Submarino E Logistica

UNIVERSIDADE RADIAL – ESTÁCIO PARTICIPAÇÕES PROJETO INTEGRADO Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais

E-COMMERCE E SUA LOGÍSTICA

REGINA PANAZZO Gestão em Processos Gerenciais

SÃO PAULO 2009

REGINA PANAZZO Gestão em Processos Gerenciais

E-COMMERCE E SUA LOGÍSTICA

Projeto Integrado apresentado ao Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais à Universidade

Radial -

Estácio Participações como requisito necessário

para

conclusão

do

módulo.

Orientadora: Roberta Cristina de Souza

SÃO PAULO 2009

AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre presente proporcionando força e inspirações nos momentos difíceis para a realização desta conquista. Ao meu marido, Valdemir, pelo carinho, compreensão e apoio a realização de meu sonho. A minha mãe pelo carinho, fé e dedicação. Aos meus filhos, noras e genros que direta ou indiretamente colaboraram comigo nessa nova etapa, estando também sempre presentes, aos meus queridos amigos Sibelle e Aroldo que estão sempre por perto quando preciso, e enfim a professora Roberta Cristina pela sua contribuição, dedicação, disponibilidade e por acreditar na realização deste trabalho.

RESUMO As aplicações de comércio eletrônico começaram no início dos anos 70 com inovações, como a transferência eletrônica de fundos. Estas, porém, se limitavam a grandes corporações. A real expansão desse tipo de comércio só aconteceu a partir da comercialização da Internet e do surgimento da Web no início dos anos 90. Muita coisa aconteceu desde que as primeiras lojas se aventuraram a realizar vendas através da Internet. Surgiram inúmeras delas exclusivamente virtuais, e outras que se propunham a vender tanto de forma tradicional como através do e-commerce. Surgiam assim, os leilões eletrônicos e os portais virtuais. Entretanto, várias dessas lojas que se lançaram neste tipo de mercado, não existem mais, ou então, foram absorvidas por lojas maiores. Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise do panorama logístico e a influência que o Comércio Eletrônico (e-commerce) vem exercendo sobre essa atividade. A Logística de Distribuição Física, é um fator determinante na capacidade competitiva das empresas e atualmente, com uma maior consolidação das lojas virtuais, os principais desafios daqueles que atuam no e-commerce, ainda estão relacionados à eficiência no planejamento de estoques, picking, distribuição física e coleta de devoluções. Segurança, confiabilidade e rapidez na entrega também são alguns dos diferenciais que as lojas virtuais podem oferecer, sendo que o papel da Logística de Distribuição é fundamental para o sucesso desses serviços. Em contratos normais envolvendo empresas de logística, é possível saber com certa antecedência para onde a carga vai e a que horas deve sair. No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A partir do momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra o tempo. E nessa gincana contra o relógio, uma das empresas que mais se destacou foi o Submarino.com, um dos líderes do comércio varejista virtual no Brasil com um faturamento anual invejável. Como se verá, o Submarino é, acima de tudo, uma empresa de logística. Palavra-chave: 1. Logística 2. Distribuição 3. Comércio Eletrônico 4. Submarino

SUMÁRIO

RESUMO 1. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ............................................................... 07 2. CAPÍTULO 2 – O COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-COMMERCE) .......... 08 2.1 Características ................................................................................... 09 2.2 Vantagens ......................................................................................... 09 2.3 Desvantagens.................................................................................... 10 3. CAPÍTULO 3 – MODELOS DE E-COMMERCE .................................... 12 3.1 EDI ..................................................................................................... 12 3.2 B2B .................................................................................................... 12 3.3 B2C .................................................................................................... 13 3.4 C2B .................................................................................................... 14 3.5 C2C ................................................................................................... 14 4. CAPÍTULO 4 – E-COMMERCE BRASILEIRO ..................................... 15 4.1 O Futuro é Aqui e Agora ..................................................................... 15 4.2 Evolução............................................................................................. 15 4.3 Desempenho Atual ............................................................................. 16 4.4 Crescimento de Consumidores .......................................................... 18 5. CAPÍTULO 5 – PAGAMENTO VIRTUAL ............................................. 20 5.1 Principais Meios de Pagamento ......................................................... 20 5.1.1 Boleto Bancário ............................................................................ 20 5.1.2 Cartões de Crédito ...................................................................... 21 5.1.3 Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) .................................. 21 5.2 Alternativa para o Pequeno Empreendedor........................................ 21 5.3 Segurança .......................................................................................... 22 6. CAPÍTULO 6 - E-LOGÍSTICA – ETAPA CHAVE DO E-COMMERCE . 23 6.1 Alternativas de Gerenciamento .......................................................... 24 6.2 Implicações para Tercerização ........................................................... 24 6.3 Desafios Logísticos ............................................................................ 25 6.4 Comparativo Logístico – Tradicional/E-Commerce ............................ 28 6.5 Logística Reversa .............................................................................. 30 7. CAPÍTULO 7 – SUBMARINO ............................................................... 32 7.1 O Nome .............................................................................................. 32 7.2 Slogans .............................................................................................. 32

7.3 Dados Corporativos ............................................................................ 32 7.4 Visão de Negócios.............................................................................. 32 7.5 Linha de Produtos .............................................................................. 33 7.6 Serviços Oferecidos ........................................................................... 33 7.7 Garantia Estendida ............................................................................. 33 7.8 Formas de Pagamento ....................................................................... 33 7.9 Certificados......................................................................................... 34 7.10 Fatia de Mercado .............................................................................. 34 7.11 Galeria de Prêmios ............................................................................ 34 8. CAPÍTULO 8 – A EMPRESA E SUA HISTÓRIA .................................. 38 8.1 B2W .................................................................................................... 39 9.

CAPÍTULO 9 – CAUDA LONGA .......................................................... 41

10. CAPÍTULO 10 - TECNOLOGIA E PROCESSO DE PEDIDO ............... 43 11. CAPÍTULO 11 - LOGÍSTICA DA EMPRESA ....................................... 46 11.1 ECT ................................................................................................... 46 11.2 DHL ................................................................................................... 46 11.3 Devolução de Mercadoria (Logística Reversa) .................................. 47 11.4 Recebimento de Mercadoria.............................................................. 48 12. CAPÍTULO 12 – ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................. 49 12.1 Operações Especiais ......................................................................... 50 13. CAPÍTULO 13 – DIFERENCIAIS .......................................................... 51 13.1 Submarino Viagens ........................................................................... 51 13.2 Ingresso.com ..................................................................................... 52 13.3 Submarino Finance ........................................................................... 53 14. CAPÍTULO 14 – PROBLEMAS ATUAIS .............................................. 55 14.1 Americanas.com Dá o Tom ............................................................... 56 15. CAPÍTULO 15 – UNIFICAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO. 57 16. CAPÍTULO 16 - ASPECTOS SOCIAIS E MEIO AMBIENTE ............... 58 17. CAPÍTULO 17 - METODOLOGIA ........................................................ 59 CONCLUSÃO .............................................................................................. 60 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 63 ANEXOS ...................................................................................................... 64

7 1. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO No meio empresarial nunca se falou tanto em logística como agora. Muitos fatores explicam essa tendência. De um lado, a maior preocupação com os custos nas empresas, de outro, como decorrência da maior competição pelo mercado consumidor, a necessidade de garantir prazos de distribuição e oferecer um melhor nível de serviço de forma geral. Atualmente, com a crescente conscientização dos consumidores, os avanços tecnológicos e a influência cada vez maior da internet por meio do comércio eletrônico, a distribuição passa a ser ponto chave e de grande atenção para as empresas que querem se destacar numa economia altamente competitiva, pois ela pode significar a conquista ou a perda definitiva do cliente. Um serviço eficaz ao cliente não se consegue somente através de empregados motivados, embora isso seja um prérequisito, mas por meio dos sistemas logísticos que permitam a entrega do produto dentro dos padrões exigidos pelo mercado. Receber o produto dentro do prazo prometido, entregue no local correto e embalado adequadamente para que não sofra danos no transporte, são princípios básicos de uma distribuição bem elaborada num sistema logístico. O objetivo deste trabalho é o estudo da logística (e-logística) no comércio eletrônico (e-commerce), através da empresa Submarino. O Submarino é uma das maiores lojas de e-commerce do país mesmo antes de sua fusão com a Americanas.com. Possui um enorme sortimento de produtos disponíveis no varejo brasileiro, com mais de 800 mil itens cadastrados em 25 categorias. Mensalmente, mais de 8 milhões de pessoas visitam o site, que conta com 2 milhões de clientes cadastrados e um faturamento de quase R$ 800 milhões anuais. O Submarino sobreviveu ao Estouro da Bolha (NASDAQ) e persistiu no mercado com a meta de se tornar a Amazon brasileira. Este trabalho mostra alguns dos principais motivos que fizeram deste varejista virtual, sinônimo de comércio eletrônico no Brasil. Entre as características de sucesso estão sua estratégia Cauda Longa, seu sistema de atendimento diferenciado e a penetração no ramo de serviços. A metodologia adotada é constituída de breve visita a empresa, entrevista com funcionários e ex-funcionário do Submarino e pesquisa na mídia impressa e eletrônica.

