Syifa M_10070216048_chapter 1_project Management_kelas C.docx

TUGAS MANAGEMENT PROJECT Resume Chapter 1 Buku Project Management Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Project Management

Disusun oleh : Syifa Maulvi Zainun Awal 10070216048

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG 2019

CHAPTER 1 : OVERVIEW 1.0 Pendahuluan Eksekutif akan menghadapi tantangan yang semakin kompleks selama dekade berikutnya. Tantangan ini akan menjadi hasil tinggi eskalasi faktor untuk gaji dan bahan mentah, peningkatan tuntutan union, tekanan dari pemegang saham, dan kemungkinan jangka panjang inflasi tinggi yang didampingi oleh resesi ringan dan kurangnya meminjam kekuatan dengan lembaga keuangan. Kondisi lingkungan tersebut telah ada sebelumnya, tetapi tidak untuk tingkat yang mereka lakukan hari ini.. Sebagai bagian dari upaya untuk mencapai solusi internal, Eksekutif mengambil keras melihat cara aktivitas perusahaan dikelola. Manajemen proyek adalah salah satu teknik yang sedang dipertimbangkan. Pendekatan manajemen proyek relatif modern. Hal ini ditandai dengan metode restrukturisasi manajemen dan mengadaptasi teknik pengelolaan khusus, dengan tujuan untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik dan penggunaan sumber daya yang ada. 1.1 Memahami Manajemen Proyek Manajemen proyek adalah perencanaan, pengorganisasian, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk tujuan relatif jangka pendek yang telah ditetapkan untuk tujuan spesifik yang lengkap dan tujuan. Selain itu, manajemen proyek memanfaatkan pendekatan sistem manajemen dengan memiliki tenaga fungsional (hirarki vertikal) ditugaskan untuk proyek tertentu (hirarki horisontal)

Manajemen klasik biasanya dianggap memiliki lima fungsi atau prinsip-prinsip:



Planning



Organizing



Staffing



Controlling



Directing

Proyek-proyek yang ada untuk menghasilkan penyerahan. Orang yang akhirnya ditetapkan sebagai manajer proyek baik dapat ditetapkan berdasarkan ukuran, sifat dan ruang lingkup penyerahan. Penyerahan adalah output, atau hasil akhir dari salah satu penyelesaian proyek atau akhir fase siklus hidup proyek. Penyerahan output terukur, nyata dan dapat mengambil bentuk tersebut sebagai : 

Penyerahan perangkat keras: Ini adalah perangkat keras item, seperti Meja, sebuah prototipe atau sepotong peralatan



Penyerahan perangkat lunak: Item ini mirip dengan penyerahan perangkat keras tetapi biasanya produk kertas, seperti laporan, studi, handout atau dokumentasi. Beberapa perusahaan tidak membedakan antara penyerahan hardware dan software

Setiap perusahaan memiliki sistem kategorisasi sendiri untuk mengidentifikasi para pemangku kepentingan. Sistem khas : 

Pemangku kepentingan 

organisasi Pejabat



eksekutif



Line Manager

 



Serikat karyawan

Produk pasar pemangku 

kepentingan



elanggan lokal



pemasok Komite



pemerintah (lokal, negara bagian, dan federal)

Para pemangku kepentingan pasar moda 

Pemegang saham



kreditor



Bank

1.2 Menentukan Kesuksesan Proyek Di bagian sebelumnya, kita mendefinisikan kesuksesan proyek dilihat dari penyelesaian aktivitas dalam kendala waktu, biaya dan kinerja. Ini adalah definisi yang digunakan selama dua puluh tahun atau lebih. Hari ini, definisi kesuksesan proyek telah dimodifikasi untuk menyertakan penyelesaian: •

Dalam periode waktu yang dialokasikan

•

Dalam biaya dianggarkan sebesar

•

Di tingkat kinerja atau spesifikasi yang tepat

•

Dengan penerimaan oleh pelanggan/pengguna

•

Dengan minimal atau disepakati pada lingkup perubahan

•

Tanpa mengganggu alur kerja utama organisasi

•

Tanpa mengubah budaya perusahaan Perubahan ruang lingkup memiliki potensi untuk menghancurkan tidak hanya

semangat pada sebuah proyek, tetapi seluruh proyek. Lingkup perubahan harus diadakan untuk minimasi dan orang-orang yang diperlukan harus disetujui oleh manajer proyek dan pelanggan/pengguna.

