielilor de personal, materiale şi de capital in valoare relativă, transferurile neconsolidabile şi consolidabile au cunoscut următoarele evoluţii: D R-%- neconsolidabile D Ri-%- consolidabile 10 0 80 60 40 20 0 -20 -40 Sursa: calculele autorului Figura 25. Ritmul de creştere a cheltuielilor neconsolidabile şi consolidabile

Să analizăm datele procesate din fig. 29, respectiv 30. Cheltuielile de personal au cunoscut următoarele ritmuri de creştere : 33% în 2002; 16% în 2003; 40% în 2004; 25% în 2005. in comparaţie cu acestea, cheltuielile materiale au cunoscut următoarele ritmuri: 9,8% în 2002; 49% în 2003; - 2%, în 2004; -14% în 2005. Cheltuielile de capital ( preponderent de investiţii) au cunoscut următoarele evoluţii: 11% în 2002; -14% în 2003; -20% în 2004; -35% în 2005. Din cifrele prezentate se desprinde concluzia că s-a acordat prioritate cheltuielilor cu

89

personalul, unde ritmurile se menţin pozitive chiar dacă sunt şi unele ritmuri mai mici în raport cu celelalte, în timp ce evoluţiile cheltuielilor materiale şi de capital sunt în reducere. Cheltuielile neconsolidabile au cunoscut următoarele evoluţii -28,26 % în 2002; 1,6% în 2003, 30% în 2004, 71% în 2005; ele reprezintă de fapt alocaţii bugetare pentru finanţarea parţială a spitalelor penitenciar, precum şi asigurarea cotei de cofinanţare pentru programele cu finanţare nerambursabilă. Cheltuielile consolidate au cunoscut, de asemenea, următoarele evoluţii: 100% în 2002; 30,6% în 2003; -12,9% în 2004; 1,14% în 2005. Ele reprezintă creditele bugetare pentru plata asigurărilor sociale de sănătate aferente persoanelor private de libertate. Se constată, de asemenea, scăderea debitelor către furnizori în 2005 fata de perioada 2004 cu circa 6%. Evoluţiile prezentate sunt influenţate şi de politicile guvernamentale la nivel macrosocial şi au influenţat evident şi demersurile strategice din sistemul penitenciar. O parte din sursele financiare provin şi din rezultatele muncii deţinuţilor apţi de muncă, desfasurate în diverse activitati cu caracter economic [170, p.45-49]. Pentru a analiza aportul acestora, vom face apel la datele statistice oferite de Administraţia Naţională a Penitenciarelor din România. Tabelul 10 Ponderea deţinuţilor care activează în câmpul muncii (regim detenţie)

Efectiv mediu lunar Efectiv mediu apt de muncă* Efectiv mediu lunar folosit la muncă** Folosiţi la muncă plătită*** În interesul locului de deţinere**** Total nefolosiţi la muncă***** Total venituri –mil. lei

2003 % Număr 52.470 100 39.384 75,06

2004 % Număr 49.857 100 37.963 76,14

2005 % Număr 46.224 100 35.592 77,00

15.255

38,73

14.425 38,00

13.525

38,00

9.141

59,92

8.315 57,64

7.710

57,01

6.114

40,08

6.110 42,36

5.815

56,01

37.215

70,92

35.432 71,67

32.699

70,74

90.235

X

121.922

X

164.737

Sursa: Datele statistice Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor din România

se raportează la efectivul mediu lunar; se raportează la efectivul mediu apt de muncă; se raportează la efectivul mediu lunar folosit la muncă; se raportează la efectivul mediu lunar folosit la muncă; se raportează la efectivul mediu lunar.

X

90

Tabelul ne permite formularea următoarelor aprecieri: •efectivul mediu de deţinuţi cunoaşte o tendinta uşoară de reducere; •se

constată o creştere a ponderii efectivelor de deţinuţi apţi de muncă, dar ponderea

deţinuţilor folosiţi la muncă plătită, are o uşoară tendinta de reducere în perioada 20032004 şi de stabilizare în perioada 2004-2005; concomitent create ponderea deţinuţilor folosiţi în interesul locului de deţinere. Explicaţia reducerii numărului de deţinuţi folosiţi la munca plătită este dependents de cererea de forta de muncă din acest sector de către agenţii economici; •există,

în acelaşi timp, şi un număr mare de deţinuţi nefolosiţi la muncă care se menţine în

limita a 70%. •veniturile

obţinute de pe urma activitatilor deţinuţilor de către agenţi economici, în

valoare nominală, cunoaşte un ritm mediu anual de creştere de circa 16%, dar el trebuie raportat la valoarea inflaţiei pentru a avea mai multă veridicitate. O concluzie preliminary pe care o putem formula este aceea că trebuie evaluat potenţialul de deţinuţi ce poate fi folosit la muncă şi stimulat să participe la activitati economice. Acest obiectiv implică organele publice respective în accentuarea demersurilor de sensibilizare a agenţilor economici în a solicita efective de deţinuţi pentru diferite prestări. Datele pe care le-am prezentat şi analizat critic constituie sfera de preocupare a structurilor corespunzătoare funcţiei financiar - contabile din sistemul penitenciar care, din perspective sistemică, poate fi denumită cu sintagma “managementul activitatilor financiar-contabile din penitenciare” Reforma economică Tncepută imediat după decembrie 1989, desfasurată cu o viteză şi perseverenta demne de invidiat, Tndeosebi sub aspect practic, aplicativ şi-a pus o amprentă hotărâtoare asupra activitatii unitatilor subordonate Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, cu toate gradele sale de libertate necesare dintre care enumerăm: organizarea conducerii, autonomiei, drepturi în mdnuirea resurselor, toate Tnsă sporindu-le deopotrivă şi responsabilitatile. in perimetrul economiei de piata, aceste aspecte se reflectă financiar-contabil în rentabilitatea eficienţei utilizării resurselor, protecţia socială a salariaţilor, folosirea la muncă a unui efectiv cât mai mare de deţinuţi etc. in faţa acestor cerinţe, managerilor penitenciarelor le revin sarcini exprese de mare importanta, cu privire la gestionarea conturilor, finalizarea bilanţurilor, a controlului de gestiune. Dacă vom “cupla” toate acestea cu autonomia, cu liberalizarea preţurilor, a angajamentelor şi relaţiilor comerciale, în general cu Tnscrierea fiecărei unitati în „concertul" economiei de piata, ne dăm seama că acum, cu adevărat, gestionarea financiar-contabild atinge complexitatea sa maximă la nivelul locurilor de deţinere ca suport material şi instrument managerial.

91

De altfel, exigenţele deosebite pe care le-a satisfăcut până acum contabilitatea în epoca calculatoarelor, Tntr-o economie în creştere accelerată, confirmă că izvoarele contabilitatii moderne provin din practica gestiunii (management) şi nu din practica financiar-contabilă însasi. Aceasta reflectă ideea contabilitatii drept un instrument (deocamdată inegalabil) prin care trebuie să se realizeze un obiectiv bine definit, teoriile şi tehnicile contabile fiind subordonate acestuia. Experienţa contabilă de până acum pe de o parte, şi realizable de excepţie sub forma „contabilitatii computerizate" sau a modelelor complexe de mare fineţe pe de altă parte, vin să reliefeze cu pregnanta că toate perfecţionările introduse în timp în domeniul contabilitatii sunt destinate să servească, în primul rând, intereselor financiar-fiscale şi managerial. Studiile de prognoză „sponsorizate" de contabilitate, elaborarea de modele Gocuri de Tntreprindere), studiile de analiză secvenţială postoperativă „in extenso" prin intermediul contabilitatii analitice, conturile de exploatare, conturile de profit şi pierderi, studiile comparate în dinamică etc., sunt numai câteva din posibilitatile pe care contabilitatea le oferă specialistului economic, dar şi cenzorilor sau consiliului de administrate. Dacă pentru contabilitatea clasică era suficientă prezentarea în sinteză a situaţiei patrimoniale şi a rezultatului global al activitatii interne, în organizarea unei contabilitati moderne, care să răspundă sarcinilor noii etape cu privire la realizarea simbiozei „evidentdmanagement-eficienta", şi totul în deplină ordine economică şi fiscală, trebuie să se aibă în vedere conceptele noi cu privire la realizarea aşa-numitei ^contabilitati manageriale", ceea ce avansează ideea de a nu accepta un management „oarecare", ci un management eficient. Conform prevederilor „legii contabilitatii", agenţii economici şi oricare alte organisme cu personalitate juridică au obligaţia să conducă contabilitatea în partidă dublă şi să Tntocmească bilanţul contabil Tmpreună cu componentele sale după „modelele" elaborate de Ministerul Finanţelor. in mod concret, obligaţia organizării şi conducerii contabilitatii proprii revine Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor în general şi aşezămintelor de deţinere (penitenciarelor) în particular. Desigur, multe unitati penitenciare, dar mai ales contabilii cu vechi state de serviciu din acestea, au experienţa lor în organizarea şi funcţionarea contabilitatii (chiar manageriale), dar sunt numeroase reguli de contabilitate publică pentru care nu-i suficientă doar „acroşarea" lor, ci este vorba de a le cunoaşte, de a le rezolva concret, integral şi mai ales respectându-se cerinţele fiscalitatii şi concurenţei actuate. Dintre acestea trebuie menţionate [172, p.245]: 1. Sistemele de organizare a contabilitatii sunt numeroase, relevând astfel oferta pe care ştiinţa contabilă o pune la dispoziţie, dar şi posibilitatea de a acoperi cele mai diverse „câmpuri" de complexitate, mărime, obiect, cerinţe etc. din partea agenţilor economici. 92

2. Obiectul contabilitdtii patrimoniului Tl constituie reflectarea în expresie bănească a bunurilor materiale şi imobiliare, inclusiv solul, alte bunuri cu potenţial economic, disponibilitatile băneşti, drepturile şi obligaţiile unitatilor, precum şi mişcările şi modificările intervenite în urma operaţiilor patrimoniale efectuate, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatele obţinute de acestea. Deţinerea de valori materiale şi băneşti sub orice formă şi cu orice titlu a oricăror drepturi şi obligaţii patrimoniale, precum şi efectuarea de operaţii patrimoniale fără Tnregistrarea lor în contabilitate sunt interzise, Tntrucât ocolesc circuitul normal fmanciar prevăzut de legislaţia în vigoare. in realizarea acestor cerinţe, toate unitatile penitenciare au obligaţia să asigure: •Tnregistrarea

cronologică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la

situaţia patrimoniului atât pentru necesitatile proprii ale unitatii, cât şi în relaţiile acesteia cu asociaţii şi acţionarii, clienţii, furnizorii, băncile, organele fiscale şi alte persoane juridice sau fizice; •controlul

operaţiilor patrimoniale efectuate şi exactitatea datelor contabile, precum şi a

proceselor de prelucrare a acestora; •furnizarea informaţiilor necesare stabilirii patrimoniului naţional, execuţiei bugetului public naţional, precum şi Tntocmirii balanţelor financiare şi a bilanţului general anual. inregistrările în contabilitate se fac cronologic şi sistematic, potrivit cadrului general (unic) de conturi şi normelor emise de Ministerul Finanţelor. Orice operaţie patrimonială se consemnează în momentul ei Tntr-un Tnscris ce stă la baza Tnregistrărilor contabile, dobândind prin aceasta calitatea de document justificativ. Ansamblul acestor documente angajează deopotrivă răspunderea persoanelor care le-au Tntocmit, vizat şi aprobat ori Tnregistrat în contabilitate, după caz. 3. Principalele „registre" ce se folosesc în contabilitate au drept scop oglindirea mijloacelor şi a capitalului la capetele diverselor segmente de timp, dar şi în mişcarea lor, desfasurarea cronologică a fenomenelor, dar şi fmalizarea activitatii desfasurate, dintre cele mai semnificative menţionând: •„registrul

jurnal unic" care evidenţiază cronologic, zi de zi, cu trimitere la documentele

justificative, dar şi la corespondentul în „cartea mare", toate operaţiile economice şi financiare aşa cum se derulează ele în viaţa fiecărui agent economic. El are rolul de a le "Tncolona" şi „alinia" pentru a nu fi omis (sau scăpat) ceva; •Jurnalul

inventar" este un pachet de jurnale analitice în care se Tnregistrează cronologic

intrările şi ieşirile de valori materiale stabilind în final şi stocul final şi dând posibilitatea controlului existenţei lui faptice; 93

•

„cartea mare" care asigură sistematizarea pe conturi sintetice şi analitice a mijloacelor,

proceselor şi surselor de capital ale fiecărui agent economic. Indiferent de natura şi gradul lor de detaliere, registrele de contabilitate se utilizează în strânsă concordanta cu destinaţia lor şi se prezintă în mod ordonat şi completate, astfel meat să permită în orice moment identificarea şi controlul operaţiilor patrimoniale efectuate. Registrul jurnal, registrul inventar şi cartea mare, Tmpreună cu documentele justificative, precum şi bilanţul contabil, Tntocmite potrivit normelor stabilite, constituie documente contabile oficiale pentru exercitarea controlului asupra operaţiilor patrimoniale efectuate şi pot fi admise ca probă în justice. Controlul asupra operaţiilor patrimoniale Tnregistrate în contabilitate se efectuează de către managerul penitenciarului, managerii de nivel mediu care conduc contabilitatea şi care exercită controlul financiar preventiv şi controlul financiar de gestiune sau alte persoane Tmputernicite de directorul locului de deţinere. De asemenea, controlul asupra operaţiilor patrimoniale Tnregistrate în contabilitate se efectuează de către organele de control financiar şi fiscal ale Ministerului Justiţiei şi alte organe cu atribuţii de control, potrivit legii. 4.Documentele

contabile oficiale, respectiv bilanţul contabil, cartea mare, registrul jurnal şi

registrul inventar, potrivit legii, se ţin în limba oficială şi în moneda naţională. Disponibilitatile şi alte mijloace băneşti în devize, lunar, se convertesc în lei la cursul de schimb în vigoare din ultima zi a lunii. Diferenţele rezultate în raport de cursul de schimb din ultima zi a lunii se Tnregistrează în contabilitate ca venituri sau cheltuieli financiare, după caz. 5.Evaluarea

curentd a migcărilor patrimoniale consemnate în documente §i constatate

prin inventarierea la anumite termene (obligatoriu la bilanţ), în condiţiile liberalizării, dar şi facturării preţurilor are drept obiectiv „stabilirea adevărului", adică aducerea valorii activelor cât mai aproape de valoarea lor reală, iar a pasivelor în stare să conţină şi coeficienţii asiguratorii necesari preîntâmpinării riscului. Având în vedere una din regulile principale ale generalizării bilanţiere conform căreia evaluarea patrimoniului, sub dublul său aspect, trebuie să se facă la preţul real, se consideră că rezolvarea corectă a problemei evaluării operaţionale şi de inventar s-ar putea asigura respectând următoarele reguli: a. La data intrării în patrimoniu, bunurile se evaluează şi se Tnregistrează In contabilitate la valoarea de intrare, denumită valoare contabilă, care se stabileşte astfel: •bunurile aduse ca aport, obţinute cu titlu gratuit sau prin donaţie, la valoarea de utilitate, în funcţie de preţul pieţei, utilitatea, starea şi amplasarea acestora; •bunurile procurate cu titlu oneros la valoarea de achiziţie, denumită cost de achiziţie; •bunurile produse în unitatea patrimonială la costul de producţie.

94

Costul de achiziţie al unui bun este egal cu preţul de cumpărare, taxele nerecuperate, cheltuielile de transport-aprovizionare şi alte cheltuieli accesorii necesare pentru punerea în stare de utilitate sau intrarea în gestiune a bunului respectiv. Costul de producţie al unui bun cuprinde costul de achiziţie al materiilor prime şi materialelor consumate, celelalte cheltuieli directe de producţie, precum şi cota cheltuielilor indirecte repartizate raţional asupra bunului produs în unitatea patrimonială. Creanţele şi datoriile se Tnregistrează în contabilitate la valoarea lor nominală. b. Evaluarea elementelor patrimoniale cu ocazia inventarierii se face la valoarea actuală sau de utilitate a fiecărui element, denumită şi valoarea de inventar, stabilită în funcţie de utilitatea bunului în unitate si preţul pieţei. Valoarea de utilitate a creanţelor şi datoriilor se stabileşte în funcţie de valoarea lor probabilă de Tncasat, respectiv de plată. c. La încheierea exerciţiului, elementele patrimoniale se evaluează şi se reflectă în bilanţul contabil la valoarea de intrare în patrimoniu, pusă de acord cu rezultatele inventarierii. Valoarea de intrare astfel determinate se compară cu valoarea de utilitate stabilită pe baza inventarierii: •

pentru elementele de activ, diferenţele constatate în plus Tntre valoarea actuală sau de

utilitate şi valoarea de intrare nu se Tnregistrează în contabilitate, aceste elemente menţinându-se la valoarea lor de intrare. Diferenţele constatate în minus Tntre valoarea actuală sau de utilitate stabilită la inventariere şi valoarea de intrare a elementelor de activ se Tnregistrează In contabilitate pe seama amortizării, In cazul când deprecierea este ireversibilă. Atunci când deprecierea este reversibilă, valoarea acestor elemente se menţine, de asemenea, la valoarea lor de intrare; •

pentru elementele de pasiv, diferenţele constatate In minus Tntre valoarea actuală sau

de utilitate şi valoarea de intrare nu se Tnregistrează In contabilitate, aceste elemente menţinându-se la valoarea lor de intrare. Diferenţele constatate In plus Tntre valoarea stabilită la inventariere şi valoarea de intrare a elementelor se Tnregistrează In contabilitate prin constituirea unui provizion, valoarea acestor elemente menţinându-se, de asemenea, la valoarea lor de intrare; d. La data ie§irii din patrimoniu sau la darea în consum, bunurile se evaluează şi se scad din gestiune la valoarea lor de intrare. Metodele de evaluare adoptate de unitatea patrimonială trebuie să fie aceleaşi In tot cursul exerciţiului, precum şi de la un exerciţiu la altul. in cazuri justificate, unitatea patrimonială poate schimba metodele de evaluare, făcând In acest sens menţiuni In anexa la bilanţ, inclusiv influenţa asupra situaţiei patrimoniale şi financiare, precum şi a rezultatului exerciţiului.

95

Reevaluarea activelor şi pasivelor unitatii patrimoniale se efectuează numai în baza unor dispoziţii legale prevăzute în acest scop. 6. Pentru a oferi o imagine fidelă a patrimoniului penitenciarelor, a situaţiei fmanciare şi a rezultatelor obţinute de acestea, trebuie respectate, cu bună credinta, regulile privind evaluarea patrimoniului şi a celorlalte norme şi principii contabile, cum sunt: a. principiul prudenţei, potrivit căruia nu este admisă supraevaluarea elementelor de activ şi a veniturilor, respectiv subevaluarea elementelor de pasiv şi a cheltuielilor, ţinând cont de deprecierile, riscurile şi pierderile posibile generate de desfasurarea activitatii exerciţiului curent sau anterior; b. principiul permanenţei metodelor, care conduce la continuitatea aplicării regulilor şi normelor privind evaluarea, Tnregistrarea în contabilitate şi prezentarea elementelor patrimoniale şi a rezultatelor, asigurând compatibilitatea în timp a informaţiilor contabile; c principiul comunitatii activitatii, potrivit căruia se presupune că unitatea patrimonial* Tsi continuă în mod normal funcţionarea Tntr-un viitor previzibil, fără a intra în stare de lichidare sau de reducere sensibilă a activitatii; d. principiul independents exerciţiului, care presupune delimitarea în timp a veniturilor şi cheltuielilor aferente activitatii unitatii patrimoniale pe măsura angajării acestora şi trecerea lor la rezultatul exerciţiului la care se referă; e. principiul intangibilitatii bilanţului de deschidere a unui exerciţiu care trebuie să corespundă cu bilanţul de Tnchidere a exerciţiului precedent; / principiul necompensării, potrivit căruia elementele de activ şi de pasiv trebuie să fie evaluate şi Tnregistrate în contabilitate separat, nefiind admisă compensarea Tntre posturile de activ şi cele de pasiv ale bilanţului, precum şi Tntre veniturile şi cheltuielile din contul de rezultate. 7. Ca ansamblu informaţional general, contabilitatea cuprinde două secţiuni distincte şi anume: contabilitatea generală (sau sintetică) şi contabilitatea analitică (a exploatării, a stocurilor, a relaţiilor de decontare etc.). Contabilitatea sintetică asigură cadrul general al „stăpânirii patrimoniului" în multitudinea inflexiunilor lui, iar contabilitatea analitică rămâne, în primul rând, la dispoziţia organizatorică a fiecărui agent economic, Tnscriindu-se totuşi în limita anumitor restricţii: a. contabilitatea mijloacelor fixe se ţine pe categorii şi pe fiecare obiect de evidenta în parte; b. obiectele de inventar de mică valoare sau scurtă durată se Tnregistrează pe cheltuieli integral sau eşalonat pe o perioadă de eel mult trei ani de la darea lor în folosinta; 96

c.

contabilitatea valorilor materiale se ţine cantitativ şi valoric sau numai valoric (şi

implicit pe gestiuni); d. contabilitatea cheltuielilor se ţine pe feluri de cheltuieli după natura lor (fără obligativitatea postcalculaţiei periodice pe produs); e. contabilitatea clienţilor, furnizorilor, a celorlalte creanţe şi obligaţii se ţine pe categorii precum şi pe fiecare persoană fizică sau juridică; f. contabilitatea veniturilor se ţine pe feluri de venituri, după natura lor, compatibile cu cheltuielile care le-au generat, de aşa manieră Tncât rezultatele fmanciare şi profiturile/pierderea să se poată determina lunar. 8. În conformitate cu prevederile legii, contabilitatea unitatilor penitenciare trebuie organizată, de regulă, în compartimente distincte, conduse de către directorul economic, contabilul şef sau altă persoană Tmputernicită să Tndeplinească această funcţie. Directorul economic, contabilul şef sau altă persoană Tmputernicită să Tndeplinească această funcţie trebuie să aibă studii economice superioare, atestate prin diplome sau certificate eliberate de instituţiile de Invatamânt, potrivit legii. Răspunderea pentru organizarea şi ţinerea contabilitatii în conformitate cu prevederile legii revin directorului general al A.N.P. şi directorilor penitenciarelor, ordonatorului de credite sau altor persoane care au obligaţia gestionării patrimoniului. in acest scop, persoanele menţionate mai sus trebuie să asigure condiţiile necesare pentru: Tntocmirea documentelor justificative privind operaţiunile patrimoniale; organizarea şi ţinerea corectă şi la zi a contabilitatii; organizarea şi efectuarea inventarierii patrimoniului, precum şi valorificarea rezultatelor acestora; respectarea regulilor de Tntocmire a bilanţului contabil, publicarea şi depunerea la termen la organele în drept; păstrarea documentelor justificative, a registrelor şi bilanţurilor contabile, potrivit legii. Atribuţiile directorului economic, contabilului şef sau altei persoane Tmputernicite să Tndeplinească această funcţie, precum şi a personalului din subordinea acestuia, In domeniul contabilitatii, se stabilesc de către administratori, ordonatorul de credite sau alte persoane care au obligaţia gestionării patrimoniului, potrivit legii. 2.5. Asigurarea tehnico-materială ca factor important de detenţie Problemele de asigurare tehnico - materială trebuie să se regăsească şi ele In centrul atenţiei directorului aşezământului de deţinere [173, p.196-199], deoarece de rezolvarea lor judicioasă depinde, în mare măsură, desfasurarea celorlalte activitati dintr-un aşezământ penitenciar. Din punct de vedere operaţional, asigurarea tehnico-materială devine, în actualele

97

condiţii, o funcţie tot atât de important alături de celelalte: precum cea de personal, financiar -contabilă, a asigurării aplicării regimului de deţinere, a tratamentului penitenciar sau a realizării siguranţei deţinuţilor şi personalului. Distribuţia fizică, cunoscută sub numele de management logistic, include stabilirea echipamentului de inventar necesar fiecărui aşezământ penitenciar şi distribuirea acestuia, precizarea tipului de depozite ce vor fi folosite, alegerea celor mai potrivite moduri şi mijloace de transport, stabilirea unui sistem operativ de recepţionare, prelucrare şi onorare la termene rezonabile a cererilor de materiale făcute de fiecare penitenciar, organizarea unui sistem de control continuu al modului cum decurge aprovizionarea locurilor de deţinere la un cost minim. Această activitate este specifică Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. Conceptual, funcţia de asigurare tehnico-material ă, Tntr-un aşezământ de deţinere indiferent de forma de organizare sau mărimea acestuia, poate fi operaţionalizată, în opinia noastră, prin desfasurarea următoarelor activitati: •asigurarea hrănirii şi echipării deţinuţilor şi a personalului; •asigurarea cazării deţinuţilor în spaţiile special destinate acestora; •asigurarea spaţiilor necesare de muncă pentru membrii personalului; •asigurarea Tntreţinerii, reparării şi construcţiei clădirilor ce compun aşezământul penitenciar; •asigurarea

funcţionării mijloacelor de transport destinate Tndeplinirii activitatilor locu-lui

de deţinere; •asigurarea mijloacelor de transmisiuni cu fir şi mobile necesare funcţionării şi coo-perării penitenciarului cu celelalte instituţii; •producerea

unor alimente necesare hrănirii deţinuţilor şi cadrelor (carne, legume, lapte,

ouă etc.) prin gospodăriile agrozootehnice ce funcţionează pe lângă fiecare loc de deţinere; •asigurarea desfasurării unor activitati lucrative cu deţinuţii în interiorul locului de deţinere; Se observă că activitatea de asigurare tehnico-material ă presupune, în cea mai mare parte a sa, aprovizionarea penitenciarului cu cele necesare realizării funcţiilor sale. Astfel, acţiunea de aprovizionare capătă caracterul de aprovizionare tehnico-material ă care cuprinde: a)determinarea necesarului de mijloace tehnice şi materiale sub aspect cantitativ, calitativ şi sortimental pentru asigurarea derulării normale a activitatilor locului de deţinere; b)Tncheierea unor contracte cu diferiţi furnizori sau cu beneficiarii muncii deţinuţilor pentru obţinerea unor produse contracost sau în compensaţie cu munca prestată; 98

c)stabilirea măsurilor de folosire raţională şi eficientă a produselor aprovizionate, prin aplicarea normelor progresive de consum; d)organizarea activitatii de recepţie cantitativă şi calitativă a tuturor bunurilor achiziţionate; e)organizarea

depozitării mijloacelor şi materialelor din dotare în condiţii şi după metode

moderne; f)organizarea controlului gospodăririi raţionale şi eficiente a bunurilor din dotare; g) asigurarea sistemului informaţional al aprovizionării şi gestionării bunurilor. Managementul aprovizionării tehnico-materiale este atributul directorului adjunct, care conduce această activitate, şi include abordarea sistemică, sarcinile şi funcţiile acestui proces. Sarcinile pe care le are de rezolvat directorul adjunct Tmpreună cu colaboratorii săi, în vederea aprovizionării penitenciarului, se divid în: a)sarcini

de ansamblu, care se referă la aprovizionarea cu bunuri şi servicii de natura şi

calitatea corespunzătoare nevoilor, în cantitatile necesare, de la furnizorul eel mai bun, în momentul eel mai potrivit şi la preţul eel mai favorabil; elaborarea documentaţiei de aprovizionare. in concordanta cu sarcinile de ansamblu ale penitenciarului şi informaţiile primite de la directorul adjunct, managerul locului de deţinere defineşte politica de achiziţie, competenţele şi Tmputernicirile, precum şi modul de comportare a personalului de achiziţie fata de furnizori. Această procedură se foloseşte de regulă atunci când se achiziţionează produse pentru hrana efectivelor de oameni şi animale: pâine, pastă de tomate, cartofi, fasole, orez, paste făinoase, zahăr, grâu, porumb, legume etc. b)sarcinile

de proces izvorăsc din sarcinile de ansamblu şi cuprind: cercetarea şi

prospectarea pieţei; planificarea aprovizionării tehnico-materiale; evidenţa cantitativvalorică; legătura cu compartimentul financiar-contabil; analiza valorii; cheltuielile de achiziţie; negocierile preliminare cu furnizorii; organizarea licitaţiilor; gospodărirea stocurilor; inventarul stocurilor; controlul cheltuielilor de depozitare. Perioada anilor 1990-2000 a pus în faţa managerilor penitenciarelor destule probleme pentru Tndeplinirea sarcinilor de aprovizionare, datorate în primul rând lipsei fondurilor băneşti în momentele oportune, descentralizării greoaie a sistemului de aprovizionare, aprobării cu Tntârziere a bugetelor ( ceea ce poate constitui un motiv al autonomiei penitenciarelor). De aceea, factorul subiectiv în derularea procesului de aprovizionare tehnico-material ă a avut şi are o importanta deosebită. Compartimentul de asigurare tehnico-materială şi managerul său în cadrul penitenciarului trebuie să constituie o echipă de specialişti, iar rezultatele activitatii lor

99

sunt determinate de modul în care reuşesc să conştientizeze relaţia dintre statutul, rolul şi eficienţa lor comportamentală.

Organizarea managementului asigurării tehnico-materiale5. Asigurarea tehnicomaterială a penitenciarului constă în procurarea şi gestionarea bunurilor (echipament, cazarmament, mijloace de transport, armament, mijloace de legătură, produse alimentare, birotică etc.) necesare desfasurării de ansamblu a activitatilor sale. in penitenciare, Tntreaga problematic^ a planificării, organizării şi desfasurării activitatii de Tntreţinere, producţie interioară şi aprovizionare tehnico-materială revine personalului auxiliar, pe care Tl găsim organizat sub forma unui serviciu sau a unui compartiment. in structura actuală, serviciul logistică funcţionează la nivelul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, iar câte un compartiment în cadrul fiecărui penitenciar. Organizarea managementului serviciului logistică şi a compartimentului asigurării tehnico-materiale include: determinarea obiectului de activitate în fiecare loc de deţinere, având în vedere „specializarea" acestuia; stabilirea domeniului de responsabilitate la nivelul A.N.P. şi a fiecărui aşezământ penitenciar; precizarea modalitatilor de asigurare cu materii prime şi materiale; conceperea structurii organizatorice, a fişelor posturilor şi a relaţiilor reciproce dintre diferitele birouri subordonate managerului pentru asigurarea tehnico-materială; stabilirea activitatilor ce vor fi coordonate direct de şeful biroului asigurare tehnico-materială. in aşezământul de deţinere, aprovizionarea tehnico-materială se desfasoară după sistemul de organizare pe grupe sau nuclee de aprovizionare - depozitare, potrivit căruia fiecare din grupul sau nucleul de aprovizionare şi depozitare (echipament, auto, alimente, cazarmare, transmisiuni, Gospodării Agro Ajutătoare(G.A.Z.), se ocupă de materialele pe care le coordonează, cu realizarea tuturor operaţiilor de aprovizionare şi depozitare. Conducerea

activitatii

de

aprovizionare

a

penitenciarului.

Aprovizionarea

penitenciarului cuprinde procurarea şi aducerea la timp a mijloacelor şi materialelor necesare pentru desfasurarea activitatii acestuia, organizarea depozitării corespunzătoare şi distribuirea lor în cadrul locului de deţinere şi la personalul interesat, gestionarea raţională a stocurilor de materii,

materiale,

combustibili,

echipament

etc.