8

2. CAPÍTULO 2 - O COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-COMMERCE) A internet é uma rede de computadores que, na década de 1980, se espalhou pelo mundo, crescendo explosivamente a partir de 1985. Numa primeira fase, se restringia à transmissão de mensagens (e-mail) através da rede de computadores que lhe davam forma. Em 1989, surgiu a World Wide Web – www –um conjunto de regras que governam a formação de uma biblioteca de arquivos (textos, figuras, sons e vídeo), que são mantidos nos computadores e formam a internet, podendo ser transmitidos de um endereço para outro. O nome Web veio do imenso e então confuso universo de possibilidades de interligações entre os arquivos disponíveis na rede. Posteriormente, por volta de 1993, surgiram softwares que tornaram mais amigável a navegação na Web. Nessa mesma época a Netscape introduziu o conceito de browser, possibilitando a passagem de um site para outro com um simples click do mouse, tornando a navegação bastante fácil. A partir de 1994, as possibilidades de negócios na Web foram plenamente percebidas pelos agentes econômicos, iniciando assim uma nova fase, de cunho nitidamente comercial e rapidamente, a internet se tornou uma rodovia de duas mãos, podendo levar, de forma integrada, mensagens anteriormente transmitidas separadamente pelo telefone, televisão, rádio e correio. Porém ainda o tráfego de informações na Web era realizado quase que inteiramente através do sistema telefônico comum e como conseqüência, as operações muitas vezes eram lentas. Somente na segunda metade da década de 90, é que as empresas telefônicas associadas a firmas de televisão a cabo desenvolveram o acesso em banda larga, projetado expressamente para transmitir dados em grande quantidade. À medida que a banda larga foi sendo adotada em maior escala, houve um aumento significativo no movimento geral do comércio eletrônico, pois a comunicação entre compradores e empresas vendedoras foram agilizadas.

9

2.1. Características

O Comércio eletrônico possui algumas características que o distingue do comércio tradicional, dentre os quais podemos citar: 

Comunicação: os serviços de comunicação dão suporte às trocas

de informação entre os compradores e os vendedores. A tendência observada hoje no comércio eletrônico é que as formas de comunicação utilizam os mesmos protocolos e procedimentos, viabilizando uma linguagem digital comum, usada por todos os usuários a nível mundial. 

Dados: o serviço de gerenciamento de informações, no comércio

eletrônico, desempenha dois importantes papéis. Em primeiro, permite que se criem e mantenham bases de dados necessárias para fornecer informações de diversos tipos aos clientes; e em segundo, um site de comércio eletrônico permite que se levantem informações sobre os usuários, à medida que vão navegando pelo site. Uma forma de se fazer isso é a implantação de cookies, que são pequenos arquivos colocados pelo servidor nos computadores dos clientes potenciais e que permitem a recuperação de valiosas informações sobre eles. 

Segurança: os mecanismos de segurança hoje existentes na

internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade e a privacidade na troca de informações. Esses mecanismos de segurança são de grande importância nesse tipo de atividade porque, ao contrário das transações tradicionais, o comércio eletrônico não implica na proximidade física entre comprador e vendedor no momento de se efetivar a transação. 2.2. Vantagens As principais vantagens do comércio eletrônico, quando comparado com a forma de transação tradicional, são: 

Exposição

dos

Produtos:

os

produtos

ou

serviços

ficam

imediatamente expostos, tanto em nível nacional como internacional. Mesmo sendo um fator positivo, gera expectativas muitas vezes não atendidas por

10 parte da clientela, como por exemplo, a não-disponibilidade de entrega dos produtos em alguns lugares. 

Comodidade: Uma das vantagens do comércio eletrônico é a

comodidade oferecida aos clientes, pois conseguem efetuar as suas compras de qualquer lugar e em qualquer horário, bastando ter o acesso a Internet. As transações em sua maioria acontecem de uma forma mais rápida, eliminando também o desperdício de tempo em se deslocar para adquirir os produtos. 

Relações mais ágeis: o comércio eletrônico possibilita a agilização

das relações entre consumidores e vendedores. 

Maior visibilidade das informações: Enquanto no comércio

tradicional o cliente se baseia num conjunto limitado de informações (preço, qualidade do produto) para a tomada de decisões, o comércio eletrônico oferece a opção de uma análise rápida e abrangente de ofertas sem grandes esforços. 

Redução da burocracia: o uso e a guarda de papéis são reduzidos,

se ganha tempo, os erros diminuem e muitos custos operacionais e administrativos são reduzidos. 

Análise mercadológica facilitada: o registro de informações dos

clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso posterior no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como na definição de novos enfoques mercadológicos.

2.3. Desvantagens Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico, alguns problemas ocorrem nesse tipo de transação, embora a maioria deles já esteja sendo tratada no momento com o objetivo de superar ou reduzir seus efeitos negativos. São eles: 

Fraude: apesar do grande desenvolvimento em segurança, as

informações

contidas

nos

cartões

magnéticos

ainda

são

utilizadas

fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias ou realizar compras via internet. Sistemas com base criptográfica avançada estão reduzindo essas possibilidades de forma significativa.

11 

Impostos: uma vez que a internet forma uma rede global, não

restringindo as operações entre países e entre estados ou províncias, aparece o problema da taxação e da cobrança de impostos entre fronteiras. Mesmo dentro de uma determinada região, como controlar as transações via internet sob o aspecto fiscal? 

Propriedade intelectual: a proteção da propriedade intelectual se

torna um problema maior no comércio eletrônico, pois as informações se tornam disponíveis mais facilmente, possibilitando a cópia ilegal de marcas, produtos e serviços. 

Confidenciabilidade: a troca de informações entre fornecedores e

compradores é muitas vezes violada eletronicamente por terceiros, que podem utilizá-las para outras finalidades, sem autorização das partes. 

Confiança: sendo volátil por sua própria natureza, tanto o vendedor

como o comprador não têm uma base física de referência para dar apoio à transação em caso de dúvida ou divergência. Por exemplo, o vendedor pode ser uma empresa fictícia, desaparecendo da internet tão logo ludibrie um certo número de incautos. Nas transações tradicionais, realizadas em lojas ou unidades de venda do fornecedor, o comprador tem um ponto de referência para onde se dirigir, em caso de dúvida ou necessidade.

12 3. CAPÍTULO 3 - MODELOS DE E-COMMERCE

Segundo dados do Ibope Mídia, as empresas e os consumidores estão aderindo à Internet como um excelente canal de compra e venda de produtos e serviços. De acordo com o instituto de pesquisa, o uso da internet como local preferido para fazer compras subiu de 5% em 2007 para 8% até o primeiro trimestre de 2009. Esse tipo de comércio é realizado por meio de EDI há mais de vinte anos e vem conquistando cada vez mais espaço, independente do modelo de negócio (B2B, B2C, C2C, C2B) aplicado. 3.1. EDI (Electronic Data Interchange) É a transferência eletrônica e automática de dados entre os computadores das empresas participantes, esses dados são estruturados dentro de padrões previamente acertados entre as partes. Em grande maioria dos casos, as redes de EDI são privadas, atendendo de forma exclusiva as firmas participantes. Outras vezes, a transferência de informações é feita por meio de uma empresa intermediária, que oferece uma rede de intercâmbio de dados

denominada

VAN

(Value-Added

Network).