1.3 Keberhasilan, Pengorbanan, dan Hambatan Bersaing Segitiga yang ditunjukkan dalam gambar 1 – 2 disebut sebagai 3 kendala pada sebuah proyek, yaitu waktu, biaya dan kinerja, dimana kinerja dapat cakupan, kualitas, atau teknologi. Ini dianggap menjadi kendala utama dan sering dianggap sebagai kriteria untuk sebuah proyek yang sukses diukur. Kita menyadari bahwa ada beberapa kendala pada sebuah proyek dan dengan menggunakan terminologi dari tiga kendala, kami memusatkan perhatian kita pada kendala bersaing. Kadang-kadang kendala dirujuk sebagai kendala primer dan sekunder. Mungkin ada faktor-faktor yang sekunder seperti risiko, hubungan pelanggan, Gambar, dan reputasi yang dapat menyebabkan kita untuk menyimpang dari kriteria keberhasilan kami asli waktu, biaya dan kinerja. Segitiga Kendala Persaingan

Faktor-faktor sekunder juga dianggap kendala dan mungkin lebih penting daripada kendala utama. Sebagai contoh, tahun yang lalu, di Disneyland dan Disney World, manajer proyek merancang dan membangun atraksi di taman hiburan memiliki enam kendala: 

nilai



waktu biaya



cakupan



keselamatan



estetika



kualitas

Tidak semua kendala sama penting. Sebagai contoh, pada tahap inisiasi dari proyek, lingkup mungkin faktor yang penting dan semua trade-off yang dibuat pada waktu dan biaya. Selama tahap pelaksanaan proyek, waktu dan biaya yang mungkin menjadi lebih penting dan kemudian trade-off akan membuat di lingkup. 1.4 Manajer Proyek – Antarmuka Manajer Lini Dalam buku ini menyatakan bahwa manajemen proyek harus mengendalikan sumber daya perusahaan dalam waktu, biaya dan kinerja. Sebagian besar perusahaan memiliki enam sumber daya: 

Uang



Tenaga Kerja



Peralatan



Fasilitas



Bahan

Sebenarnya, project manager tidak mengontrol salah satu sumber daya langsung, kecuali mungkin uang (yaitu, anggaran proyek). Sumber daya yang dikendalikan oleh line Manager, manajer fungsional, atau, seperti mereka sering disebut, manajer sumber daya. Manajer Proyek bernegosiasi dengan para manajer lini untuk semua proyek sumber daya. Ketika kita mengatakan bahwa manajer proyek kontrol sumber daya, berarti bahwa mereka mengendalikan sumber-daya tersebut (yang sementara dipinjamkan kepada mereka) melalui line manager. Kebanyakan manajer proyek saat ini memiliki pemahaman teknologi daripada perintah teknologi. Sebagai akibatnya, akuntabilitas untuk keberhasilan proyek sekarang dipandang sebagai akuntabilitas bersama antara manajer proyek dan semua terkena line manajer. Dengan akuntabilitas, line manager sekarang harus memiliki yang baik memahami manajemen proyek, itulah sebabnya lebih baris manajer sekarang

menjadi PMP® S. Proyek Manajer sekarang diharapkan untuk fokus lebih pada pengelolaan penyerahan proyek daripada memberikan bimbingan teknis untuk tim proyek. Manajemen sumber daya yang diberikan adalah lebih sering daripada tidak fungsi baris. Menurut Hans Thamhain, generasi baru pemimpin bisnis harus menangani secara efektif dengan spektrum yang luas tantangan kontemporer yang fokus pada tekanan waktu ke pasar, mempercepat teknologi, inovasi, keterbatasan sumber daya, kompleksitas teknis , isu-isu sosial dan etis, dinamika operasional, biaya, risiko, dan teknologi itu sendiri diringkas sebagai berikut: 

Tinggi tugas kompleksitas, resiko dan ketidakpastian.



Perubahan pasar, teknologi, peraturan persaingan yang ketat, buka pasar global.



Kendala sumber daya, persyaratan kinerja yang sulit jadwal ketat, akhirtanggal-driven.



Total proyek siklus hidup pertimbangan.



Kompleks organisasi dan hubungan lintas fungsional.



Perusahaan patungan, Aliansi dan kerjasama, perlu untuk berurusan dengan nilainilai dan budaya organisasi yang berbeda.



Proses bisnis yang kompleks dan pemangku kepentingan masyarakat. Perlu untuk terus-menerus, upgrade dan perbaikan.



Kebutuhan untuk orang-orang yang canggih keterampilan, kemampuan untuk menangani konflik organisasi, kekuatan, dan politik.

1.5 Menentukan Peran Manajer Proyek Manajer

Proyek

bertanggung

jawab

untuk

mengkoordinasikan

dan

mengintegrasikan kegiatan di beberapa, jalur fungsional. Kegiatan integrasi yang dilakukan oleh manajer proyek meliputi : 

Mengintegrasikan kegiatan yang diperlukan untuk mengembangkan rencana proyek yang



mengintegrasikan kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana



mengintegrasikan kegiatan yang diperlukan untuk membuat perubahan pada rencana

Tanggung-jawab Integratif ini ditunjukkan dalam gambar 1 – 4 mana manajer proyek harus mengkonversi input (yaitu, sumber daya) ke output dari produk, Layanan, dan akhirnya keuntungan. Untuk melakukan ini, manajer proyek membutuhkan keterampilan komunikatif dan interpersonal yang kuat, menjadi akrab dengan operasi setiap garis organisasi, dan harus memiliki pengetahuan tentang teknologi yang sedang digunakan.

1.6 Menentukan Peran Manajer Fungsional Dengan asumsi bahwa proyek dan manajer fungsional tidak orang yang sama, kita dapat mengidentifikasi peran tertentu untuk manajer fungsional. Ada tiga unsur untuk peran ini: 

Manajer fungsional memiliki tanggung jawab untuk menentukan bagaimana tugas akan dilakukan dan mana tugas akan dilakukan (yaitu, kriteria teknis).