Aprovizionarea

tehnico-materială,

indispensabilă în orice aşezământ penitenciar trebuie făcută având în vedere parcurgerea următoarelor etape:

5

Managementul ca sistem poate fi delimitat în mai multe subsisteme care la rândul lor pot deveni sisteme pentru alte subsisteme. Din această perspectivă am folosit sintagma de “management al asigurării tehnico –materiale”. 100

a) Previziunea aproviziondrii. Constă în planificarea cantitatilor de bunuri care vor trebui achiziţionate, a preţurilor de cumpărare, a termenelor de achiziţionare, precum şi în alegerea furnizorilor şi a formelor de aprovizionare, toate acestea integrându-se în politica de asigurare tehnico-materială a fiecărui loc de deţinere. in prevederea bunurilor materiale, alimentelor, combustibililor, echipamentului, cazarmamentului ce trebuie cumpărate sau aprovizionate centralizat prin intermediul serviciului logistică din A.N.P, se au în vedere necesitatile unitatii pe o anumită perioadă de timp (trimestru, semestru, an), cuprinderea acestora în „Planul de aprovizionare tehnico-materială " şi stabilirea următoarelor date: •planificarea cantitatilor de aprovizionare pe fiecare sortiment în parte în funcţie de cererile tuturor birourilor din compartiment, având în vedere fluctuaţia preţurilor pe piata, rata inflaţiei, costul mobilizărilor determinate de stocarea materialelor, disponibilitatea materialelor pe piata, reglementările A.N.P; •termenele de achiziţionare care trebuie corelate cu necesitatile penitenciarului în anu-mite perioade de timp; •alegerea

furnizorilor se face în funcţie de nivelul de preţ şi de condiţiile de livrare oferite

de aceştia, criterii completate şi cu alte considerente: necesitatea unei aprovizionări sigure (pâine, carne, orez, tomate, fasole etc.); apelarea la furnizori cu reputaţie consolidate mai ales în cazul materialelor sau bunurilor de calitate deosebită (cazarmament, echipament, combustibili) ce trebuie achiziţionate sau obţinerea unor produse prin compensare de la beneficiarii forţei de muncă. •formele

de achiziţionare uzitate depind de evoluţia „vietii în penitenciar" şi sunt stabilite

prin politica managerială a consiliului de administraţie. Distingem: -aprovizionarea pentru o perioadă determinate, aplicabilă pentru bunurile de consum relativ constant (făină, orez, fasole, zahăr, pastă de tomate, brânzeturi, semipreparate din carne); -aprovizionarea

în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicabilă pentru bunurile de consum

intermitent (materiale de construcţii, igienico-sanitare, piese auto); -aprovizionarea

frecventă, în cantitati mici, în perioadele de instabilitate a preţurilor,

aplicabilă pentru materialele la care nevoile penitenciarului sunt inerente, iar preţurile fluctuează în limite largi (unele produse alimentare, materiale de construcţii); -aprovizionarea

în scopuri speculative; când se achiziţionează cantitati mai mari de

materiale decât cele necesare în perioadele când se consideră că preţurile sunt la nivel scăzut, în scopul realizării unor economii; această formă de aprovizionare implică un rise sporit fata de eel normal şi ca atare managerul trebuie să o aplice cu prudenta.

101

Achiziţionarea materialelor necesare se poate face în mai multe moduri, urmând ca managerul asigurării tehnico-materiale să stabilească Tmpreună cu colaboratorii forma de adoptat. Acestea pot fi: 1.pe bază de contract, care oferă aprovizionarea continuă şi cu avantaje de preţ; 2.prin asigurarea achiziţiilor în cazul materialelor ce se cumpără în cantitati mici; 3.prin programarea achiziţiilor care se comunică furnizorului. in toate situaţiile prezentate este obligatorie organizarea licitaţiilor şi obţinerea mai multor oferte de preţ de la diferiţi furnizori pentru a putea achiziţiona produsele cele mai bune şi la preţurile cele mai mici. b) Organizarea activitatii de aprovizionare. În cadrul a§ezămintelor penitenciare, activitatea de aprovizionare nu este Tncredinţată unui compartiment de sine stătător, ea făcânduse de fiecare compartiment în parte pentru bunurile pe care le foloseşte şi le gestionează. Având în vedere perioada de tranziţie pe care o parcurgem, în viziunea autorului, tendinţa de descentralizare a aproviziondrii tehnico-materiale, creşterea independenţei în activitate a fiecdrui aşezdmânt de deţinere, este necesar ca în fiecare penitenciar să se constituie un birou care să aibd numai atribuţii de aprovizionare constdnd în: •culegerea,

prelucrarea şi analiza informaţiilor privind situaţia activitatii economice în

general; •determinarea celor mai indicate game de materiale ce trebuie achiziţionate, surse de aprovizionare, preţuri de cumpărare, planificare în funcţie de nevoile penitenciarului a cantitatilor de aprovizionat şi a celorlalte elemente conexe (termene, furnizori, forme etc.); •stabilirea procedurilor de lucru folosite în domeniul aprovizionării; •procurarea propriu-zisă a tuturor materialelor necesare potrivit planurilor şi programelor stabilite; •

urmărirea aprovizionărilor efectuate şi ţinerea evidenţei materialelor aprovizionate.

Forma structurală care ar putea fi adoptată pentru aprovizionarea biroului cuprinde: •achiziţii

- recepţie, eventual Tmpărţite în grupe de specialitate pe echipament, alimente,

materiale de construcţii, combustibili, piese de schimb etc.; •transporturi, cuprinzând: tarife şi documente de transport, de expedite (când este cazul), ambalaje etc.; •lucrări de birou, cuprinzând grupele de evidenta, oferte, preţuri şi facturi, licitaţii, urmărirea aprovizionării; Sistemul informaţional şi procedurile de lucru specifice activitatii de aprovizionare se bazează pe câteva documente esenţiale şi anume: 102

•specificaţiile de materiale, în care se face descrierea riguroasă a celor ce urmează a fi achiziţionate, standarde de calitate tolerante admise, utilizarea materialelor respective; •cererile

de materiale, Tntocmite de celelalte birouri ale penitenciarului în care se speci-fică

toate elementele necesare achiziţionării corecte de către biroul de aprovizionare a bunurilor solicitate; •specificaţiile furnizorilor, păstrate în arhiva biroului şi care se analizează în raport cu cererea de materiale; •cererile

pentru trimiterea de oferte, pentru anumiţi furnizori, în care se specifică felul

materialului, cantitatea şi termenul de organizare a licitaţiilor; •ofertele furnizorilor trimise penitenciarului; •comenzile de aprovizionare trimise furnizorilor selectaţi în urma licitaţiilor organizate sau a ofertelor făcute. c) Controlul §i evidenţa aproviziondrilor. Se analizează de către directorul adjunct §i şeful biroului asigurare tehnico-material ă, precum şi de către membrii biroului de aprovizionare în părţile ce Ti privesc. Controlul cantitativ şi calitativ al materialelor primite se face de către comisiile stabilite sau beneficiarii produselor cumpărate sau primite. in actuala etapă de trecere la economia de piata şi de reformă a sistemului penitenciar, accentuarea rolului factorului uman în procesul de asigurare tehnico-materială este o necesitate imperativă. Directorul adjunct, Tmpreună cu colaboratorii săi adoptă decizii, fixează scopuri, acţionează pe multiple planuri. După opinia autorului, compartimentul de asigurare tehnicomaterială a unui penitenciar trebuie să constituie o echipă de specialişt, iar rezultatele muncii pe care o desfasoară sunt determinate de modul cum reuşesc să conştientizeze relaţia dintre statutul, rolul şi eficienţa lor comportamentală. 2.6 Siguranţa deţinerii, aplicării regimului şi tratamentului penitenciar O funcţie importantă a managementului penitenciar, care poate constitui un subsistem de management, este cea care se referă la problematica enunţată în titlul subcapitolului de mai sus. Din perspectiva problematicii pe care dorim să o abordăm în acest capitol, vom face o analiză diagnostic la fel ca şi în subcapitolele anterioare a sistemului penitenciar românesc. in ultimii patru ani, recomandările Consiliului Europei sunt modalitatile concrete de rezolvare a problemelor inerente aplicării reformei sistemului. Criteriul principal de performanta, analizat în statistica Consiliului Europei, se referă la ţinerea în custodie sigură a persoanelor private de libertate, prin indicatorul ”evadări ale deţinuţilor”, cu care suntem de acord. Datele statistice din ultimii ani scot în evidenta faptul că penitenciarele româneşti au devenit unele dintre cele mai sigure penitenciare din Europa.

103

in datele prezentate în anexa 4, sunt evaluate evadările de tip a) a deţinuţilor evadaţi (arestaţi preventiv, condamnaţi aflaţi în custodia administraţiei penitenciare) dintr-un penitenciar cu regim Tnchis sau de sub escortă; de tip b) - alte forme de evadare (de exemplu dintr-un penitenciar cu regim deschis - colonie agricolă - în regim semideschis, pe perioada unei Tnvoiri etc.). Din datele prezentate rezultă că în anul 2005, din penitenciarele româneşti a evadat un singur deţinut, în timp ce din sistemele penitenciare din tarile europene comparabile ca număr de deţinuţi cu tara noastră au evadat, spre exemplu: 38 de deţinuţi din penitenciarele franceze, 22 din Anglia, 8 din Spania, ca să nu mai vorbim de situaţia unor tari care au în custodie până la 5.000 de deţinuţi: Danemarca - 65 de evadări, Finlanda - 28, Norvegia - 27, Suedia - 34, Macedonia - 29, Austria - 34. La fel s-a prezentat situaţia evadărilor şi în anii 2003 şi 2004, când Administraţia Penitenciarelor din România s-a Tnregistrat cu o singură evadare pe an. Diferenţele sunt de-a dreptul spectaculoase, dacă ne referim la cifrele menţionate în Raportul statistic al Consiliului Europei sub titlul „alte forme de evadare". in practica penitenciară românească, acestea sunt de fapt „părăsirea locurilor de muncă" din exteriorul unitatilor de detenţie. Astfel, chiar dacă în perioada 2002-2005, Tnsumăm părăsirile Tnregistrate în penitenciarele din România (2002-7 părăsiri, 2003-6, 2004-6, 2005-8), numărul acestora (27) este nesemnificativ în raport cu situaţia din 2005 a tarilor de referinta: Franţa-172, Anglia-1044, Spania-34, Danemarca-625, Finlanda-395, Norvegia-197, Macedonia-121 (Anexa 4). Dacă vom compara numărul de evadări în penitenciarele româneşti şi ale altor tari ale lumii, cu rata deţinut/personal vom constata o relaţie negativă. in tarile cu rată Tnaltă deţinut/personal numărul de evadări este mai mic. Acest fapt confirmă faptul că prin creşterea cheltuielilor guvernamentale pentru Tntreţinerea penitenciarelor nu se asigură siguranţa detenţiei. Deci trebuie căutate problemele critice: asigurarea detenţiei; siguranţa deţinerii; reducerea costurilor guvernamentale; reeducarea deţinuţilor şi integrarea lor în muncă; reducerea evadărilor; rolul statului în asigurarea soluţionării problemelor. Se impune găsirea criteriilor de apreciere a eficienţei managementului penitenciar. Odată stabilite, aceste criterii de performanta pot fi valorificate corespunzător şi percepute cu deplina lor Tnsemnătate, dacă avem în vedere faptul că zilnic se desfasoară activitati cu deţinuţii în afara penitenciarelor, ceea ce implică creşterea vulnerabilitatii şi a riscului de evadare. Astfel, în fiecare zi, un număr mediu de 5.600 deţinuţi desfasoară activitati la puncte de lucru exterioare, iar 1.000 deţinuţi sunt prezentaţi la instanţele de judecată, care se află, de multe ori, la distanţe mari fata de penitenciare şi asigură, Tntr-o măsură insuficientă, condiţii de siguranta. De asemenea, indicatorii statistici prezentaţi anterior trebuie corelaţi cu cei referitori la alte sisteme penitenciare europene. Nu este lipsită de interes şi luarea în considerare a datelor 104

statistice referitoare la gradul de ocupare a penitenciarelor din Europa. După cum se vede din anexa 5, tarile mai sus menţionate, care au evadări frecvent Tnalte, nu au eel mai Tnalt procent de supraaglomerare. Dimpotrivă, acesta este sub 100% (Danemarca 94,3%, Norvegia 90,9%, Austria 93,5%, Macedonia 56,1%), iar România 139,5%. Autorul consideră că în analizele de management penitenciar vor trebui introduse şi studii de impact ale culturii naţionale asupra unor fenomene de acest gen. Penitenciarele din România asigură o custodie sigură persoanelor private de libertate şi, prin aceasta, un grad Tnalt de siguranta publică comunitatilor în slujba cărora se află, cu toate că numărul deţinuţilor care, prin natura infracţiunii, reprezintă un pericol permanent de rise, este ridicat. Potrivit statisticii Consiliului Europei, din acest punct de vedere, în anul 2005 penitenciarele româneşti aveau în custodie 13.232 de astfel de deţinuţi, în timp ce în tarile folosite ca termen de comparaţie în cazul evadărilor, situaţia era următoarea: Franţa - 7096 deţinuţi, Anglia - 10676, Danemarca -596, Finlanda - 709, Norvegia - 229, Suedia - 746, Macedonia-251. Aceste comparaţii capătă o mai mare relevanta în contextul în care analiza are în vedere arhitectura şi uzura fizică a clădirilor ce adăpostesc penitenciare (multe dintre ele inadecvate), mijloacele şi dotările materiale necesare asigurării unei custodii sigure (puţine la număr, depasite moral, şi multe dintre ele, nefuncţionale), resursele financiare şi de personal insuficiente. Deşi statistica Consiliului Europei nu conţine date referitoare la aspectele amintite anterior, situaţia tarilor de referinta (Franţa, Anglia, Danemarca, Norvegia, Suedia, Austria) este, evident, cu mult mai bună decât cea din România. Faptul că, exprimat în procente, numărul anual al deţinuţilor ce au evadat din penitenciarele româneşti, în perioada 2002-2005, este 0,2 la 10.000 deţinuţi, este cu atât mai meritoriu cu cât statistica Consiliului Europei privind numărul personalului de pază şi supraveghere raportat la numărul deţinuţilor pentru România este de 1/7,9. Astfel, pentru tarile de referinta situaţia se prezintă astfel: Franţa - 1/2,7, Anglia - 1/2,4, Danemarca - 1/1,4, Finlanda - 1/2, Suedia - 1/1,4, Austria - 1/2,6. Chiar dacă, fata de statistica Consiliului Europei, care se referă la anul 2002, raportul personal/deţinuţi pentru ţara noastră s-a micşorat, în anul 2005 ajungând la 1/7 deţinuţi, acesta continuă să fie foarte mare(Anexa 6). Un alt criteriu de eficienta, prezent în raportul statistic al Consiliului Europei, se referă la numărul persoanelor private de libertate ce au decedat în timpul detenţiei, menţionându-se şi numărul persoanelor care s-au sinucis.

105

Tabelul 11 Decese (inclusiv sinucideri) în penitenciare la nivel mondial (2005 Numărul total de decese

Albania Andora Armenia Austria Azerbaijan Belgia Bulgaria Croaţia Cipru Republica Cehă Danemarca Estonia Finlanda Franţa Georgia Germania Grecia Ungaria Islanda Irlanda Italia Letonia Liechtenstein Lituania Luxemburg Malta Moldova Olanda Norvegia Polonia Portugalia România Rusia San Marino Slovacia Slovenia Spania Suedia Elveţia Macedonia Turcia Ucraina Anglia §i Tara Galilor Irlanda de Nord Scoţia

Numărul de Procentul de sinucideri sinucideri

1 0 27 38 236 32 32 12 0 20 14 4 14 236 22 171 34 55 0 5 177 10 0 27 0 0 87 18 15 142 106 116 5722 0 5 7 143 12

0 0 0 15 0 21 3 1 0 5 10 0 6 104 7 98 5 11 0 1 69 3 0 13 0 0 10 11 4 47 19 6 8 0 5 4 20 4

0,0

1000,0 57,1 14,0 33,3

5 101 5404 132

0 25 29 71

0 20

0 11

Numărul mediu de deţinuţi în 2005

Procentul de mortalitate la 10.000 deţin.

Procentul de sinucideri la 10.000 de deţinuţi

1.635 36 4.213 7.070

6,1 0 64,1 53,7

0 0 0 21,2

8.974 9.283 2.623 323 21.253 3.236 4.789 3.135 48.450

35,7 34,5 45,7 0 9,4 43,3 8,4 44,7 48,7

23,4 3,2 3,8 0 2,4 30,9 0 19,1 21,5

21,7 40,8 237,3 0 16,1 32,1 11,6 0 25,1 0 0 81,5 15,0 57,1 18,0 78,5 23,0 58,9 0 6,8 58,2 30,7 22,2 ... 40,3 15,6 271,7 19,7

12,5 6,0 47,5 0 3,2 12,5 3,5 0 12,1 0 0 9,4 9,2 15,2 6,0 14,1 1,2 0,1 0 6,8 33,3 4,3 7,4

0,0 24,8 0,5 53,8

78.707 8.343 2.318 124 3.112 55.136 8.617 11 10.750 373 257 10.679 12.009 2.627 78.716 13.500 50.370 971.496 1 7.348 1.203 46.594 5.399 4.927 1.242 64.720 198.885 67.056

55,0

877 6.137

0 32,6

0 17,9

0,0 39,5 0,0 65,6 9,4 8,3 25,0 71,4 0,0 42,9 44,1 31,8 57,3 14,7 20,0 20,0 39,0 30,0 48,1

11,5 61,1 26,7 33,1 17,9 5,2 0,1

Sursa: elaborată de autor în baza Rapoartelor statistice ale penitenciarelor din România, 2005

0 3,9 1,5 10,6

106

Această raportare statistică, dincolo de semnificaţiile umane, poate să aducă informaţii, fie ele şi parţiale, despre modul de aplicare a regimului penitenciar, cu trimitere directă spre calitatea asistenţei medicale şi de deservire, în penitenciare, precum şi a stării de spirit a persoanelor aflate în custodie. Poate părea paradoxal faptul că, deşi sistemul penitenciar românesc se confruntă cu probleme de suprapopulare şi subfinanţare, statistica deceselor şi sinuciderilor arată că numărul acestora este cu mult mai mic decât în alte sisteme penitenciare europene. Astfel, în anul 2005 (menţionat în raportul Consiliului Europei) în penitenciarele din România au decedat un număr de 116 deţinuţi, dintre care 6 prin sinucidere. Exprimat procentual, numărul persoanelor decedate reprezintă 23 la 10.000 de deţinuţi, iar numărul persoanelor care s-au sinucis reprezintă 1,2/10.000 deţinuţi. Situaţia din această perspective a tarilor de referinta, este următoarea: Franţa-236 decese, din care 104 sinucideri, ceea ce reprezintă la 10.000 deţinuţi 48,7, respectiv 21,5 sinucideri, Anglia-132 decese, din care 71 sinucideri, reprezentând 19,7, respectiv 10,6 sinucideri. Diferenţele sunt şi mai mari, dacă facem comparaţia cu tari care, datorită numărului mic al efectivelor de deţinuţi (până în 5.000), numărul deceselor şi al sinuciderilor ar trebui să fie mai mic decât eel Tnregistrat în penitenciarele româneşti. Astfel, Danemarca are un procent de mortalitate la 10.000 deţinuţi de 43,3 şi un procent de sinucideri de 30,9; Finlanda un procent de decese de 44,7, respectiv 21,5 sinucideri; Norvegia - 57,1 decese şi 15,2 sinucideri; Austria 53,7 decese şi 21,2 sinucideri. Dacă Tnsumăm numărul sinuciderilor din sistemul penitenciar românesc până în prezent, constatăm că acesta este de 26 şi reprezintă un sfert din numărul sinuciderilor din sistemul penitenciar francez pe un singur an, (2005), şi mai puţin de jumătate din numărul sinuciderilor din penitenciarele britanice din acelaşi an. Ar fi fost util să putem evalua comparativ şi situaţia autoagresiunilor sau a altercaţiilor între deţinuţi, dar statistica Consiliului Europei evidenţiază numai numărul sinuciderilor şi al deceselor, considerând, pe bună dreptate, că autoagresiunile şi altercaţiile fără urmări grave nu constituie situaţii ieşite din comun, nefiind valorizate ca şi criterii de performanta. In lipsa unor termeni de comparaţie în această privinta, numărul de 69 de altercaţii şi 1857 de autoagresiuni (de diferite feluri) trebuie circumscris, fără a dramatiza excesiv, în contextul particularitatilor psihoindividuale ale persoanelor private de libertate, stresului de instituţionalizare pe care acestea Tl suportă, al comportamentelor, uneori aberante, dobândite în cariera infracţională a persoanelor condamnate, precum şi în cadrul mai larg al relaţionării interumane din colectivitatile Tnchise. Deşi din această abordare comparative rezultă cu claritate că sistemul penitenciar românesc nu se Tnregistrează în acest moment cu situaţii grave în privinţa ţinerii sub control a efectivelor de deţinuţi, Administraţia Naţională a Penitenciarelor este preocupată în cea mai mare măsură de prevenirea apariţiei unor disfuncţionalitati majore în asigurarea unei custodii sigure şi aplicării regimului penitenciar în conformitate cu normele europene, dar şi de 107

identificarea soluţiilor pentru asigurarea necesarului de resurse fmanciare, materiale şi de personal atât din perspectiva funcţionalitatii imediate a sistemului, cât şi a aplicării legii privind executarea pedepselor şi a legii privind statutul funcţionarilor publici din sistemul penitenciar. Persoanele aflate în executarea unei sancţiuni privative de libertate constituie, prin Tnsasi existenţa lor, un factor de rise ridicat pentru aşezământul penitenciar, pentru personalul care Tl deserveşte, pentru ordinea publică şi liniştea cetatenilor. Concentrarea în locurile de deţinere a unui număr mare de indivizi cu diferite comportamente antisociale, unele dintre ele grave, creşterea numărului de condamnaţi care fac parte din grupuri infracţionale ale crimei organizate, precum şi a celor care dispun de sume mari de bani, la care se adaugă fenomenul de supraaglomerare a penitenciarelor, sunt elemente cu implicaţii negative pentru siguranţa deţinerii. Având în vedere importanţa lor, conducerea acestor activitati este Tncredinţată directorului adjunct pentru siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar, care trebuie să-şi formeze o echipă competentă şi dinamică alcătuită din: un specialist pentru problemele referitoare la siguranţa deţinerii, unul pentru aplicarea regimului şi tratamentului penitenciar; un şef de birou care să vegheze la respectarea legalitatii deţinerii şi colaborarea cu reprezentanţii instanţelor de judecată şi ai Parchetului; un şef al compartimentului ce vizează legăturile deţinuţilor cu mediul exterior. Schematic, echipa managerială ce răspunde se poate prezenta, în viziunea autorului, astfel:

Sursa: elaborată de autor Schema 4. Echipa managerială responsabilă de desfăşurarea managementului penitenciar

108

După cum se poate observa din schema mai sus prezentată, compartimentul siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar nu este condus în exclusivitate de directorul adjunct. Datorită volumului foarte mare de probleme ce trebuie rezolvate Tntr-o zi de muncă, săptămână, lună sau trimestru, o singură persoană nu poate face fata. De aceea, este necesară formarea unei echipe, care prin manageri de nivel operaţional, să conducă diferitele segmente ale acestei activitati. Echipa managerială constituită la nivelul acestui sector trebuie să fie selecţionată cu mare grijă, din profesionişti adevăraţi, devotaţi acestei meserii. Ei trebuie să fie de acţiune, capabili să influenţeze pozitiv şi mobilizator pe colaboratori, să posede capacitatea de a se orienta cu uşurinta în probleme dificile (răzvrătiri, evadări, bătăi Tntre deţinuţi, refuzuri de hrană, automutilări), să fie echilibraţi pe plan emoţional, să dovedească maturitate în analiza şi tratarea vieţii din detenţie. După stabilirea componenţilor echipei pe care o va conduce, directorul adjunct pentru siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar trebuie să stabilească atribuţiile concrete ale fiecărui membru, materializate în fişa postului. Acestea pot şi trebuie să fie analizate de Tntreaga echipă, ceea ce se constituie ca o component de natură motivaţională favorabilă pentru participarea la acţiuni comune echipei. Siguranţa deţinerii, aplicarea regimului de deţinere şi a tratamentului penitenciar trebuie să beneficieze, în condiţiile actuate, de o schimbare a sistemului de conducere în conformitate cu regulile managerial valabile şi pentru celelalte compartimente de activitate din locurile de deţinere. Astfel, sistemele moderne de conducere trebuie privite ca ansambluri coerente de principii, metode şi tehnici de conducere, proceduri informaţionale, organizatorice, decizionale, reguli prin care se exercită în moduri specifice procesul conducerii la nivelul penitenciarului şi al compartimentelor sale. Pentru compartimentul siguranţa deţinerii, conducerea prin obiective [115. pi20-123 ] poate reprezenta o variantă managerială care să ofere soluţii optime pentru asigurarea legalitatii deţinerii, a respectării legilor şi documentelor internaţionale referitoare la privarea de libertate a persoanelor care au Tncălcat legea. Conducerea prin obiective reprezintă un sistem de conducere cuprinzător, care integrează Tntr-un mod sistematic principalele activitati manageriale orientate consecvent spre Tndeplinirea în condiţii de eficacitate şi eficienta a obiectivelor penitenciarului şi a compartimentului siguranţa deţinerii, riguros stabilite. Conducerea prin obiective a compartimentului siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Stabilirea preliminard a obiectivelor la nivelul consiliului de administrate al aşezământului penitenciar. Aceasta presupune definitivarea la acest nivel a scopului, misiunilor şi altor obiective mai apropiate sau Tndepărtate pentru domeniile cheie ale acestui compartment. 109

Putem identifica opt asemenea domenii, după prioritate, repartizate în felul următor: •siguranţa deţinerii; •legalitatea deţinerii; •folosirea efectivelor de deţinuţi la muncă •aplicarea regimului legal de deţinere; •aplicarea tratamentului penitenciar; •evaluarea lucrătorilor după performanţe; •reciclarea managerilor (director adjunct, şefi birou); •relaţiile cu publicul (public relations). Obiectivele fixate la acest nivel pot fi stabilite pentru perioade variabile în funcţie de domeniul de referinta, de situaţia operativă - generală a sistemului penitenciar şi a locului de deţinere, în special. Aceste obiective sunt generate, rezultând din analiza şi judecarea globală a ceea ce poate realiza penitenciarul Tntr-o anumită perioadă. in concluzie, aceste obiective trebuie privite ca un punct de plecare în stabilirea Tntregului lanţ de obiective din cadrul compartimentului, fund modificabile pe măsură ce acest lanţ este elaborat de subordonaţi. După stabilirea obiectivelor se precizează şi măsurile care vor duce la Tndeplinirea lor. 2. Clasificarea responsabilitatilor în cadrul compartimentului siguranţa deţinerii(schema nr.5). CONDUCEREA STRATEGICĂ Director adjunct pentru siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar

Obiective de conducere şi previziune a activitatii compartimentului

Obiective de planificare ■> şi asigurare a executării misiunilor Obiective de asigurare a executării misiunii

Executarea misiunilor operative Sursa: întocmită de autor

Schema 5. Clasificarea responsabilităţilor în activităţile de siguranţa a deţinerii Rezultatele aşteptate trebuie corelate strâns cu responsabilitatile pe care le incumbă

110

obţinerea lor. De aceea, directorial adjunct al acestui compartiment va trebui să stabilească responsabilitati concrete cu atribuţii de manageriat la nivel operaţional şi de execuţie la nivel inferior. in acest fel, se creează un sistem autoreglabil adaptabil, care comportă blocuri nepropuse, cu bucle de autoreglare, ierarhizate în funcţie de natura obiectivelor vizate, potrivit schemei 5 prezentate mai sus . Delimitarea responsabilitatilor se face în funcţie de specificul penitenciarului prin fişele posturilor, consemnele generate şi particulare ale acestora. 3. Stabilirea obiectivelor subordonaţilor. Etapa Tncepe prin informarea conducătorilor subordonaţi de la un nivel ierarhic la eel imediat inferior cu privire la obiectivele generate ale compartimentului (siguranţa deţinerii în interior şi exterior, aplicarea regimului de deţinere şi a tratamentului penitenciar etc.), strategia Tndeplinirii acestora, planificarea lor pe săptămâni, luni, trimestre, semestre şi anuală. Directorul adjunct va solicita apoi conducerii tactice şi operative a compartimentului opinii şi propuneri concrete cu privire la obiectivele pe care aceştia cred că le pot Tndeplini, perioada şi resursele necesare. in cursul dialogului superior-subordonaţi, primul trebuie să urmărească stabilirea pentru subordonaţi a unor obiective realiste, consistente, coerente şi care să sprijine efectiv realizarea obiectivelor generate ale compartimentului şi unitatii. in urma dialogului, directorul adjunct va avea responsabilitatea selectării finale şi aprobării obiectivelor propuse de subordonaţi, materializate în planurile de muncă. 4. Aprecierea activitdtii subordonaţilor pe baza rezultatelor obţinute §i luarea măsurilor corective. Parcurgerea acestei etape constă în: •angajarea

subordonaţilor la Tndeplinirea obiectivelor stabilite şi Tnregistrarea unor

performanţe; •revizuirea

periodică de către conducător a modului cum subordonaţii Tsi Tndeplinesc

serviciul şi performanţele realizate: •cercetarea

de către conducător a eventualelor greşeli şi Tndrumarea permanentă a

subordonaţilor; •controlarea modului în care subordonaţii şi-au Tndeplinit sarcinile şi obiectivele; •controlul

•

şi aprecierea finală a realizărilor fiecăruia (notarea de serviciu anuală);

acordarea de recompense celor cu o conduită corectă şi performanţe realizate.

Pentru reuşita conducerii prin acest sistem a compartimentului siguranţa deţinerii şi tratament penitenciar (de altfel în parte este aplicat şi în prezent în activitatea practică), este obligatoriu ca marea majoritate a obiectivelor stabilite să fie cuantificate, riguros verificabile şi aplicate în activitatea practică de zi cu zi. Aplicarea Managementului prin obiective oferă directorului adjunct o serie de avantaje certe sj anume: •

creşterea simţitoare a gradului de motivare a personalului din subordine; ill

•Tntărirea responsabilitatii conducerii tactice pentru managerii operaţionali ( precum şi a

personalului de execuţie pentru realizarea obiectivelor); •dezvoltarea unui climat de creativitate, interes şi emulaţie în cadrul compartimentului; •Tmbunătatirea utilizării timpului de muncă al directorului adjunct prin degrevarea acestuia de o parte din sarcinile de control ale subordonaţilor şi ca§tigarea timpului pentru managerii-top ai compartimentului; •

antrenarea Tntregului personal ce Tl compune la stabilirea obiectivelor şi, implicit,

sporirea semnificativă a eficienţei managementului penitenciar în Tntregime.