O

EDI

se

tornou

especialmente popular nas transações entre grandes empresas, que o utilizam para agilizar suas operações e implementar processos administrativos e operacionais na Cadeia de Suprimento.

3.2. B2B (Business-to-Business) Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras desenvolvem sites na internet, através dos quais as empresas-clientes podem obter e trocar informações com os fornecedores, como também adquirir os produtos. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é dirigida às pessoas físicas. Por exemplo, um fabricante de rolamentos permite que uma empresa-cliente levante dados sobre as possíveis aplicações de seus produtos, juntamente com os preços, formas de pagamento, etc. Ao decidir

13 pela compra de um determinado tipo de produto, a empresa-cliente fecha a transação, emitindo uma ordem de compra. Posteriormente, a empresa-cliente pode monitorar pela internet o processamento de seu pedido. Pode também receber a fatura via internet e trocar informações com o fornecedor, quando necessário. O B2B oferece às empresas informações sobre: 

Produtos (especificação, preços e histórico de vendas)



Clientes (histórico de vendas, previsões)



Transportes (operadores e custos)



Estoque (nível de estoque, localização)



Competidores (benchmarking, market share)



Processo e desempenho da cadeia de fornecimento (tempo de

entrega, satisfação do cliente, descrição dos processos, medidas de desempenho) 

Vendas e Marketing (pontos de vendas, promoções)

3.3. B2C (Business-to-Consummer) Já nessa transação, o comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço através da internet. Por exemplo, um consumidor acessa o site de uma livraria, analisa os livros em oferta, e acaba comprando um ou mais exemplares. O comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. De fato, a disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços varia bastante, com novas empresas entrando no mercado e outras saindo constantemente. A oferta de produtos e serviços também são variáveis, o mesmo ocorrendo com os níveis de demanda, que apresentam oscilações não observadas no comércio tradicional. Como conseqüência, os preços também oscilam fortemente, variando em função da concorrência, das ofertas especiais e das oscilações nos níveis de procura. Assim, embora seja possível definir uma linha mercadológica que apresente uma determinada resposta em termos do número de usuários de um determinado site, muitos provedores acabam sendo surpreendidos pelo número elevado de clientes durante certos períodos.

14 3.4. C2B (Consumer-to-Business) Este é um modelo de negócio em que os consumidores oferecem às empresas produtos e serviços. É o inverso do modelo de negócio tradicional. Neste caso, ao invés do consumidor procurar o melhor lugar para se comprar o que deseja, são as empresas que devem se adequar e oferecer a melhor proposta. 3.5. C2C (Consumer-to-Consumer) Já este modelo de negócio é onde os consumidores negociam com consumidores, sem que haja empresas diretamente envolvidas. O exemplo clássico de C2C são os leilões virtuais, onde no Brasil destacam-se o Mercado Livre e o iBazar.

Além da exigência por preço e qualidade do produto, o cliente potencial dá muita importância aos fatores logísticos. Isso implica em uma organização adequada da infra-estrutura logística, em termos de estoques, distribuição, tratamento da informação, recursos humanos, etc. Para analisar as exigências logísticas associadas ao comércio eletrônico, é importante entender as preferências, hábitos e restrições dos clientes potenciais. Essa tarefa não é fácil, pois não se dispõe de dados estatísticos suficientes sobre essa questão, mesmo porque esse tipo de comércio ainda está evoluindo e se alterando rapidamente.

15 4. CAPÍTULO 4 - E-COMMERCE BRASILEIRO

4.1. O Futuro é Aqui e Agora! As empresas que ainda estão cogitando a idéia de, um dia, quem sabe, talvez, investirem em uma plataforma de comércio eletrônico, estão perdendo espaço para a concorrência que já investe em estratégias de atendimento multicanal, ou seja, mantém uma loja tradicional, entretanto, possuem também uma loja virtual. Não é a toa que grandes varejistas como: Casas Bahia e Wal-Mart iniciaram suas vendas por essa plataforma, e em curto prazo, o Carrefour será mais um entrante neste tipo de comércio. Trata-se de uma modalidade extremamente vantajosa: sem custos de estrutura física, climatização, energia, mão-de-obra e de tecnologia, marketing administrativos e financeiros. Além disso, boa parte dos custos pode ser diluída na operação final. A facilidade, conforto, agilidade e, principalmente, a diversificação do mix de produtos disponível nas vitrines das lojas virtuais é mais um atrativo para quem gosta de comprar tudo em um único lugar, economizando tempo, evitando trânsito e filas intermináveis, além, é claro, de contar com a comodidade de receber tudo em casa. 4.2. Evolução A indústria de comércio eletrônico do Brasil vem se desenvolvendo rapidamente, como resultado do aumento no número de pessoas buscando comprar produtos e serviços pela Internet. De acordo com especialistas as vendas online de produtos deverão chegar a R$12,8 bilhões até 2010, representando uma taxa de crescimento anual de 38%. Da mesma forma, as vendas online de serviços também deverão crescer rapidamente. Estima-se que as vendas online de viagens chegarão a R$10,2 bilhões até 2010, representando uma taxa de crescimento anual de 31%.

16 O crescimento contínuo do comércio eletrônico é impulsionado por:  Maior utilização da Internet. De acordo com o relatório de pesquisa

do

Unibanco,

o Brasil

possui

37 milhões de usuários

de Internet

(aproximadamente 20% da população), tendo crescido a uma taxa anual de 21% desde 2001, devendo chegar a 55 milhões em 2010.  Aumento do hábito de compras online entre os usuários de

Internet. A alta penetração de serviços como online banking, transmissão da declaração do imposto de renda e comunidades virtuais, denotam a propensão da população brasileira para adotar novas tecnologias. O hábito de comprar online está em amplo crescimento e a expectativa é que o número de pessoas aumente a partir de experiências positivas em compras deste tipo.  Crescimento de banda larga. O Brasil possui 8,8 milhões de

usuários de banda larga (aproximadamente 4,7% da população), tendo crescido a uma taxa anual de 88% desde 2003, devendo chegar a 21 milhões em 2010. O uso de banda larga favorece o aumento de compras online por usuário.  Sortimento limitado em lojas tradicionais. O mercado varejista

brasileiro caracteriza-se por lojas com pouco sortimento e pela ausência de grandes “category killers e megastores”. Esta deficiência favorece os varejistas online, uma vez que estes não possuem limitação de espaço de prateleira e não necessitam replicar estoques em várias lojas.

4.3. Desempenho Atual - Atingindo os Dígitos Duplos O ano de 2008 se despediu com números expressivos. Depois de conseguir atingir a marca de R$ 8,2 bilhões, o e-commerce deve, antes do esperado, atingir os dígitos duplos de bilhão em 2009. A previsão é de ultrapassar a barreira dos R$ 10 bilhões em faturamento de bens de consumo pela web (excluindo-se a venda de passagens aéreas, leilões virtuais e venda de automóveis), um crescimento nominal entre 20% e 25% em relação ao último ano.

17 O 1° trimestre de 2009 fechou com um faturamento de R$ 2,3 bilhões, registrando um crescimento de 25% em relação ao mesmo período de 2008. Esse é o resultado do novo levantamento da e-bit. Apesar do numero apontar para o franco crescimento do e-commerce no país, o cenário se mostra um pouco diferente. A distribuição de share entre as lojas virtuais está cada vez mais em evidência, já que os pequenos e médios estão ganhando espaço. Levantamento comparativo sobre a participação no mercado do 1° trimestre de 2009 em relação ao 1° trimestre de 2008 aponta que os dez maiores varejistas perderam 6,45 pontos percentuais.

Evolução do Faturamento (em Milhões de Reais)

12 10,5 10 8,2 8 6,4 6 4,4 4 2,5 2

0,54

0,85

1,18

1,75

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009*

Fonte: e-bit Informação Período: 2001 a 2009 * previsão

De acordo com Pedro Guasti, diretor geral da e-bit, os consumidores estão mais informados a cada dia e orientados a fazerem uma compra com segurança, algo que não é exclusivo dos líderes do mercado. “Hoje, a procura é pela melhor oferta, e não pela maior loja. A tendência é que esse tipo de comportamento continue se alongando nos próximos tempos.”