Manajer fungsional memiliki tanggung jawab untuk menyediakan sumber daya yang cukup untuk mencapai tujuan dalam batasan proyek (yaitu, yang akan mendapatkan pekerjaan yang dilakukan).



Manajer fungsional memiliki tanggung jawab untuk penyampaian. Dengan kata lain, setelah manajer proyek mengidentifikasi persyaratan untuk

proyek (yaitu. apa pekerjaan telah dilakukan dan kendala), menjadi tanggung-jawab

pengelola baris untuk mengidentifikasi kriteria teknis. Kecuali dalam upaya R&D, manajer baris harus diakui ahli teknis. Jika line manajer percaya bahwa bagian-bagian tertentu teknis persyaratan manajer proyek tidak kukuh, kemudian line manajer berhak, berdasarkan keahlian, untuk mengambil pengecualian dan membela kasusnya ke otoritas yang lebih tinggi. Manajemen proyek dirancang untuk berbagi kekuasaan dan tanggung jawab antara manajer proyek dan baris. Manajer proyek rencana, memantau dan mengendalikan proyek, sedangkan fungsional manajer melakukan pekerjaan. Tabel 1 – 1 menunjukkan tanggung jawab ini bersama. Satu-satunya pengecualian untuk tabel 1 – 1 terjadi ketika manajer proyek dan baris adalah orang yang sama. Situasi ini, yang terjadi lebih sering daripada tidak, menciptakan konflik kepentingan. Jika seorang manajer baris harus menetapkan sumber daya untuk enam proyek, yang berada di bawah kontrol langsung nya, ia mungkin menghemat sumber daya terbaik untuk proyek. Dalam kasus ini, proyek-nya akan menjadi sukses dengan mengorbankan semua proyek lain. TABLE 1–1. DUAL RESPONSIBILITY

Responsibility Topic Project Manager Rewards Give recommendation: Informal Direction Milestone (summary) Evaluation Summary Measurement Summary Control Summary

Line Manager Provide rewards: Formal Detailed Detailed Detailed Detailed

1.7 Menentukan Peran Fungsional Pegawai Fungsional karyawan diharapkan untuk menyelesaikan kegiatan-kegiatan berikut ketika ditugaskan untuk proyek: 

Menerima tanggung jawab untuk mencapai penyerahan ditetapkan dalam batasan proyek



Menyelesaikan pekerjaan di sesegera mungkin



Secara berkala menginformasikan manajer proyek dan baris proyek status membawa masalah ke permukaan dengan cepat untuk resolusi



Berbagi informasi dengan seluruh tim proyek

1.8 Menentukan Peran Eksekutif Dalam lingkungan proyek ada harapan baru untuk para eksekutif, serta ada peran antarmuka baru. Eksekutif diharapkan untuk menghubungkan proyek sebagai berikut: 

Dalam perencanaan proyek dan penetapan tujuan



Dalam Resolusi Konflik



Dalam Pengaturan Prioritas



Sebagai Sponsor Proyek

Para eksekutif diharapkan untuk berinteraksi dengan proyek-proyek yang sangat dekat pada inisiasi dan perencanaan proyek, tetapi untuk menjaga jarak selama pelaksanaan kecuali diperlukan untuk penetapan prioritas dan resolusi konflik. Salah satu alasan mengapa eksekutif "ikut campur" selama pelaksanaan proyek adalah bahwa mereka tidak mendapatkan informasi yang akurat dari manajer proyek mengenai status proyek. 1.9 Bekerja dengan Eksekutif Keberhasilan dalam manajemen proyek seperti meja berkaki tiga. Leg pertama adalah manajer proyek, leg kedua adalah manajer lini, dan leg ketiga adalah manajemen senior. Node kritis dalam manajemen proyek adalah antarmuka manajer proyekmanajer lini. Pada antarmuka ini, manajer proyek dan lini harus memandang satu sama lain sebagai sama dan bersedia untuk berbagi wewenang, tanggung jawab, dan akuntabilitas. Di perusahaan yang dikelola dengan sangat baik, manajer proyek tidak bernegosiasi untuk sumber daya tetapi hanya meminta komitmen manajer lini untuk mengeksekusi bagian pekerjaannya dalam waktu, biaya, dan kinerja. Oleh karena itu, di perusahaan yang unggul, tidak masalah siapa yang ditugaskan oleh manajer lini

selama manajer lini memenuhi komitmennya. eksekutif bertindak dalam mengambil peran sponsor proyek. sponsor tidak harus selalu di tingkat eksekutif. Orang yang ditunjuk sebagai sponsor proyek didasarkan pada nilai dolar proyek, prioritas proyek, dan siapa pelanggannya. Ketika seorang eksekutif diminta untuk bertindak sebagai sponsor proyek, maka eksekutif memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan proyek yang efektif dan tepat waktu.