112

C A P I T O L U L IH. CĂILE DE EFICIENTIZARE A MANAGEMENTULUI PENITENCIAR ÎN ROMÂNIA 3.1 Prezentarea proiectului strategiei de reformă a sistemului penitenciar din România pentru perioada 2006- 2014 Conform informaţiei prezentate în capitolele precedente, sistemul penitenciar din România nu a avut o strategie definite, fapt reflectat în analiza indicatorilor de performanta în activitatea acestuia. Au existat modalitati de planificare anuale, care au provocat lipsa de coerenta a diferitor activitati în cadrul managementului penitenciar, o dezvoltare în condiţiile unor oportunitati şi amenintari ai mediului exterior (vezi analiza SWOT). Chiar dacă pe termen scurt instituţia publică aflată în această situaţie Tnregistrează eventuale succese, pe termen lung lipsa unei strategii care să-i guverneze evoluţia anulează, practic, şansele realizării în continuare a unor performanţe Tmbunătatite. Ca exemplu, am putea aduce schimbările efectuate în cadrul sistemului penitenciar din România în anul 2006, perioada preaderării României la U.E. care Tnregistrează unele activitati fragmentare. Astfel, în anul 2006, Guvernul a alocat 11,327 milioane lei noi pentru confecţionarea noului echipament al angajaţilor din sistemul penitenciar, precum şi a celui destinat persoanelor private de libertate. Hotărârea aprobată de Guvern completează cadrul normativ referitor la organizarea şi funcţionarea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, prin care se urmăreşte atât eficientizarea activitatii serviciilor asigurate, cât şi alinierea sistemului penitenciar din România la standardele impuse de Uniunea European! Guvernul României a instituit, printr-o ordonanta de urgenta ale cărei efecte se vor produce Tncepând cu 1 ianuarie 2007, noi reguli de salarizare a funcţionarilor publici cu statut special din sistemul penitenciar, pe baza criteriilor de performanta şi merit, dorindu-se a fi atât un mijloc de motivare, cât şi un factor de eficientizare a serviciilor asigurate. Scopul actelor normative este şi acela de a atrage noi cadre, în condiţiile în care în ultimii trei ani au părăsit sistemul penitenciar circa 1.200 de persoane. Precum vedem, acţiunile efectuate sunt orientate spre lichidarea punctelor slabe ale sistemului penitenciar ca atare, pe când riscurile mediului exterior rămân neschimbare, fiindcă acestea sunt dependente de factorii macroeconomici, au gradul Tnalt de incertitudine şi pot fi lichidaţi numai cu ajutorul structurilor internaţionale. Reieşind din conceptul teoretic al savanţilor M.Păun [ 124, p235-236], C.Russu [129, p51], după analiza diagnostic, se poate 113

aprecia situaţia curentă a sistemului penitenciar din România ca aflată în cadranul IV, care soluţionează aceasta prin dezvoltarea strategiilor de diversificare a serviciilor publice (subcap.1.3, pag .39-40) Această soluţie reiese şi din opinia savantului L.Ansoff [21, p54]. El a fost primul care a oferit un cadru unitar de analiză şi evaluare a pieţei în funcţie de capacitatea inovatoare a organizaţiei. Din corelaţia Tntre produsele vechi/noi şi pieţele existente sau potenţiate noi, el dezvoltă o matrice din patru câmpuri, fiecare dintre ele desemnând o alternative strategică a organizaţiei în funcţie de doi parametri: clienţi (consumatori) şi servicii (produse), vezi schema nr.6. CO NS

u M

NOI

II I

VECHI

III IV

VECHI A NOI T

O R I P R O D U S E /S E R V I C I I O F E R I T E Schema 6. Alternative^ strategice ale organizaţiei în funcţie de clienţi si servicii ( matricea lui L.Ansoff) Cadranul I: prevede în caz de livrare a serviciilor vechi pentru clientela veche să se utilizeze strategii de penetrare a pieţei; Cadranul II: prevede în cazul prestării de servicii noi pentru clientela veche să se utilizeze strategiile de dezvoltare a pieţelor noi; Cadranul III: dacă şi clientela, şi serviciile sunt noi, în acest caz organizaţia utilizează strategii de diversificare a serviciilor pentru diferite segmente de consumatori / clienţi; Cadranul IV: dacă diagnosticul situaţiei organizaţional arată că are loc prestare de servicii noi pentru clientela veche, este justificată strategia de extindere a serviciilor. in baza conceptelor teoretice descrise şi abordărilor sectoriale menţionate de autor în subcapitolele 1.3 şi 1.4, putem concluziona că sistemul penitenciar din România până nu demult după gradul de dezvoltare se afla în cadranul I, oferind servicii vechi pentru clientela veche. 114

Cum s-a menţionat în capitolul 1 al actualei cercetări, penitenciarele Tntr-adevăr prestează an de an unele şi aceleaşi servicii cu caracter de monopol şi unui segment(clienţi) de piata stabil. Aderând la Uniunea Europeană, apare necesitatea de perfecţionare şi readucere a serviciilor penitenciare la standardele europene, şi anume la Standardul SR.ISO-9004-2, care prevede diversificarea serviciilor penitenciare în societatea democratic^ şi asigurarea calitatii acestora. Pentru asigurarea acestora devine extrem de important* elaborarea strategiilor de eficientizare a managementului penitenciar. Elaborarea strategiilor de eficientizare a managementului penitenciar[175, p.224] pentru perioada 2006-2014 va avea loc în funcţie de consecutivitatea tehnologiei planificării strategice, descrise în subcapitolul 1.3, şi anume: a)formularea misiunii Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor; b)prezentarea

în sinteză a sistemului penitenciar pornind de la analizele sectoriale din eel

de-al doilea capitol al lucrării; c)formularea sistemului de obiective ce stau în faţa sistemului penitenciar şi a modalitatilor de realizare a acestora; d)identificarea resurselor necesare pentru realizarea acestora; e)elaborarea strategiilor de diversificare a serviciilor penitenciare. I.Formularea

misiunii Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. in viziunea

autorului, misiunea sistemului penitenciar constă în asigurarea custodiei sigure a deţinuţilor, menţinerea ordinii, disciplinei şi controlului, a unui mediu sigur în locurile de deţinere şi aplicarea normelor regimului de deţinere în condiţii care să respecte demnitatea umană şi să uşureze reintegrarea în societate, în strânsă concordanta cu normele internaţionale în materie execuţional penală. II.Analiza

diagnostic - sinteză a sistemului penitenciar. Direcţia Siguranţa Deţinerii şi

Regim Penitenciar contribuie la apărarea ordinii publice, a siguranţei naţionale şi la realizarea (Tndeplinirea) obiectivelor ce revin sistemului penitenciar prin asigurarea pazei, escortării şi supravegherii deţinuţilor precum şi aplicarea regimurilor de deţinere prevăzute de lege, potrivit prevederilor Hotărârii guvernului României nr. 1849 din 16.11.2004 privind organizarea, funcţionarea şi atribuţiile Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. in prezent, în subordinea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor se află 48 de unitati, după cum urmează: • 25 de penitenciare cu regim de maximă siguranta: Aiud, Arad, Bacău, Baia Mare, Bârcea Mare, Botoşani, Brăila, Bucureşti Jilava, Bucureşti Rahova, Codlea, Colibaşi, Craiova, 115

Drobeta-Turnu Severin, Focşani, Galaţi, Gherla, Giurgiu, Iaşi, Mărgined, Oradea, Poarta Albă, Slobozia, Târgu Jiu, Timişoara şi Tulcea; •6 penitenciare cu regim Tnchis: Bistriţa, Miercurea Ciuc, Ploieşti, Satu Mare, Târgu Mureş şi Vaslui; •un penitenciar cu regim semideschis - Pelendava; •două penitenciare de minori şi tineri (P.M.T.): Craiova şi P.M.T. Tichileşti; •6 penitenciare - spital: Penitenciarul Spital Bucureşti, Penitenciarul Spital Colibaşi, Penitenciarul Spital Dej, Penitenciarul Spital Poarta-Albă, Penitenciarul Spital Rahova şi Penitenciarul Spital Târgu-Ocna; •3 centre de reeducare a minorilor: C.R. Găeşti, C.R. Târgu-Ocna şi C.R. Buziaş; •un penitenciar pentru femei cu circuit Tnchis: Penitenciarul Târguşor; •Şcoală

de Formare şi Perfecţionare a pregătirii agenţilor din Administraţia Naţională a

Penitenciarelor - Târgu-Ocna; •un Centru de Formare şi Specializare a Ofiţerilor din Administraţia Naţională a Penitenciarelor - Arad; •Bază de Aprovizionare, Gospodărire şi Reparaţii; •Subunitate de Pază şi Escortare Deţinuţi Transferaţi. Sistemul penitenciar dispune de o capacitate de deţinere a persoanelor private estimată în 2005 la 37.363 locuri în continuă Tmbunătatire fata de 2001 (tabelul 5). Indicele de ocupare la 6 m3 de aer/deţinut în penitenciare a cunoscut evoluţii de la 149,6% (2003) la 139,2 % (2004) respectiv la 114,6 %(2005) aşa cum scoate în evidenta fig. 7. Aceste evoluţii arată o Tmbunătatire a acestui indicator care, In 2005, ne situa pe locul 2 în Europa (fig. 8). Totuşi, trebuie să facem următoarea remarcă: prin aplicarea prevederilor legale din Uniunea Europeană, gradul de ocupare al penitenciarelor se calculează la 4,5 m3/deţinut; dacă acesta s-ar aplica în sistemul nostru penitenciar, atunci indicele de supraaglomerare ar creşte considerabil. Din totalul efectivului de deţinuţi, 30, 87% au săvârşit infracţiuni contra persoanei, 59, 86% infracţiuni contra patrimoniului, 0,51% infracţiuni contra autoritatii, 0,63% infracţiuni care aduc atingere unor activitati de interes public sau altor activitati reglementate prin lege, 0,36% infracţiuni de fals şi economice, 1,97% infracţiuni care aduc atingere unor relaţii privind convieţuirea socială şi 5,80% infracţiuni prevăzute prin legi speciale. Din punctul de vedere al situaţiei juridice, 2.991 erau arestate preventiv, 3.033 erau condamnate definitiv, 1231 execută pedepse cu Tnchisoarea până la un an, 2.267 execută pedepse Tntre 1-2 ani, 13.937 execută pedepse Tntre 2-5 ani, 9.354 execută pedepse Tntre 5-10 ani, 2.654 execută pedepse Tntre 15-20 ani, 797 execută pedepse peste 20 ani şi 120 execută pedepse cu detenţiunea pe viata. Menţionăm că alţi 6 deţinuţi sunt condamnaţi la detenţiune pe 116

viata prin hotărârea primei instanţe. După starea de recidivă,17.710 sunt recidivişti,7.660 sunt cu antecedente penale şil3.661 sunt fără antecedente penale. Personalul destinat asigurării pazei, escortării şi supravegherii deţinuţilor este insuficient, în raport cu volumul misiunilor Tncredinţate şi necesitatea de a se acorda posibilitatea refacerii capacitatii de muncă în condiţiile reglementărilor actuale. Datorită numărului insuficient de cadre (subcapitalele 2.1-2.2), cea mai mare parte a acestora efectuează, după aprecierile conducătorilor instituţiilor penitenciare, peste 200 de ore lunar, fără a li se acorda timp liber pentru refacere şi odihnă. Ca urmare a programului de lucru prelungit în condiţii de pericol, vulnerabilitate şi stres ridicat, multe misiuni se realizează în condiţii de rise, ceea ce generează, în acelaşi timp, o lipsă de siguranta atât pentru personal, cât şi pentru deţinuţi. Raportul cadre/deţinuţi din România în continuare este ridicat în comparaţie cu tarile Uniunii Europene (Anexa 6). O analiză aprofundată asupra acestei probleme scoate Tnsă în evidenta faptul că, în realitate, acest raport este mult mai mare. Spre deosebire de tarile de referinta, cadrele ANP execută paza pe perimetrele unitatilor şi misiuni în exteriorul penitenciarelor. Dintre misiunile executate în exteriorul penitenciarelor se pot enumera: prezentarea la instanţele de judecată şi la organele de urmărire penală a unui număr Tnsemnat de deţinuţi, transferurile de deţinuţi Tntre unitati, escortarea la Institutul Medico Legal (I.M.L.), iar zilnic au fost folosiţi un număr Tnsemnat de deţinuţi în activitati productive ( Anexa 9). Creşterea numărului deţinuţilor cu grad sporit de periculozitate, cu intenţii de compere, intimidare şi ameninţare a cadrelor sau membrilor de familie ai acestora reprezintă una din problemele cu care se confruntă sistemul penitenciar. in prezent, conform surselor interne din ANP, în unitati se regăsesc 1691 deţinuţi clasificaţi în categoria celor cu grad sporit de pericol şi 126 condamnaţi la detenţiune pe viata. Se constată existenţa unui grad ridicat de uzură al unor spaţii de detenţie, precum şi insuficienţa şi precaritatea mijloacelor de pază, intervenţie, supraveghere, legătură, alarmare, avertizare şi transport care reprezintă elemente de rise pentru misiunile desfasurate şi condiţii favorizante pentru producerea evenimentelor negative. Deşi în ultimii ani s-au făcut eforturi Tnsemnate pentru modernizarea spaţiilor de cazare pentru deţinuţi, după cum ne arată şi datele analizate în capitolul anterior, sunt Tncă multe unitati care au nevoie de astfel de reparaţii (Vaslui, Baia-Mare, Bucureşti-Jilava, Deva, Poarta-Albă etc.). Totodată, sistemul nostru penitenciar nu are construcţii care să facă posibilă cazarea unicelulară a deţinuţilor. Deşi dotarea tehnico-material ă a penitenciarelor este precară, în marea lor majoritate find rămasă la nivelul anilor 80, s-a reuşit totuşi achiziţionarea şi distribuirea a şapte aparate de control şi 12 porţi detectoare de metale, iar Penitenciarul Bucureşti Rahova dispune de supraveghere electronică pe secţiile de deţinere, curţi interioare, acces şi perimetru. 117

in multe dintre unitatile sistemului, gardurile perimetrelor de deţinere sunt uzate fizic, nu au fundaţie, iar supraînăltarile, amenajările genistice, sistemele de Tnchidere şi iluminat nu prezintă suficientă siguranta în exploatarea lor. Starea tehnică şi gradul de dotare cu mijloace auto pentru transportul deţinuţilor este deficitar, astfel: •fata

de un necesar de 277 mijloace auto, prevăzute în tabelele de Tnzestrare, pentru

transportul deţinuţilor, unitatile de penitenciare dispun de 213 asemenea autovehicule; •84

dintre acestea au o uzură fizică mai mare de 60%, Tndeplinind astfel condiţiile de a fi

declasate şi casate, 24 au un grad de uzură cuprins Tntre 50-60%, iar 105 au un grad de uzură mai mic de 50%; •practic, pentru desfasurarea în condiţii de siguranta a misiunilor care implică transportul deţinuţilor, unitatile penitenciare pot utiliza fără riscuri majore doar 122 de autovehicule din existentul de asemenea mijloace (44% din necesar). Analiza mediului intern al penitenciarelor din România ne-a permis să identificăm o serie de probleme care necesită o rezolvare urgentă: ■moştenirea unui sistem penitenciar Tnchis fata de societate; ■ierarhie accentuat verticală, cu multe verigi intermediare; ■trecere dificilă de la comanda militară la comanda civilă;. ■trecerea de la o conducere autoritară la una participativă;. ■nevoia adaptării regulamentelor militare la noile exigenţe ale societatii; ■cultură organizaţional cu mentalitati specifice mediului penitenciar: o odată cu vârsta creşte şi competenţa profesională; o cei care ies la pensie trebuie să iasă cu pensie cât mai mare; o oamenii spun „am Tnţeles" când, de fapt, nu au Tnţeles nimic; o vocabularul inadecvat în unitatile penitenciare; o „secretomanie cultivata"; o comunicarea către alte persoane a propriilor păred ca fiind ale conducerii; o crearea unor curente de opinie distinctive datorită existenţei grupurilor informale; o existenţa unei culturi negative de tip castă; o lipsa spiritului de echipă creativ la nivelul unitatii penitenciare; o adaptarea culturală greoaie a cadrelor la imperativele schimbării organizaţionale; o existenţa unor conflicte mocnite la nivelul compartimentelor şi al oamenilor; o existenţa unor tehnici abile de destructurare a unor demersuri; o existenţa suprapopulării în unitatile penitenciare: 118

>pericol de agresiuni şi revolte; >apariţia autoflagelărilor; >posibilitatea de a se lua ostatici; >posibilitatea „contaminării" deţinuţilor; >dificultati mari de a păstra disciplina; >Tncălcarea normelor de igienă a detenţiei; >posibilitatea educării în sens invers a cadrelor; >accentuarea influenţei comunicării informale în unitatea penitenciară; o dificultati în a găsi o piata a muncii disponibilă pentru deţinuţi din cauza lipsei de interes a unor comandanţi, legislaţiei şi calculului greşit al normei pe deţinut. El trebuind să constituie forţa de muncă cea mai ieftină, ne propunem ca rezultat al muncii acestuia să-1 pregătim pentru viaţa în libertate , eventual să-şi acopere cheltuielile de Tntreţinere, de preferat munca în folosul societatii); o paradoxul scoaterii la muncă a deţinuţilor (“dreptul la nemunca") ; o existenţa unor pedepse slab corelate cu gravitatea faptelor deţinutului (stimulează recidiva, considerând că merită riscul). Fata de problemele menţionate anterior mai pot fi identificate următoarele: ■societatea nu este

suficient informată cu privire la rolul sistemului penitenciar şi la

modul cum sunt cheltuiţi banii contribuabilului; ■criza financiară din economie se reflectă direct asupra sistemului penitenciar; ■unele

drepturi ale deţinuţilor sunt disproporţionate în raport cu situaţia economică din

ţară (unii deţinuţi o due mai bine în penitenciar); ■există puţini psiho-sociologi în unitatile penitenciare;. ■lipsa unui studiu aprofundat asupra materialului uman din penitenciare; ■comunicarea

sporadică a unitatilor penitenciare prin reprezentanţii lor cu A.N.P.-ul

(”frica de telefon”, ” păstrarea scaunului ”): o A.N.P.-ul ia decizii şi directorii unitatilor penitenciare suportă consecinţele sau în unele cazuri nu-i interesează; o dificultati pentru directori de a-şi Tmprospăta personalul; o stabilirea schimburilor de informaţii Tntre unitatile penitenciare şi ANP; o lipsa de transparent^ a actului de decizie; o funcţionarea perfectă a circuitului informaţiilor informale; o contradicţie Tntre descentralizarea responsabilitatilor manageriale

şi

centralizarea excesivă a resurselor financiare;

119

o nevoia defmirii precise a relaţiilor unitatilor penitenciare cu A.N.P.-ul în condiţiile demilitarizării în eventualitatea unei rezonabile „autonomii”. ■nevoia permanent* a controlului exercitat de directorul unitatii

penitenciare şi

delegării de competenţe; ■nevoia stringentă de a se stabili norme unitare de evaluare a eficienţei unitatilor penitenciare; ■neînţelegerea faptului că deţinutul nu aparţine sistemului penitenciar, ci societatii; ■ lipsa de preocupare a societatii cu privire la soarta deţinutului după eliberare; III. Formularea principalelor obiective strategice Judecatile şi raţionamentele din analizele efectuate până în prezent ne permit să formulăm principalele obiective strategice, urmărite de penitenciare prin activitatile pe care le desfasoară (subcap. 1.4): •asigurarea

detenţiei - respectiv custodiei persoanelor condamnate la o pedeapsă privativă

de libertate în condiţii morale şi materiale care să respecte demnitatea umană; •asistenţa

şi sprijinirea deţinuţilor în vederea reeducării §i facilitării reintegrării în

societate după executarea pedepsei. in opinia autorului, aceste scopuri cu caracter complex pot fi descompuse în următoarele scopuri- sarcini care prevăd următoarelor procese managerial în cadrul penitenciarelor : 1.Participarea

Uniunii

la realizarea unui cadru juridic adecvat, armonizat cu legislaţia

Europene,

care

să

asigure

un

echilibru Tntre

nevoile,

drepturile,

responsabilitatile deţinuţilor, victimelor şi nu în ultimul rând ale societatii. 2.Stabilirea măsurilor impuse de demilitarizarea sistemului penitenciar 3.Continuarea

acţiunilor vizând îmbunătatirea condiţiilor de detenţie la nivelul

normelor europene prin construirea, pe măsura alocării fondurilor necesare, a unor penitenciare noi şi modernizarea celor existente. 4.Elaborarea

unui nou sistem de evaluare şi individualizare a regimului penitenciar,

în conformitate cu prevederile Legii executării pedepselor. 5.Perfecţionarea

activitatii de asistenta medicală şi socială pentru persoanele private de

libertate. 6.Eliminarea

cauzelor care favorizează producerea unor evenimente negative în

rândul persoanelor private de libertate prin stăpânirea stării de spirit în rândul acestora, adoptarea de dispozitive de pază, escortare, supraveghere şi asigurarea în toate penitenciarele a unui climat de normalitate. 7.Adoptarea

unei noi strategii de management al resurselor umane în sistemul

penitenciar, care să asigure realizarea corespunzătoare a activitatilor de recrutare, selecţie,

120

Tncadrare şi promovare a personalului. 8.Reproiectarea

concepţiei şi a curriculumului de pregătire profesională din

instituţiile de învatamânt ale administraţiei penitenciare, în scopul alinierii acestora la cerinţele statutului funcţionarului public. 9.Creşterea

efectivelor de deţinuţi folosiţi la activitati productive în cadrul atelierelor

proprii, la diferiţi agenţi economici şi obţinerea de venituri suplimentare care să completeze alocaţia bugetară. 10.Perfecţionarea

activitatilor de prevenire şi combatere a corupţiei în sistemul

penitenciar, sens în care se va acţiona pentru Tmbunătatirea sistemului de salarizare, motivare profesională şi de protecţie a personalului. 11.Creşterea

gradului de informatizare a activitatilor specifice desfasurate prin

realizarea unei infrastructuri de comunicaţii, care să permită conectarea tuturor penitenciarelor Tntr-o reţea naţională şi dezvoltarea de noi aplicaţii. 12.Dezvoltarea

parteneriatului cu organizaţiile internaţional, autoritatile publice şi

comunitatile locale, urmărindu-se continuarea colaborării cu Delegaţia Comisiei Europene pentru derularea programului PHARE, Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă şi Autoritatea Naţională pentru Protecţia Copilului şi Adopţii. 13.Se

va urmări implicarea comunitatilor locale în activitatile derulate cu deţinuţii şi

asigurarea accesului mass-media la informaţiile de interes public. IV. Modalitati de realizare a obiectivelor Realizarea obiectivelor strategice formulate anterior poate fi făcută, în opinia noastră, prin activitati specifice. Am identificat în acest sens următoarele activitati: 1. Activitatea de Relaţii Publice şi relaţiile cu publicul. Spre deosebire de propagandă, Relaţiile Publice (Public Relations) nu apelează în primul rând la noţiuni şi raţionamente, ci la reprezentări. Ele sunt o inginerie a reprezentărilor sociale. Metodele folosite în activitatea educaţională nu vor fi preponderent logice (demonstrative, raţional-discursive), ci preponderent psihologice. Ele nu vor apela în primul rând la raţiune, ci la mecanismele de construire a identitatii (proiectare, identificare, imagine-desine etc.). Relaţiile cu publicul reprezintă doar un segment din vastul domeniu al Relaţiilor Publice. Conţinutul lor este comunicarea cât mai eficientă Tntre o organizaţie şi publicul său în scopul promovării unei imagini cât mai credibile şi al obţinerii unui capital de simpatie cât mai mare. Penitenciarul reprezintă un tip aparte de organizaţie: pe lângă publicul intern (personalul propriu) şi publicul extern (comunitatea, alte organizaţii similare, organisme de stat şi civile, parteneri şi colaboratori, clienţi etc.), el deţine şi un public intermediar (deţinuţii), care se 121

caracterizează prin următoarele: •este intern,

§i extern (şi pacient al stabilimentului, dar şi interfata în relaţiile externe cu

publicul); •este un puternic purtător de imagine pentru organizaţie; •este fluctuant, unii pleacă, alţii vin, iar alţii se Tntorc; •este neomogen din punct de vedere

socio-cultural;

•este supus unui proces de aculturaţie

§i resocializare.

După criteriile enunţate, penitenciarul se aseamănă cu unitatile sanitare (spitale, sanatorii etc.) şi cu unitatile de învatamânt (şcoli, licee, facultati şi institute). Relaţiile cu publicul vor include, astfel, atât relaţiile cu publicul extern, cât şi pe cele cu publicul intermediar (cu deţinuţii). in primul caz, obiectivul principal este formarea §i promovarea unei imagini publice cât mai bune a penitenciarului (cât mai adecvate obiectivelor sale). In al doilea caz, principalul obiectiv este recuperarea §i reintegrarea socială a deţinuţilor. 2. Activitati §i exigenţe în sprijinul recuperării deţinuţilor • Relaţiile cu publicul extern -fundaţii şi organizaţii umanitare; -aparţinătorii (rudele şi prietenii deţinutului); -mass-media; -Tntreprinderi (inclusiv personalul acestora); -comunitatea în ansamblu. • Activitati de contact (deţinuţi - mediu extern) -munca; -evenimente locale; -vizite în scop educativ; -permisia acasă (evenimente în familie sau recompense). • Activitati formative -calificarea profesională; -creaţia artistică; -ritualul religios; -relaţia cu biblioteca; -relaţia cu dispensarul. 3. Activitati de optimizare a proceselor de muncă ale personalului implicat direct în relaţiile cu deţinuţii - se referă la factorii interni de realizare a strategiilor penitenciare: • elaborarea unor structuri organizatorice adaptate la noile evoluţii ale sistemelor penitenciare în acord cu evoluţiile din Uniunea Europeană; 122

•evaluarea factorilor de solicitare a personalului Tncadrat în penitenciare şi aducerea lor în limitele homeostaziei organismului uman; •elaborarea unor documente formalizate (organigrame, fişe de post, diagrame de relaţii); •asigurarea unui subsistem informaţional adecvat subsistemului organizatoric. •elaborarea unui model matematic prin care să se poată stabili concret numărul minim de cerinţe în scopul reeducării deţinuţilor. 4. Activitati logistice Din analiza efectuată în capitolul 2, se poate reţine că activitatea logistică are multe neajunsuri; în vederea eliminării sau eel puţin a minimizării acestora, autorul enumeră următoarele activitati: • asigurarea unor fluxuri de aprovizionare optime cu diverse materiale, prin selectarea pe bază de licitaţii a unor agenţi economici viabili; •externalizarea unor servicii logistice pe bază de contracte ferme; •rezolvarea

contradicţiilor

dintre

descentralizarea

responsabilitatilor

managerilor

diferitelor penitenciare şi centralizarea excesivă a surselor de finanţare. in ceea ce priveşte alocarea resurselor materiale şi fmanciare, autorul a efectuat în capitolul 2 o analiză care permite dimensionarea corespunzătoare a resurselor şi, concomitent identificarea posibilitatilor de obţinere a acestora prin eforturi proprii. Autorul se referă aici în primul rând la resursele fmanciare care pot fi obţinute în anumite condiţii prin prestarea de activitati economice către diferiţi agenţi economici din partea deţinuţilor. Prin efortul sinergic al tuturor factorilor competenţi considerăm că se impune elaborarea unui model de funcţionare eficientd a unui penitenciar bazat pe două componente distincte, care se Tntrepătrund la nivel managerial [179. p.62]: (1)unitate de detenţie, de utilitate sociald (2)unitate

§i

economicd care oferă produse §i servicii clienţilor săi( pe bază de contract). În

primul caz, eficienţa managerială se poate evalua pe baza numărului de zile-deţinut prestate societatii de fiecare unitate penitenciară, având în vedere normele comune de detenţie, iar în al doilea caz, pe un alt plan conceptual, unitatea penitenciară poate şi trebuie să fie văzută ca o unitate economicd prestatoare de servicii şi producătoare de bunuri, care intră în relaţii de colaborare cu ceilalţi agenţi economici, dar şi cu celelalte unitati penitenciare. Conform acestui model conceptual de funcţionare a unitatilor penitenciare, acestea pot fi dezvoltate prin pregătirea unui cadru juridic corespunzător, fiind necesar ca echipele managerial ale unitatilor penitenciare să Tnţeleagă necesitatea acestui lucru şi să Tnceapă o colaborare în acest sens cu Administraţia Naţională a Penitenciarelor. 123

in viziunea autorului, atât sistemul penitenciar românesc, cât şi eel al altor tari este “continuu reformabil”, condiţiile din penitenciare fund ele Tnsele dependente de evoluţia societatii în diverse planuri: economic, politic, social, etc. 3.1.1. Sugestii privind implementarea strategiei de reformă în Republica Moldova Demersurile autorului realizate în cadrul acestei lucrări au vizat aspecte din România, eventual, în comparaţie cu statele din Uniunea Europeană sau cu fostele state totalitariste. La sugestia specialiştilor care au Tndrumat această lucrare, autorul a Tncercat să surprindă şi o serie de coordonate privind aplicarea strategiilor de reformă în acest sector în Republica Moldova. Autorul este conştient de dificultatea unui asemenea act, deoarece realitatile culturale şi sociale din cele două tari au şi aspecte diferite. in Republica Moldova a fost elaborată o strategie de reformă a sistemului penitenciar care a fost concretizată prin Hotărârea de Guvern nr. 1624 din 31.12.2003. Aceasta are ca orizont de aplicabilitate 2004 - 2013 (Anexa 13). Cercetarea atentă a evoluţiilor Republicii Moldova Ti permite autorului să formuleze observaţia că această ţară se găseşte Tntr-o situaţie prin care România a trecut Tntr-o fază anterioară, dominată mai ales de probleme economice. Acestea generează, cum este şi firesc, o serie de bariere în calea aplicării unor reforme structurale cum este şi cea a sistemului penitenciar. Având în vedere experienţa României, autorul consideră că pentru a nu se repeta o serie de disfuncţionalitati în desfasurarea reformei, se impune dimensionarea corectă a efortului financiar pe care sistemul penitenciar din Republica Moldova Tl poate face, în scopul Tmbunătatirii condiţiilor de detenţie şi implementării rapide a cerinţelor drepturilor omului. Poate apărea un paradox: asigurarea unor condiţii mai bune de viata persoanelor private de libertate, în raport cu cele de care beneficiază alte categorii de oameni din care unele sunt defavorizate, declansand ceea ce autorul denumeşte “discriminare pozitiva". Prin aceasta, autorul Tnţelege crearea de condiţii de existenta chiar confortabilă în raport cu cele ale componenţilor societatii care due o viata onestă şi care spre deosebire de deţinuţi sunt obligaţi să muncească uneori chiar din greu pentru a se Tntreţine. Având în vedere problemele economice obiective, se impune, în concepţia autorului, realizarea unor alternative la privarea de libertate până la momentul în care economia republicii va fi capabilă să suporte, fără efort, un număr mai mare de deţinuţi în interiorul spaţiilor de detenţie. Pentru a sintetiza clar avantajele acestor alternative care ar putea rezolva rezonabil problemele de buget ale sistemului penitenciar, cu eficienta clar superioară , vom enumera în continuare detaliat principalele criterii care pledează pentru implementarea alternativelor. 124

1.Disproporţionalitatea existentă Tntre infracţiunea săvârşită şi pedeapsa aplicată; 2.Ineficienţa alternativelor existente; 3.Detenţia nu resocializează şi reeducă infractorii; 4.Condiţiile dificile de detenţie: suprapopulare, boli grave, lipsa resurselor financiare; 5.Impactul social benefic al alternativelor (compensarea victimei, menţinerea legăturilor cu comunitatea, cu familia, menţinerea locului de muncă, etc.); 6.Beneficiul financiar al măsurilor alternative; 7.Rolul activ al persoanei condamnate la măsuri alternative de detenţie; 8. Prevederile standardelor Internaţionale (Regulile de la Tokzo, Regulile europene, etc.). in circumstanţele economice de care am amintit, considerăm că prin analiza criteriilor enunţate de autor mai Tnainte, munca în folosul comunitdtii se poate dovedi a fi o alternativd viabild. in vederea asistenţei procesului de implementare a muncii comunitare, autorul consideră că se impune o activitate de informare şi motivare permanent a persoanelor implicate în aplicarea şi executarea acesteia. in acest sens, se impun o serie de acţiuni precum desfasurarea de seminarii cu reprezentanţi ai instanţelor de judecată, procuraturii, organelor ministerului public, ai administraţiei publice locale în municipiul Chişinău şi principalele oraşe ale republicii. in sectoarele menţionate se impune crearea unor structuri unitare de coordonare a factorilor implicaţi la nivel local în vederea optimizdrii aplicdrii muncii comunitare. Autorul consideră că se impune concertarea eforturilor structurilor specializate pentru defmitivarea cadrului legal în vederea implementării muncii neremunerate în folosul comunitatii. Autorul propune organizarea unui grup de lucru pe problematica arătată anterior, care să se ocupe de racordarea legislaţiei republicii la cerinţele exprimate anterior. Eficienţa aplicdrii muncii neremunerate în folosul comunitdtii este dependentd de o serie de variabile: ■la

adoptarea sentinţei să se ţină cont de personalitatea condamnatului, starea familială,

locul de trai etc., cât şi de atitudinea acestuia vis-a-vis de pedeapsa emisă. ■pentru

executarea eficientă este necesară o campanie de informare atât pentru personalul

instituţiilor care sunt implicate nemijlocit în mecanismul de aplicare a muncii neremunerate

în

folosul

comunitatii:

judecători,

executori,

procurori,

poliţişti,

reprezentanţii APL etc., cât şi al Tntregii comunitati prin mass-media, plasarea posterelor etc. ■lucrul cu condamnatul să nu fie limitat la supraveghere, ci să fie efectuate convorbiri prin care condamnatului să i se explice care este esenţa pedepsei, care-i sunt drepturile şi obligaţiile etc.