18 A e-bit é referência no fornecimento de informações sobre e-commerce nacional e está presente no mercado brasileiro desde janeiro de 2000. Para os consumidores, a e-bit atua como um consultor de compras online, publicando em seu site, certificações das lojas virtuais por excelência de serviços, obtida a partir das avaliações de pessoas que efetivamente realizaram compras na internet. Já para as empresas, a e-bit disponibiliza diversos produtos e serviços que auxiliam na orientação e elaboração das estratégias de marketing de seus clientes.

4.4. Crescimento de Consumidores O número de pessoas que compram na internet continuará aumentando em 2009. Estima-se que chegaremos ao final de 2009 com mais de 17 milhões de internautas que já fizeram pelo menos uma compra online no Brasil e o público feminino e a Classe C contribuirão muito para esse aumento.

Evolução do Número de E-Consumidores (em milhões) 18 16 14

12 10 8 6 4 2 0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Fonte: e-bit Informação Período: 2001 a 2009 * previsão

2008

2009*

19 A classe C, que já é maioria no setor com 42% do público total, deve, cada vez mais, marcar presença no e-commerce. Essa contínua inserção é também atribuída às facilidades de pagamento parcelado e, principalmente, pela confiança que o canal já vem desenvolvendo, para atrair o perfil desses clientes. Os dispositivos de segurança e de comparações de preços que hoje, já são grandes aliados dos “e-shoppers”, devem ser mais utilizados, bem como o conteúdo gerado por usuários (web 2.0) que continuarão a servir cada vez mais de apoio para decisão de compra por produtos e lojas. A chegada de novas marcas fortes do varejo tradicional, também contribuirá para o aumento de novos compradores na internet, uma vez que tendo confiança na marca, o consumidor fica mais seguro em fazer sua primeira compra online.

20 5. CAPÍTULO 5 - PAGAMENTO VIRTUAL

Quando falamos em comércio eletrônico, automaticamente pensamos em uma loja virtual, com sua vitrine de produtos e o carrinho de compras, que encaminha o consumidor para o processo de finalização do pedido e do pagamento. Com a disputa pelo consumidor e o poder cada vez maior em suas mãos, um dos grandes desafios é atraí-lo, converter a venda e fidelizá-lo, o que obrigatoriamente requer um processo de pagamento simples, seguro e rápido e que ofereça principalmente segurança ao consumidor. Conforme pesquisa divulgado na 19ª edição do relatório WebShoppers, o meio de pagamento preferido pelos e-consumidores é o cartão de crédito e boleto bancário. Mais de 80% das compras em volume transacional realizadas em 2008 utilizaram o dinheiro de plástico ou boleto. O boleto bancário apesar de ser uma forma de pagamento cuja aprovação e liberação do pedido é mais demorada, muitas lojas incentivam o uso deste meio, concedendo descontos, pois assim reduzem as tarifas existentes no uso do cartão de crédito. Isto explica o aumento de sua participação nas compras desde 2006, em três pontos percentuais. 5.1. Principais Meios de Pagamento 5.1.1. Boleto bancário O Cliente imprime o boleto no final da compra e paga no banco de sua preferência ou por meio do Internet Banking. O boleto bancário ainda é um meio de pagamento utilizado por muitos no e-commerce, uma vez que nem todos os compradores possuem cartão de crédito e alguns ainda tem receio de utilizar o cartão na Internet. 

Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de pagamento: 20 %



Custo para o lojista: ao redor de R$ 3,00 para cada boleto pago, variando conforme o banco

21 5.1.2. Cartões de Crédito Ao optar por esse meio de pagamento no carrinho de compras, o cliente digita o número do cartão, por meio de uma conexão segura, diretamente no sistema da operadora. Após a aprovação do crédito a compra está finalizada. 

Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de pagamento: 67 %



Custo para o lojista: tarifa mensal ao redor de R$100 mais cerca de 4% sobre o valor da fatura, varia conforme a operadora de cartões..

5.1.3. Transferência Eletrônica de Fundos - TEF O Cliente digita a senha bancária em conexão segura com o banco e autoriza a transferência do valor da compra para a conta da loja. Após a liberação por parte do banco, a compra está finalizada. É um meio de pagamento rápido e seguro que tende a ser cada vez mais utilizado. 

Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de pagamento: 2 %



Custo para o lojista: ao redor de 50 centavos por operação, conforme o banco

5.2. Alternativa para o Pequeno Empreendedor O empreendedor na Internet tem a opção de terceirizar o processo de recebimento para uma integradora de meios de pagamento, que cuidará de toda a operação, inclusive assumindo o risco de fraudes nas compras. É uma alternativa bem vantajosa para o pequeno empreendedor, além de ágil para ser implantada, basta inserir um código html no site. Os créditos dos pagamentos também chegam mais rápido - em torno de 14 dias. O custo para o lojista é de cerca de 2% adicionais aos valores cobrados pelos bancos e operadoras.

22 5.3. Segurança Falando um pouco sobre segurança nas transações online, sempre existem diversas alternativas para que a compra seja a mais segura e garantida possível. Uma delas é o Pagamento Digital, solução direta de comunicação com bancos e operadoras de cartão de crédito que funciona como um intermediador entre o lojista e o consumidor, garantindo que ambos saiam satisfeitos com a operação. Isso porque, para o lojista, garantirá o gerenciamento de risco das transações não presenciais evitando o “chargeback”, ou seja, o cancelamento da venda feita com cartão de crédito, que pode acontecer pelo não reconhecimento da compra por parte do titular do cartão ou até mesmo por uma fraude de titularidade, e para os consumidores, oferecerá mais segurança, pois poderão bloquear o pagamento em até 14 dias, caso não recebam o produto adquirido. Recentemente, dois gigantes do sistema financeiro- Itaú e Unibanco uniram

suas

operações

buscando

ganhar

mais

espaço

entre

seus

concorrentes. A título de comparação, os números anteriores a esta união, levando-se em conta o market share de cartão de crédito nas compras virtuais, o Itaú teve participação por volume transacional de 17% em outubro de 2008. E se comparado aos percentuais de seus principais concorrentes, Banco do Brasil (14%) e Bradesco (9%), observamos que, sozinho, o Itaú já tinha a liderança do setor. Depois da fusão, Itaú e Unibanco, somando-se a participação das duas instituições, passaram a ter juntos, 24% de market share por volume transacional em dezembro de 2008, ou seja, uma em cada quatro compras virtuais pagas com cartão de crédito. Quanto às formas de parcelamento entre os bancos Itaú, Brasil e Bradesco, em dezembro passado, nas compras parceladas em dez vezes no cartão de crédito, as participações foram de 12%, 13% e 15% de representatividade, respectivamente.

23 6. CAPÍTULO 6 - E-LOGÍSTICA - ETAPA CHAVE DO E-COMMERCE

Hoje, com a consolidação do e-commerce no País e um crescimento de mais de 500% no volume de pedidos nos últimos sete anos, o serviço de logística das lojas virtuais melhorou. Atualmente, de todos os pedidos efetuados pela internet no mês de abril (2009), 77% deles foram entregues totalmente dentro do prazo previsto pelas lojas virtuais e prometido aos consumidores. Mesmo assim, ainda há muito a fazer. Apesar de ser um dos menores índices desde 2000, mesmo considerando o grande crescimento do volume de pedidos, cerca de 14% dos consumidores tiveram seus pedidos entregues com atraso. Com o crescimento do e-commerce brasileiro, principalmente em Estados fora do Eixo Sul-Sudeste, é evidente que a logística deverá ganhar ainda mais importância. Assim, a melhora nos indicadores deste serviço, reflete diretamente no grau de satisfação e confiança dos e-consumidores, pois após o fechamento do pedido, onde já foi superado o desafio de encontrar o produto, navegar no site, informar dados pessoais e de pagamento, a entrega passa a ser vital. Atingir a satisfação do consumidor é o principal objetivo para qualquer empresa no mundo real, isso se intensifica quando se trata do varejo virtual, onde a concorrência está a um clique de distância. Com isso, as lojas virtuais precisam prestar atenção em alguns cuidados básicos do pós-venda, como a entrega do produto no prazo informado, a qualidade dos produtos, o atendimento aos clientes e também o manuseio e envio dos produtos para poderem conquistar e fidelizar de uma vez por todas os seus clientes. Para medir essa satisfação, a e-bit em parceria com a Pricewaterhouse Coopers (PwC) disponibilizam o índice mensal e-bit/PwC de Satisfação dos Consumidores de Comércio Eletrônico. Esse índice mede a satisfação dos