1.10 Sponsor Komite / Tata Kelola Semua proyek berpotensi mengalami masalah tetapi, secara umum, manajemen proyek dapat bekerja dengan baik selama persyaratan proyek tidak memberikan tekanan berat pada manajer proyek dan sponsor proyek. Tekanan tersebut dapat meningkat karena : 

Perusahaan menerima proyek berisiko tinggi dan sangat kompleks sebagai kebutuhan untuk bertahan hidup



Pelanggan menuntut volume rendah, produk berkualitas tinggi dengan beberapa tingkat penyesuaian



Siklus hidup proyek dan waktu pengembangan produk baru sedang dikompres



Faktor lingkungan perusahaan memiliki dampak yang lebih besar pada pelaksanaan proyek



Pelanggan dan pemangku kepentingan ingin lebih aktif terlibat dalam pelaksanaan proyek



Perusahaan mengembangkan kemitraan strategis dengan pemasok, dan setiap pemasok dapat berada pada tingkat kematangan manajemen proyek yang berbeda



Persaingan global telah memaksa perusahaan untuk menerima proyek dari pelanggan yang semuanya berada pada tingkat kedewasaan manajemen proyek yang berbeda dan dengan persyaratan pelaporan yang berbeda Tekanan-tekanan ini cenderung memperlambat proses pengambilan keputusan

pada saat para pemangku kepentingan menginginkan proyek dan proses dipercepat.

Apabila hanya ada satu orang yang bertindak sebagai sponsor proyek, mungkin tidak akan memiliki waktu atau kemampuan untuk mengatasi semua masalah tambahan ini. Hasilnya akan menjadi perlambatan proyek dan dapat terjadi karena : 

Manajer proyek diharapkan untuk membuat keputusan di bidang-bidang di mana ia memiliki pengetahuan yang terbatas



Manajer proyek ragu-ragu untuk menerima akuntabilitas penuh dan kepemilikan untuk proyek



Lapisan manajemen yang berlebihan ditumpangkan di atas organisasi manajemen proyek



Manajemen risiko didorong ke tingkat yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi yang menghasilkan keputusan yang tertunda



Manajer proyek menunjukkan kemampuan kepemimpinan yang dipertanyakan pada beberapa proyek non tradisional. Masalah-masalah ini dapat diatasi dengan menggunakan tata kelola proyek yang

efektif. Tata kelola proyek sebenarnya merupakan kerangka kerja dimana keputusan dibuat. Tata kelola berhubungan dengan keputusan yang mendefinisikan harapan, akuntabilitas, tanggung jawab, pemberian kekuasaan, atau memverifikasi kinerja. Setiap proyek dapat memiliki tata kelola yang berbeda. Fungsi tata kelola dapat beroperasi sebagai proses terpisah atau sebagai bagian dari kepemimpinan manajemen proyek. Tata kelola dirancang bukan untuk menggantikan pengambilan keputusan proyek tetapi untuk mencegah pengambilan keputusan yang tidak diinginkan. tata kelola adalah komite dan dapat mencakup perwakilan dari organisasi masing-masing pemangku kepentingan. Tata kelola proyek dan program terkadang gagal karena orang mengacaukan tata kelola proyek dengan tata kelola perusahaan. Hasilnya adalah bahwa anggota komite tidak yakin apa peran mereka seharusnya. Beberapa perbedaan utama meliputi: 

Penyelarasan: Tata kelola perusahaan berfokus pada seberapa baik portofolio proyek diselaraskan dan memenuhi tujuan bisnis secara keseluruhan. Tata kelola proyek berfokus pada cara-cara untuk menjaga proyek tetap pada jalurnya.



Arah: Tata kelola perusahaan memberikan arah strategis dengan fokus pada bagaimana keberhasilan proyek akan memenuhi tujuan perusahaan. Tata kelola proyek lebih ke arah operasi dengan keputusan berdasarkan parameter yang telah ditentukan sebelumnya tentang ruang lingkup proyek, waktu, biaya, dan fungsionalitas



Dasbor: Dasbor tata kelola perusahaan didasarkan pada metrik keuangan, pemasaran, dan penjualan. Dasbor tata kelola proyek memiliki metrik operasi tentang waktu, biaya, ruang lingkup, kualitas, item tindakan, risiko, dan hasil



Keanggotaan: Komite tata kelola perusahaan terdiri dari tingkat manajemen senior.

Keanggotaan

pemerintah

proyek

dapat

mencakup

beberapa

keanggotaan dari manajemen menengah. Komite tata kelola harus memiliki wewenang untuk menyetujui perubahan ruang lingkup di atas nilai dolar tertentu dan untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk menyelaraskan proyek dengan tujuan dan strategi perusahaan.

1.11 Manajer Proyek sebagai Agen Perencanaan Tanggung jawab utama manajer proyek adalah perencanaan. Jika perencanaan proyek dilakukan dengan benar, maka bisa dibayangkan bahwa manajer proyek akan keluar dari pekerjaan karena proyek itu dapat berjalan dengan sendirinya. Sebagai arsitek dari rencana proyek, manajer proyek harus menyediakan: 

Definisi tugas lengkap



Definisi kebutuhan sumber daya (mungkin tingkat keterampilan)



Tonggak jadwal utama



Definisi persyaratan kualitas dan keandalan barang akhir



Dasar untuk pengukuran kinerja



Definisi kesuksesan proyek

Faktor-faktor ini, jika ditetapkan dengan benar, menghasilkan: 

Jaminan bahwa unit fungsional akan memahami tanggung jawab total mereka untuk mencapai kebutuhan proyek.