125

■ desfasurarea unor seminarii pentru reprezentanţii administraţiei publice locale, prin care acestora să li se aducă la cunoştinta modul de lucru cu condamnaţii şi care ar fi drepturile şi obligaţiile acestora. Din analiza efectuată, s-a desprins concluzia că marea majoritate a persoanelor condamnate la muncă neremunerată provin din familii socialmente vulnerable care, în general, prestează pentru societate munci necalificate. in rezolvarea acestei probleme se face trimitere la art.67 al. 5 în care se menţionează că perioada maximă de ispasire a pedepsei cu muncă neremunerată în folosul comunitatii este de 18 luni. Astfel, putem conchide că la etapa extinderii aplicării muncii comunitare au fost depistate unele lacune în mecanismul implementării de care trebuie să ţinem cont pentru eficacitatea extinderii aplicării pedepsei cu munca neremunerată în folosul comunitatii. 3.2.

Proiect

de

strategii

manageriale

pentru

Administraţia

Naţionals

a

Penitenciarelor la etapa postaderării României la U.E. Prezentăm în continuare un proiect de strategii care includ atât componenta funcţional, cât şi pe cea organizatorică pentru optimizarea proceselor manageriale în penitenciare pentru perioada 2006-2007. 1 Obiectiv: Realizarea cadrului normativ necesar punerii în aplicare a Statutului funcţionarilor publici din Administraţia Naţionals a Penitenciarelor [168, p 35-38]. Modalitati de realizare a obiectivului: a) Elaborarea cadrului normativ necesar punerii în aplicare a Statutului funcţionarilor publici

din Administraţia Naţională a Penitenciarelor: •Legea privind salarizarea şi alte drepturi ale funcţionarilor publici din sistemul administraţiei penitenciare; •Hotărârea de Guvern privind nomenclatorul funcţiilor publice de conducere şi de execuţie specifice sistemului administraţiei penitenciare; •Legea privind pensiile de stat şi alte drepturi de asigurări sociale ale funcţionarilor publici din administraţia penitenciară; •Hotărârea de Guvern privind condiţiile de asigurare de viata, sănătate şi bunuri;

b)Lichidarea influenţelor fmanciare ce decurg din pierderea calitatii de militar; c)Realizarea

unui program susţinut privind Tmbunătatirea protecţiei sociale şi securitatii

profesionale ale personalului administraţiei penitenciare: -uniforme de serviciu şi protecţie; -sporuri de pericol şi condiţii vătămătoare etc. d) Elaborarea legislaţiei secundare pentru punerea în aplicare a legii privind executarea pedepselor:

126

-Regulamentul de aplicare a Legii nr. 294/2005 privind executarea pedepselor; -Regulamentul de executare a pazei, supravegherii şi escortării deţinuţilor. 2 Obiectiv : Îmbunătatirea condiţiilor de detenţie la nivelul normelor europene. Modalitati de realizare a obiectivului: a) Elaborarea documentaţiei necesare demarării lucrărilor pentru construirea a 4 noi penitenciare cu o capacitate de 1.000 locuri fiecare, în parteneriat public-privat: - elaborarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate şi obţinerea aprobărilor necesare. b) Modernizarea spaţiilor de detenţie la 2 penitenciare (Brăila şi Focşani): -elaborarea studiilor de fezabilitate, a proiectelor tehnice; -contractarea lucrărilor de execuţie. c)

Asigurarea materialelor necesare deţinuţilor în vederea exercitării dreptului la

corespondenta; d) Responsabilizarea personalului din penitenciare pentru menţinerea unei relaţii corecte cu persoanele private de libertate (aplicarea principiului siguranţei dinamice); 3. Obiectiv: Integrarea europeană. Modalitati de realizare a obiectivului: a) Colaborarea cu Administraţia penitenciară spaniolă în cadrul “programului Phare de Asistenta pentru consolidarea sistemului penitenciar românesc” care prevede: -formarea personalului în vederea combaterii problemelor legate de droguri; -elaborarea strategiei şi politicilor manageriale pentru combaterea traficului şi consumului de droguri; -pregătirea personalului în cele două domenii de activitate; -susţinerea unor seminarii de pregătire adresate şefilor serviciilor de reintegrare, instructorilor-educatori, psihologilor şi asistenţilor sociali; b)Organizarea unor workshop-uri pe tema: “Specificul reformei penitenciare în Europa centrală şi de răsărit”; c)Colaborarea cu Administraţia penitenciară olandeză în vederea formării de personal necesar resocializării deţinuţilor prin folosirea acestora la activitati productive şi de calificare; 4. Obiectiv: Reintegrarea socială a deţinuţilor. Modalitati de realizare a obiectivului: a)Defmirea tipurilor de programe în funcţie de regimurile de executare a pedepselor prevăzute în Legea nr. 294/2004; b)Dezvoltarea

colaborării cu serviciile de probaţiune în vederea derulării unor activitati de

reinserţie socială a persoanelor private de libertate şi a celor eliberate condiţionat, conform noului Cod Penal; c)Elaborarea unei metodologii unitare de desfasurare a activitatilor de reintegrare şi

127

stabilirea criteriilor de evaluare a acestora; d)Elaborarea criteriilor care stau la baza stabilirii gradului de periculozitate al deţinuţilor; e)Elaborarea planului de evaluare şi intervenţie socio-educativă, în vederea personalizării regimului de executare a pedepsei; f)Dotarea

atelierelor destinate activitatilor productive, în cadrul programului PHARE “

Sprijin pentru îmbunătatirea sistemului penitenciar”; 5. Obiectiv: Eficientizarea domeniului medical. Modalitati de realizare a obiectivului: a)infiinţarea Unitatii de Supraveghere şi Control al Tuberculozei în penitenciare; b)Implementarea activitatilor destinate deţinuţilor din Memorandumul de Tnţelegere dintre Ministerul Sănătatii din România şi Organizaţia “Doctors of the World in Romania” (DOW); c)Acreditarea potrivit standardelor ISO (Organizaţia Internaţional ă a Sănătatii) a laboratoarelor de diagnostic bacteriologic al tuberculozei din două spitale penitenciar şi demararea demersurilor pentru eel de-al treilea; d)Integrarea sistemului penitenciar în circuitul electronic al bazei naţionale de date -Registrul Nominal de Tuberculoză. 6. Obiectiv: Prevenirea §i combaterea consumului de droguri în penitenciare. Modalitati de realizare a obiectivului: a)

Implementarea strategiilor de luptă Tmpotriva consumului de droguri în penitenciare;

b)Dotarea penitenciarelor cu echipamente pentru detectarea consumului de droguri de către deţinuţi; c)Sesiuni

de pregătire a personalului de reintegrare, supraveghere şi medical cu privire la

aplicarea strategiei de luptă Tmpotriva drogurilor. 7. Obiectiv : Prevenirea faptelor de corupţie. Modalitati de realizare a obiectivului: a)Monitorizarea achiziţiilor în cadrul LOGMAN şi a procedurilor; b)Continuarea controalelor în unitatile penitenciare; c)Implementarea noii strategii din domeniul resurselor umane; 8. Obiectiv: Cre§terea gradului de informatizare a activitatilor desfa§urate în sistemul penitenciar. Modalitati de realizare a obiectivului: a)Achiziţionarea de soft-uri pentru gestionarea diverselor activitati din sistemul penitenciar; b)Modificarea aplicaţiei “Evidenta deţinuţi” în conformitate cu prevederile Legii nr. 294/2004 şi noul Cod Penal; c)Extinderea sistemului de evidenta fmanciar - contabilă la toate unitatile sistemului penitenciar; 128

d) Implementarea unui nou sistem de management al resurselor umane în concordanta cu prevederile Legii nr. 293/2004. 9. Obiectiv: Rentabilizarea gospodăriilor agrozootehnice în vederea obţinerii unor productivity crescute. Modalitati de realizare a obiectivului: a) Punerea în aplicare a Planului de măsuri nr. 89698 din 01.10.2005 Tntocmit la nivelul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, privind reevaluarea gospodăriilor agrozootehnice din unitatile penitenciare în scopul perfecţionării activitatii acestora; 10. Obiectiv: Asigurarea unor condiţii de muncă sigure pentru personalul din penitenciar. Modalitati de realizare o obiectivelor: a)Lichidarea influenţelor ce decurg din pierderea calitatii de militar; b)Realizarea

unui program susţinut pentru Tmbunătatirea protecţiei sociale şi a siguranţei

profesionale ale personalului administraţiei penitenciare: -asigurarea uniformelor de serviciu şi de protecţie; -acordarea de sporuri de pericol şi condiţii vătămătoare etc. c) Prevenirea acţiunilor din partea persoanelor private de libertate, de natură a pune în pericol viaţa personalului şi a familiilor acestuia. 3.3. Direcţii de eficientizare a posibilitatilor de reintegrare a deţinuţilor în societate prin utilizarea metodelor economico-matematice Modelarea economico-matematică se dovedeşte a fi un instrument util în analiza eficienţei proceselor manageriale atât la nivel global, cât şi sectorial. Din această perspective, autorul şi-a propus elaborarea a două modele matematice care să permită cuantificarea variabilelor ce intervin în respectivele procese: a) Model matematic de evaluare a eficienţei proceselor manageriale din sistemul penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice; b) Model matematic de evaluare a factorilor ce contribuie la resocializarea deţinuţilor. Ele vor fi prezentate în continuare: a) Model matematic de evaluare a eficienţei proceselor manageriale din sistemul penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice. Axiologic, conceptul de "eficacitate" în administraţia Penitenciarelor, nu poate fi redus la simpla "eficienta". Cerută în spaţiul economiei de piata, o component a serviciilor publice este cea din penitenciare unde, la fel ca în alte domenii, trebuie prestate servicii eficiente. Un domeniu specific al serviciilor publice este sistemul penitenciar, care are misiunea de a presta servicii în mod eficient. După cum se ştie, activitatile penitenciarelor sunt finanţate preponderent de la bugetul de stat şi nu aduc beneficii, fapt ce ar putea inspira un paradox. Totuşi, administraţia penitenciară trebuie să folosească cât mai bine mijloacele ce Ti sunt 129

acordate, dar eficacitatea şi eficienţa simpld se apreciazd, prioritar, prin raportarea la gradul de realizare a obiectivelor fixate prin lege, la calitatea serviciilor prin determinarea exactd a indicatorilor de calitate, nu funcţie de simpla "rentabilitate" financial. Procesul de determinare a indicatorilor de performanta, precum a dovedit autorul în cap.2, este unul complex tocmai datorită faptului că serviciile publice se situează undeva la graniţa dintre logica concurenţială şi logica socială, Tntre care este necesară obţinerea unui echilibru. Aplicarea unui sistem de indicatori de performanta în sfera serviciilor publice se practică cu succes în tarile dezvoltate, dar este posibilă folosirea acestora în orice context naţional, dacă sunt respectate eel puţin următoarele condiţii: •Existenţa unui cadru legal care să stabilească limitele legale pentru defmirea unor astfel de indicatori; •Exprimarea unitară şi transmiterea aceloraşi concepte, definiţii, abordări referitoare la indicatorii de performanta; •Adaptarea instrumentului managerial de analiză la diversitatea serviciilor publice; •Continuitatea şi Tmbunătatirea continuă a sistemului indicatorilor de performanta pentru serviciile publice; •Monitorizarea permanent a sistemului şi acordarea de consultants pentru aplicarea, analiza, şi evaluarea indicatorilor de performanta. Acest sistem cuprinde două categorii de indicatori de performanta: indicatori economici şi indicatori de calitate. Pornind de la principalele obiective ale penitenciarului, deţinere sigurd §i reintegrare în societate, s-au analizat în lucrare o serie de indicatori de calitate cuantificabili (măsurabili) acceptaţi pe plan internaţional, de care depind cele două obiective, care prin dimensional pot exprima, în definitiv, calitatea serviciilor şi a managementului integral. Ca urmare a analizei efectuată în cap.2, autorul propune ca: > realizarea deţinerii sigure să fie cuantificatd prin numdrul de evaddri raportate atdt la numdrul total de deţinuţi, cât §i la numdrul de cadre implicate în proces; > reintegrarea în societate să fie cuantificatd prin numdrul recidivdrilor. Indicatorii de calitate prezentaţi demonstrează că există suficiente forme de determinare a gradului în care serviciile publice oferite de către sistemul penitenciar satisfac nevoile sociale de interes general. in acelaşi timp, permit determinarea contribuţiei fiecărui manager şi executant din instituţia penitenciară la realizarea şi furnizarea serviciilor oferite, eventual la creşterea calitatii acestora. Pentru sistemul penitenciar, folosind consideraţiile probabilistice asupra indicatorilor de performanta, reusjm

să

evaluăm eficienţa proceselor manageriale în penitenciare. În 130

condiţiile în care complexul indicatorilor de performanta determină şi eficienţa managementului penitenciar, este cuantificabil (măsurabil) şi stă la baza strategiilor elaborate pentru acest domeniu. Se poate spune că gradul de realizare a obiectivelor de deţinere şi reintegrare a deţinuţilor în viaţa socială stabileşte nivelul de eficienta a managementului penitenciar. Posibilitatea realizării unor astfel de obiective implică, în acest caz, generarea unei modelări nedeterministe [180, p.367-372] cu rezultat predictibil bazat pe un anumit tip de consideraţii (observaţii), necesare specificării repartiţiei probabilistice. Factorii luaţi în considerate au nivele de responsabilitate diferite în declararea eficienţei procesului managerial, anume reiese din metoda Managementului orientat spre obiective. Astfel, în ecuaţia generală a gradului de eficienta în managementul penitenciar pot fi cuprinse cele mai importante aspecte: Emp=f(x,y,z)

(1)

unde: x - este un parametru ce reflectă raportul cadru/deţinut; y - este un parametru ce reflectă numărul de evadări; z - este un parametru ce reflectă numărul de reveniri, cu pedepse similare sau altele (reflectă recidiva şi indirect, gradul de integrabilitate în societate). Astfel, f(x, y, z) admite soluţiile:

x>0;

z>0 ; Se menţionează că : -creşterea

parametrului x determină max f(x,y,z)

-creşterea

parametrilor y şi z determină min f(x,y,z).

in variantă nedeterministă, gradul de eficienta managerială Emp se exprimă prin probabilitatea P(Emp), ca procesul managerial să fie eficient descris prin relaţia:

p(EJ = P(n) + a,

(2)

in care: n reprezintă numărul de deţinuţi supuşi procesului de reeducare şi socializare; P(n) probabilitatea ca, pentru un raport cadru/deţinut dat, numărul de evadări să fie minim pentru a se realiza siguranţa deţinerii; a - factor de succes sau insucces al procesului de reeducare în vederea resocializării, (probabilitatea ca planul managerial să aibă succes şi revenirile în spaţiul de detenţie (recidiva) să aibă loc Tntr-o proporţie acceptată px). Explicitând relaţia (2) se poate scrie: 131

Eficienţa managementului penitenciar (Emp ) = deţinere sigurd [P(n)] (număr de evadări pentru un raport cadre/deţinut dat) + succesul sau insuccesul procesului de resocializare (gradul de recidivă). Urmează detalierea elementelor implicate în relaţie. Succesul sau insuccesul procesului de resocializare este reflectat de probabilitatea revenirii subiecţilor în spaţiul de detenţie. Dacă planul managerial, respectiv regula de decizie sau dovedit eficiente, atunci poate fi declarat procesul satisfăcător şi invers. Aşadar, modelarea matematică se realizează pe baza unui număr mare de fenomene observaţionale, făcând apoi interferenta statistică cu ajutorul consideraţiilor probabilistice. Prin enunţ, procesul de reeducare (reintegrare) implică: -existenţa unui număr de deţinuţi supuşi acţiunii educaţionale în vederea resocializării; -existenţa unui număr de deţinuţi presupus a fi integraţi în societate; -existenţa unui număr de deţinuţi ce nu au răspuns pozitiv acţiunii de reeducare, adică au recidivat. Procesul se declară satisfăcător dacă în baza unor obiective managerial prestabilite, proporţia celor ce revin este < px şi nesatisfăcător dacă proporţia celor ce revin este > p2. Intervalul dintre p, şi p2 descrie o zonă intermediară de acceptare. Mai departe, se fac notaţiile: -n

- numărul de deţinuţi supuşi procesului de reeducare;

-b

- numărul maxim admisibil de deţinuţi nesocializaţi, în selecţia de volum n, astfel ca

procesul să fie considerat satisfăcător (n şi b determină planul managerial care permite accep-tarea sau respingerea procesului); -a

- probabilitatea ca planul managerial şi regula de decizie să declare procesul satisfăcator

(cu proporţia revenirilor Pl); -P

- probabilitatea ca planul managerial şi regula de decizie să declare procesul

nesatisfăcător (cu proporţia revenirilor p2). Prin urmare problema se pune ca: pentru px, p2, n %\ b daţi, să se determine a şi jB . Fie spaţiul ^{0,1} cu 2 evenimente elementare, şi anume: fl - subiectul se integreaza [0 - subiectul revine. pentru care p, ({l}) = p , p, ({o}) = 1 - p , unde p reprezintă un număr aleator în intervalul [0,l]. Astfel produsul cartezian X = X,xX,x.............xl,

(3)

132

iar pe mulţimea X sunt definite elemente de forma (i„i2,..............,/„) unde ij =1 sau ij = 0 cu j = \,2,....,n Se poate spune că spaţiul X conţine 2" evenimente. Definim pe X probabilitatea P prin: P = PlxPlx.........xi>

(4)

iar Ak cu k = 0,l,....,w evenimentul ce admite faptul că (i l ,i 2 ,....,i n ) conţine k elemente 1. Se cunoaşte că evenimentul 1 al spaţiului X, = {o,l} poartă numele de succes. Prin urmare4 reprezintă evenimentul care cumulează k succese având probabilitatea p(Ak) = Cknpk{\-p)"-k

(5)

Evenimentele A0,A,,.........,A„ find incompatibile ^u^u.............v A „ = X

(6)

De unde rezultă că

P(4,) + PU)+.....+ P(A„) = 1. iar probabilitatile P(4), k = 0,1,...., w ajută la definirea unei repartiţii Tntr-un spaţiu elementar cu (w + l) puncte §i anume 0,1,....,n în care evenimentului k Ti corespunde Ak. Familia de repartiţii binominale se poate scrie astfel X

' 0

1

2

1

2

....

k

k

£

.... n ^

(7)

k

\(I-P) c\p{i-p )"- cip\i-pY ....c np {i-pY .... p% H

şi este determinată de alegerile lui p şi n (exceptând cazul p = 0, lipsit de succes). Drept urmare, în condiţiile enunţate mai Tnainte, dacă selecţia de mărime n (reprezentând deţinuţi supuşi resocializării prin reeducare pe parcursul detenţiei) constituie n probe Bernoulliene,: n

Zk

k (-,

\n-k

Cnp1 [ l - p l ) n-k

k=b+\

(8) §1 (9)

k k J n 2

p = Y c p i}- P2) k=0

Pentru alcătuirea

bazei

de date statistice obţinute prin observaţii şi interpolări ale

acestora, se poate apela probabilitatea primară exprimată prin:

P{ )=HZJ1 = I - P { ) = I - E A

A

(10)

unde: m - (reprezintă numărul deţinuţilor care nu au răspuns pozitiv procesului de resocializare, iar b valoarea particular^ a lui m şi care, aşa cum am subliniat anterior, arată numărul admisibil

133

a lui m, astfel meat procesul să fie considerat în concordanta cu obiectivele manageriale propuse). Evident problema se poate rezolva şi invers, plecând de la probabilitatea a şi fi cunoscute din propunerile manageriale coerente cu nivelul maxim de eficienta asumat, se determină A,/V Siguranţa deţinerii. Pe baza observaţiilor cuantificate statistic se poate determina probabilitatea P(n) pentru raportul cadru/deţinut dat, astfel: n

n

unde e - reprezintă numărul evadaţilor. Pe parcursul cercetării au fost folosite în mod deosebit un sistem de indicatori de performanta cum ar fi: numărul de evadări, raportul cadru-deţinut, recidiva, gradul de suprapopulare etc. prin care s-a putut aprecia eficienţa managementului în funcţie de îndeplinirea obiectivelor fixate. Contribuţiile cercetărilor efectuate de autor în teză constau în: -metoda

de analiză §i diagnosticare probabilistică permite determinarea performanţelor

manageriale din sistemul penitenciar; -modelul

economico-matematic elaborat confirmă conceptul autorului că indicatorul

deţinerii sigure $i reintegrării în societate a persoanelor private de libertate poate fi considerat ca indicator de evaluare a eficienţei managementului penitenciar ; -modelul

economico-matematic elaborat confirmă conceptul autorului că gradul de

integrabilitate al deţinuţilor determină eficienţa managementului penitenciar §i este realizabil prin sprijinul celorlalte instituţii publice implicate în ajutorarea persoanelor puse în libertate în scopul reintegrării acestora în societate. Folosirea consideraţiilor probabilistice asupra indicatorilor de performanta calitativi, Tntr-o abordare pragmatică, reprezintă atât o bază concretă şi obiectivă de motivare diferenţiată a managerilor din penitenciare în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor, cât şi nivelul performanţelor obţinute ca urmare a utilizării Managementului orientat spre obiective. b) Model matematic de evaluare a factorilor ce contribuie la resocializarea deţinuţilor. in continuare, subiectul studiului dat va fi concentrat pe activitatea de reeducare, iar atunci când evaluarea activitatilor educative nu oferă motive de optimism în privinţa reducerii gradului de recidivă generate de aplicarea greşită a unor măsuri de stimulare sau de exagerarea nejustificată a măsurilor de securitate, se caută acele soluţii purtătoare de valori umane ce pot ameliora scara de valori a deţinuţilor [179. p. 55-62]

134

Sistemele penitenciare din orice ţară urmăresc să Tmbunătatească condiţia umană a deţinuţilor, oferind cunoştinţe şi dezvoltându-le competenţe utile pentru o viata cinstită după eliberare, prin intermediul educatorilor specializaţi din penitenciare care trebuie să se constituie în adevăraţi modelatori de conştiinţe. in vederea cunoaşterii mecanismului complex prin care poate fi cultivat la deţinuţi interesul pentru reintegrarea lor în societate, a factorilor care frdnează sau stimuleazd acest proces şi Tntre ce limite aceştia trebuie stimulaţi, s-a modelat matematic posibilitatea evaludrii eficienţei economice[\79, p. 55-62.]. Deţinuţii reacţionează la stimulentele externe materiale şi morale Tntr-un mod particular. Multe dintre problemele reeducării pot fi soluţionate cantitativ cu ajutorul metodelor matematice, preluate din teoria managerial* (teoria reglării) . Fie: S- subiectul (deţinutul) supus educaţiei; E- educatorul din penitenciar, care este un vector E = (E l ,E 2 ,....,E i ,...,E m );E l - educatorul exterior constructiv; E2 - educatorul exterior distructiv; E3- educatorul intern constructiv;£4- educator intern distructiv etc. Mulţimea educatorilor constructivi o constituie educatorul R . Observaţie: Subiectul S se va considera educat pozitiv dacd atitudinea acestuia atdt în prezenţa educatorului R, cât §i în lipsa lui este aceeaşi şi acceptatd de societate. Trebuie menţionat că subiectul S poate primi şi o educaţie negativă, distructivă de la educatorul R. Pentru realizarea obiectivului, educatorul R dispune de un complex de metode stimulatorii şi antistimulatorii. Stimulatorii se consideră acele măsuri, acţiuni, condiţii, recompense etc., care contribuie la realizarea scopului propus de educatorul R. Antistimulatorii sunt considerate acele măsuri, acţiuni, condiţii, recompense etc., care contribuie la obţinerea unor rezultate contrare celor preconizate de către educatorul R . După (w + l) influenţe ale educatorului R asupra subiectului S, comportamentul deţinutului cu probabilitatea pn+l poate să evolueze pozitiv. Astfel, deţinutul devine mai “educat” în sens pozitiv. Succesul educatorului R se datorează şi eforturilor precedente, altfel spus, probabilitatea “ameliorării” educaţiei deţinutului (reeducării) este în funcţie de probabilitatile precedente pn. Matematic, cele expuse mai Tnainte se exprimă astfel: Pn+l=f(Pn )

(12)

Funcţia dependents de comportamentul deţinutului şi capacitatile educatorului de a-1 influenţa în sens pozitiv sau negativ, poate avea cele mai diverse forme. in scopul elaborării

135

conceptului de reeducare a deţinutului se admite o formă liniară a acestei funcţii adică : p n+l = a + (\-a-b)p n

13,

§i care exprimă desfasurarea procesului de reeducare a subiectului printr-un complex de stimulente şi antistimulente aplicate subiectului S de către educatorul R . De aceea, ecuaţia este denumită ecuaţia procesului de instruire. in ecuaţia (13) parametrii a şi b, obţinuţi cu ajutorul metodelor econometrice, sunt restricţionaţi : (a> 0 ; b>0). Dacă pn+l> 0 rezultă că (l - a - b)> 0 . Ecuaţia (13) poate fi pusă şi sub altă formă: Pn,-pn=a(l-Pn)-bPn

(14)

Unde partea stângă a ecuaţiei (2) (pn+l-p„) reprezintă creşterea probabilitatii Tmbunătatirii educaţiei (reeducării) deţinutului. Această ameliorare este notată Apn+l=pn+l-pn>0

(15)

Creşterea probabilitatii (Apn+1) poate fi:

>0 4P„+,

=o <0

(a) (b) (c)

in cazul (a), educatorul R are rezultate pozitive, deţinutul face progrese, devine mai sociabil, Tsi schimbă mentalitatea, felul său de a fi, Tncepe să accepte ideea reintegrării sale în societate. Utilizarea de către educatorul R a complexului de stimulente şi antistimulente este binevenită. in cazul (b), influenţa educatorului R în educaţia deţinutului, cu toate eforturile, este nulă; rezultă că educatorul R trebuie să-şi revadă complexul de stimulente şi antistimulente aplicate deţinutului. in cazul (c) educatorul R foloseşte metode şi măsuri managerial-educative care Tl influenţează negativ, devenind mai agresiv, duşmănos etc. Educatorul R, în acest caz, are nevoie să fie perfecţionat prin cursuri de specialitate, trebuie exclus din sistem. Influenţa parametrilor a şi b în procesul de reeducare al deţinutului este prezentată în continuare: 136

Probabilitatea Apn+1 create odată cu creşterea lui a(se ştie că a>0); descreşte, dacă b create (b>0); (l-pj>0; pn> 0. in expresia (14), parametrul a contribuie la creşterea eficienţei; b contribuie la descreşterea eficienţei. De fapt (2) a şi b din (14) sunt ponderi; şi contribuie prima - la succesul reeducării deţinutului de către educatorul R; a doua - la insuccesul reeducării deţinutului. Cre§terea ponderii lui a este generată de măsurile stimulatorii ale educatorului R asupra deţinutului; cre§terea ponderii lui b de cele antistimulatorii. Prin urmare, educatorul tftrebuie să-§i grupeze stimulentele §i antistimulentele. Se notează cu pn+l = p n = p probabilitatea la care educatorul R cu complexul de stimulente §i antistimulente de care dispune, nu mai poate reeduca deţinutul, deci probabilitatea de echilibru în acest caz este:

de unde

p = a + (l-a-b)p

(16)

p =?— , a + b * 0 .

(17)

a+b

După cum se constată cuantumul p depinde de valorile parametrilor a şi b . Fie funcţia

f(a) =p =— = 1-----------h— reprezentată grafic în figura 26. a+b a+b

Sursa: elaborată de autor Figura 26. Reprezentarea grafică a funcţiei care exprimă potenţialul educatorului 137

p

cr e at e. Sursa: elaborată de autor

Figura 27. Reprezentarea grafică a potenţialului educatorului în reeducarea deţinutului Din figura 27 reiese că: parametrul a >0 determină potenţialul educaţional al educatorului R în reeducarea deţinutului; cu creşterea valoni parametrului a probabilitatea marginală. De asemenea pentru valoarea maximă a parametrului a (a = \) probabilitatea de echilibru devine marginală p = —; pentru a = 0,5 probabilitatea devine p

l

------------------------------------------------------------------------------

\+b

\ + 2b

În funcţie de pregătirea profesională, abilitatile §i expenenţa educatorului R curba OA poate avea o pantă mai mare sau mai mică, ceea ce reiese din figura 28.

Sursa: elaborată de autor

Figura 28. Reprezentarea grafică a funcţiei ce exprimă legătura dintre pregătirea profesională şi succesul acestuia în reeducarea deţinutului

138

Fie acum

f(b)

n

a a +b

dependentă de b (fig.29)

(1 9)

Sursa: elaborată de autor Figura 29. Reprezentarea grafică a insuccesului educatorului

Creşterea valorilor parametrului b contribuie la micşorarea succesului educatorului R . Cu şi prin măsuri antistimulatorii (antistimulente) deţinutul nu poate fi reeducat, acestea făcându-i şi mai rău. Aceiaşi concluzie reiese şi din

examinarea unor cazuri 0, 0

a

particular:

a+b a+b deci, dacă educatorul foloseşte în exclusivitate

(20) 1. Când a = 0, iar b * 0 atunci

antistimulente (pedepse de tot felul, recompense în exces) succesul educatorului în reeducarea deţinutului are probabilitatea zero. = 1, a 2. Când a*0, iar b = 0 atunci p deci şi -----cu stimulente şi în lipsa a+b

a -----

a+0 antistimulentelor se

oferă o educaţie sigură a deţinutului, cu probabilitatea 1. În cazul 2 trebuie ţinut cont de următoarele: deţinutul nu se află la odihnă, unde pot fi excluse antistimulentele; penitenciarul constituie deja un antistimulent; existenţa unor antistimulente decretate (regimurile de detenţie) pe care educatorul R nu are dreptul să le încalce; b = 0 poate fi admis doar imaginar; dacă parametrul b ar fi zero există riscul ca multor 3. Când a = b*0, atunci p

deţinuţi să le placă să trăiască în închisoare pe cheltuiala statului; a+b

a

1 ; deţinutul, supus educaţiei devine imprevizibil,

2 derutant, (în anumite situaţii poate avea

comportament bun în altele unul aberant). Probabilitatea marginală p

a a+b

a + b^0 poate fi simplificată prin b, adică

139

De unde rezultă -: _

a b

a b

+1

a a

a ^~b + b

(22)

--P- = i;

P

ab

b

b1

\-p

Admitand că succesul educatorului R o probabilitate ridicată respectiv de p = 0,95 . Atunci apare o

_

b

_

a \-p

_

1

problemă

1

1-0,95

1 = 19

(23)

0,05

Aşadar, din punct de vedere cantitativ, în acest caz măsurile stimulatorii (stimulentele) trebuie să le depa§ească pe cele antistimulatorii (antistimulentele) de 19 ori. Atunci apare o problemă - în penitenciar fund cunoscute antistimulentele b , educatorului R i se pot stabili obiective concrete manageriale: să educe deţinutul cu probabilitatea dorităp*. _ de unde xb* (24) a= Atunci a 1 1

b"

\-p

\-p"

Cum valorile b* sunt rigide, ele nu pot (şi nu trebuie) micşorate din start regimul de detenţie este o pedeapsă, iar pedeapsa nu poate constitui o satisfacţie. Privind probabilitatea ^"Tn care educatorul va transforma deţinutul Tntr-un "Tnger” este null Prin urmare Tntotdeauna probabilitatea - scop p'>\. Vom examina funcţia

f(p*)

a=

1

\-p*

xb*

( 25)

Odată cu creşterea probabilitatii de echilibru solicitată fata de educator expresia (l-£*)descreşte, iar expresia a

b" \-p

create.