24 consumidores que fizeram compras em lojas de comércio eletrônico conveniadas ao programa de avaliação da e-bit, o bitConsumidor. Do mesmo modo que a loja real deve treinar toda a equipe de vendas, os sites devem estar preparados para fornecer o mais alto nível de satisfação dos visitantes na loja virtual. No Brasil, como ainda temos um universo de internautas que não fizeram sua 1ª compra pela internet, surpreender e causar uma boa impressão acima das expectativas é a maneira mais rápida de fidelizar o cliente ao canal e, principalmente, à loja. No e-commerce brasileiro, começa a crescer, gradativamente, o poder da indicação de amigos como ferramenta de motivação de compra. Mais barato e eficiente do que gastar dinheiro em mídia (investimento necessário e valioso mesmo assim), o “boca a boca” é o sonho de consumo de todos os varejistas.

6.1. Alternativas de Gerenciamento da logística Gerenciar sua própria logística X Delegar a atividade logística, utilizando plataformas logísticas externas No início de atividade de uma loja virtual o volume de pedidos é normalmente baixo e é possível se gerenciar internamente a logística. À medida que se torna mais popular, a loja virtual passa a entregar um volume cada vez maior de pedidos. Nesses casos, a delegação dessa atividade passa a ser uma opção interessante.

6.2. Implicações para a Terceirização 

Dispor de uma interface de gestão da plataforma logística, o que

significa que cada pedido feito no site será levado em conta. Após o envio do pedido, a loja virtual e o cliente poderão fazer o tracking do pedido, e a loja pode gerenciar o estoque de seus produtos. 

A logística poderá fazer a recepção, o controle e o estoque dos

produtos, além de fazer o picking, empacotar e enviar os pedidos aos clientes.

25 

Fazer uma melhor gestão do retorno dos pedidos. Cada produto

devolvido pode ser reintegrado ao estoque ou então descartado caso esteja em más condições. 

Empresas

Propor aos clientes tipos de entrega (expressa ou econômica). de

logística

possuem

frequentemente

parcerias

com

transportadoras, conseguindo melhores preços para as lojas virtuais. Atividade logística – fluxograma

6.3. Desafios Logísticos no E-Commerce Apesar das facilidades oferecidas pela tecnologia digital, ainda é necessária a realização de atividades tradicionais no mundo físico como processar pedidos, controlar estoques, administrar expedição, realizar a entrega. É dizer, necessário se faz gerenciar todo o fluxo do produto e disponibilizá-lo ao tempo e lugar desejados pelo cliente. Esse é o grande desafio da Logística, que precisa adaptar-se às exigências desse mercado eletrônico emergente, mais do que frutos de

26 abstrações teóricas, historicamente os conceitos logísticos têm sido extraídos da realidade e da prática das organizações. No comércio eletrônico do tipo B2C, os gerentes de Logística estão sendo obrigados a implementar práticas operacionais diferentes, de forma a atender novas formas de demanda dos consumidores que não existiam uma década atrás. Em primeiro lugar, o despacho de itens soltos nos depósitos está aumentando consideravelmente, quebrando a rotina de expedição em lotes. No passado, o fluxo de produtos se processava em caixas ou paletes, da manufatura para o centro de distribuição do varejista, e daí para as lojas. Agora, no comércio B2C, o manuseio de unidades individuais (SKUS no jargão do varejo) é a regra, não a exceção. Embora, em princípio, essa nova sistemática de operação requeira o mesmo tipo de equipamento básico de manuseio utilizado anteriormente, tal como prateleiras, esteiras, carrinhos, o número de operações tende a crescer significativamente. Por outro lado, uma vez que essas unidades passaram a ser manipuladas de forma solta, não sendo mais protegidas por caixas, paletes ou outro tipo de invólucro mais resistente, as operações a elas associadas acabam exigindo cuidados adicionais. Além disso, nas compras de produtos de supermercados via internet, são bastante frequentes pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis (carnes, produtos congelados, vegetais, frutas) e não-perecíveis (produtos de limpeza, por exemplo). Isso implica o tratamento separado de um mesmo pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige cuidados adicionais e um maior nível de coordenação. Em segundo lugar, no comércio tradicional tem sido aceitável entregar os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas após a colocação do pedido. Mas, para a maioria das empresas ponto-com, esse nível de serviço não é mais satisfatório. Em particular para o caso de alimentos e produtos de limpeza a expectativa dos consumidores é de entrega imediata. Em muitos casos, o consumidor não fica satisfeito ao saber que seu pedido vai ser entregue no mesmo dia, sem especificar a hora. Assim, a prévia definição de uma janela de tempo para a entrega do pedido é muitas vezes obrigatória.

27 É claro que esse requisito coloca restrições adicionais no planejamento das operações logísticas. Devemos lembrar que o planejamento logístico no depósito é agora muito mais dinâmico do que na situação tradicional, pois os pedidos são frequentemente submetidos on-line. Isso é muito diferente das condições que prevalecem no comércio tradicional, no qual as operações podem ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas de antecipação. Em terceiro lugar, os níveis de demanda no comércio eletrônico têm sido extremamente difíceis de serem previstos. Muitos empreendedores, após terem colocado seu negócio na internet para comercializar algum tipo de produto, foram surpreendidos ao verem seus setores de expedição congestionados com excesso de pedidos, algumas vezes em número muito acima da capacidade comercial da empresa. Essas situações levam a uma resposta logística deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos temporariamente por falta do produto em estoque (back orders), reclamações dos clientes, e imagem mercadológica arranhada. Para evitar esses problemas, é

necessário

que

se

faça

um planejamento

cuidadoso,

procurando

compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os objetivos mercadológicos da empresa. Uma das reclamações mais frequentes neste tipo de comércio é sobre a falta de determinados produtos na entrega de um certo pedido. Uma vez que uma das vantagens básicas do comércio eletrônico é a economia apreciável de tempo que traz ao consumidor, a falta de alguns produtos na entrega do pedido é muitas vezes inaceitável para o cliente. Se o consumidor faz um pedido contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjunta, a entrega parcial da encomenda pode forçá-lo a uma viagem extra, não esperada, a um supermercado ou loja, para adquirir o que está faltando. Por exemplo, quando alguém aciona um supermercado ponto-com, fazendo um pedido com os ingredientes para um jantar em sua casa, e parte da encomenda não é entregue, o consumidor é obrigado a sair correndo para fazer compras de última hora. Sem dúvida, a reação do cliente nessas circunstâncias, em relação à empresa, é normalmente muito negativa.