Jaminan bahwa masalah yang dihasilkan dari penjadwalan dan alokasi sumber daya kritis telah diketahui sebelumnya.



Identifikasi awal masalah yang dapat membahayakan penyelesaian proyek yang sukses sehingga tindakan korektif dan perencanaan ulang dapat diambil untuk mencegah atau menyelesaikan masalah.

Manajer proyek bertanggung jawab atas administrasi proyek dan, oleh karena itu, harus memiliki hak untuk menetapkan kebijakan, prosedur, aturan, pedoman mereka sendiri, dan arahan. manajer proyek tidak dapat membuat janji apa pun kepada karyawan fungsional terkait: 

Promosi



Kelas



Gaji



Bonus



Lembur



Tanggung jawab



Tugas kerja masa depan Ketujuh item ini hanya dapat dikelola oleh manajer lini, tetapi manajer proyek

dapat memiliki keterlibatan tidak langsung dengan memberi tahu manajer lini seberapa baik kinerja karyawan (dan menuliskannya), meminta lembur karena anggaran proyek akan mengizinkannya, dan menawarkan individu kesempatan untuk melakukan pekerjaan di atas nilai gajinya saat ini. Perencanaan administrasi proyek yang tidak tepat dapat menciptakan situasi yang membutuhkan: 

Revisi dan / atau pembentukan kebijakan, prosedur, dan arahan perusahaan dan / atau proyek yang berkesinambungan



Pergeseran tanggung jawab organisasi yang berkelanjutan dan kemungkinan restrukturisasi yang tidak perlu



Kebutuhan staf untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru

1.12 Project Champion Perusahaan mendorong karyawan untuk memikirkan ide-ide baru yang, jika disetujui oleh perusahaan, akan menghasilkan imbalan moneter dan nonmoneter untuk pembuat ide. Salah satu penghargaan tersebut adalah menyebut individu sebagai "juara proyek". Sayangnya, juara proyek sering menjadi manajer proyek, dan, meskipun ide itu secara teknis bagus, proyek tersebut gagal. Berikut ini adalah perbandingan antara manajer proyek dan juara proyek : Manajer Proyek

Juara Proyek

Lebih suka bekerja dalam kelompok Berkomitmen pada tanggung jawab manajerial dan teknis mereka

Lebih suka bekerja secara individu

Berkomitmen pada teknologi Berusaha mencapai tujuan Bersedia mengambil risiko Berusaha melebihi tujuan Pikirkan dalam rentang waktu yang singkat Kelola orang Berkomitmen untuk dan mengejar nilainilai material

Berkomitmen pada korporasi Berkomitmen pada profesi Tidak mau mengambil risiko; cobalah untuk menguji semuanya Mencari sesuatu yang mungkin Mencari kesempurnaan Memikirkan dalam rentang waktu yang lama Mengelola berbagai hal Berkomitmen untuk dan mengejar nilainilai intelektual

1.13 Kelemahan dari Manajemen Proyek Untuk proyek-proyek yang dilakukan oleh sumber-sumber eksternal, manajer proyek pertama-tama harus mengelola proyek sehingga keuntungan yang cukup akan diperoleh bagi para pemegang saham. Jika manajer proyek berkinerja baik, proyek

akan berhasil. Tetapi biaya pribadi mungkin tinggi untuk manajer proyek. Karakteristik manajer proyek gila kerja meliputi: 

Setiap hari Jumat ia berpikir bahwa hanya ada dua hari kerja lagi hingga hari Senin.



Pukul 5:00 P.M. dia menganggap hari kerja hanya setengahnya.



Dia tidak punya waktu untuk beristirahat atau bersantai.



Dia selalu membawa pulang pekerjaan dari kantor.



Dia membawa pekerjaan pada saat liburan.

1.14 Organisasi yang Didorong Proyek versus Organisasi Non-Didorong Proyek Di tingkat mikro, hampir semua organisasi dapat didorong oleh pemasaran, teknik, atau manufaktur. Tetapi pada tingkat makro, organisasi dapat didorong oleh proyek atau non-proyek. Dalam organisasi yang digerakkan oleh proyek, seperti konstruksi atau kedirgantaraan, semua pekerjaan dikarakterisasi melalui proyek, dengan masingmasing proyek sebagai pusat biaya terpisah yang memiliki pernyataan untung dan rugi sendiri. Dalam organisasi yang digerakkan oleh proyek, semuanya berpusat di sekitar proyek, sedangkan Dalam organisasi non-proyek, seperti manufaktur teknologi rendah, untung dan rugi diukur pada garis vertikal atau fungsional. Manajemen proyek dalam organisasi non-proyek umumnya lebih sulit karena beberapa alasan ini: 

Proyek mungkin sedikit dan jauh di antara keduanya.