140

Sursa: elaborată de autor Figura 30. Reprezentarea grafică a succesului educatorului

Creşterea probabilitatii de echilibru p de la zero spre punctul B(l;0) presupune creşterea stimulentelor reprezentate prin coordonatele punctelor A\>B\> Ci. C

i au coordonatele :

(0;b) ; (0;b;) ; (0;b3*)

Pentru p ~ ° punctele §i

Valorile b* < b^< b^ determină regimul de

detenţie. În urma analizei probabiliste rezultă unele concluzii: ■penitenciarului îi este impus prin legislate numărul minim de antistimulente (pedepse, recompense în exces); ■acordarea de stimulente (recompense) în scopul creşterii probabilitatii succesului în reeducare poate conduce (paradoxal) la transformarea pedepsei în plăcere; ■deci, educatorului de penitenciare i se poate stabili un minim de cerinţe în scopul reeducării deţinutului; ■majorarea

cheltuielilor guvernamentale pentru întreţinerea sistemului penitenciar, ca

sursă de asigurare a stimulentelor, nu va contribui neapărat §i la eficientizarea managementului penitenciar; ■posibilitatile

educatorului de la penitenciar sunt mult reduse din cauza prezenţei

antistimulentelor §i imposibilitatii utilizării în mai mare măsură a stimulentelor; ■pedeapsa

penală nu face decât să legalizeze deţinerea infractorilor în penitenciare pe o

perioadă limitată de timp, interval în care educatorii nu reu§esc să facă ceva folositor decât pentru puţini deţinuţi. Autorul se referă aici la completarea cunoştinţelor, cre§terea abilitatilor, descoperirea altor aptitudini §i nu în cele din urmă, la voinţa deţinutului de a reveni în societate ca un tată bun, soţ bun, cetatean bun. Aceste probleme ar trebui să preocupe întreaga societate §i nu numai pe educatorii din penitenciare, educaţia deţinutului putând fi definitivată numai într-un cadru social complex.

141

FOAIE DE SINTEZĂ Unele din problemele actuale nesoluţionate din România sunt acelea ce ţin de managementul penitenciarelor. Din acest motiv, se impune prevenirea şi gestionarea unor asemenea situaţii printr-un set de măsuri de ordin educaţional dintre care nu lipseşte detenţia. Printre problemele nesoluţionate se numără şi acelea care ţin de managementul penitenciarelor. Prin managementul penitenciar autorul înţelege acel concept prin care se asigurd conducerea tuturor proceselor din unitdtile penitenciare şi din unitdtile de reguld economice cu care acestea vin în contact, în toate funcţiile acestora, avdnd în atenţie în principal participarea motivatd a personalului angajat şi a deţinuţilor, iar ca obiective principale deţinerea sigurd şi recuperarea sociald a persoanelor private de libertate în contextul creşterii eficienţei economico-sociale. Managementul penitenciar capătă o nouă pondere şi în contextul integrării în Uniunea European! Perspectivele integrării avansează necesitatea armonizării legislaţiei persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate cu jurisdicţia Curţii Europene a Drepturilor Omului. Autorul scoate în evidenta faptul că managementul unui penitenciar prezintă un specific aparte fata de orice institute sau organizaţie datorită faptului că el se exercită asupra a două categorii distincte de persoane: asupra personalului angajat care are ca principal* misiune păstrarea în custodie şi resocializarea persoanelor condamnate la executarea unei pedepse, şi în al doilea rând asupra deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa. Un management penitenciar, în opinia autorului, trebuie să armonizeze obiectivele celor două categorii de persoane asupra cărora se exercită. Pornind de la această observaţie care se constituie Tntr-o temă, autorul realizează o cercetare al cărei scop constă în eficientizarea managementului sistemului penitenciar prin prisma elaborării strategiilor fundamental, care poate permite racordarea acestuia la nivelul european. Penitenciarul are aşadar un rol important în resocializarea şi integrarea în societate a persoanelor care au fost condamnate la executarea unei pedepse cu Tnchisoarea în determinarea a ceea ce autorul denume§te gradul de integrabilitate, un concept prin care se deschide posibilitatea evaluării eficienţei managementului penitenciar, acesta fiind invers proporţional cu gradul de recidivă. Evaluarea eficienţei managementului penitenciar poate fi de asemenea determinate şi prin modelul matematic prezentat pe larg în ultimul capitol. Analiza de tip SWOT realizată de autor a permis identificarea variabilelor exogene respectiv endogene care acţionează asupra sistemului penitenciar. Raţionamentele autorului sunt continuate Tntr-o incursiune firească şi logică spre afirmaţia că managementul strategic trebuie 142

abordat ca un proces organizaţional pe termen lung. Autorul a ajuns la unele concluzii în aparenta contradictorii: în penitenciarele din Uniunea Europeană deşi resursele alocate sunt mai mari, rata evadărilor este mai mare decât în tarile fostului bloc comunist. Aşadar, în acestea din urmă siguranţa detenţiei este mai bine realizată. Astfel, dintr-o perspective strict managerială, sistemul penitenciar din tarile foste totalitariste se poate constitui Tntr-un model de eficienta dacă aceasta ar fi măsurată prin indicatori moderni, deoarece practic nu existau evadări, cei ce Tncercau erau condamnaţi la moarte, nu existau agresiuni asupra personalului, represaliile fund foarte aspre iar prioritatea penitenciarelor era să obţină o producţie cât mai mare. in concluzie, nu este suficient să se măsoare eficienţa simplist, doar prin termeni manageriali sau coeficienţi strict tehnici, luaţi separat, fără să se ţină cont de efectul pe care asemenea abordări Tl au asupra deţinuţilor şi a personalului angajat. Ipotetic, problema aceasta se poate rezolva repede şi simplu printr-o amnistie generală, dar numai pentru moment şi fără a se acţiona cumva asupra reeducării persoanelor private de libertate. Rezultă aşadar că în baza analizelor-diagnostic se impune elaborarea unor strategii globale şi sectoriale care trebuie în mod firesc Tnsoţite de politici funcţional. Noutatea §tiinţificd a cercetării noastre este exprimată în lucrarea de fata prin: elaborarea conceptului de management penitenciar; elaborarea metodei de analiză sistemică a performanţelor managerial; diagnosticarea sistemului penitenciar românesc şi stabilirea locului acestuia în ierarhia mondială; elaborarea modelului economico-matematic de evaluare a eficienţei economice cu care are loc reintegrarea în societate, recuperarea şi resocializarea persoanelor private de libertate; propuneri privind politicile guvernamentale în domeniile juridic, învatamânt, economie, protecţie socială, etc., în condiţiile recuperării şi resocializării deţinuţilor; determinarea gradului de integrabilitate al deţinuţilor, ceea ce va ajuta celelalte instituţii publice la punerea în practică a activitatilor legate de ajutorarea acestor persoane pentru revenirea la normele sociale; elaborarea strategiilor activitatilor din penitenciare în condiţiile reformei. Consider că se impune elaborarea unui model de funcţionare eficientă a unui penitenciar bazat pe două componente distincte, care se Tntrepătrund la nivel managerial: (1)unitate

de detenţie, de utilitate socială şi

(2)unitate

economică care oferă produse şi servicii clienţilor săi pe bază de contract. in

primul caz, activitatea managerială se poate evalua pe baza numărului de zile-deţinut prestate societatii de fiecare unitate penitenciară, având în vedere normele comune de detenţie, iar în al doilea caz, pe un alt plan conceptual, unitatea penitenciară poate şi trebuie să fie văzută ca o unitate economică prestatoare de servicii şi producătoare de bunuri, care intră în relaţii de colaborare cu ceilalţi agenţi economici, dar şi cu celelalte unitati penitenciare. 143

CONCLUZII §1 RECOMANDĂRI Pe parcursul celor trei capitole, autorul a prezentat Tntr-o viziune personală problematica managementului penitenciar, pornind la dezvoltarea subiectului, de la problemele generate la cele specifice temei abordate. Coroborând informaţiile oferite de acest studiu cu cercetările efectuate de Institutul European din România, autorul semnalează faptul că ne aflăm Tntr-o situaţie de tip “break even” (punct critic), când toate evoluţiile anterioare pot să conducă la o relansare a activitatii economico-sociale sau, dimpotrivă, la o “cddere”, situaţie care poate să genereze o serie de aspecte negative. Ca rezultat al investigaţiilor managementului din penitenciare şi al căutării căilor de eficientizare a acestuia, autorul trage următoarele concluzii: 1. Societatea românească se afld într-o situaţie de provocare, care impune parcurgerea unui proces de “aculturaţie” la noile realitati social-economice care pot să declanşeze o serie de tensiuni antisociale: se impune deci prevenirea şi gestionarea unor asemenea situaţii printr-un set de măsuri de ordin educaţional, dintre care nu lipseşte detenţia pentru cei care se abat de la normele de comportament instituţionalizate şi legiferate în societate. 2.

Obiectul managementului penitenciar este în mod firesc penitenciarul cu toate

funcţiile lui. Considerăm, că pentru penitenciarele româneşti - aflate Tntr-o perioadă de intensă restructurare şi reformă de la vechile structuri Inchise, supercentralizate şi birocratice la cele descentralizate, deschise în care orientarea şi conducerea Tntregii activitati se fac prin noi pârghii juridice, economice sj fmanciare - este extrem de necesară adoptarea unor noi paradigme ale executării pedepsei privative de libertate. Problemele existente capătă o nouă pondere în contextul integrării în Uniunea Europeană. 3.Elaborând

conceptul managementului penitenciar şi utilizând Managementul orientat

spre obiective ca cea mai potrivită metodă pentru dezvoltarea sectorului public, autorul reuşeşte să-i dea caracteristicile respective comparativ cu organizaţiile orientate spre profit. 4.Misiunea sistemului penitenciar constă în asigurarea custodiei sigure a deţinuţilor, menţinerea ordinii, disciplinei şi controlului, a unui mediu sigur în locurile de deţinere şi aplicarea normelor regimului de deţinere în condiţii care să respecte demnitatea umană şi să uşureze reintegrarea în societate, în strânsă concordanta cu normele internaţionale în materie execuţional penală. 5.Printre

problemele stringente nesoluţionate, le identificăm pe acelea care ţin de

managementul penitenciarelor: în termeni manageriali, este necesar ca activitatile §i rezultatele din penitenciare să fie la nivelul aşteptărilor guvernului şi societatii, iar

managerii din sistemul 144

penitenciar să privească dincolo de considerable tehnice şi manageriale. 6. Perspectivele integrării avansează necesitatea armonizării legislaţiei persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate cu jurisdicţia Curţii Europene a Drepturilor Omului. 7. Dintr-o observare mai atentă, rezultă Tnsă că nu există un model european de administrate publică anume pentru România sau oricare altă ţară aflată în procesul de tranziţie. in concepţia autorului, integrarea europeană a administraţiei publice româneşti, concepută ca o aspiraţie către perfecţiune, ar urma să identifice un pachet de caracteristici comune diferitelor administraţii europene, stabilite ştiinţific şi care să reprezinte, în final, nucleul unui model propriu, compatibil cu modelul european. 8.Este

evident faptul, că managementul unui penitenciar prezintă un specific aparte fata

de orice institute sau organizaţie, datorită faptului că el se exercită asupra a două categorii distincte de persoane cu interese aparent divergente: asupra personalului angajat care are ca principal misiune păstrarea în custodie şi resocializarea persoanelor condamnate la executarea unei pedepse şi, în al doilea rând, asupra deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa. 9.Managementul

penitenciar trebuie să armonizeze obiectivele celor două categorii de

persoane asupra cdrora se exercită. Pornind de la această observaţie care se constituie Tntr-o lemă, autorul constată că eficientizarea managementului sistemului penitenciar, prin prisma elaborării strategiilor fundamentale, permite racordarea acestuia la nivel european, astfel meat resocializarea şi reintegrarea în societate a persoanelor private de libertate să se desfasoare în mod civilizat, dar cu grad diferit de integrabilitate. 10. Analiza SWOT a permis doar identificarea preliminară a variabilelor exogene, respectiv endogene care acţionează asupra sistemului penitenciar. Demersul autorului este continuat prin aprofundarea analizei diagnostic a lucrării, unde se analizează cadrul legislativ şi gradul de corespondenta cu legislaţia europeană în domeniu, personalul Tncadrat în penitenciare ca resursă fundamentală a managementului penitenciar, resursele financiare şi tehnico-materiale din cadrul penitenciarelor care se constituie în factori restrictivi de natură economică pentru realizarea obiectivelor propuse. Sigur, puteau fi utilizate şi alte tehnici de analiză, unele din ele chiar mai simple cum ar fi chestionarul, dar ne adresăm unui sistem relativ Tnchis şi mai mult, putem veni în contradicţie cu drepturile omului. 11. Pentru evaluarea performanţelor, autorul propune utilizarea următorilor indicatori: ■rata persoanelor private de libertate la 100.000 locuitori; ■indicele de supraaglomerarea a penitenciarelor; ■raportul cadru /deţinut; ■evaluarea structurii populaţiei penitenciare pe diverse criterii;

145

■ evadările la 10.000 de deţinuţi; ■ recidiva ş.a. 12. Utilizând indicatorii de evaluare a performanţelor, autorul efectuează analiza sistemului penitenciar din România, determinându-i rolul şi locul acestuia pe scară mondial! Autorul ajunge la concluzia că sistemul penitenciar are, aşadar, un rol important în resocializarea şi integrarea în societate a persoanelor care au fost condamnate la executarea unei pedepse cu Tnchisoarea, în determinarea a ceea ce autorul denumeşte gradul de integrabilitate, un concept prin care se deschide posibilitatea evaluării eficienţei economico-socială a managementului penitenciar. 13.Indicatorii

de performanta prezentaţi în detaliu pe parcursul lucrării demonstrează că

există suficiente forme de determinare a gradului în care serviciile publice cu destinaţie specială permit determinarea contribuţiei fiecărui angajat, manager şi executant dintr-o institute publică la realizarea şi furnizarea serviciilor oferite. 14.Indicatorii

de performanta a managementului penitenciar din diferite tari oricum vor

diferenţia după valoare, deoarece se resimte impactul culturilor naţionale în cadrul managementului penitenciar. 15.Derivă

din conceptul autorului, că indicatorii de evaluare a eficienţei managementului

penitenciar nu pot fi calculaţi în variantă cantitativă deoarece sunt greu de cuantificat serviciile publice, se propune de a fi evaluate în variantă calitativă, şi anume: ■in funcţie de realizarea obiectivelor acestuia; ■De corespunderea standardelor internaţionale; ■De implementarea strategiilor şi politicilor guvernului adecvate în acest domeniu de activitate cu funcţie de monopol al statului. 16. Eficienţa penitenciarelor reiese, prioritar, din gradul de realizare a obiectivelor acestora, şi anume din procesul de asigurare a deţinerii şi reeducării/resocializării a persoanelor private de libertate. Astfel, pentru evaluarea eficienţei managementului penitenciar este propus gradul de integrabilitate a persoanelor private de libertate cuantificat prin numărul de evadări raportate atdt la numărul total de deţinuţi, cât şi la numărul de cadre implicate în proces. Reintegrarea în societate, de asemenea ca factor de evaluare a eficienţei, rezultă din numărul recidivărilor. 17. Reiesjnd din conceptul propus, autorul constată că în eficientizarea managementului sistemului penitenciar, prin prisma elaborării strategiilor fundamental care pot permite racordarea acestuia la nivelul european, ca resocializarea şi integrarea în societate a persoanelor private de libertate să parcurgă în mod diferit educaţia cdtre integrabilitate. 18. Evaluarea eficienţei managementului penitenciar poate fi determinate şi prin modelarea matematică a proceselor educaţionale care decurg în penitenciare. Folosirea

146

consideraţiilor probabilistice asupra indicatorilor de performanta calitativi, Tntr-o abordare pragmatică, reprezintă atât o bază concretă şi obiectivă de motivare diferenţiată a managerilor din penitenciare în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor, cât şi nivelul performanţelor obţinute ca urmare a managementului practicat. Ipoteza de la care pleacă primul model este aceea că deţinutul va fi considerat educat pozitiv, dacd atitudinea acestuia în prezenţa, cât şi în absenţa educatorului, va fi acceptată de societate. 19. Modelul matematic propus de autor pentru evaluarea factorilor ce contribuie la resocializarea deţinuţilor a demonstrat că majorarea cheltuielilor guvernamentale pentru Tntreţinerea sistemului penitenciar, ca sursă de asigurare a stimulentelor, nu contribuie implicit şi la eficientizarea managementului penitenciar, ceea ce confirmă necesitatea optimizării cheltuielilor guvernamentale în dependents de situaţie. 20.Procesul

de reeducare este complex şi implică Tncadrarea cu personal calificat în

domeniu. in acest mod nu apare nici o contradicţie Tntre libertatea individului invocată de Hayek şi acţiunea statului pentru realizarea obiectivelor de asigurare a libertatii acestuia în cadrul statului de drept. Din contră, apare necesitatea elaborării strategiilor cu caracter complex, care ar prevede acţiuni concrete şi adresabile autoritatilor publice de diferit nivel pentru asigurarea reintegrării în societate. 21.in

condiţiile posibilei „aculturaţii” la etapa postaderării la U.E., se impune, în viziunea

autorului, elaborarea unor strategii de identificare a prioritatilor sistemului penitenciar unde managementul strategic trebuie abordat ca un proces organizaţional pe termen lung. Se impune, aşadar, necesitatea utilizării strategiilor de creştere/diversificare a serviciilor penitenciare, ceea ce necesită crearea unui cadru organizatoric adecvat implementării strategiilor. 22.Autorul

a ajuns §i la unele concluzii în aparentd contradictorii. în penitenciarele din

Uniunea Europeană, deşi resursele alocate sunt mai mari, rata evadărilor este mai mare decât în tarile fostului bloc comunist. Aşadar, în acestea din urmă, siguranţa detenţiei este mai bine realizată. Astfel, dintr-o perspectivă strict managerială, sistemul penitenciar din tarile foste totalitariste se poate constitui Tntr-un „model de eficienta,\ dacă aceasta ar fi măsurată prin indicatori moderni, deoarece practic nu existau evadări. Cei ce Tncercau erau pedepsiţi la moarte, nu existau agresiuni asupra personalului, represaliile fund foarte aspre, iar prioritatea majoră a penitenciarelor era să obţină o producţie cât mai mare; la ispasirea pedepsei persoana deţinută este mai bine integrată în societate; gradul de integrabilitate este mai mare sau mai mic? 23.Nu

este suficient să se măsoare eficienţa simplist, doar prin termeni manageriali sau

coeficienţi economici, luaţi separat, fără să se ţină cont de efectul pe care asemenea abordări Tl

147

au asupra deţinuţilor şi personalului angajat. Ipotetic, problema aceasta se poate rezolva repede şi simplu printr-o amnistie generală, dar numai pentru timp scurt şi fără efecte asupra reeducării persoanelor private de libertate. 24. in final, prin management penitenciar, se înţelege acel concept prin care se asigură conducerea tuturor proceselor din unitatile penitenciare şi din unitatile, de regulă economice, cu care acestea vin în contact, în toate funcţiile acestora, avdnd în atenţie, în principal, participarea motivată a personalului angajat şi a deţinuţilor, iar ca obiective principale deţinerea sigură şi recuperarea socială a persoanelor private de libertate în contextul creşterii eficienţei economico-sociale. Propuneri. 1.in

baza analizelor-diagnostic, propunem elaborarea unor strategii globale §i sectoriale

Tnsoţite de politici funcţional, demers realizat în capitolul trei, managementul penitenciar ca ramură a managementului public care, prin eficienţa combinării resurselor avute la dispoziţie, în condiţii de mediu extern ce se constituie în restricţii ale acţiunii sale, realizează obiective derivate din cele ale societatii care trebuie să meargă pe calea progresului economic şi social. 2.Analizele

efectuate în prezenta lucrare ne-au permis să formulăm şi să propunem

principalele obiective strategice şi modalitdtile lor de realizare care, în opinia autorului, vor permite optimizarea proceselor managerial în cadrul penitenciarelor (p. 128 -130). 3. Se propune eficientizarea activitdtilor penitenciare să fie orientatd pe doud componente distincte, care se întrepdtrund la nivel managerial. - unitate de detenţie, de utilitate socială şi - unitate economicd care oferă produse şi servicii clienţilor sdi, pe bază de contract. in primul caz, activitatea managerială se poate evalua pe baza numărului de ziledeţinut prestate societatii de fiecare unitate penitenciară, având în vedere normele comune de detenţie, iar în al doilea caz, pe un alt plan conceptual, unitatea penitenciară poate şi trebuie să fie văzută ca o unitate economicdprestatoare de servicii şi producătoare de bunuri, care intră în relaţii de colaborare cu ceilalţi agenţi economici, dar şi cu celelalte unitati penitenciare. 4. in vederea adoptării acestui concept de funcţionare a unitatilor penitenciare, propunem pregdtirea unui cadru juridic corespunzdtor, fiind necesar ca echipele manageriale ale unitatilor penitenciare să Tnţeleagă necesitatea acestui lucru şi să Tnceapă o colaborare curajoasă în acest sens cu Administraţia Naţională a Penitenciarelor. 5. Propunem modificarea normelor de muncd în scopul cre§terii motivaţiei persoanelor private de libertate în vederea ieşirii la muncă dar şi atractivitatii fata de această categorie, ca fiind „forţa de muncă cea mai ieftina" , pentru agenţilor economici. in viziunea autorului, atât sistemul penitenciar românesc, cât şi eel al altor tari este “continuu reformabil”. 148

BIBLIOGRAFIE I. Acte legislativ-normative, hotărâri ale Parlamentului, Guvernului României, decretele Preşedintelui si reguli Europene 1.Ansamblul

de reguli minime ale Naţiunilor Unite cu privire la administrarea justiţiei

pentru minori ("Regulile de le Beijing"), Rezoluţia Adunării Generale a ONU nr. 40/33 din 29.11.1985. 2."Ansamblul

de reguli minime privind tratamentul deţinuţilor ", Rezoluţia Consiliului

Economic şi Social a Guvernului României, Nr.663 c (XXIV) din 31.07.1997 , publicată în Monitorul Oficial, nr.205/15.08.1997 3.Anuarul statistic al României, Institutul 4.Constituţia

Naţional de Statistics, Bucureşti, 2000-2005.

României, adoptată de Adunarea Constituantă şi aprobată prin referendumul

naţional desfăşurat la 08,12.1991. 5.Codul

de procedură penală - adoptat în 1968 şi modificat ulterior prin Legea nr.

141/05.11.1996, publicat in Monitorul Oficial, nr.289/14.11.1996 6.Convenţia

privind transferul persoanelor condamnate, ratificată de România la

23.08.1996, publicată în Monitorul Oficial, nr. 268/05.09.1996 7."Convenţia

europeană pentru apărarea drepturilor omului şi libertatilor fundamentale"

(CEDO), adoptată la 4.11.1950, intrată în vigoare din 03.09.1953. 8."Declaraţia

universal a drepturilor omului", adoptată de Adunarea Generală a ONU la

10.12.1949. 9.Hotărdrea

Guvernului nr. 65/10.03.1997 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului

Justiţiei(modificată ulterior) nr. 487 din 14.08.1998 şi nr. 631 din 05.08.1999, publicată în Monitorul Oficial, nr.379/09.08.1999 10.Legea

nr. 23 privind executarea pedepselor - adoptată la 18.11.1969, Buletinul Oficial

nr. 132/18.11.1969. 11.Legea

privind executarea pedepselor, HOTĂRÂREA Guvernului RM Nr. 1052 din 4

septembrie 2003, Monitorul Oficial Nr. 13-15 din 16.01.2004. 12.Ordonanţa

Guvernului nr. 68/26.08.1999 privind finanţarea Direcţiei Generale a

Penitenciarelor din subordinea Ministerului Justiţiei din România. 13.Regulile europene pentru penitenciare, adoptate de Comitetul Miniştrilor al Consiliului Europei la 12 02.1987[ Recomandarea nr. R(87) . 14.Recomandarea

nr. R(82)17 privind deţinerea şi tratamentul deţinuţilor periculoşi,

adoptată de Comitetul Miniştrilor al Consiliului Europei la 24.09.1982. 15.Recomandarea

nr. R(84)12 privind deţinuţii străini, adoptată de Comitetul de Miniştri

al Consiliului Europei la 21.06.1984. 149

16.Recomandarea

1326/1997 şi Rezoluţia 1123/1997 ale Adundrii Parlamentare ale

Consiliului Europei (APCE), adoptate în aprilie 1997. 17.Regulile

europene pentru penitenciare, adoptate de Comitetul Miniştrilor al

Consiliului Europei la 12 02.1987[Recomandarea nr. R(87) 3]. 18.Strategia

naţională de dezvoltare economică a Romdniei pe termen mediu, Guvernul

României, Bucureşti, Ziarul Adevărul din 12.05.2000. 19.Proiecţiile Institutului Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale (INCSMPS ), 2005 -2014. 20.inchisorile

noastre - Grupul pentru dialog social. Bucureşti: Editura Pitagora, 1998. II.

Monografii, manuale, teze de doctor, bro§uri 21.Ansoff,

L. Corporate Strategy. McGraw Hill Company. New York, 1965. 590 p.

22.Alexandru,

I. Administraţia publică. Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999.178 p.

23.Alexandru,

I. Criza administraţiei. Bucureşti: Editura All Beck, 2001. p.163.

24.Alexandru,

I. Ştiinţa administraţiei. Bucureşti : Editura Economică, 2001. p.164.

25.Androniceanu, A. 26.Andre

Management public. Bucureşti: Editura Economică, 1999. 240 p.

de Laubadere, Traite de droit administrati/, 6-e edition, I.G.D.J., Paris, 1973,

vol.1, p.11 27.Aner,

A. La fonction publique dans I'Europe de 15. Realties et Perspectives. Maastricht :

Ed. IEAP, 2000. p.67-88. 28.Aner, A.,

Demmke, Ch., Roler, R. La fonction publique dans I Europe de 15. Realites et

Perspectives. Maastricht : Ed.IEAP, 1996. p.76-78. 29.Baird,

L., Post, 1, Mahon, J. Management - Functions and Responsabbilities. London:

Ed. Harper and Row, 1990. p.39. 30.Becker,

G. Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la

educaţieftraducere. Bucureşti: Editura All, 1997. p.65. 31.Becker,

G. Comportamentul uman - o abordare economică. Bucureşti:Editura ALL,

1994. p.74. 32.Bowen,

H. Investment in Human Capital and Economic Growth. Perspectives of

Economic Growth. New-York, 1968. 23 lp. 33.Bowen,

H. Investment in Learning. San Francisco, 1978. 196p.

34.Braibant, L. Existe-t-il 35.Bryson,

un systeme europeene de fonction publique. Paris,1996. 611 p.

J. Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi nonprofit

(traducere). Chişinău : Editura ARC, 2004. 353 p. 36.Burduş

E., Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti :

Editura Economică, 1999. p.480-482.

150

37.Burlacu, N., Cojocaru, V., Ionita, V. OCHOBW rocyflapcTBeHHoro npaBa. Chişinău :

Editura ASEM,1999. 207p. 38.Burloiu,

P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinary

Bucureşti: Lumina Lex,2000. p.143-236. 39.Carlisle,

H. Management. Concepts, Methods and Applications. Chicago: Science

Research Associates, 1982. p.16-28. 40.Caude,

J. Gestion des ressources humaines. Paris : Ed.Berger-Levrault, 1998. 289 p.

41.Cenzo,

D., Robbins, A., Stephen, P. Human Resourse Management: Concepts and

Practice. New-York: John Wiles & Sons Inc, 1995. p. 27-45. 42.Certan,

S. Politici Agricole Comune ale Comunitatii Economice Europene.

Chişinău : TACIS, 2001. 226 p. 43.Certo

Samuel. Managementul modern: Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global.

Bucureşti : Editura Teora, 2005. 784 p. 44.Claisse, A.,

Meininger, M. Fonction publiques en Europe. Paris, 1998. p.17-87.

45.Claisse, A. Fonctions publiques en 46.Clarche,

Europe. Paris, 2003. p.39.

L. Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi

controlul schimbărilor într-o organizaţie. Bucureşti: Teora, 2002. 192 p. 47.Cojuhari,A., Grunzu, T., 48.Cojuhari,

A.,

Manole,T. Teoria economică. Chişinău: UTM, 2004. 204 p.

Pogolşa, A.,

Pogolşa, N. Doctrine economice moderne şi

contemporane/Curs de prelegeri. Chişinău : UTM, 2001. 304 p. 49.Constantinescu,

N. Învataminte ale tranziţiei economice în România. Bucureşti: Editura

Eficient, 1997. 646 p. 50.Constantinescu, P., Ciucur,

D. Tranziţia prin criză. Bucureşti: Editura Eficient, 1995. 446

p. 51.Cojocaru, 52.Cole,

S. Managementul resurselor umane. Chişinău : AAP, 1997. 124 p.

G. Managementul personalului. Bucureşti Editura: Codecs, 2001. p.100.

53.Cotelnic, A.

Managementul întreprinderii. Chişinău: Editura ASEM,1998. p. 56.

54.Cotelnic, A.,

Nicolaescu, M., Cojocaru, V. Management. Chişinău: ASEM, 1998. 339 p.

55.Debbasch, 56.Denison,

C. La fonction publique en Europe. Paris, 1996. p.93.

E. Trends in American Economic Growth, 1992-1982. Washington: The

Brookings Institution, 1985. p.35-68. 57.Dicţionar

de psihologie socială. Bucureşti: Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985. 350 p.

151

58.Dijmărescu,

I. Managementul intelegenţiei economice. Bucureşti: Editura Lumina Tipo,

1998. 368 p. 59.Duncan,

J., Ginter, P., Swayne, L. Strategic Management of Healt Care Organizations.

Second Edition. Oxford: Basil Blackwell LTD, 1995.1164 p. 60.Effective

Texation for Recipients of Social Assistance in Germany and the consequences

of the 1996.Tax Reform: International Monetary Fund, November, 1995. 61.Elemente

de management pentru autoritatile locale (traducere). Bucureşti : Editura

Codecs, 1997. 197 p. 62.Emilian,

R. Managementul serviciilor - motivaţii, principii, metode, organizare.

Bucureşti: Editura Expert, 2000. p.35-60. 63.Florian, A. România

şi capcanele tranziţiei. Bucureşti: Editura Diogene, 1999. 183 p.