28 6.4. Comparativo - Logística Tradicional X E-Commerce Diferentemente

dos

sistemas

logísticos

da

velha

economia,

desenvolvidos para atender ao comércio entre empresas com pedidos de grande volume, cuja maioria das entregas são feitas em lojas ou centros de distribuição, a logística do comércio virtual se caracteriza por um grande número de pequenos pedidos, geograficamente dispersos e entregues de forma fracionada, resultando em baixa densidade geográfica e altos custos de entrega. As estimativas existentes são de que as entregas porta a porta realizadas pelas empresas de comércio virtual custam duas a três vezes mais caro do que as entregas do comércio tradicional realizado entre empresas. Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que trabalham com o e-commerce, criando assim enormes desafios e oportunidades para a logística. As empresas envolvidas com e-commerce sabem que para atender pedidos diretamente do consumidor final, torna-se necessário possuir centros de distribuição que permitam a execução de picking ao nível de itens individuais, com alto grau de eficiência, além de sistemas que possibilitem a administração de grande quantidade de pedidos, compostos de um pequeno número de itens e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre o qual não existem informações cadastrais, seja do ponto de vista comercial, seja do ponto de vista de localização. Além disso, a venda pela Internet tende a aumentar substancialmente o índice de devolução das mercadorias compradas, pois ao tomar a decisão de compra o cliente não tem a oportunidade de contato físico com os produtos selecionados e muitas vezes se decepciona quando ocorre a entrega física. Diante deste cenário, fica fácil compreender o papel fundamental das atividades logísticas no mundo virtual. O poder revolucionário da Internet está na sua capacidade de quebrar o paradigma do trade-off entre riqueza e abrangência. Riqueza diz respeito à capacidade de personalização, de interatividade entre comprador e vendedor e da diversidade e profundidade das informações disponibilizadas. Abrangência se refere ao número de clientes que

29 podem ser alcançados, assim como a variedade de itens que podem ser comercializados. No mundo da velha economia, quando uma empresa deseja atuar de forma abrangente, ou seja, oferecer uma ampla gama de produtos a um enorme número de clientes, ela é forçada, por questões econômicas, a limitar a riqueza da informação e comunicação a seus clientes potenciais. Por outro lado, se desejar usar uma estratégia de marketing personalizado, rica em informação e interação, ela terá que restringir o número de clientes abordados e de produtos oferecidos. Com a Internet e seu poder de comunicação em rede, este trade-off tende a desaparecer, permitindo às empresas combinar abrangência com grande riqueza no processo de comunicação com seus clientes. Portanto, ao limitar o número de localidades atingidas, ou o número de itens oferecidos, o varejo

virtual,

está

abrindo

mão

de

uma

das

mais revolucionárias

características do e-commerce. Para se livrar destas restrições, conseqüência da dificuldade de atender e entregar os produtos físicos comercializados pela Internet, as empresas precisam investir em novas e criativas estruturas logísticas, como forma de vencer os desafios deste fantástico mundo novo, de forma eficaz e com custos competitivos. Diferenças entre logística tradicional e logística do e-commerce

Tradicional

E-Commerce

Tipo de Carregamento

Paletizado

Pequenos pacotes

Clientes

Conhecidos

Desconhecidos

Estilo de Demanda

Empurrada

Puxada

Destinos dos Pedidos

Concentrados

Altamente Dispersos

Fluxo de Estoque

Unidirecional:

Bidirecional

Único Elo

Toda a cadeia de suprimento

Estável e consistente

Incerta e fragmentada

Responsabilidade Demanda

30 6.5. Logística Reversa A visibilidade da Logística Reversa tem se acentuado nos últimos anos em todo mundo e no Brasil em função da enorme quantidade e variedade de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, que vão para o mercado visando satisfazer aos diversos segmentos. Esta profusão de mercadorias multiplica a necessidade de retorno de itens ainda não consumidos e daqueles já consumidos que na maioria das vezes ainda apresentam condições de utilização, porém estão defasados mercadologicamente. A Logística Reversa tem como foco de atuação o equacionamento do retorno desses produtos (consumidos ou não), de forma a recapturar valor econômico, obedecer determinação legal, prestar serviços aos clientes na cadeia se suprimentos, prestar serviços aos clientes finais através da assistência técnica, dar a destinação adequada a produtos, entre outros aspectos. Sua implantação em empresas ou setores empresariais propicia lucratividade, fidelização de clientes, garantia de destino dos produtos retornados, contribuindo de forma decisiva para o reforço de sua imagem corporativa ou de marca e, conseqüentemente, para sua competitividade. No e-commerce, a flexibilidade na devolução de mercadorias é apoiada por legislação que permite ao cliente não aceitar o produto por diferentes motivos, desde que não ultrapassado um determinado prazo (no Brasil, sete dias), caracterizando desta forma um canal sujeito a níveis de devolução normalmente elevados em todo o mundo. Os níveis de retorno de produtos nos canais de e-commerce, à semelhança de vendas por telefone ou catálogo, menos comuns, variam de 25% a 35% em países como os Estados Unidos sendo de 5% a 10% no Brasil. Com o crescimento do e-commerce no Brasil e a entrada de grandes varejistas neste mundo virtual, o impacto para as atividades da logística reversa é significativo. Na medida em que é cada vez mais necessário estabelecer sistemas logísticos reversos competentes e competitivos, abrem-se também, enormes possibilidades de negócios para prestadores de serviços especializados, operadores logísticos, liquidadores de estoques residuais, empresas

de

mercados

secundários,

empresas

de

destinação

final,

31 recicladores,

empresas

de

conserto

e

reparos,

remanufaturadores,

recondicionadores de produtos, entre outros. Devido ao crescimento e a importância desta logística, o tema foi pauta do 1º Fórum Internacional de Logística Reversa, que ocorreu em 13 de maio (2009), em São Paulo, com apresentação de cases e palestras nacionais e internacionais. Assim, a Logística Reversa pode ser, em todos os setores de sua atuação, uma das melhores oportunidades de enfrentamento da crise mundial pela qual passamos, se estruturada de forma eficiente.

Logística Reversa - Fluxograma

32 7. CAPÍTULO 7 - SUBMARINO

7.1. O Nome O nome da empresa nasceu da necessidade de expressar a idéia de loja virtual ampla e diversificada nos produtos que oferece. Depois de um processo demorado e complexo, comparando-a ao Oceano, com sua imensidão e incontestável quantidade de espécies, chegou-se ao nome Submarino, conotado como um veículo veloz, seguro e eficiente. Como a loja foi lançada simultaneamente no Brasil e na Espanha, precisavam também de um nome que fosse fácil de memorizar, e que tivesse domínio disponível nos dois países.

7.2. Slogans Pode imaginar. Aqui tem. A gente vai mais fundo. 7.3. Dados Corporativos Origem: Brasil Fundação: 1999 Fundadores: Antônio Bonchristiano, Marcelo Ballona e Flávio Jansen Sede: São Paulo, São Paulo Proprietário da marca: B2W Companhia Global do Varejo Faturamento: R$ 800 milhões (estimado) Lucro: Não divulgado Clientes: 2 milhões Presença global: Não (atualmente só no Brasil) Maiores mercados: São Paulo e Rio de Janeiro Segmento: Internet Website: www.submarino.com.br

7.4. Visão de Negócios "Ser a loja preferida dos clientes por oferecer conveniência, serviço, variedade e segurança". Essa visão é continuamente perseguida desde o primeiro dia de existência da empresa.

33 7.5. Linha de Produtos

7.6. Serviços Oferecidos Serviços Digitais: Revelação Digital, Música Digital, Tudo para SmartPhone Listas & Presentes: Lista de Desejos, Lista de Casamento, Central de Presentes, Vales Presente. Ambiente Corporativo: Negócios Corporativos, Mundos. 7.7. Garantia Estendida Para garantir ainda mais tranqüilidade aos seus clientes, o Submarino disponibiliza a Garantia Estendida Submarino. Ao expandir a garantia do produto, se garante a cobertura de gastos com reparos ou a substituição do aparelho danificado por um novo produto. “O Submarino é garantia de muito mais conforto pra você.” 7.8. Formas de Pagamento Cartão de Crédito Transferência Eletrônica Financiamento Boleto Bancário.