Tidak semua proyek memiliki persyaratan manajemen proyek yang sama, dan karena itu mereka tidak dapat dikelola secara identik. Kesulitan ini hasil dari pemahaman yang buruk tentang manajemen proyek dan keengganan perusahaan untuk berinvestasi dalam pelatihan yang tepat.



Eksekutif tidak memiliki waktu yang cukup untuk mengelola proyek sendiri, namun menolak untuk mendelegasikan wewenang.



Proyek cenderung tertunda karena persetujuan paling sering mengikuti rantai komando vertikal. Akibatnya, pekerjaan proyek tetap terlalu lama di departemen fungsional.



Karena kepegawaian proyek didasarkan pada "lokal", hanya sebagian dari organisasi yang memahami manajemen proyek dan melihat sistem dalam tindakan.



Ada ketergantungan besar pada subkontraktor dan agensi luar untuk keahlian manajemen proyek.

Organisasi non-proyek yang digerakkan juga dapat memiliki aliran proyek yang stabil, yang semuanya biasanya dirancang untuk meningkatkan operasi manufaktur. Beberapa proyek mungkin diminta oleh pelanggan, seperti: 

Pengantar konsep dimensi statistik untuk meningkatkan kontrol proses



Pengenalan perubahan proses untuk meningkatkan produk akhir



Pengenalan konsep perubahan proses untuk meningkatkan keandalan produk

Jika perubahan ini tidak diidentifikasi sebagai proyek tertentu, hasilnya dapat: 

Area tanggung jawab yang tidak jelas dalam organisasi



Komunikasi yang buruk, baik internal maupun eksternal ke organisasi Implementasi lambat



Kurangnya sistem pelacakan biaya untuk implementasi Kriteria kinerja yang tidak jelas

1.15 Pemasaran dalam Organisasi yang Didorong oleh Proyek Praktek-praktek perusahaan berorientasi proyek yang secara substansial berbeda dari bisnis produk tradisional dan memerlukan upaya tim yang sangat khusus dan disiplin antara personil pemasaran, teknis, dan operasi, plus signifikan keterlibatan pelanggan. Proyek pemasaran yang memerlukan kemampuan untuk mengidentifikasi, mengejar dan menangkap salah satu peluang bisnis dan ditandai dengan: 

Upaya yang sistematis



Custom Design



Siklus hidup proyek



Tahap marketing



Adanya resiko



Kemampuan teknis untuk melakukan kegiatan

Berikut ini merupakan alasan mengapa proyek dapat dikatakan suatu bisnis yang baik: 

Meskipun keuntungan langsung (sebagai persentase penjualan) biasanya kecil, laba atas investasi modal sering sangat menarik.



Setelah kontrak telah diamankan dan dikelola dengan benar, proyek mungkin relatif rendah risiko keuangan kepada perusahaan.



Proyek bisnis harus dilihat dari perspektif yang lebih luas daripada motivasi untuk keuntungan segera.



Memenangkan satu proyek besar sering menyediakan menarik pertumbuhan potensial, seperti pertumbuhan (1) dengan proyek melalui penambahan dan perubahan; (2) perbaikan bekerja; (3) suku cadang, perawatan, dan pelatihan; dan (4) mampu bersaing secara efektif dalam tahap proyek berikutnya, seperti memelihara program studi ke kontrak pembangunan dan akhirnya kontrak produksi.

Peluang proyek baru mengembangkan selama periode waktu, kadang-kadang bertahun-tahun untuk proyek yang lebih besar. Perkembangan ini harus benar dilacak dan dibudidayakan untuk membentuk dasar untuk tindakan manajemen seperti keputusan (1) tawaran, (2) sumber komitmen, kesiapan (3) teknis, dan (4) efektif pelanggan penghubung. Strategi ini memenangkan bisnis baru ini didukung oleh pendekatan yang sistematis, disiplin, yang diilustrasikan pada gambar 1-8. Gambar 1.8 Fase memenangkan kontrak baru dalam bisnis berorientasi proyek.

1.16 Klasifikasi Proyek Prinsip-prinsip manajemen proyek dapat diterapkan untuk setiap jenis proyek dan industri. Namun, tingkat relatif pentingnya prinsip-prinsip ini dapat bervariasi dari satu proyek ke proyek dan industri-industri. Tabel 1-5 menunjukkan perbandingan singkat tertentu industri/proyek. TABEL 1-5. KLASIFIKASI PROYEK/KARAKTERISTIK

Untuk industri yang berbasis proyek, seperti pembangunan kedirgantaraan dan besar, nilai dolar tinggi proyek mandat pendekatan manajemen proyek yang jauh lebih ketat. Untuk industri bebas-proyek-driven, proyek dapat dikelola lebih informal dibandingkan secara formal, terutama jika tidak ada keuntungan langsung terlibat. Manajemen proyek informal mirip dengan manajemen proyek resmi tetapi persyaratan dokumen yang disimpan di minimal.