64.Florian,

G. Fenomenologie penitenciară. Bucureşti: Editura Oscar Print, 2002. 89 p.

65.Florian,

G. Dinamica penitenciară. Bucureşti: Editura Oscar Print, 1998. p. 47

66.Fayoli,

H. Adminstration industrielle et generale. Paris: Dunod, 1964.

67.Forsthoff 68.Gary,

E., Traite de droit allemande, Etablissement Emile Broylant; Bruxelles, 1969

J. Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul

muncii. Bucureşti : Editura Economică, 1998. p.26. 69.Golea,

P. Management - abordare procesuală. Constanţa: Editura Muntenia & Leda,

2000.129 p. 70.Glueck,

W. Business Policy and Strategic Management. 3rd edition. Series în

Management. New York: McGraw-Hill Company,1980. p.17-20. 71.Greffe,

X., devolution des activites publiques, în: Recherches economiques et sociales,

Nr.l3-14, 1985. 72.Gorobievschi,

S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare şi selectare.

Chişinău: Ed.UTM, 2004. 75 p. 73.Gorobievschi,

S., Ciloci R., CTslari E., Coban, M. Organizarea şi gestionarea

businessului propriu. Chişinău:Editura “Tehno-Info”, UTM, 2004. 219 p. 74.Guslicova,

N. Piaţa muncii: formarea, managementul în mediu instabil Chişinău: Ed.

Economică, 1998. p.21. 75.Hayek, F. Tehe Road to Serfdom, Ark Paperbaks, Routledge and Kegan Paul, Tehe Mac - Milian. London: Press Ltd, 1989. p. 153-191. 76.Hintea

C, Ghioltan C. Management Strategic în Administraţia Publică, Ed. Gewalt,

Cluj, 2000, -pp. 18-34. 152

77.Hintea,

C, Mora, C. Management Operaţional în Administraţia Publicd. Cluj : Ed.

Gewalt, 2000. p. 264 78.Hofstede,

G.

Managementul structurilor multiculturale.

Bucureşti:

Editura

Economică, 1996. 304 p. 79.Hold,

D. Management: Principles and Practices, Prentice. New Jersey: Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, 1987. p.31. 80.Hrişcev, E. Managementul firmei. Chişinău: Ed. ASEM, 1998. 398 p. 81.Hutira,

N. Clasificarea forţei de muncă industriale: concept, nivel, tendinta. Cluj-

Napoca: Ed. Dacia, 1993. p.12. 82.Iorgovan, A Drept

administrativ. Tratat elementar. Vol.1. Bucureşti: Ed.Hercules, 1993.

p. 163-198. 83.Iorgovan, A.

Tratat de drept administrativ. Vol.11 Bucureşti : Editura Nemira, 1996. 220

p. 84.Iorgovan, A.,Ghilescu,V.

Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei. Bucureşti:

Ed.Hercules, 1998. p.123-131 85.Iosifescu

§erban, Manual pentru management educaţional pentru directorii de unitati

şcolare, Bucureşti, Ed. PRO Grosis, 2000, 367p. 86.Keynes,

J.M. Teoria generală a folosirii mdinii de lucru, a dobdnzii şi a banilor.

Bucureşti: Editura §tiinţifică, 1970. p. 24. 87.Jivan, A. 88.Laufer,

Economia sectorului terţiar. Timişoara: Ed. Sedona,1998. 240 p.

R., Burlaud, A. Management public. Gestion et legitimit. Paris: Ed. Dalloz,

1980. p.11-67. 89.Lazăr,

I. Management general. Bucureşti: Ed. Economică,1997. p.71-78.

90.Lefter, V.,

Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura

Didactică şi Pedagogică, 1995. 278 p. 91.Laubadere

de Andre. Traite de droit administrati. 6-e edition. Paris: I.G.D.J., 1973,

vol.1. 92.Lutrin,

C, Allen, K. American Public Administration. Concepts and cases. - New Jersy,

1995. 245 p. 93.Minţberg, H Structure et dinamique des organizations,

Les editions d ’organizations.

Paris, 1982. 94.Manole, T. 95.Matei, A.

Finanţele publice locale. Chişinău : Ed. Epigraf SRL, 2003. 240 p.

ş.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice.

Bucureşti : Ed. Economică, 2001. 236 p.

153

96.Mathis,

R., Nica, R., Rusu, C. ş.a. Managementul resurselor umane (traducere).

Bucureşti: Editura Economică,1997. 408 p. 97.Meny, Y.

Politiques publiques en Europe. Paris, 1997.p.72- 90.

98.Metcalfe,

L. Impoving Public Management. Second Edition. London, 1997. p.56.

99.Mill,

J. Despre libertate (traducere). Bucureşti : Editura Humanitas, 1994. 485 p.

100.Moldovan-Scholz,

M.

Managementul

resurselor

umane.

Bucureşti:Editura

Economică, 2000. p.70-120. 101. Moldoveanu,G. Analiza organizaţională. Bucureşti: Editura Economică, 1998. 235 p. 102.Moore,

M. Creating public value. Strategic Management in Governement. London:

Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1995. p.56. 103.Moore,

M. Public Personnel Management a Contingency Approach. London:

Lexington Books, 2003. p.56-89. 104.Negulescu,

P. Tratat de drept administrative. Vol.1, Principii generale. Ediţia a IV-a.

Bucureşti: Editura Marvan, 1934. 189 p. 105.Nicola

I. Managementul serviciilor publice. Bucureşti: Editura ALL BECK, 2003. 247

p. 106.Nica,

P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management. Iaşi: SANVIALY, 1996. p. 73-167.

107.Nicolescu,

E., Verboncu, I. Management. Bucureşti: Ed. Economică, 1997. 588 p.

108.Nicolescu,

O.Verboncu, I. Management şi eficienta. Bucureşti: Ed.Nora, 1994. 252p.

109.Nicolescu,

O. Sisteme, metode şi tehnici managerial ale organizaţiei. Bucureşti : Ed.

Economică, 2000. 247 p. 110.Nicolescu,

O. Strategii managerial de firmă. Bucureşti: Ed.Economică, 1996. 575p.

111.Nicolescu,

O., Management comparat. Ediţia a Il-a. Bucureşti : Ed. Economică, 2001.

446 p. 112.Nomden,

R., Polet-Koen. Employment in the Public Administrations of the EU member

States. EIPA, 2003. p.75-105. 113.Nădrag,

D., S. Strategii de creştere a eficienţei managementului în penitenciare.

Bucureşti : Ed. Cartea Universitară, 2007. 172 p. 114.Olaru,

M. Managementul calitatii. Ediţia a Il-a. Bucureşti: Ed. Economică, 1999. p.34-

37. 115.Ormenişan G., Management, 116.Petrescu,

Ed. Codlea, Bucureşti, 1998, -167 p.

I., Domocos, E. Management general Bucureşti : Ed. Economică, 1993. 416

p. 117.Pinchot,

G., Pinchot, E. The intelligent organization: Engaging the talent and

initiative of Everyone in the Workplace. New-York, 1997. p.38. 154

118.Platon,

M. Serviciul public în Republica Moldova. Chişinău: Ed. AAP, 1997. p.28-48.

119.Pollitt,

Ch., Bouckacrt, G. Reforma managementului public(traducere). Chişinău: Ed.

Epigraf, 2004. 336 p. 120.Popper

K.R. Societatea deschisă şi duşmanii ei. Bucureşti: Ed. Humanitas, 1993.

121.Popescu,

C, Ciucur, D. Tranziţia prin criză, Bucureşti: Ed. Eficient,1995.

122.Porter,

M. Choix strategique et concurrence. Paris : Economica, 1982.

123.Porter,

M. Competitive Advantage of Nations. London: The Mac Millan Press Ltd.,

1990. 455 p. 124.Păun

M. Analiza sistemelor economice. Bucureşti: All Educaţional SA,1997. 353 p.

125.Rapoartele statistice ale penitenciarelor din România, 2000, 2004, 2005. 126.Rainey,

H. Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco:

Jossey Bass Publishers, 1997. p.57. 127.Rivero,

J. Droit administrative. 2.e edition. Dalloz, 1967.

128.Rosenbloom, D.

Public Administration. Understanding Management. New-York,

1989. p.3-181. 129.Russu,

C. Management strategic. Bucureşti: Editura ALL BECK, 1999. 402 p.

130.Shafritz,

J. Dictionary of American Government and Politics. Chicago: The Dorsey

Press, 1988. 447 p. 131.Stillman, R.

and John Maxwell. Public Administration: concepts and cases. Boston,

1988. p.65-66 ;72. 132.Toffler, A.

Puterea în mişcare. Bucureşti: Editura Antet, 1995.

133.Toffler, A.

Corporaţia adaptabilă. Bucureşti : Editura Antet, 1996.

134.UNCTAD, World Investment Report 2004. New York : United Nations, 2005. 135.Forsthoff,

E. Traite de droit allemande. Bruxelles: Etablissement Emile Broylant,

1969. 136.Vida,

I. Puterea executivă şi administraţia publică. Bucureşti: Ed. Hercules, 1999. 187

p. 137.Walras, 138.White,

L. Element of Pure Economics.- Holewood, 1954, - p.48.

L. Introduction to the stadez of Public Administration. New York, 1987. p.3.

139.Wilson, W. The

study of administration. Londra, 1987. p.131.

140.William Petty “Aritmetica Politica" Londra, 1994, p476 141.Zlate, M. Management şi Leadership. Bucureşti: Ed. Polirom, 2004. 233 p. 142. Starr, M.K. Comparative investment Strategies in Training and Tehnology. International Journal of Technology Management.V.8, 1993. p.89. 155

143.Sorin

Cristea. Dicţionar de pedagogic Ed. Liberă Internaţional ă, Chişinău-Bucureşti,

1998, 276p. 144.Tipişcă,

M. Demnitate §i performanta în serviciul public. Caietul Ştiinţific nr.4, Sibiu:

IŞAR, Editura Burg, 2002. p.216. 145.Tomson A. 146.Smith,

Management Strategic. Moscova, 1998, 258p.

Adam. Avuţia Naţiunilor. Chişinău: Ed.Universitas,1992. Vol.1, 332 p.; vol.11,

404 p. 147.Verboncu I., Ghid metodologic pentru managed, Bucureşti, Editura Tehnică, 1999, p.177-178 148.Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. Managements organizaţiei. Bucureşti: Editura Holding Reporter,1997. Vol.1, 401p. vol.11, 450 p. 149.XpumeB,

E.

PecmpytcmypusaifUfi

npednpunmuu

fyaKmop-cmpamezunecKOZo

MenedotCMeHma. C6OPHHK: 3K0H0MHHecKaa CTpaTerua Majiwx CTpaH

B

ycjiOBHax

rjio6ajni3auHH. Chi§inău : ASEM, 2002. p. 281-310. 150.http://www.gov.ro/presa/afis-doc. 151.http://www.ana.gov.ro/rom/standarde.pdf 152.http://www.iust.ro/files/probatiune 153.http://www.hotnews.ro/articol 154.http://www.mie.ro

III. Articole §tiinţifice, rezumate ale prezentărilor la conferinţe, simpozioane 155.S.

Certan. Tendinţe şi politici agroalimentare în perspective^ integrării Republicii

Moldova. Volumul “România şi Moldova un deceniu de colaborare în cercetarea ştiinţifică economica", Bucureşti, Academia Română, 2001, p.470- 487. 156.S.

Cojocaru. Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică în

Republica Moldova. Conferinţa internaţională „ Problemele integrării României în Uniunea Europeana", Sibiu, Institutul de Ştiinţe Administrative al Româno-German “Paul Negulescu”, 2004, p.67-74. 154. A. Cotelnic. Strategiile de management adaptiv în activitatea firmelor la etapa actuală. Economie şi finanţe, nr. 10-11, Chişinău, ASEM, 2001, p. 49-52. 155.A. Cotelnic. Planificarea strategica - element component al managementului strategic. Analele Academiei de Studii Economice din Moldova,v. I, Chişinău, ASEM, 2001, p.145148. 156.S.

Gorobievschi. Cultura managerială internaţională în contextul teoriei lui G.

Hofstede. Conferinţa Internaţională „Un deceniu de colaborare în cercetarea 156

ştiinţifică economica": Academia Română, Institutul Naţional de Cercetări Economice, Centrul de Informare şi Documentare Economică , Sibiu, Universitatea „Lucian Blaga”, 6-7 noiembrie 2001. 157. S. Gorobievschi. Reciclarea cadrelor - cheltuieli sau factor de concurenta. Revista “Administrarea Publica", Nr.3, Chişinău, AAP, 1998, p. 20-24 158.A.Gribincea,

I. Pârţachi. Luarea deciziilor în diverse situaţii economice. Conferinţa

ştiinţifico-didactică anuală «Symposia Professorum », Chişinău, ULIM, 1997, p.185-190. 159.H.

Holzer. The determinants of employee productivity and earnings. Industrial

Relations Nr.2, London, 1990. p.61. 160.M.Marc-Lipiansky.

Crises et bureaucratic L’etat en gestion. L’Europe en formation,

Nr.293, Paris, 2002, p.123. 164. D. Nădrag. Ipoteze de lucru privind elaborarea de propuneri privind reforma sistemului penitenciar. a-XI-a sesiune ştiinţifică “Aspecte juridice şi practice ale aderării la Uniunea Europeană “, Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004, p.214-218. 165. D. Nădrag. Managementul strategic al penitenciarelor. a-X-a sesiune de comunicări ştiinţifice „Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în Uniunea Europeana", Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004 , p.312-317. 166. D. Nădrag. Activitatile Penitenciare în România devin obiectul exercitării managementului. Materialele conferinţei teoretico-practice din 20 mai 2004 „Problemele actuate ale teoriei şi practicii Administraţiei Publice prin prisma cercetărilor colaboratorilor Academiei”, Chişinău, AAP, 2004, - p. 208-213. 167.D.

Nădrag. Managementul activitatilor de personal în sistemul penitenciar. a-X-a

Sesiune de comunicări ştiinţifice „Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în Uniunea Europeana", Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004, p.-321-326. 168.D.

Nădrag. Cadrul legislativ intern şi internaţional privind sistemul penitenciar. a-Xl-a

sesiune ştiinţifică “Aspecte juridice şi practice ale aderării la Uniunea Europeana", Constanţa,Editura Univ. “Spiru Haret”, 2004, p.35-38. 169.D.

Nădrag. Metode şi tehnici managerial de optimizarea transporturilor. Revista

tehnico-militară, Constanţa, Editura Militară „România”, Nr. 3, 2004, p.35-37. 170.D.

Nădrag. ,Modalitati de integrare prin muncă a persoanelor private de libertate.

Revista „Administrarea Publica", Chişinău, AAP, Nr. 4, 2004, p.45-49. 171.D.

Nădrag. Studiu privind tratamentul deţinuţilor cu pedepse de lungă durată şi a

celor condamnaţi la detenţiunea pe viata în penitenciarele europene. a-XII-a sesiune 157

ştiinţifică din 13-14 mai 2005 “Aspecte juridice şi practice ale aderării la Uniunea Europeană “, Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret, 2005, p. 412-418. 172.D.

Nădrag. Consideraţii de ordin juridic privind încheierea contractelor economice şi

comerciale în sistemul penitenciar. a-XI-a sesiune de comunicări ştiinţifice,, Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în Uniunea Europeana", Constanţa, Editura Univ.“Spiru Haret”, 2005, p. 243-248. 173.D.

Nădrag. Conducerea activitatilor de producţie într-un penitenciar. Conferinţa

Ştiinţifică Internaţional ă „Tehnologii Moderne, Calitate,Restructurare”, Vol.5, Chişinău, UTM, 2005, p. 196-199. 174.D.

Nădrag. Prioritatile strategice de reformă ale sistemului penitenciar romdnesc şi

dimensiunea lor economică în contextul actual. a-XI-a sesiune de comunicări ştiinţifice „Dezvoltarea economică în perspectiva integrării în Uniunea Europeana", Constanţa, Editura Univ.“Spiru Haret”, 2005, p. 249-252. 175. D. Nădrag. Strategii de reformare ale sistemului penitenciar şi dimensiunea lor economică. Conferinţa internaţională ştiinţifico-practică „Academia de Administrare Publică pentru o guvernare transparent*, responsabilă şi democratica", Chişinău, AAP, 2005, - p. 223-226 176.D.

Nădrag., S.Gorobievschi. Analiza comparativă între managementul public şi eel

privat. Materialele Conferinţei ştiinţifice ”Symposia ULIM”, Chişinău, ULIM, 2006, p.283-288 177.D.

Nădrag. Problemele prioritare manageriale ale penitenciarelor Romdniei şi

Moldovei: direcţii de soluţionare. Materialele Conferinţei ştiinţifice ”Symposia ULIM”, Chişinău, ULIM, 2006, p.98-101. 178.D.

Nădrag. Tratarea sistemică a proceselor de educaţie al deţinuţilor. Revista

„Economica”, Nr.l, Chişinău, ASEM, 2006, p.164-169. 179.D. Nădrag. Evaluarea eficienţei managementului penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice. Revista „Economie şi sociologie”, Chişinău, AŞM, 2006, Nr.2, p. 55-62. 180. D. Nădrag. Evaluarea matematică a eficienţei managementului penitenciar prin intermediul consideraţiilor probabilistice, a-XII-Sesiune de comunicări ştiinţifice al studenţilor şi a cadrelor didactice ”Dezvoltarea economică a României în perspectiva integrării în Uniunea Europeana", Constanţa, Editura Univ. “Spiru Haret”, 2006, p.367-372.

158

ADNOTARE la autoreferatul tezei de doctor în §tiinţe economice cu tema „Strategii de credere a eficienţei managementului în penitenciare” Printre problemele nesoluţionate şi nestudiate la etapa aderării României la Uniunea Europeană se numără şi aceea care ţine de managementul penitenciarelor. Efectuând un studiu metodologic, autorul a elaborat conceptul managementului penitenciar.. Autorul scoate în evidenta faptul că managementul unui penitenciar prezintă un specific aparte datorită faptului că el se exercită asupra a două categorii distincte de persoane: asupra personalului angajat şi asupra deţinuţilor care trebuie să-şi execute pedeapsa. Un management penitenciar eficient, în opinia autorului, trebuie să armonizeze obiectivele celor două categorii de persoane asupra cărora se exercită. Pornind de la acest concept, autorul realizează o cercetare al cărei scop constă în eficientizarea managementului sistemului penitenciar prin prisma elaborării strategiilor manageriale, care pot permite racordarea acestuia la cerinţele standardelor europene. Autorul, utilizând tehnici manageriale, efectuează analiza sistemică a penitenciarelor din România şi stabileşte locul acestora în ierarhia mondială. Prin Managementul orientat spre obiective şi reieşind din conceptul managementului strategic, autorul elaborează strategiile de eficientizare a activitatii penitenciarelor în prestarea serviciilor cu destinaţie specială. Autorul argumentează indicatorii de evaluare a performanţelor penitenciare, propunând şi modalitatile de calcul al acestora. Deoarece în domeniul serviciilor publice nu este posibil de a evalua eficienţa prin raportul efect/costuri şi obiectivele finale penitenciare sunt orientate spre resocializarea persoanelor private de libertate, autorul propune următorii indicatori de evaluare a eficienţei managementului penitenciar: gradul de integrabilitate în societate a persoanelor private de libertate, evadările şi recidiva. Autorul elaborează modelul economico-matematic de eficientizare a cheltuielilor publice destinate reintegrării în societate, recuperării şi resocializării persoanelor private de libertate. in concluzie, autorul menţionează că nu ar fi suficient să se măsoare eficienţa doar prin coeficienţi economici propuşi, luaţi separat, fără să se ţină cont de efectul pe care asemenea abordări Tl au asupra deţinuţilor şi a personalului angajat în activitatile penitenciare. Se impune elaborarea unor strategii globale şi sectoriale care trebuie în mod firesc Tnsoţite de politici funcţionale complexe guvernamentale în domeniile juridic, Tnvatamântului, economiei, protecţiei sociale, etc., care ar permite o conlucrare comună în eficientizarea managementului penitenciar. Propunerile efectuate de autor vor ajuta la punerea în practică a activitatilor legate de ajutorarea persoanelor private de libertate Se impune adoptarea unui model de funcţional eficientă a penitenciarelor bazat pe două componente distincte, care se Tntrepătrund la nivel managerial: unitate de detenţie de utilitate socială şi unitate economică, care oferă produse şi servicii clienţilor săi pe bază de contract. 159

AHHOTAIJH5I K flHCcepTaijHH Ha concKaHHe yneHOH CTeneHH aoicropa SKOHOMHHCCKHX HayK Ha TeMy: «CTpaTerHH noBbmjemm 3^)^)CKTHBHOCTH MeHeaacivieHTa neHHTeHHHapHbix yHpeacfleHHii» CpeAH Hepa3peuieHHbix HHTerpannn PyMbmnn

B

H

MajiOH3yHeHHbix BonpocoB B03HHicaiomHx

B

nponecce

EBpocoK)3 BbiCTynaiOT npo6jieMbi neHHTeHnnapHbix ynpe^eHHH.

OcymecTBHB MeTOflonorHHecKoe nccjieflOBaHne

B

oGjiacra rocyAapcTBeHHoro MeHeflJKMeHTa,

aBTop pacKpbin cymHOCTb MeHefl}KMeHTa neHnreHnnapHbix ynpe^KfleHnn Ha KOHnemyajibHOM ypoBHe. 3(J)(J)eKTHBHbiH neHHTeHiiHapHbiH MeHeflJKMeHT, no MHeHnio aBTopa, B03Mo:sceH npn nojiHofi rapMOHH3ai(HH npon3BOflCTBeHHbix oTHOineHHH Meac^y AByMa rpynnaMH ynacTHHKOB: 3aKJIK)HeHHbIMH H o6cjiy:>KHBaiOIIfflM nepcoHanoM. Hcxoflfl H3 TaKofi KOHueniraH, aBTop npoBen cooTBeTCTByroiuHe HccneflOBaffira, KOTopwe noMorjiH pa3pa6oTaTb cooTBeTCTByioiiffle npeAJioaceHna no noBbinieHHK) 3(J)(J)eKTHBHOCTH eHeA>KMeHTa neHHTeHiraapHbix ynpe^eHnn n oGecneneHHe ero cooTBeTCTBHH eBponencKHM

M

CTaHAapTaM. Hcnonb3ya pa3JinHHbie MeTOflbi cpaBHHTejibHoro aHajin3a, npoBen cncTeMHbin aHajiH3 n ocymecTBHji flHarHOCTHKy neHHTeHiraapHbix ynpeacfleHnn PyMbmnn, KOTopwe no3BOJinjin eMy oxapaKTepn30BaTb nx ponb n MecTO

oGmecTBe, a Taxace nx no3HHHio

B

Hcnonb3ya TexHHKy MeHefl^KMeHra opneHTnpoBaHHyK) Ha KOHenHbin pe3yjibTaT

H

MHPOBOM

B

MacniTa6e.

npHHiinnbi CTpaTernnecKoro MeHefl^KMeHra, aBTop pa3pa6oTaji CTpaTernn noBbinieHna 3(|) 4)eKTHBHOCTH neHHTeHiraapHbix ynpe>KAeHHH. ABTOP MiepBwe o6ocHOBaji rpynny SKOHOMHHeCKHX

nOKa3aTejieH,

XapaKTepH3yK)IIfflX

SKOHOMHHeCKyiO

neHHTeHiinapHoro MeHefl^KMeHra, npeAJioacnB n BapnaHTbi noKa3aTejib

BO3MO>KHOH

HHTerpairaH 3aKjiK>HeHHbix

B

HX

3(|)c[)eKTHBHOCTb

pacneTOB, cpeflH KOTopwx:

oGmecrBO nocne OTGbiBaHna cpoxa

HaKa3aHna; noKa3aTejin peiraflHBa; noKa3aTejin noGeroB; ypoBeHb rocyAapcTBeHHbix 3aTpaT Ha coAepacaHne neHHTeHiraapHbix ynpeacfleHnn H np. ABTOP npefljiaraeT ncnojib30BaTb SKOHOMHKO-MaTeMaTHHecKne MOflejiH Rim onTHMH3aiiHH 3aTpaT Ha coAepacaHne 3aKjiK>HeHHbix. ABTopy yflanocb £OKa3aTb

HTO

yBejinneHHe rocyAapcTBeHHbix 3aTpaT Ha coAepacaHne neffirreHnnapHbix ynpeacfleHnn HeoGocHOBaHHO 3KOHOMHHecKH, Tax Kax c yBejinneHHeM nocneAHHx npeAJiaraeMbie noKa3aTejin oiieHKH 3(J)(J)eKTHBHOCTH MeHefl:scMeHTa neHHTeHiinapHbix yHpeacfleHHii ocraiOTCfl 6e3 H3MeHeHHH. ABTOP pa3pa6oTaji crparerHH AajibHefimero pasBHTH* neHHTeHiraapHOH CHCTeMbi PyMbmnn, £Hc[)c[)epeHHHpy5i noaneflHHe no MHHHcrepcTBaM H BeflOMCTBaM rocyAapcTBeHHoro ynpaBjieHHH.

160

ANNOTATION to the resume of the doctoral thesis in economic studies under the title ‘Strategies for the increase of managerial efficiency in prisons’ Among the unsolved and unstudied problems at the time when Romania joined the European Union, there was one which reffered to the management of prisons. By carrying out a methodological study, the author has defined the concept of management of prisons. The author underlines the idea that the management of a prison / penitentiary has certain characteristics due to the fact that it influences two distinct categories of people: hired staff / personnel and the convicts who serve their sentence. An efficient management of prisons, in the author’s opinion, must harmonize the objectives of these two categories of people on which it has an impact.

Starting from this concept,

the author is doing a research which aims at increasing the efficiency of management of the penitentiary system by elaborating managerial strategies that allow its connection to the requirements of the European standards. The author, by using managerial techniques, performs the systemic analysis of the Romanian penitentiaries and states their place in the world hierarchy. Through the Management oriented to objectives and using the concept of strategic management, the author has conceived the strategies for the increase of efficiency of activities in penitentiaries by performing services with special destination. The author explains the indicators used for the assessment of performance in penitentiaries, proposing certain ways of calculation. As in the field of public services it is not possible to evaluate efficiency through the rate between effect and costs and the final objectives of penitentiaries are oriented towards the resocialization of ex-convicts, the author proposes the next indicators of assessment of efficiency of the management of penitentiaries: the rate of integrability into society of the exconvicts, escapes and repetition of the offence. The author has elaborated the economico-mathematical model for the increase of the efficiency of public expenditure for the reintegration into society, rehabilitation and resocialization of convicts. In conclusion, the author mentions that it is not sufficient to measure efficiency only through certain economic ratios taken separately, without taking into account the effect that such approaches might have on convicts and the penitentiary personnel. Global and sectorial strategies must be elaborated and accompanied by complex, functional governmental policies in the judicial, educational, economic, welfare fields, i.e. allowing a mutual collaboration in increasing the efficiency of management in penitentiaries. The proposals made by the author will assist in the applying into practice of the activities meant to assist convicts to go back to social norms and the elaboration of strategies to develop 161

the Romanian penitentiary system under the circumstances of current reform. It is necessary to adopt a model of efficient functioning of penitentiaries based on two distinct components which are interwoven at the managerial level: prison as an establishment of social utility and economic establishment which offers products and services to its clients on contractual terms. Cuvinte-cheie: managementul ca neofactor; elemente managerial; servicii publice; management penitenciar; misiune organizaţional^ obiective managerial; metode managerial; tehnici managerial; indicatori de performanta; strategii de creştere; strategii de diversificare; reformă; evoluţie; resocializarea deţinuţilor; eficienta; grad de integrabilitate; aderare la Uniunea Europeană. Key-words: management as a new factor; managerial elements; public services; management of penitentiaries; organizational mission; managerial objectives; managerial methods; managerial techniques; performance indicators; strategies for growth; strategies for diversification; reform; evolution; resocialization of convicts; efficiency; integrability ratio; to join the European Union. KjnoneBwe

cjiOBa:

eHeA>KMeHT

M

xax

eo<|)aKTop,

H

(^HKUHH

eHeA>KMeHTa,

M

neHHTeHuuapHbiH MeHefl}KMeHT, couuajibHbie ycnyru, opraHH3auuoHHa5i

MHCCHA,

rjejiH,

MeTOflM ynpaneHHH, HHcrpyMeHTbi ynpajieHira, noKasaTejiu oiieHKH 3(J)(J)eKTHBHOCTH ynpaneHua, CTpaTeruu ynpaneHua, pecbopMa, ypoBeHb HHTerpai(HH 3aKjiiOHeHHbrx

B

oGmecTBe,

HHTerpauua B EBpocoios. Abrevieri A.N.P. INCSMPS

- Administraţia Naţională a Penitenciarelor - Institutul Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi Protecţiei

Sociale

BNR

- Banca Naţională Română

UE

- Uniunea Europeană

USD

- dolari SUA

FMI

- Fondul Monetar Internaţional

IER

- Institutul Europeano-Român

DSE

- Departamentul de Studii Europene

OS

- Ofiţer de serviciu

Sal. Med.