34 7.9. Certificados Certificado SSL (04/11/2008 a 04/11/2009 Prêmio Segurança 7.10. Fatia do Mercado

7.11. Galeria de Prêmios O Submarino conquistou uma série de prêmios importantes ao longo de sua história e está escrevendo uma trajetória de sucesso a cada dia que passa. Focando seus esforços nos interesses dos consumidores e trazendo um novo conceito de vendas, o Submarino está sendo reconhecido pelos serviços prestados. 2007 Prêmio Top of Mind de Internet

Ao receber o prêmio Top of Mind de Internet, na categoria e-commerce, o Submarino confirma a excelência das suas operações e o compromisso com seus clientes. O Top of Mind de Internet premia as marcas mais lembradas pelos usuários quando navegam pela rede. 2006

VII Prêmio ABML de Logística

Info Exame

O Submarino venceu na categoria Sistemas de Movimentação e Armazenagem pelo novo projeto de separação automatizada de pedidos. São milhares de pedidos sendo expedidos a cada dia com rapidez e eficiência. O Prêmio Info Exame indica as empresas que mais investem em tecnologia, e elas são eleitas por uma comissão julgadora e pelos próprios

35 leitores. Em 2006, 52% deles escolheram o Submarino como a loja de comércio eletrônico do ano. 20º Prêmio Veículos de Comunicação

Revista B2B

Grand Prix iBest

Na sua 20ª edição o Submarino foi o vencedor na categoria Site. O prêmio reconhece as ações que geram resultados e garantem o sucesso dos veículos de comunicação. São os principais profissionais de mídia que elegeram, mostrando que o Submarino tem originalidade de marketing e ótimo relacionamento com o mercado. A B2B Magazine elegeu o Submarino como Inovador Tecnológico do Ano e Melhor Operação de E-Commerce Independente. Isso prova que cada vez mais o Submarino agrega recursos facilitadores ao cliente e ao mercado, com originalidade, segurança e, acima de tudo, comodidade para esta era moderna. O Submarino ganhou o Grand Prix, como o melhor site do Brasil pelo Prêmio iBest. O Grand Prix premia o melhor site entre todos os mais de 20.000 inscritos, incluindo todas as categorias. Este é, de fato, o maior prêmio da internet brasileira

iBest 2006 Por mais um ano, o Submarino ganhou o Prêmio iBest como o melhor site de e-commerce na categoria B2C, pelo voto acadêmico. Além de ficar no TOP3 Regional - São Paulo.

2005 Prêmio B2B O Submarino foi eleito o Melhor Case de Internet do Brasil, pela Revista B2B Magazine. Foi comprovado mais uma vez que o Submarino oferece boas experiências de compra aos clientes e excelência no serviço. iBest 2005 Mais um iBest como o melhor site de ecommerce na categoria B2C. É o reconhecimento pela dedicação e obsessão ao cliente, motivandoo ainda mais para atender cada vez melhor. Prêmio VOL O Submarino ganhou o Prêmio VOL, como o player de e-commerce de maior volume e mostrou mais uma vez que é a maior empresa de comércio eletrônico do país.

36

2004 Info Exame 2004 O Submarino foi eleito a melhor loja online por 71% dos leitores da revista Info Exame. 3º Prêmio AbaNet – MSN O Submarino levou a prata no III Prêmio AbaNet MSN, na categoria Campanha de Comunicação Online com a campanha "Alerta de Fim de Semana", ressaltando os esforços em oferecer o melhor aos clientes. iBest 2004 É o 3º ano seguido que o Submarino ganha o iBest como o melhor site de e-commerce em B2C e o primeiro prêmio categoria iBest Regional São Paulo. Prêmio Info 2004 O Submarino foi reconhecido de novo como uma empresa de vanguarda em tecnologia de informação no país. A pesquisa "As 100 Empresas Mais Ligadas do Brasil", apontou o Submarino como a empresa mais ligada no setor de ecommerce 2003 Prêmio Info 2003

Pelo 3º ano seguido o Submarino foi eleito a Melhor Loja Online, pelos leitores da revista Info. Mostrando ser a loja preferida dos clientes pela conveniência e segurança.

E-Bit 2003

O Submarino recebeu o Prêmio Excelência em Qualidade de Comércio Eletrônico B2C E-bit, na avaliação dos consumidores no 1º semestre. A satisfação do consumidor é medida em quesitos, como facilidade de compra e navegação.

IBest 2003

Pelo 2º ano seguido o Submarino ganhou o iBest como o melhor site de e-commerce na categoria B2C e ficou entre os 3 primeiros na categoria iBest Regional/SP.

37

2002 Prêmio Info 2002

iBest 2002

Revista do Consumidor Moderno

IDG Now!

InfoExame 2002

Os assinantes da revista Info elegeram o Submarino o Site do Ano, com 44% dos votos, e a melhor Loja On-Line, com 47%. O Submarino venceu o iBest de melhor site de ecommerce na categoria B2C. Este é o resultado de do esforço em oferecer sempre um bom serviço. O Submarino levou o prêmio de Excelência em Serviços ao Cliente. Numa avaliação dos serviços e da comunicação com o cliente. Entre os principais fatores estão: atendimento via telefone e chat ao vivo. Durante 3 semanas o IDG Now! promoveu uma votação a fim de identificar os melhores da internet. O Submarino foi escolhido como melhor site de e-commerce. A Revista Info elegeu o Submarino como uma das "100 empresas mais ligadas do Brasil".

2001 InfoExame 2001

Opinia

O Submarino levou o Prêmio Info como a melhor loja Online do ano. O Opinia já premiou o Submarino com mais de 10 medalhas de Ouro. Dentre os itens de avaliação estão: atendimento ao cliente, entrega e devolução, facilidade de uso, oferta de produto e preços. 2000

iBest 2000

E-Bit

O Submarino venceu o maior prêmio da Internet brasileira em 2000, nas seguintes categorias: Imprensa Revelação. Site Revelação (Júri Popular). Mastercard - Comércio Eletrônico (Júri Popular). O Submarino foi avaliado por mais de 40.000 internautas e obteve a nota máxima em quesitos como: facilidade, variedade, informação, navegação, prazos, qualidade, atendimento e privacidade.

38 8. CAPÍTULO 8 - A EMPRESA E SUA HISTÓRIA

O Submarino é líder do varejo online no Brasil, se destacando na modalidade B2C (Business-to-Consumer), possui um faturamento anual invejável de aproximadamente 800 milhões de reais, sendo também considerada uma empresa de logística. Diariamente, o Submarino processa cerca de 15 mil pedidos. Apesar desse grande volume, o método de trabalho criado pela empresa possibilita que, aproximadamente, 90% desses pedidos sejam entregues no prazo máximo de um dia para encomendas realizadas na região metropolitana de São Paulo. O sucesso do negócio se deve a ousadia de três jovens que largaram suas carreiras em grandes empresas e se aventuraram na internet. Em junho de 1996, Antonio Bonchristiano (presidente), Marcelo Ballona (diretor de marketing) e Flávio Jansen (diretor de tecnologia) criaram a empresa TBL S.A. Os três sócios conseguiram reunir 600 mil dólares e mais 2 milhões bancados pela GP Investimentos, Banco Santander e da JP Morgan. Como parte do investimento inicial comprou uma das primeiras e maiores livrarias virtuais da época – a Booknet. Assim, herdaram uma carteira de 50 mil clientes cadastrados e a experiência de trabalho de quatro anos no ramo. De julho a outubro, numa pequena sala cedida pela GP Investimentos, uma equipe de nove pessoas preparou o lançamento do site. Foi uma época de muito trabalho, em média 17 horas diárias, inclusive aos sábados e domingos, durante três meses. O investimento de aproximadamente 12 milhões de dólares, baseado em colaboradores externos, ajudou a concretizar o negócio em um curto espaço de tempo. O processo de criação do Submarino não durou mais do que cinco meses. Todo Back Office – armazenagem, picking e packing – no primeiro ano foram disponibilizados pela Total Express. Após uma campanha publicitária envolvendo outdoors, mídia impressa e eletrônica, com um custo aproximado de 8 milhões de reais, em 3 de novembro

39 de 1999, o Submarino foi lançado em São Paulo, iniciando suas operações com três categorias de produtos: livros, CD’s e brinquedos. Contando apenas com oito fornecedores de CD’s, cinco de brinquedos, cerca de trezentas editoras e cinco atacadistas de livros. Logo em seu primeiro mês de vendas obteve um faturamento superior a um milhão de reais, conquistando 500 mil clientes em apenas seis meses, tornando-se o maior site de vendas de livros, discos e brinquedos nas nações de língua portuguesa e espanhola. Em 2003 o site já disponibilizava cerca de 700 mil produtos diferentes, divididos em 17 categoria, com mais de um milhão de clientes atendidos e um faturamento de 211,6 milhões de reais. Com cinco anos de atividades tornou-se o único grande varejista nacional a não possuir lojas físicas. Contudo, a única coisa virtual que a empresa possuía era o método de venda, pois já contava com cerca de 450 funcionários trabalhando em um depósito de 15 mil m2, instalado na Barra Funda, São Paulo. Seu estoque nesta época equivalia a 35 dias de faturamento. No entanto, dois anos depois a empresa teve que se recapitalizar e abriu o capital na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) em 2005. No primeiro dia de negociação na Bovespa, as ações fecharam com o mesmo preço de lançamento – 21,62 reais, porém em 2006, cada ação da empresa já estava avaliada em 48,69 reais. Com a capitalização, a empresa conseguiu entre outras coisas, transferir seu centro de distribuição do bairro da Barra Funda, em São Paulo, para Osasco. O novo local tornou-se sede da empresa, contando com o dobro de funcionários. 8.1. B2W Em novembro de 2006, o Submarino anunciou sua fusão com a Americanas.com, criando uma companhia líder absoluta no segmento brasileiro de vendas online. A B2W Companhia Global do Varejo foi aprovada em Assembléia Geral Extraordinária (AGE) no dia 13 de Dezembro de 2006.