1.17 Lokasi Manajer Proyek Gambar 1-9 menunjukkan hirarki organisasi Umum (nomor mewakili nilai bayar). Idealnya, manajer proyek harus kelas membayar sama sebagai individu dengan siapa ia harus bernegosiasi setiap hari. Menggunakan kriteria ini, dan dengan asumsi bahwa manajer proyek antarmuka di tingkat manajer Departemen, manajer proyek harus mendapatkan gaji antara kelas 20 dan 25. Seorang manajer proyek yang menghasilkan secara substansial lebih atau kurang uang daripada line manajer biasanya akan menciptakan konflik.

Gambar 1-9. Hirarki Organisasi

Manajer proyek dapat berakhir pelaporan baik tinggi dan rendah dalam organisasi selama siklus hidup proyek. Selama fase Perencanaan proyek, manajer proyek dapat melaporkan tinggi, sedangkan selama pelaksanaan, ia dapat melaporkan rendah. Akhirnya, harus dicatat bahwa bahkan jika manajer proyek laporan rendah, ia harus masih memiliki hak untuk antarmuka dengan eksekutif puncak selama perencanaan proyek meskipun mungkin ada dua atau lebih tingkat pelaporan antara manajer proyek dan eksekutif. Di ujung spektrum, manajer proyek harus memiliki hak untuk pergi langsung ke kedalaman organisasi daripada harus mengikuti rantai komando ke bawah, terutama selama perencanaan. Sebagai contoh, lihat Gambar 1-10. Manajer Proyek memiliki dua minggu untuk rencana dan harga keluar proyek kecil. Sebagian besar pekerjaan ini harus diselesaikan dalam satu bagian

Gambar 1-10. Hirarki organisasi: perencanaan dan/atau persetujuan?

1.18 Perbedaan Pandangan Manajemen Proyek Banyak perusahaan, terutama mereka dengan organisasi berbasis proyek, memiliki pandangan yang berbeda dari manajemen proyek. Beberapa orang lihat manajemen proyek sebagai sarana yang sangat baik untuk mencapai tujuan, sementara orang lain melihat sebagai ancaman. Dalam proyek-didorong organisasi, ada tiga jalur karir yang mengarah ke manajemen Eksekutif: 

Melalui manajemen proyek



Melalui proyek teknik



Melalui manajemen

Dengan jenis dorongan, organisasi dapat menjadi hal yang hidup-sensitif terhadap masalah dan mampu bergerak dalam pada mereka dengan kecepatan dan pemahaman yang lebih banyak daripada yang biasanya diharapkan dalam sebuah operasi besar. Dengan cara ini, kita dapat berkumpul kembali atau reorganisasi mudah sebagai situasi menentukan dan dapat dengan cepat fokus pada "krisis." Dalam industri ini perusahaan selalu harus mampu mengarahkan kembali itu sendiri dalam memenuhi tujuan-tujuan baru. Dalam sebuah organisasi yang lebih tenang, baris tua, reorientasi sering biasanya disertai dengan pergeseran sesuai kegiatan rakyat, bisa paling menjengkelkan. Namun,

dalam industri dirgantara, kita harus siap untuk perubahan. Seluruh gambar adalah salah satu perubahan. 1.19 Manajemen Proyek Sektor Publik Proyek-proyek sektor publik yang dikelola oleh kontraktor memiliki tujuan utama yaitu motif profit. Banyak kali, kontraktor akan membuat trade-off dan keputusankeputusan yang menyertainya hanya untuk mendukung pada motif profit. Pada akhir proyek, kontraktor akan menyediakan badan sektor publik dengan penyampaian, tetapi kontraktor akan berjalan kaki dengan praktek manajemen proyek terbaik dan pelajaran. Proyek-proyek sektor publik dapat lebih sulit daripada banyak proyek-proyek sektor swasta karena mereka: 

Beroperasi di lingkungan yang sering bertentangan tujuan dan hasil



Melibatkan banyak lapisan pemangku kepentingan yang beragam



Harus menenangkan kepentingan politik dan beroperasi di bawah pengawasan media



Diperbolehkan sedikit toleransi kegagalan



Beroperasi di organisasi yang sering memiliki waktu sulit mengidentifikasi langkah-langkah hasil dan misi



Diwajibkan untuk dilakukan di bawah kendala-kendala yang dikenakan oleh administrasi aturan dan kebijakan seringkali rumit dan proses yang dapat menunda proyek dan mengkonsumsi sumber daya proyek



Memerlukan kerjasama dan kinerja lembaga di luar tim proyek untuk pembelian, mempekerjakan, dan fungsi lainnya



Harus membuat hubungannya dengan yang ada staf sumber daya lebih sering daripada proyek-proyek sektor swasta karena perlindungan sipil-layanan dan mempekerjakan system 

Dilakukan dalam organisasi yang mungkin tidak nyaman atau digunakan untuk diarahkan tindakan dan keberhasilan proyek



Dilakukan di lingkungan yang mungkin termasuk lawan-lawan politiknya

1.20 Manajemen Proyek Internasional Menurut Thomas Grisham manajemen proyek telah menyatu 10 tahun terakhir dalam dunia industri. Pasar dunia sudah mulai menerima manajemen proyek dan membutuhkan seorang manajer proyek yang berpengalaman dan sering berjalannya waktu kebutuhan ini akan terus bertambah. Seroang manager proyek yang diinginkan oleh organisasi yaitu orang yang multitalent yaitu seperti orang yang memiliki motivasi diri, cerdas, dan mau menerima tanggung jawab. Beberapa alasannya adalah: 

Kebutuhan organisasi yang lebih ramping dan lebih datar untuk mengurangi biaya.