- Salariul mediu

Pens. Med

- Pensia medie

Seen

- Scenariu

162

ANEXA 1 Principalele reglementări juridice din cadrul penitenciarelor în plan internaţional (sistemul ONU) •"Declaraţia universald a drepturilor omului" - adoptată de Adunarea Generală a ONU la 10.12.1918, ia care România a aderat, eel puţin formal, o dată cu dobândirea calitatii de membru al organizaţiei la 15.12.1955. •"Pactul internaţional cu privire la drepturile civile şi politice", adoptat de Adunarea Generală a ONU la 16.12:1966 şi intrat în vigoare la 22.03.1976, România a semnat acest tratat la 27.06.1968 Şi 1-a ratificat prin Decretul nr. 212 din 31.10.1974. De asemenea, prin Legea nr. 7/25.01.1991, statul român a ratificat eel de al doilea Protocol facultativ la Pact, vizând abolirea pedepsei cu moartea; • "Ansamblul de reguli minime privind tratamentul deţinuţilor", adoptat de Consiliul Economic şi Social prin Rezoluţia 663 c (XXIV)/31.07.1957; •"Recomanddrile privind aşezdmintele corecţionale deschise", adoptate la primul Congres ONU pentru prevenirea crimei şi tratamentul delincvenţilor,- Geneva, 25.08:1955; •"Recomanddrile privind recrutarea şt pregdtirea personalului de penitenciare", adoptate în cadrul aceluiaşi Congres ONU de la Geneva, la 01.09.1955. • "Declaraţia asupra protectiei tuturor persoanelor contra torturii sau altor pedepse sau tratamente crude, inumane sail degradante", adoptată, de Adunarea Generală a ONU la 09.12.1975, prin Rezoluţia 3452 (XXX); •"Codul de conduitd pentru responsabilii' cu aplicarea legilor”, adoptat de Adunarea, Generală a ONU în şedinţa plenară din 17.12.1979 (Rezoluţia 34/169); •Ansamblul de reguli minime ale Naţiunilor Unite cu privire la administrarea justitiei pentru minori ("Regulile de le Beijing"), elaborat în cadrul Reuniunii inter-regionale preg'atitoare de li Beijing (14-18.05.1984) şi adoptat de Adunarea Generală a ONU prin Rezoluţia nr. 40/33 din 29.11.1985; • "Convenţia împotriva torturii şi altor pedepse ori tratamente crude, inumane ori degradante", adoptată la New York, la 10.12.1984. România a aderat la acest tratat prin Legea nr. 19/09.10.1990; • Dispoziţiile privind asigurarea aplicdrii efective a "Ansamblului de reguli minime pentru tratamentul deţinuţilor", aprobate de Adunarea Generală a ONU la 2505.1984 (Rezoluţia 39/118); • "Ansamblul de principii privind protejarea tuturor persoanelor supuse unei forme oarecare de detenţie sau de încarcerare", adoptat de Adunarea Generală a ONU la 09.12.1988; În plan regional - sistemul Consiliului Europei •"Statutul Consiliului Europei" semnat la Londra, la 05.5.1949, §i intrat în vigoare la 03,08.1949. Aderarea României s~a realizat prin Legea nr. 64/04,10.1993. •"Convenţia europeand pentru apdrarea drepturilor omului şi libertdtilor fundamentale" (CEDO), adoptată la Roma la 4.11.1950, intrata în vigoare la 03,09.1953, amendată prin Protocoalele nr. 3 din 06.05.1963, nr. 5 din 20,01.1985 şi completată cu Protocolul nr. 2 din 06.05.1963. A fost ratificată de România prin Legea nr. 30/18.05.1994 •"Convenţia europeand pentru prevenirea torturii şi a tratamentelor sau pedepselor inumane ori degradante", adoptată în 1987 şi intrată în vigoare în anul 1989 România a semnat convenţia la 04.11.1993 şi a ratificat-o la 04.11.1984, prin Legea nr. 80. Au fost ratificate, concomitent, şi Protocoalele nr.l şi 2 la Convenţie, adoptate la Strasbourg la 04.11.1993, •Recomandarea 1326/1997 şi Rezoluţia 1123/1997 ale Adundrii Parlamentare ale Consiliului Europei (APCE), adoptate în aprilie 1997, când APCE a luat hotărârea de a Tnceta, condiţional monitorizarea României în ceea ce priveşte angajamentele asumate

la admiterea ca membru (07.10,1993). 163

•Regulile

europene pentru penitenciare, adoptate de Comitetul Mini§trilor al Consiliului Europei la 12 02.1987[ Recomandarea nr. R(87) 3]. •Conventia privind transferal persoanelor condamnate. A fost ratificată de România la 23.08'.1996. • Recomandarea nr. R(82)17 privind deţinerea şi tratamentul deţinuţilor periculoşi, adoptată de Comitetul Miniştrilor al Consiliului Europei la 24.09.1982. • Recomandarea nr. R(84)12 privind deţinuţii strdini, adoptată de Comitetul de Miniştri al Consiliului Europei la 21.06.1984. Ca reglementări interne distingem: Cu incidents asupra condiţiilor şi regimului de detenţie •Constituţia României, adoptată de Adunarea Constituantă care şi-a desfăşurat activitatea în intervalul 1990-1991 şi aprobată prin referendumul naţional desfăşurat la 08,12.1991. Poate fi apreciată ca singurul act normativ cu incidenţă asupra regimului persoanelor private de libertate şi care răspunde, în aspectele esenţiale, cerinţelor unei societati democratice. •Codul de procedurd penald - adoptat în 1968 şi modificat de mai multe ori, ultima oară prin Legea nr. 141/05.11.1996. Reglementează, în Titlul IV al Părţii generate, masurile preventive (reţinerea, arestarea preventivă), modalitatile de liberare provizorie sub control judiciar şi pe cauţiune, în Titlul III al Părţii speciale - executarea hotărârilor penale (ex.: amânarea executării pedepsei cu Tnchisoarea, Tntreruperea executării) precum şi proceduri speciale referitoare la infractorii minori (Titlul IV- partea specială). •Legea nr. 23 privind executarea pedepselor - adoptată la 18.11.1969 §i publicata în Buletinul Oficial nr. 132/18.11.1969. • Hotărârea Consiliului de Miniştri nr. 2282 din 15 decembrie 1969 pentru aprobarea Regulamentului privind executarea unor pedepse şi a măsurii arestării preventive. Acest act normativ nu a fost publicat, nici anterior anului 1989, nici după aceea. Actele normative care reprezintd cadrul instituţional al executării pedepselor privative de libertate sunt: • Legea nr. 21 din 15 11.1990 privind trecerea Direcţiei Generate a Penitenciarelor din cadru! Ministerului de Interne în subordinea Ministerului Justiţiei Prin articolele 2 şi 3, această lege stabileşte menţinerea organizării militare a personalului D.G P. a Penitenciarelor, iar ofiţerii, maiştrii militari şi subofiţerii Tsi păstrează toate drepturile care decurg din calitatea de militar.

164

ANEXA 2 Principalele acte normative referitoare la resursele alocate sistemului Penitenciar în România •Decretul-lege

nr. 58/14.01,1990 privind desfiinţarea Penitenciarului Bucureşti-Jilava pe motiv că dispune de condiţii improprii executării pedepselor privative de libertate; •Hotdrârile de Guvern nr. 256/10.04.1996, 220/10.05.1997, 79/16.02.19S8, 827/19,11.1998, 347/30.04.1999, prin care au fost preluate mai multe imobile (clădiri, spaţii de producţie, terenuri agricole) ; •Hotdrârile de Guvern nr. 257/08.06.1993 şi nr. 263/25.06.1995 prin care se suplimentează numărul de posturi al D.G.P. cu 1795 şi, respectiv, 1051; •Ordonanţa Guvernului nr. 68/26.08.1999 privind finanţarea Direcţiei Generale a Penitenciarelor din subordinea Ministerului Justiţiei. in vederea armonizării legislaţiei cu prevederile Convenţiei europene a drepturilor omului au fost modificate următoarele documente: • Modificarea Codului de procedurd penald Prin modificarea adusă recent Codului de procedură penală au fost sporite garanţiile procesual penale, îndeosebi cele privind măsurile privative sau restrictive de libertate. Astfel, sau adus Codului de procedură penală modificări şi completări substanţiate cu privire la următoarele instituţii: - Măsurile privative şi restrictive de libertate Cea mai important modificare în această materie o constituie atribuirea dispunerii arestdrii preventive în cursul urmdririi penale în competenţa procurorului, pe o perioadd de maximum 3 zile, iar după acest termen, în competenţa exclusivă a instanţei de judecată, spre deosebire de reglementarea actuală care conferă această competenta numai procurorului. Această soluţie legislative este în concordanta cu jurisprudenţa Curţii Europene a Drepturilor Omului; - Sporirea garanţiilor acordate învinuiţilor sau inculpaţilor minori La capitolul destinat măsurilor preventive a fost inclusă o nouă secţiune care cuprinde reglementări privind: drepturi proprii şi un regim special de detenţie preventivă în raport cu particularitatile vârstei lor, termene speciale pentru durata măsurii reţinerii sau arestării preventive, precum şi un termen maxim în care minorii pot fi menţinuţi în arest preventiv. -Extinderea dreptului la repararea pagubei a fost realizată, pe de o parte, prin Tnlăturarea limitărilor prevăzute în textele în vigoare, iar pe de altă parte, prin vizarea nu numai a persoanelor private de libertate, ci şi a celor cărora li s-a restrâns libertatea. -Trebuie menţionat că proiectul Legii de revizuire a Constitutiei reprezintă un progres fata de aceste ultime modificări ale Codul de Procedură Penală în se'nsul că măsura arestării preventive va putea fi dispusă numai de instanţa de judecată, fiind limitată ca durată. • Reglementarea drepturilor persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate Condamnarea statului român de către Curtea Europeană a Drepturilor Omului a impus adoptarea Ordonanţei de urgenta a Guvernului nr. 56/2003 privind unele drepturi ale persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate.

165

ANEXA 3 Scenariile alternativelor de prognoză privind dezvoltarea României efectuate de Institutului Naţional de Cercetări şi Studii în domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale(2005-2014) I. Scenariul având drept punct de plecare momentul atingerii masei critice Acest scenariu porneşte de la premisa că toate evoluţiile anterioare acestui moment au de-a face exclusiv cu procesul tranziţiei, de la economia de comandă către economia deschisă. Ele sunt, în consecinta, “irepetabile” şi nu pot fi luate în analiză pentru prognoză. Rata inflaţiei este fixată normativ, dar ia în consideraţie menţinerea unei expectaţii de variaţie anuală a preţurilor ceva mai ridicată decât cea prevăzută de BNR, dorindu-se astfel menţinerea unui stimul puternic pentru creşterea economică. Majorările de salarii nu sunt fundamentate doar pe creşterea preţurilor de consum, din ce în ce mai mici de la un an la altul, ci şi pe castigurile de productivitate care trebuie să apară în anii următori. Creşterea pensiilor ia în considerare impactul recalculării lor, dar şi le indexează apoi progresiv folosind un mecanism în care se regăsesc ca variabile atât rata inflaţiei, cât şi creşterile salariului mediu. Salariul minim ia în considerare inflaţia, dar este legat Tntr-o oarecare măsură şi de creşterile salariului mediu, preluând o parte din variaţiile crescătoare ale acestuia, Tnsă cu o tendinta descendentă a raportului dintre cele două “praguri” ale pieţei muncii. Aşa după cum ne sugerează caracteristicile expuse mai sus, este un scenariu prin definire “expansiune”. II. Scenariul de prognoză ce foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani ai economiei româneşti (2005-2014) Scenariul foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani pentru a realiza prognoza pe următorii zece ani. Fata de scenariul prezentat anterior, ritmul de creştere al economiei este sensibil "Tncetinit” fata de scenariul precedent, dar el capătă o anumită “stabilitate”, creşterile fiind doar implementate de la un an la altul, ceea ce adaugă valoare “predictibilitatii mediului economic şi de afaceri”. Conform acestui scenariu, rata inflaţiei fixată normativ şi mai aproape de ţintele Băncii Naţionale a României rămâne ancoră a Tntregului scenariu. Creşterile salariale şi ale pensiilor respectă acelaşi mecanism din scenariul precedent: variaţiile preţurilor de consum Tntro marjă descrescătoare şi productivitatile marginale ( plusurile de productivitate pe unitatea de efort), respectiv variabilele inflaţiei şi ale salariului mediu. Spre deosebire de celălalt scenariu, prezentat anterior, atât ocuparea cât şi şomajul sfârşesc intervalul de prognoză la valori ceva mai scăzute, fiind complet “dependente” şi în acest scenariu de ritmul creşterii economice. Cursul valutar şi în acest caz este un trend de apreciere iniţială şi în final de depreciere uşoară. in primul caz, se urmăreşte ţintirea inflaţiei, iar în faza următoare, când aceasta va atinge valori rezonabile, creşterea competivitatii unei economii care se presupune că va fi restructurată Tntr-o manieră care să permită o combinare optimală a factorilor de producţie existenţi. III. Scenariul tip FMI sau eel luând în considerare evoluţiile economiei româneşti pe întreaga perioadă a tranziţiei .Se porneşte de la ipoteza că se va realiza un ritm de creştere economică susţinută. Conform acestui scenariu, se pleacă de la necesitatea “răcirii” economiei româneşti spre a atinge cu orice preţ ţintele inflaţioniste şi a Tntări astfel senzaţia de “predictibilitate” chiar cu preţul sacrificării, Tntr-o oarecare măsură, a dezvoltării cererii şi, implicit, a pieţei muncii. Pentru prognoza creşterii economice sunt luate In considerare evoluţiile pe întreaga perioadă a tranziţiei, ceea ce conduce la o Tncetinire a creşterii economice până la intrarea în UE. Apoi, economia va reveni la un ritm mediu anual de creştere în jurul a 5%. Maximul se mută în anii 2011-2012. Rata şomajului se apropie de valorile celorlalte tari din centrul Europei, fără a atinge extremele din Polonia, Slovacia şi Bulgaria. Veniturile salariale sunt ţinute sub control, astfel meat să existe un ecart rezonabil Tntre ritmul de creştere al salariilor şi eel al 166

productivitatii muncii în scopul micşorării costurilor salariale pe unitatea de efect util. Totuşi, către sfârşitul intervalului, creşterile devin semnificative, nemaifiind decât diferenţe minore fata de celelalte scenarii. IV. Varianta "incetinita" a scenariului ce porneşte de la momentul “masei critice”. Acest scenariu are aceleaşi premise ca şi eel prezentat în deschidere, cu diferenţa că în proiectarea evoluţiilor salariale nu se ţine seama deloc de creşterile de productivitate. Acest scenariu mai este numit şi “chinezesc”, deoarece combină un ritm rapid de dezvoltare a economiei, poate chiar prea rapid cu o creştere mai mult decât moderate a veniturilor salariale. Se porneşte astfel de la premisa conform căreia, productivitatea poate creşte fără a fi influenţate foarte mult veniturile salariale, deoarece există o abundenta a “ ofertei de munca" pe piaţa românească. Se poate constata că acest scenariu ignoră efectele migraţiei pentru munca în străinătate, ca debuşeu alternativ al “ofertei de munca". in principiu, acest scenariu are în vedere menţinerea stabilitatii doar prin controlul creşterilor salariale care devin principalul canal de “răcire” a economiei. Cele patru scenarii pornesc de la proiectarea ratei inflaţii pentru cinci cazuri: •cazul de bază (base case); •cazul favorabil (best case); •cazul nefavorabil (worst case); •cazul eel mai nefavorabil (the extremely worst case); •cazul eel mai favorabil (the best ever case). Continuare ANEXA 3 Evoluţiile proiectate normativ ale variabilei ancora (rata inflaţiei, 2005-2014)

10 86

V

\K^#

42

0

^f^l^^^^

- —_A ■'>—y v-

2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014

—4— Base case scenario

7

5

4

3,8

3,6

3,1

3

2,8

2,7

^^ Best case scenario

7

4

3

2,5

2,3

2,1

2,1

2

2

-Worst case scenario 7,5

6,6

5,7

5,7

6

3

2,8

2,8

2,5

8,2

7,8

8

7,7

6

5

4

3,8

4

6,9

3,8

2,5

2

1,8

1,9

2

2,1

2

^^The extremely worst case HI^The best ever case

Sursa: Proiecţiile Institutului Naţional de Cercetări §i Studii în domeniul Muncii §i Protecţiei Sociale(INCSMPS, 2005-2014)

167

Comentariul autorului:

Toate scenariile prevăd o scădere considerable a ratei inflaţiei pentru perioada 2005-2006, urmată ulterior de o aproximativă stabilizare a acesteia pentru perioada 2008 -2014. Prima perioadă, 2005-2006, este poate cea mai dramatică perioadă pentru sistemul socioeconomic din România, ca de altfel pentru orice ţară aflată în tranziţie, care va fi caracterizată, de o serie de conflicte sociale şi efecte adverse, deoarece economia va trece printr-un veritabil “purgatoriu”. Perioadele următoare vor permite o serie de ajustări ale variabilelor economice care vor determina o serie de mutaţii pozitive în economia românească. Continuare ANEXA 3 Cre§terea economică (variaţia % anuală a PIB) în cele patru scenarii

scenarii de prognoză 14 -12 -10

^**£

— ♦

^ft— —*•

-8 -6 -4 -2

B^^^^^™ ™^^^

0 -i

2005

2006 2007

2008

2009

2010 2011

2012

2013

2014

—*—"Critical mass" scenario

9,7

10,4

10,8

11

11,1

11,2

11,3

11,4

11,4

11,5

^^^ 10 years scenario

6,37

6,49

6,56

6,61

6,66

6,7

6,73

6,76

6,78

6,8

IMF like scenario

3,7

4,28

3,97

4,9

5,5

5,3

5,2

6,3

6,1

5,6

9,77

9,5

9,7

11

11,8

11,8

11,1

11,1

11,2

11,3

Slow "critical mass"scen.

Sursa: Proiecţiile INCSMPS, 2005-2014 Comentariul autorului:

in varianta atingerii masei critice, creşterea economică este implementată anual de la circa 9,7% (2005) la 11,5% (2014), deci Tntr-un ritm de 1,7% . Aşa cum am arătat, este un scenariu de “expansiune”, caracterizat printr-o creştere economică extensivă care, în opinia autorului, are

puţine şanse de reuşită datorită evoluţiilor interne nefavorabile determinate de catastrofele naturale prin care a trecut România în 2005 şi evoluţiilor variabilelor mondoeconomice care determină o serie de fenomene de Tncetinire a creşterii. in varianta scenariului ce foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani ai economiei româneşti în scopul prognozării evoluţiilor pe următorii zece ani, creşterile economice sunt mai mici 6,37% (2005) respectiv 6,8% ( 2014), de circa 0,6% anual. Este, după cum se vede, un ritm mai reţinut, având în vedere grija permanent pentru o “supraîncălzire” a economiei. Ritmurile de creştere sunt mici, deoarece se ia în calcul o perioadă lungă de recesiune din anii 1996-2000, când au fost restabilite unele echilibre economice, chiar dacă ritmul de creştere economică a Tnregistrat valori negative.

168

Scenariul de tip FMI este mai reţinut şi susţine created anuale ce pornesc de la 3,7% (2005) la 5,6% (2014), deci increments de circa 4,23%. Realitatea economică a anului 2005 1-a depart, dar după evoluţiile estimate viitoare, se pare că România se poate Tncadra în acest scenariu de creştere economică. Scenariul în varianta "incetinita", ce porneşte de la momentul “masei critice”, porneşte de la 9,77% (2005) şi ajunge la 11,3% (2014), deci ritmuri de creştere de 1,46%. Se porneşte de la un ritm prea rapid, în opinia autorului, 9,7% fapt confirmat şi de realitate, chiar dacă ritmurile de creştere sunt mici. Continuare ANEXA 3 Evoluţia pensiei medii în USD, în cele patru scenarii de prognoză

500 -

r 350 -300 --■*'"""

JC|-|

$—

2005

._

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

—♦— "Critical mass" scenario

119

132

152

176

206

236

270

302

290

423

—■— 10 years scenario

157

164

163

229

240

240

251

276

289

302

— IMF like scenario

119

121

129

140

153

163

171

173

254

432

— Slow "critical mass"scen.

110

133

161

195

232

274

280

281

313

452

Sursa: Proiecţiile INCSMPS Comentariul autorului:

in varianta scenariului având drept punct de plecare momentul atingerii masei critice, pensia medie exprimată în dolari creşte de la 119 USD (2005) la 423 USD (2014). Deci o creştere anuală medie de circa 13,5% in varianta scenariului ce foloseşte evoluţiile pe ultimii zece ani ai economiei româneşti în scopul prognozării evoluţiilor pe următorii zece ani, pensia medie exprimată în aceiaşi unitate monetară, creşte de la 157 USD (2005) la 302 USD (2014). Aceasta Tnseamnă un ritm de creştere de circa 6,7%. in varianta scenariului de tip FMI, pensia medie exprimată în dolari creşte de la 119 USD (2005) la 432 USD (2014) Tntr-un ritm de creştere de 13,7%. in varianta "Tncetinita" a scenariului ce porneşte de la momentul “masei critice”, pensia medie porneşte de la 110 USD (2005) şi ajunge la 452 USD (2014) Tntr-un ritm mediu anual de 13,7%. Se constată că In varianta scenariilor I, II şi III se pleacă de la valori absolute relativ

apropiate şi se ajunge la valori la fel de apropiate. Excepţie face scenariul FMI care deşi porneşte de la o valoare mai Tnaltă, ajunge la o pensie medie sub valoarea celorlalte. Pensia porneşte în mod firesc de la evoluţia preţurilor de consum, care se estimează că prin măsurile

169

luate vor scădea, precum şi a salariului mediu, care la rândul său, ca de altfel şi salariul minim este determinat de productivitate. Continuare ANEXA 3 Evoluţia salariului minim pe economie pentru cele patru scenarii alternative de prognoză(în USD)

350 -.

250

m^*^

*—

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2012 2013

2014

139

143

151

160

171

181

193

205

257

294

139

153

169

185

202

202

220

258

277

298

139

131

134

138

143

147

150

151

181

248

Slow "critical mass"scen. 137

119

131

146

154

161

155

159

161

164

—♦— "Critical mass" scenario —■—10 years scenario IMF like scenario

Sursa: Proiecţiile INCSMPS

Comentariul autorului:

Conform primului scenariu având drept punct de plecare momentul atingerii masei critice, salariul minim ar trebui să crească de la 139 USD (2005) la 294 USD (2014), deci un ritm de creştere de 7,77%. Conform celui de-al doilea scenariu care foloseşte datele pentru zece ani de evoluţie a economiei pentru a prognoza evoluţiile pentru următorii zece ani, salariul minim va creşte de la 139 USD (2005) la 298 USD (2015), deci un ritm de creştere anual de circa 7,92%. Conform celui de-al treilea scenariu de tip FMI salariul minim are o evoluţie de la 139 USD (2005) la 248 USD (2014), deci un ritm de 5,96%. in fine, al patrulea scenariu, eel al variantei Tncetinite a scenariului ce porneşte de la momentul masei critice, se pleacă de la 137 USD (2005) şi se ajunge la 164 USD (2014), cu o creştere anuală de 1,81%.

170

Continuare ANEXA 3

Evoluţia estimată a salariului mediu pentru cele patru scenarii alternative de prognoză(USD)

Sursa: INCSMPS Comentariul autorului:

in primul scenariu, salariul mediu create de la 355 USD (2005) Tntr-un ritm mediu de 14,6 % anual până în 2014, când ajunge la valoarea de 1389 USD; în al doilea scenariu salariul mediu creşte de la 355 USD (2005) Tntr-un ritm mediu, până la valoarea de 1415 USD; în al treilea scenariu creşte de la valoarea de 366 USD (2005) Tntr-un ritm mediu anual de 11,77% până la valoarea de 1081 USD (20014); In varianta a patra creşte de la 250 USD (2005) la 469 USD (2014), ritmul anual fiind de 1,87%. Veniturile salariale sunt determinate în principal de creşterea productivitatii, dar scenariul IV face o notă discordant în sensul că prin măsurile luate acestea trebuie să fie menţinute în limite joase în raport cu productivitatea, absorbind astfel efectele inflaţiei.

171

Continuare ANEXA 3

Evolutia ratei somajului (%) pentru cele scenarii alternative de prognoza 14

10

^"^

—n— ■—1

V

J^^ S ^f— V

T

———-

-----V

^f--------- —♦—' V

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

10,3

10

9,87

9,78

8,17

8,38

6,6

6,6

7,5

7,7

10 y ear s s c enar io

10,3

10,4

10,4

10,5

9,91

9,83

7,02

7,59

7,88

8,1

IIVF like scenario

10,3

10,5

10,7

10,9

12,3

12

12,9

12,9

11,8

11,4

10,3

10

9,94

9,87

8,2

8,5

6,9

6,9

7,6

7,8

—♦— "Critcal mass" scenaro

Sow "crtcal mass"scen.

Sursa: Proiecţii INCSMPS Comentariul autorului:

in primul scenariu, rata şomajului cunoaşte evoluţii de la 10,3% (2005) la 7,7% (2014) Tntr-un ritm mediu anual de descreştere de 2,8%; în varianta a doua, rata şomajului descreşte de la 10,3% ( 2005) la 8,1% (2014), deci Tntr-un ritm asemănător; în al treilea scenariu, rata şomajului creşte cu 1% anual de la 10,3% (2005) la 11,4% (2014); în ultimul scenariu asistăm la o descreştere de la 10,3% (2005) la 7,8% (2014) Tntr-un ritm de 2,8%. Se constată din nou că scenariul de tip FMI are o notă discordant In raport cu celelalte trei: este singurul care are în vedere creşterea şomajului determinată de restructurările masive ale economiei, respectiv de restricţia menţinerii indicilor de inflaţie la cote acceptabile.

172

Continuare ANEXA 3

Evoluţia ocupării forţei de muncă pentru cele patru scenarii alternative de prognoză (mil. pers.)

1 2 1 0 8 6 4 2

0

• "Critical mass" scenari

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

10,4

10,3

10,2

9,8

9,8

9,1

9,33

8,8

9

9 , 2

10 years scenario

10,4

10,4

10,4

10,5

10,4

9,14

9,37

8,95

9,12

1 0 , 2

IMF like scenario

10,4

10,4

10,5

11,1

11,2

11,2

11,2

11,3

10,9

1 1 , 2

9,88

9,92

9,17

9,47

8,96

■ Slow "critical mass"scen.10,4

10,3

10,2

Sursa: Proiecţii INCSMPS

9,1

9 , 4 6

2

Comentariul autorului:

in cazul primului scenariu, se evidenţiază faptul că populaţia ocupată va scădea de la 10,4 mil. pers (2005) la 9,2 mil. pers (2014) Tntr-un ritm mediu anual de 1,2%; în al doilea scenariu se apreciază faptul că populaţia ocupată va scădea de la 10,4 mil. pers (2005) la 10,2 mil. pers (2014), deci Tntr-un ritm de 1,92%; în al treilea scenariu a crescut de la 10,4 mil. pers (2005) la 11,2 mil. pers (2014) deci cu un ritm mediu anual de 0,7%; în fine, ultimul scenariu scoate în evidenta faptul că populaţia ocupată a scăzut de la 10,4 mil. pers la 9,46 mil. pers, deci cu circa 0,95% anual. Se constată că singurul scenariu care estimează o creştere a ocupării este eel de tip FMI. Explicaţia dată de autor este aceea că deşi pare o contradicţie Tntre creşterea şomajului şi creşterea ocupării, datorită restructurării va creşte ponderea sectoarelor generatoare de productivitate marginal!

173

ANEXA 4 Numărul evadărilor deţinuţilor în lume (2005 Ţara

Albania Andorra Armenia Austria Azerbaijan Belgia Bosnia Herţegovina: Federaţia Bulgaria Croaţia Cipru Republica Cehă Danemarca Estonia Finlanda Franţa Georgia Germania Grecia Ungaria Islanda Irlanda Italia Letonia Liechtenstein Lituania Luxemburg Malta Moldova Olanda Norvegia Polonia Portugalia România Rusia San Marino Slovacia Slovenia Spania Suedia Elveţia Iugoslavia (Macedonia) Turcia Ucraina Anglia §i Tara Galilor Irlanda de Nord Scoţia

Numărul Numărul mediu de evadărilor deţinuţi în 2005 deţinuţilor(a)

Procentul de evadări la 10.000 de deţinuţi

Alte forme de evadare(b)

0 0 0 34 3 37 4

1.635 36 4.213 7.070

0 0

0 0

48,1

8.974 1.273

41,2 31,4

22,8 9 95 38

20 1 0 3 65 5 28 38 0 18 0 4 1 13 13 0 0 1 0 0 12 15 27 48 93 1 78 0 0 9 8 34 0 29 9 10 22 4 3

9.283 2.623 323 21.253 3.236 4.789 3.135 48.450

21,5 3,8 0 1,4 200,9 10,4 89,3 7,8 0 2,3 0 17,3 80,6 41,8 2,4 0 0 0,9 0 0 11,2 12,5 102,8 6,1 68,9 0,2 0,8 0 0 74,8 1,7 63,0 0 233,5 1,4 0,5 3,3 45,6 4,9

31 52 0 22 625 5 395 172 14 683 47 5 0 95 205 31 0 8 9 0 125 715 197 432 206 7 445 0 6 92 34 423 0 121 109 19 1044 1 55

78.707 8.343 2.318 124 3.112 55.136 8.617 11 10.750 373 257 10.679 12.009 2.627 78.716 13.500 50.370 971.496 1 7.348 1.203 46.594 5.399 4.927 1.242 64.720 198.885 67.056 877 6.137

Sursa: Datele statistice Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor din România pag 70-75

174

ANEXA 5 Unii indicatori de evaluare a managementului penitenciarelor din Europa (2005 Populaţia Procentul de Numărul total Procentul de Numărul de tarii (în mii) locuri în supraaglomerare de deţinuţi deţinuţi 'la penitenciare (la 100 de locuri) (inclusiv 100.000 de preventivi) locuitori Albania 3.401,2 1.785 52,5 1.863 95,8 Andora 66,3 55 82,9 85 64,7 Armenia 3.800,1 5.624 148,0 7.020 80,1 Austria 8.139,3 7.511 92,3 8.030 93,5 Azerbaijan 8.141,4 18.321 225,0 24.670 74,3 Belgia 10.263,4 9.253 90,2 8.169 113,3 Bosnia Herţegovina : 2.600,0 1.293 49,7 1.481 87,3 Bulgaria 7.891,1 9.607 121,7 10.556 91,0 Croaţia 4.437,5 2.584 58,2 3.219 80,3 Cipru 765,5 345 45,1 290 119,0 Republica Cehă 10.269,7 16.861 164,2 17.634 95,6 Danemarca 5.368,4 3.439 64,1 3.647 94,3 Estonia 1.361,2 4.640 340,9 5.220 88,9 Finlanda 5.194,9 3.466 66,7 3.245 106,8 Franţa 61.042,7 53.463 87,6 47.933 111,5 Georgia 3.947,6 7.343 186,0 Germania 82.431,0 78.506 95,2 77.887 100.8 Grecia 10.564,7 8.284 78,4 5.284 156,8 Ungaria 10.174,9 18.054 177,4 11.314 159,6 Islanda 286,6 107 37,3 138 77,5 Irlanda 3.880,5 3.028 78,0 3.489 86,8 Italia 56.305,6 56.200 99,8 41.798 134,5 Letonia 2.345,8 8.517 363,1 9.922 85,8 Liechtenstein 33,5 17 22 77,3 Lituania 3.475,6 11.345 326,4 9.941 114,1 Luxemburg 444,1 380 85,6 782 48,6 Malta 394,6 283 71,7 300 94,3 Moldova 3.627,2 10.532 290,4 12.710 82,9 Olanda 16.105,3 16.239 100,8 16.686 97,3 Norvegia 4.524,1 2.662 58,8 2.928 90,9 Polonia 38.632,5 80.610 208,7 69.079 116,7 Portugalia 10.335,6 13.730 132,8 11.371 120,7 România 22.430,5 51.476 229,5 37.004 139,1 Rusia 143.954,4 919.330 638,6 953.979 96,4 San Marino 28,2 1 15 6,7 Slovacia 5.379,0 7.849 145,9 9.435 83,2 Slovenia 1.994,0 1.120 56,2 1.058 105,9 Spania 40.409,3 50.994 126,2 45.320 112,5 Suedia 8.909,1 6.506 73,0 6.051 107,5 Elveţia 7.258,5 4.987 68,7 6.547 76,2 Iugoslavă(Macedonia) 2.038,7 1.248 61,2 2.225 56,1 Turcia 69.297,4 60.091 86,7 71.979 83,5 Ucraina 49.036,5 198.946 405,7 223.140 89,2 Anglia §i Tara Galilor 52.041,9 71.324 137,1 64.187 111,1 Irlanda de Nord 1.685,3 1.076 63,8 1.649 65,3 Scoţia 5.062,0 6.513 128,7 6.318 103,1 Sursa: calculele autorului conform Rapoartelor statistice ale penitenciarelor din România, 2005 Ţara

175

ANEXA 6 Raportul cadre/deţinuţi la nivel mondial (2005) Ţara Albania Andora Armenia Austria Azerbaijan Belgia Bosnia Herţegovina: Federaţia Bulgaria Croaţia Cipru Republica Cehă Danemarca_____________ Estonia Finlanda Franţa Georgia Germania Grecia Ungaria Islanda Irlanda Italia Letonia Liechtenstein Lituania Luxemburg Malta Moldova Olanda Norvegia Polonia Portugalia România Rusia San Marino Slovacia Slovenia Spania Suedia Elveţia Iugoslavă (Macedonia) Turcia Ucraina Anglia şi Ţara Galilor Irlanda de Nord Scoţia

Numărul total de Numărul total de deţinuţi supraveghetori 1.785 1.011,0 55 37,0 5.624 1.341,0 7.511 2.896,0 18.321 366,0 9.253 5.903,8 1.293 864,0 9.607 2.584 345 16.861 3.439 4.640 3.466 53.463 7.343 78.506 8.284 18.054 107 3.028 56.200 8.517 17 11.345 380 283 10.532 16.239 2.662 80.610 13.730 51.476 1.068.197 1 7.849 1.120 50.994 6.506 4.987 1.248 60.091 198.946 71.324 1.076 6.513

3.184,0 1.409,0 208,0 5.351,0 2.448,8 1.375,0 1.761,0 19.523,9 2.435,0 28.123,0 1.976,0 3.225,0 74,0 2.929,0 42.681,0 1.767,0 4,0 1.290,0 210,0 164,0 2.647,0 7.646,0 Lipsesc datele 12.737,0 4.299,0 6.552,0 Lipsesc datele 5,0 1.694,0 426,0 14.439,0 4.600,0 Lipsesc datele 253,0 20.631,0 22.739,0 29.558,0 1.287,0 2.515,0

Raportul cadru/deţinut 1,8 1,5 4,2 2,6 ... 1,6 1,5 3,0 1,8 1,7 3,2 1,4 3,4 2,0 2,7 3,0 2,8 4,2 5,6 1,4 1,0 1,3 4,8 4,3 8,8 1,8 1,7 4,0 2,1 6,3 3,2 7,9 0,2 4,6 2,6 3,5 1,4 4,9 2,9 8,7 2,4 0,8 2,6

Sursa: calculele autorului conform Rapoartelor statistice ale penitenciarelor din România, 2005 176

Încadrarea personalului pe sectoare de activitate Sectorul de activitate

Ofiţeri Bărbaţi Femei

ANEXA 7

Subol iţeri Bărbaţi Femei %2

%2

Maiştri militari Bărbaţ Femei

Salariaţi civili Bărbaţi Femei

Nr %3_

Nr.

%4

Nr.

%4

30

2,7

21

1,9

378

3,8

1

0,1

1715

17,1

%3

Tota Nr.

%5

Nr.

o/o1

Nr.

o/o1

280

30,9

47

5,2

Supraveghere

86

9,5

1368

17,4 260

3,3

Pază perimetru

62

6,8

1610

20,5 100

1,3

1772

17,6

Escortare Evidenţa deţinuţilor Organiz. muncii

27

3,0

1

0,1

2342

29,9

63

0,8

2433

24,2

1

0,1

2

0,2

90

1,1

94

1,2

3

0,3

13

1,2

203

2,0

1

0,1

1

0,1

43

0,5

34

0,4

4

0,4

6

0,5

89

0,9

Cultural-educativ

68

7,5

23

2,5

52

0,7

13

0,2

1,5

76

6,9

37

3,4

272

2,7

Medical Financiar-contabil Logistică

45 3 47

5,0 0,3 5,2

82 10 6

9,1 1,1 0,7

139 19 775

1,8 0,2 9,9

230 131 189

17 90,3

27 6 211

2,4 0,5 19,2

89 53 175

8,1 4,8 15,9

612 222 1587

6,1 2,2 15,8

Resurse umane şi formare profesională Secretariat '

66

7,3

2

0,2

55

0,7

15

138

1,4

3

0,3

6

0,7

23

0,3

118

Conducere

T

P

. •

W

Corp didactic Alte sectoare de activitate TOTAL

5 8 9 711

06 1 01 0,9 4 0,4 1,0 10 1,1 78,5 195 21,5

Nr.

11 9 23 6559

Nr.

3

01 27 0,1 3 2 1,0 0,3 8 5 2,6 83,6 1285 16,4 18 95,4

Nr.

8

1

9

4,1

0,5

4,6

175 68 599,

15,9 6,2 54,6

25

2,3

176

1,8

39 39 498

3,6 3,6 45,4

44 240 162 10043

0,4 2,4 1,6 100

Legendă : 1- Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2 Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat. Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2003

177

Încadrarea personalului după profesie Profesia/specialitatea

Ofiţeri Bărbaţi Femei Nr.

Vo1

Nr.

1

2

3

4

312

34,4

13

1,4

Sociologi

3

0,3

2

0,2

Psihologi

12

0,7

5

0,6

Asistenţi sociali

6

0,7

5

Profesori

cu studii

23

2,5

4

cu IP 3

12

1,3

1

0,1

0 Juri§ti

învăţători

Subofiţeri Bărbaţi Femei

Vo1 Nr.

Maiştri militari Bărbaţi Femei

Salariaţi civili Bărbaţi Femei

Total %5

Nr.

%2

Nr.

%2

N r.

%3

Nr.

%3

Nr.

%4

Nr.

%4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

22

0,3

10

0,1

15

1,4

7

0,6

379

3,8

1

0,1

5

0,5

11

0,1

6

0,5

12

1,1

41

0,4

0,6

3

0,3

3

0,3

17

0,2

0,4

44

4,0

10

0,9

81

0,8

2

8

Preoţi Medici

ANEXA 8

0,1

0,03

17

18

1

0,01

18

1,6

7

0,6

38

0,4

7

0,1

7

0,6

2

0,2

25

0,2

34

3,1

34

0,3

primari

14

1,5

15

1,7

12

1,1

41

0,4

medicină

27

3,0

31

3,4

1

0,1

4

0,4

63

0,6

specialist

25

2,8

24

2,6

2

0,2

5

0,5

56

0,6

stomatologi

15

1,7

16

1,8

2,5

0,2

3

0,3

37

0,4

alte speciality

1

0,1

17

1,9

18

0,2

TOTAL

82

9,0

103

11,4

215

2,1

5,5

0,5

24

2,2

Ingineri

Construcţii Auto Zootehnist!

16 8 8

1,8 0,9 0,9

4

Agronomi

9

1,0

2

51 92

5,6 10,2

10

11,0

Alte snecialitati TOTAL

Medici veterinari

0,4 3

0,04

1 1 1

0,01 0,01 0,01

0,2

1

0,01

4

0,05

17 23

1,9 2,5

6 10

0,08 0,1

7 14

0,1 0,2

1

0,1

1

0,01

1

1 2

0,5

0,5 1,0

1

1

0,5

0,5

2 1 4

0,2 0,1 0,4

2

0,2 0,3

27 10 19

0,3 0,1 0,2

3

6

0,5

3

0,3

25

0,2

14 27

1,3 2,5

6 14

0,5 1,3

102 183

1,0 1,8

10

0,9

22

0,2

Continuare: 178

0 Economişti Analişti nrogramatori Alte spec. (studii superioare) Subingineri, Auto absolvenţi colegii Alie TOTAL rceoWi

erinari Auto am. Altă specialitate TOTAL watori ilitari Muncitori

16

2 40,4 0,4 1,7 JL2

it

1,8

3 31

4 3,4 0,1 0,3

6 0,08 6

alificaţi

TOTAL GENERAL

8 0,1 0,01 0,04

0,08 ^

0,2

17 iL iL

Constructori Tehnicieni

1 40 4 15

zi 1L4 HA

LH 11

ZI _L2

0,1

IZ 32

74 305

HA JLQd ILQ6 0,9 3,9

¥ Z

JL2 0,06 ^

655

J!LL 83,6

H ZI 3

z

Hill

64 86

ZI

ZI

0,8 1,1

8,2 13,3

It

^

1285

16 26

16,4

^4 54 186

11

12

z

IZ

1

0,5

z

Z 27,7 95,4

13 13

14 1,2

3

0,3

1

ZI

_66_ _2£_ 6

z

17 52_

Z H 5

9

ft

15 19 2

IZ JLi Afi JL2 0,5

560

0,2

1 11 6 3

ft

I

ZI

Z

JL3 J1A UL

ZI

ft

IZ

ZI

0,5 1,5

0,5 1,0

6

Jil _L £ 2

Z

3

2 16 44

it z ft ft S ft ^ IZ

242

16 1,7

0,5

0,7

JZ6 ^2_

1,5

ZI Z

it it 3£ S ft _LiL

2,1

0,1

IZ

10

1

Z ZI

10

9

11

ZI

_LM

54,6

498

45,4

Legendă: 1 - Procent calculat din numărul total al ofiterilor Tncadraţi; 2- Procent calculat din numărul total al subofiţerilor Tncadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al maiştrilor militari Tncadraţi"; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil Tncadrat; 5-- Procent calculat din numărul total al personalului Tncadrat Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2003

10.

179

Încadrarea personalului pe sectoare de activitate Sectorul de activitate

Ofiţeri Bărbaţi Femei Nr.

o/o1

Nr.

o/o1

360

31,6

60

5,3

Supraveghere

106

9,3

1

0,09

Pază perimetru

45

Escortare Evidenţa deţinuţilor Organiz. muncii

Conducere

Subol iţeri Bărbaţi Femei Nr.

%2

Nr.

%2

ANEXA 9

Maiştri militari Bărbaţi Femei Nr

%3_

Nr.

%3

Salariaţi civili Bărbaţi Femei Nr. 21

Tota Nr.

%4

Nr.

%4

2,1

12

1,2

%5

453

4,1

1735

20,1 261

3,0

2103

19,2

3,9

1611

18,7

81

0,9

1737

15,9

33

2,9

2326

27,0

84

1,0

2443

22,3

2

0,2

1

0,09

96

1,1

108

1,3

4

0,4

8

0,8

219

2,0

1

0,09

1

0,09

55

0,6

38

0,4

5

0,5

6

0,6

106

1,0

Cultural-educativ

69

6,1

59

5,2

60

0,7

18

0,2

73

72,7

21

2,1

303

2,8

Medical

53

4,6

95

8,3

146

1,7

295

3,4

16

1,5

55

5,5

659,5

6,0

Financiar-contabil Logistică

6 79

0,5 6,9

20 20

1,8 1,8

24 991

0,3 178 11,5 207

2,1 2,4

8 221

0,8 22,0

51 182

5,1 18,1

287 1867

2,6 17,1

Resurse umane şi formare profesională

54

4,7

6

0,5

58

0,7

16

0,2

2

0,2

136

1,2

Secretariat '

1

0,09

7

0,6

17

0,2

119

1,4

Informatică Corp didactic Alte sectoare de activitate TOTAL

17 11 11 848

15 9 08 1,0 7 0,6 1,0 6 0,5 74,4 292 25,6

23 10 6 7158

3

16

03 50 06 0,1 4 0,05 2 0,1 3 0,03 6 83,0 1462 17,0 17

3,4

90,4

1,1 3,4 96,6

6

3,4

164 63 577

16,3 6,3 57,4

17

1,7

161

1,5

39 37 428

3,9 3,7 42,6

99 237 132 10943

0,9 2,2 1,2 100

Legendă: 1- Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2 Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat. Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2004 180

Încadrarea personalului după profesie Profesia/specialitatea Bărbaţi

Ofiţeri Femei

Nr.

%*

Nr.

1

2

3

4

373

32,7

33

2,9

Sociologi

6

0,5

9

0,8

Psihologi

19

1,7

23

2,0

Asistenţi sociali

9

0,8

8

0,7

Profesori

cu studii

26

2,3

6

0,5 3

cu IP 3

10

0,9

0 Juri§ti

Salariaţi civili Bărbaţi Femei

Total %5

Nr.

Nr.

%2

N r.

%3

Nr.

%3

Nr.

%4

Nr.

%4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

27

0,3

17

0,2

13

1,3

7

0,7

470

4,3

1

0,01

1

0,1

1

0,1

18

0,2

4

0,4

5

0,5

51

0,5

1

0,1

19

0,2

0,03 8

Preoţi

Maiştri militari Bărbaţi Femei

%2

%* Nr.

învăţători Medici

Subofiţeri Bărbaţi Femei

ANEXA 10

0,09

17

18

1

0,01

2

0,02

1

0,6

38

3,8

8

0,8

84

0,8

1

0,01

1

0,6

20

2,0

5

0,5

37

0,3

5

0,06

7

0,7

1

0,1

21

0,2

36

3,6

36

0,3

primari

20

1,8

19

1,7

14

1,4

53

0,5

medicină

25

2,2

32

2,8

2

0,2

59

0,5

specialist

23

2,0

28

2,5

3

0,3

3

0,3

57

0,5

stomatologi

17

1,5

18

1,6

2,5

0,2

2

0,2

40

0,4

alte speciality

2

0,2

15

1,3

17

0,2

TOTAL

87

7,6

112

9,8

226

2,1

5,5

0,5

21

2,0

Ingineri

Construcţii Auto Zootehnist!

20 10 12

1,8 0,9 1,1

6 1 2

0,5 0,09 0,2

1 1 2

0,01 0,01 0,02

1

Agronomi

14

1,2

6

0,5

1

0,01

57 113

5,0 9,9

18 33

1,6 2,9

9 14

0,1 0,2

22

1,9

2

0,2

Alte snecialitati TOTAL

Medici veterinari

1

1

0,1

0,01

1 4

0,1 0,4

2

2

0,02

5

0,5

8 11

0,09 0,1

18 28

1,8 2,8

7

0,7

1

0,6

0,6

0,2

29 13 23

0,3 0,1 0,2

1

0,1

29

0,3

6 10

0,6 1,0

116 210

1,1 1,9

31

0,3

181

Continuare: 0 Economişts Analişti nroeramatori Alte spec. (studii superioare) Subingineri, Auto absolvenţi colegii Alle TOTAL

1 55 10 32

2 4,8 0,9 2,8

3 45 8 13

4 3,9 0,7 1,1

12

ii

2_L 24

10,5

¥

ii

Constructori

25

zz

erinari

Tehnicieni

Auto am. Altă specialitate TOTAL

watori ilitari Muncitori TOTAL GENERAL

4

JLD9

z zz

rceoWi

5 11

848

74,4

H2 0,3

it

Za

114 397

ii

s 715

12

nm

zi

1,3 4,6

IZ J1A 15JL ^ 83,0

9

0,03

IZ

Sffi ^ 0,4 38 63

Zz 9J_ ^ 1462

0,7

ZI _L_L

DJ)9

ii 17,0

11

12

15

13 12

21 14 1,2

3

ii

0,3

2,8

0,1

H

10

IZ

ss

ZI IZ

UL

JIM

8 0,2 001 0,06

nn2

ZZ

J8 26

_Q£ 292

0,05

_LD6

jy_

25,6

7 21

JL2 0,3

ZI

z: zi

6 0,1

z: zi z 4

Z

2,2

n

1 30 44

172

S

z z

H

ft 57,4

63

0,6

ii JL3

16,9 24,7

4 6

12

liLl

Z

ZI

z z 2M

96,6

6

3,4

5775

H ZI ^4

65 33_

ZI

1

0,4

L

45 ^

ZI

H 0,2 1,2

H

n

17 165 19

58

i£ 62

3£ H 3£ ^

36

J5

21L 188 _L43 522

ZI

147JL ^ 10943

18 1,5 0,2

ii ft ii ii S

0,5 JLQA

0,6

0,3

JL2 1,7 4,8

ZI _LA

Legendă: Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2- Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2004

182

Încadrarea personalului pe sectoare de activitate Sectorul de activitate

Ofiţeri Femei Bărbaţi

Subol iţeri Bărbaţi Femei

ANEXA 11

Maiştri militari Bărbaţi Femei

Salariaţi civili Bărbaţi Femei

Tota Nr.

%5

Nr.

•/o1

Nr.

o/o1

Nr.

%2

Nr.

%2

Nr

%3_

Nr.

%3

Nr.

%4

Nr.

%4

462

29,7

77

4,9

-

-

-

-

-

-

-

-

19

2,0

14

1,5

572

4,6

Supraveghere

156

1 0,0

8

0,5

2095

21,4

321

3,3

-

-

-

-

-

-

-

-

2580

20,7

Pază perimetru

101

6,5

7

0,5

1743

17, S 125

1,3

-

-

-

-

-

-

-

-

1976

15,9

Escortare

49

3,2

-

-

2603

26,5

89

0,9

-

-

-

-

-

-

-

-

2741

22,0

Evidenţa deţinuţilor Organiz. Muncii

10

0,6

6

0,4

100

1,0

119

1.2

-

-

-

-

2

0,2

6

0,6

243

2,0

4

0,2

3

0,2

52

0,5

47

0,5

-

-

-

-

2

0,2

4

0,4

112

0,9

Cultural-educativ

57

3,7

98

6,3

70

0,7

20

0,2

1

0,7

-

-

93

10,0

22

1,4

361

2,9

Medical Financiar-contabil

65 11 86

4,2 0,7 5,5

127 25 32

8,2 1,6

157 22

L6 0,2

1039

4J 1,9 2,5

13

92,0

6

4,0

17 3 235

1,8 0,3

2J

399 191 10,6 241

25,2

43 46 182

4,6 4,9 19,5

808 298 1959

6,5 2,4 15,7

Resurse umane şi formare profesională Secretariat '

49

3,2

24

1,5

60

0,6

18

0,2

-

-

-

-

-

-

-

-

151

1,2

1

0,1

7

0,4

23

0,2

114

1,1

-

-

-

-

-

-

13

1,4

158

1,3

T

31 5 21

7,0 03 1,4

16 3 14

10 02 0,9

29 65

03 0,7

38 30

04 0,3

5

3,3

-

-

75 74

8,1 7,9

20 63

2,2 6,8

114 103 272

0,9 0,8 2,2

1108 71,3

447

28,7

8058

82,li 1752

17,9

14

96,0

6

4,0

520

55,7

413

44,3

12448

100

Conducere

Logistică

P

. •

W

Corp didactic Alte sectoare de activitate

TOTAL

Legend la: 1- Procent calcuk t din n jmărul total a l ofiţe rilor draţi; 2 Procent calculat din numărul total al subof ţerilor adraţ 3- Procent calculat din număr 5- Procent icalculatînc din numărul total al personalului încadrat. total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărulînca total al personalului civil încadrat; a Penitenciarelor, 2005 Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală

183

Încadrarea personalului după profesie Profesia/specialitatea Bărbaţi

O Fiţeri Femei

Subofiţeri Bărbaţi Femei

ANEXA 12

Maiştri militari Bărbaţi Femei

Salariaţi civili Bărbaţi Femei

Total %5

Nr.

Nr.

%*

Nr.

%*

Nr.

%2

Nr.

%2

N r.

%3

Nr.

%3

Nr.

%4

Nr.

%4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Juri§ti

497

32,0

88

5,7

78

0,8

46

0,5

-

-

-

-

11

1,2

5

0,5

725

5,8

Sociologi

11

0,7

5

0,3

1

0,01

-

-

-

-

-

-

-

-

1

OJ

18

0,1

Psihologi

22

1,4

43

2,8

2

0,02

3

0,03

-

-

-

-

3

0.3

5

0,5

78

0,6

Asistenţi sociali

10

0,6

11

0,7

1

0,01

-

-

-

-

-

-

-

-

4

0,4

26

0,2

Profesori

cu studii

30

1,9

10

0,6

12

0,1

6

0,06

-

-

-

-

29

3,1

9

1,0

96

0,8

cu IP 3

5

0,3

1

0,1

1

0,01

-

-

-

-

-

-

7

0,8

3

0,3

17

0,1

Învăţători

-

-

-

-

9

0,1

4

0,04

-

-

-

-

9

1,0

1

0,1

23

0,2

Preoţi

1

0,1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

40

4,3

-

j

41

0,3

primari

19

1,2

28

1,8

-

-

-

-

-

-

-

-

2

0,2

12

1,3

61

0,5

medicină

27

1,7

30

1,9

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

57

0,5

speciali§ti

30

1,9

46

2,9

-

-

-

-

-

-

-

-

6

0,6

2

0,2

84

0,7

stomatologi

18

1,2

21

1,4

-

-

-

-

-

-

-

-

1

0,1

1

0,1

41

0,3

alte speciality

1

0,1

20

1,3

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

21

0,2

TOTAL

95

6,1

145

9,3

-

-

-

-

-

-

-

-

9

1,0

15

1,6

264

2,1

0

Medici

17

18

Ingineri

Construcţii Auto Zootehnist!

25 16 17

1,6 1,02 U

6 1 2

0,4 0,1 0,1

2 L 2

0,02 0,01 0,02

2 1

0,02 0,01

1 -

0,7 -

-

-

4 2 3

0,4 0,2 0,3

3 1

0,3 0.1

43 20 26

0,3 0,2 0,2

Agronomi

15

1,0

10

0,6

11

0,1

5

0,05

-

-

-

-

4

0,4

3

0,3

48

0,4

Alte snecialitati TOTAL

94 167

6,0 10,7

23 42

1,5 2,7

30 46

0,3 0,5

16 24

0,2 0,2

1

0,7

-

-

10 23

1,1 2,5

5 12

0,5 1,3

178 315

1,4 2,5

26

1,7

4

0,2

-

-

1

0,01

-

-

-

-

4

0,4

-

-

35

0,3

Medici veterinari

184

Continuare: 0 Economişti Analişti nrogramatori Alte spec. (studii superioare) Subingineri, Auto absolvent! de colegii ^ TOTAL

1 92 24 32

2 5,9 1,5 2,1

3 74 16 8

4 4,8 1,02 0,5

if 0,4

19

0,2 DHL

jfli 26 41 Constructor!

24

prinari

Tehnicieni Auto asi Altă specialitate TOTAL watori Muncitori

6 0,2

2 JLL 25

rceoloOT

ilitari

5 24

alificaţi

T O T A L G E N E R

A L

^

0,3 JJT

it

35 27

3K

Di)3 0,2

8 0,4 0,02 0,1

12 JLi

JLI 0,1

11

12

13

14 0,5

15 16

61

42J1 1,3

JLI 0,4

0,8

Zi 42 24

i! JL&

17 255 42 75

1 i

It

ia 3,3

16 1,7 0,3

0,3

111 0,3

JH

71,3

10

X

0,04

1108

39

7 44 2 10

Ji2

33.

I

il i JL9

A

3I 2&

162 419 153

^

28,7

8058

inn

it

JLi.

36 66

1,7 4,3

ZZ Hi

nil si

is 82,1

E

^

8H

^

1752

0,4 0,7

I

s

17,9

JL2

JL2 JLI 16

4,0 10,7

11

JLi 0,4 1,2 JL3

JLI 36

5_J 24,0

40

265

28,4

144

96,0

A0

520

51 55.7

0,4 0,8

7 J4

2LK JL2

174

ia 413

3

A3 i2 JL8 212 519

1

_L651

if ^£

44.3

Legendd: 1 - Procent calculat din numărul total al ofiţerilor încadraţi; 2- Procent calculat din numărul total al subofiţerilor încadraţi; 3- Procent calculat din numărul total al mai§trilor militari încadraţi; 4- Procent calculat din numărul total al personalului civil încadrat; 5- Procent calculat din numărul total al personalului încadrat Sursa: Anuarul Statistic, Ministerul Justiţiei, Direcţia Generală a Penitenciarelor, 2005

185

12448

Anexa 13 Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la reforma sistemului penitenciar (HGRM nr. 1624/31.12.2003 pubhcată în Monitorul Oficial al R. Moldova N 1315 din 16.01.2004) - prezentare selectivă 1. Dispoziţii generale Concepţia reformării sistemului penitenciar reprezintă un complex de idei, obiective, direcţii, principii, sarcini şi mecanisme de perfecţionare a activitatii în acest domeniu pe parcursul anilor 2004-2013. Activitatea organelor sistemului penitenciar constă în realizarea unui ansamblu de măsun social-politice, economice şi ideologice de influenţare a condamnaţilor şi persoanelor arestate preventiv, în condithle reducern libertatn acestora, lzolărn lor de societate, precum şi ale aplicărn altor restncth la dreptun. in procesul desfasurărh reformelor sistemului penitenciar Departamentul Institutnlor Penitenciare a preluat funcţiile de pază şi escortare a detinuţilor, de asistenta medicală, construcţie capitală, de asigurare matenală şi tehnică S'I de pregătire a cadrelor etc., care anterior erau de competenţa altor instituţii de slat acţiunile întreprinse având ca scop schimbarea opiniei publice despre sistemul penitenciar, acesta devenind deschis către societate şi mai accesibil pentru multe organizatu naţionale şi Internaţionale. 2. Scopurile reformei sistemului penitenciar moldovenesc sunt: -asigurarea cadrului juridic de funcţionare a sistemului penitenciar în conditu noi, ce prevede executarea pedepsei sub formă de închisoare; -elaborarea şi realizarea unui program în domeniul sistemului penitenciar, care va include mecamsmele de aplicare a Legu cu privire la sistemul penitenciar, a Codului de executare, etapele stabilizărn şi perspective^ dezvoltani, acţiunile concrete ce urmează a fi întreprinse; - reducerea fluxului de încarcerare prin aplicarea pedepselor alternative privaţiunn de libertate; - reprofilarea treptată a coloniilor de corecţie în penitenciare de tip deschis, semiînchis şi închis; - crearea condiţiilor decente de detenţie prin respectarea normelor Internaţionale; -reformarea procesului de educare a condamnaţilor şi resocializarea lor; -perfecţionarea resurselor umane prin cursun de specialitate pentru a activa în nolle conditn; -îmbunătatirea condiţiilor de muncă şi de trai pentru personalul sistemului penitenciar; -studierea posibilitatii şi raţionalitatii demilitarizării parţiale a unor servicn ale sistemului penitenciar, cu menţinerea remuneraţiei, asiguranlor obligatorn de stat şi a înlesmnlor; 3. Căile de reformare a sistemului penitenciar moldovenesc a. Perfecţionarea cadrului normativ in scopul reformării sistemului penitenciar prin aplicarea standardelor europene minime de detenţie, se va perfecţiona cadrul legislativ pnvind: - executarea pedepsei cu închisoarea, conform noului Cod penal şi Codului de procedură penală, în penitenciare de tip deschis, semiînchis şi închis, stabihtă prin sentinţa mstanţei judecătoreşti, şi trecerea treptată la detenţia în celule separate;

186

- crearea condiţiilor salubre de ispasire a pedepsei, respectând normele lgienico - sanitare, de iluminare şi climatence in locunle de detenţie; - reducerea fluxului de încarcerare prin aplicarea măsurii arestului preventiv, 4. Perfecţionarea activitatii serviciului de pază, supraveghere, escortă şi securitate în institute penitenciare moldoveneşti Acest deziderat se va realiza concret prin: - Evaluarea rolului fiecărui colaborator al serviciului de pază, supraveghere, escortă şi secuntate, stabilirea obiectivelor comune ale elementelor sistemului de justiţie penală (poliţie, instanţele judiciare, penitenciare) şi intensificarea colaborării dintre personalul sistemului penitenciar şi instituţiile de supraveghere statale, organismele Internaţionale şi non-guvernamentale. -Asigurarea Departamentului Instituţiilor Penitenciare cu un imobil şi cu tehnică specială pentru crearea unui centru paramilitar. -Reformarea activitatii serviciului de pază şi supraveghere, prin orgamzarea sistemului intensiv de exercitare a acesteia, compus din gărzi (echipe) ale serviciului operativ. -Implementarea aparaturii radioelectronice şi video - moderne, pentru ţinerea evidenţei, controlul şi supravegherea deţinuţilor. - Asigurarea securitatii colaboratorilor sistemului penitenciar prin dotarea acestora cu dispozitive de detectare a armelor, explozivilor, drogunlor, telefoanelor mobile şi a altor aparate radioelectronice. 5. imbunătatirea conditiilor de detenţie Conform pre'vedenlor r'egulilor minime standard Internaţionale de tratament al deţinuţilor, sunt necesare: -crearea condiţiilor decente de detenţie a condamnatilor şi persoanelor aflate sub anchetă, respectând normele de cazare, satisfacere a 'necesitatilor de hrană şi îmbrăcăminte; -executarea măsurilor de ordin tehnico-genistic, modernizarea sistemului de încălzire, iluminare, aerisire, aprovizionare cu apă şi canalizare, igienizarea celulelor. 6. Asistenţa medicală - Conlucrarea în permanenta cu Ministerul Sănătatii pentru ndicarea mvelului de asistenta curativ-profilactică a personalului şi condamnaţilor prin implementarea standardelor medicale şi metodelor moderne de diagnosticare şi tratament. -Ameliorarea situaţiei epidemiologice a tuberculozei in penitenciare prin implementarea unor programe speciale. -Introducerea măsurilor moderne de profilaxie a contaminărh personalului şi deţinuţilor cu tuberculoză, alte maladii infecţioase, respectarea cermtelor sanitaro-igiemce. - imbunătatirea condiţiilor de întreţinere şi tratament al bolnavilor de tuberculoză şi a altor sufermzi în instituţiile curativ-profilactice ale sistemului penitenciar.

187

- Implementarea sistemului de informare a instituţiilor medicale teritoriale despre eliberarea deţinuţilor la care s-au înregistrat maladii infecţioase pe parcursul aflani lor în detenţie. - Crearea unui sistem medical individual de protecţie a sănătatii personalului. Asigurarea realizărn programelor naţionale. 7. Reorganizarea activitatii educative cu condamnaţii din Republică -Continuarea activitatii educative cu condamnatii în vederea eficientizării proceselor de corectare şi adaptare socială după eliberare şi'pentru prevenirea s&vârşim de noi crime. -Asigurarea prioritatii valorilor social-umane în cadrul tuturor directnlor de activitate educativă desfasurată cu condamnaţii. -Asigurarea unui tratament individual diferenţiat (pe regimun de detenţie), ţinându-se cont de gradul de pencol pe care îl prezintă condamnaţii pentru societate şi de rebutul pedagogic. -Implementarea metodelor de reeducare şi psihologice moderne în procesul educaţional, orientate spre coryarea condamnaţilor. - Crearea condiţiilor şi posibilitatilor pentru realizarea necesitatilor condamnaţilor de reeducare şi autoperfecţionare prin conştientizarea vinovatiei şi daunei aduse altor persoane în vederea corectani propnului comportament. - Păstrarea, consolidarea şi menţinerea legăturilor sociale ale condamnaţilor §1 satisfacerea cermtelor lor spintuale. -Organizarea orientării şi pregătirii profesionale a condamnaţilor fără pregătire profesională §1 a învatamântului mediu de cultură generală, diryarea lucrului educativ spre formarea si dezvoltarea aptitudimlor pentru activitatile social-utile. -Direcţionarea întregului potenţial al colaboratonlor instituţiei spre utilizarea permanentă a metodelor psiho-pedagogice de influenţare a condamnaţilor prin diferite activitati: muncă, instruire, odihnă, creaţie (pictură, sculptura...). -Îmbunktatirea lucrului bibliotecilor din cadrul institutiilor penitenciare prin asigurarea lor cu literatură jundică, artistică şi religioasă, care 'contribute la ndicarea nivelului de cunoştinţe jundice, la dezvoltarea intelectuală şi culturalartistică a deţinuţilor. 8. Perfecţionarea formelor de reeducare prin muncă a condamnaţilor. Organizarea activitatii de producţie în sistemul pemtenciar se va întemeia pe respectarea cermtelor legislatiei nationale şi a regulilor mimme standard Internaţionale de tratament al deţinuţilor. ' ' - Munca în detenţie va fi considerată un element pozitiv în tratamentul deţinuţilor şi pregătirea lor pentru reintegrare socială, ţinându-se cont de calificarea şi aptitudimle fiecăruia. - Susţinerea programelor de muncă destinate formării profesionale a deţinuţilor pentru a devem utili social după liberare. -Organizarea muncii în detenţie la fel ca în comunitate, pentru a pregăti deţinutu să respecte regimul de muncă în libertate. -Asigurarea reabilitării şi reintegrării profesionale a persoanelor eliberate din instituţiile de detenţie prin intermediul agentnlor teritoriale pentru ocuparea forţei de muncă -Crearea centrelor zonale de reabilitare şi reintegrare profesională.

188

9. Informatizarea sistemului penitenciar -Crearea sistemului automatizat informaţional integrat pentru instituţiile penitenciare. -Organizarea schimbului de informatii între Departamentul Institutnlor Penitenciare al Ministerului Justiţiei, Ministerial' Afacenlor Interne, Departamentul Tehnologn Informaţional şi alte organe publice abilitate. 10. Resursele umane şi pregătirea cadrelor pentru penitenciare Obiectivele principale: -perfecţionarea activitatii de recrutare şi încadrare în sistemul penitenciar a personalului; -crearea unei imagini veridice privind activitatea sistemului penitenciar şi a unei opinii publice favorabile; -formarea personalului calificat pnn implementarea unor noi metodologn în pregătirea miţială, perfecţionarea, schimbul de expenenta şi instruirea în diverse instituţii de învatamânt din tară şi de peste hotare în special în România care a trecut prmtr-o expenenta similar*;" -educarea spirituals şi crearea condiţiilor de muncă şi de trai pentru personal; -crearea cabinetelor specializate pentru asistenta psihologică şi tratament recuperatonu pentru personalul sistemului penitenciar.