Kebutuhan akan keterampilan kepemimpinan di seluruh rantai organisasi dari atas ke bawah — pemimpin di suatu hari, Followers di hari berikutnya, dan merasa nyaman secara pribadi dalam peran apa pun.



Mengetahui Kebutuhan pekerja di seluruh organisasi



Globalisasi dan kebutuhan untuk meningkatkan kualitas dengan mengurangi biaya.



Kaizen untuk menjaga kualitas tinggi sekaligus mengurangi biaya.



Perbedaan

Posisi manajer Proyek dibagi menjadi 4 yaitu Manajer proyek Muda, Manajer proyek, manajer proyek senior, dan manajer proyek global. Keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer proyek global adalah mengelola tim virtual, memahami perbedaan budaya global, bekerja dibawah dunia politik (politik dapat mendikte keputusan yang harus diambil), dan bekerja di bawah komite pemerintahan daripada sponsor tunggal. 1.21 Rekayasa Serentak: Suatu Pendekatan Manajemen Proyek Saat ini siklus hidup produk sangatlah cepat, hal ini memicu perusahaan untuk dapat menjaga kualitas untuk dapat memenangkan kompetisi. Dalam memenangkan kompetisi tersebut perusahaan harus dapat berkolaborasi secara cepat dengan organisasi lainnya, untuk mencapai semua itu harus dilaksanakan rekayasa secara serentak. Rekayasa serentak atau simultan adalah upaya untuk menyelesaikan

pekerjaan di sejajar daripada seri. Ini mensyaratkan pemasaran, R&D, teknik, dan produksi semua terlibat aktif dalam fase awal proyek dan membuat rencana bahkan sebelum desain produk selesai. Konsep saat ini rekayasa akan mempercepat pengembangan produk, tetapi hal ini memiliki risiko biaya yang mahal dan biaya yang terbesar adalah biaya pengerjaan ulang. Cara terbaik untuk mengurangi atau meminimalkan risiko untuk organisasi adalah perencanaan yang lebih baik. Karena manajemen proyek adalah salah satu metodologi terbaik untuk mendorong perencanaan yang lebih baik, tidak mengherankan bahwa lebih banyak organisasi menerima manajemen proyek sebagai cara hidup. 1.22 Nilai Tambah Pekerjaan seoang manager proyek adalah memonitor dan mengontrol pekerjaan dilakukan, mereka juga mencari cara untuk menambah nilai pada proyek. Nilai tambah bisa didefinisikan sebagai peningkatan bertahap untuk penyampaian proyek sehingga kinerja ditingkatkan atau keuntungan bisnis signifikan diperoleh sehingga klien bersedia membayar untuk perbedaan value ini. Mencari peluang bernilai tambah yang menguntungkan klien adalah pendekatan yang baik sambil mencari nilai tambah “fiktif” peluang hanya untuk menambah biaya proyek itu buruk. Menurut Trevor Brown dan Stephen Allport : Masalah kritis yang dihadapi perusahaan yang memahami pentingnya membangun nilai tambah pelanggan ke dalam produk baru adalah bagaimana memasukkan nilai tambaha ini ke dalam proses pengembangan dan berinvestasi dengan tepat untuk memahami kesempatan yang ada. Dalam praktiknya, tim proyek memiliki lebih banyak peluang untuk menambah, meningkatkan, atau mengurangi nilai di masing-masing dari keempat perspektif. Manajer proyek umumnya tidak memiliki cukup waktu untuk mengevaluasi peluang. Di kasus seperti itu, baik perubahan ruang lingkup yang tidak disetujui akan membuat proyek beresiko ketika informasi tambahan ditemukan. Peluang harus dipahami sepenuhnya.

1.23 Tips Mempelajari untuk Ujian Sertifikasi Manajemen Proyek PMI® Bab ini membahas beberapa materi dari bidang pengetahuan Panduan PMBOK®: 

Manajemen Integrasi



Manajemen Lingkup



Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk memahami prinsip-prinsip PMP® haruslah mengetahui dan membaca buku panduan untuk belajar untuk ujian Sertifikasi PMP®, yang dipelajari antara lain: 

Definisi suatu proyek



Definisi kendala yang bersaing



Definisi keberhasilan pelaksanaan suatu proyek



Manfaat menggunakan manajemen proyek



Tanggung jawab manajer proyek dalam berurusan dengan pemangku kepentingan

dan

bagaimana

caranya

pemangku

kepentingan

dapat

mempengaruhi hasil proyek. 

Tanggung jawab manajer proyek dalam memenuhi hasil kerja.



Fakta bahwa manajer proyek pada akhirnya bertanggung jawab atas keberhasilan proyek.



Tanggung jawab manajer lini selama staf manajemen proyek dan eksekusi.



Peran sponsor dan eksekutif.



Perbedaan antara organisasi yang digerakkan oleh proyek dan yang tidak digerakkan oleh proyek.