40 O produto da fusão: atuação múltipla. As Americanas é dona do canal de televisão e e-commerce, Shoptime. Por sua vez, o Submarino agrega os serviços de vendas do Ingresso.com e da TravelWeb. Sendo assim, a B2W atua no comércio eletrônico de bens de consumo, ingressos, viagens e também possui um canal de TV para divulgar seus produtos, disponibilizando produtos por vários meios, acabou se tornando uma verdadeira potência.

Organograma Acionário - Fonte: Relatório da Empresa Posição acionária em 31 de março de 2008

As Americanas.com surgiu como a operação virtual de uma loja física muito conhecida no mundo real. O Submarino já nasceu virtual. Tudo isso aconteceu em 1999, época da primeira grande onda da internet. Ambas enfrentaram o estouro da bolha em 2000 e discutiram pela primeira vez a possibilidade de juntar operações. Passada a crise, cada empresa cresceu individualmente de forma consistente. Hoje, os dois maiores players do mercado brasileiro se fundiram em uma só empresa e chegaram a faturar cerca de 2 bilhões de reais em 2007. Atualmente, Submarino e Americanas dividem a liderança na mente dos consumidores. Quando se trata de loja online, o Submarino vem em primeiro lugar com 17%, já as Americanas obtém 16% de menções como marca mais lembrada. O Mercado Livre fica em terceiro lugar e demais marcas atingem cerca de 1% cada.

41 9. CAPÍTULO 9 - CAUDA LONGA

A Cauda Longa é um fenômeno observado em empresas que conseguem faturar com produtos de nicho tanto quanto, ou até mais que os tradicionais “arrasa-quarteirão”. Isso se tornou viável com o advento da Internet, já que a inexistência de limitação do espaço físico para exibição de produtos faz com que os mercados de nicho sejam explorados da mesma forma que o mercado de massas. Significa que em vez da empresa focar em 20% de produtos que são responsáveis por 80% de suas vendas (uma analogia ao princípio de Pareto) com o advento da Internet e de novas práticas de vendas, pode focar nos outros 80% tipos de produtos, uma vez que seu processo de venda pode conquistar os clientes que desejam estes produtos de nicho e a empresa conseguirá oferecer, estocar e entregar estes diversos itens. A Cauda Longa é uma tese econômica concebida por Chris Anderson, editor chefe da revista Wired, a partir de observações. Analisando toda a cadeia de valor do ambiente digital, Anderson escreveu um artigo em 2004 e dois anos depois, um livro, sobre esse novo conceito de negócios gerado a partir da distribuição do conteúdo digital e da ligação que existe entre a oferta e demanda na internet. O Google e a Amazon são exemplos de modelos de negócio que usaram este conceito para crescer. A Amazon percebeu que as livrarias físicas não conseguiriam oferecer os mais de 3 milhões de livros que existem hoje no mundo e criou um ótimo mecanismo de identificação de perfil para oferecer o livro certo ao consumidor certo, baseado em seu perfil. Com isso, conseguiu aumentar suas vendas e sair do tradicional mercado de "best sellers". O Google fez semelhante ao focar em milhões de anunciantes que desejavam pagar pouco por mês para o serviço de links patrocinados em vez de focar em poucos anunciantes com campanhas publicitárias milionárias, e acertou em cheio.

42

Cauda Longa observada na Amazon (conforme site)

O grande problema da empresa em atuar na "cauda longa" é que geralmente esbarrará no problema do estoque e distribuição, pois é complicado ter uma gama de produtos ou serviços muito grande. O Submarino resolveu este problema com o conceito de trabalhar com o estoque da editora/fabricante, e quando o cliente compra um livro que o site possui em estoque, na realidade está "olhando" para o estoque da editora. De acordo com diretores do Submarino, os varejistas de comércio eletrônico possuem diversas vantagens competitivas em relação ao modelo tradicional no Brasil. Dentre elas, a capacidade de atingir e atender um grupo de clientes amplo e geograficamente disperso com eficiência, menores custos de gerenciamento e manutenção do site na internet – comparados aos custos de manutenção de lojas físicas. Como diferencial, há ainda o potencial para interação personalizada com o cliente. Segundo eles, varejistas do comércio eletrônico

podem

coletar

rapidamente

dados

demográficos

sobre

o

comportamento de compra, para responder às mudanças de hábitos e preferências dos consumidores – ajustando eficientemente a seleção de produtos, conteúdo editorial, interfaces de compra, preço e apresentação visual.

43 10. CAPÍTULO 10 - TECNOLOGIA E PROCESSO DE PEDIDO

Instalado desde final de 2006 em seu centro de distribuição (CQ) em Osasco, o Submarino.com chegou a entregar mais de 3,6 milhões de produtos em 2008, contra 856 mil do ano anterior. O centro de distribuição é 80% automatizado e localizado estrategicamente. Com uma área de 19 mil metros quadrados, conta com mais de 10 km de prateleiras, com capacidade de armazenamento de 800 mil produtos. Segundo Armando Marchesan Neto, diretor de Operações e Logística da empresa, o local possui capacidade instalada para processar cerca de 5.200 itens por hora. São 35 mil m2, onde se concentram cerca de mil funcionários. A meta da empresa é aumentar a velocidade de separação, melhorar a produtividade e garantir o padrão de qualidade no atendimento aos clientes. O projeto do Centro de Distribuição foi desenvolvido pela Linx Logística baseando-se nas atuais necessidades do Submarino e nas perspectivas de crescimento para os próximos três anos. Com o novo processo, todos os itens que compõem os diversos pedidos serão separados em lotes. Ou seja, ao invés de ir várias vezes a uma mesma posição de estoque, a equipe de separação vai apenas uma única vez e retira toda a quantidade necessária para um conjunto de pedidos. Em

seguida,

são

colocados

em

um

conjunto

de

sistemas

transportadores (esteiras), no qual uma máquina classificadora de alta velocidade agrupa automaticamente os produtos diferentes de um mesmo pedido. Após consolidado, o pedido é encaminhado para a área de empacotamento e enviado aos parceiros de entrega. Imagens do centro de distribuição do Submarino em Osasco (SP)

44 O site do Submarino foi construído utilizando a mais moderna tecnologia disponível, em parceria com a Microsoft. Tem uma navegação fácil e um visual agradável - que facilitam o processo de compra. A tecnologia empregada oferece 100% de segurança nas transações efetuadas pelos clientes (nenhum dado do cliente trafega pela rede sem ser criptografado utilizando os melhores algoritmos disponíveis no mercado). Além disso, possui o certificado e garantia da VeriSign, autoridade mundial em segurança na internet. Quando um cliente entra no site e escolhe um produto, ele é informado se o produto está disponível ou não. Caso não esteja, o cliente pode ser avisado quando o produto estiver disponível, clicando no link correspondente e fornecendo seus dados para contato (nome, e-mail, em até quantas semanas gostaria de ser avisado, dentro de um prazo limite). Essas informações vão para o sistema do Submarino, para um departamento responsável para ficar em follow-up, e também é acionado o sistema de suprimentos para eventual compra. Quando essa mercadoria chegar o cliente é avisado através do e-mail informado para efetuar a compra, caso ainda queira. Caso o produto esteja disponível, o cliente efetua a sua compra normalmente, selecionando o produto desejado (vai para “cesta“), e pode continuar comprando ou finalizar sua compra, informando como irá efetuar o pagamento. Depois o pedido é inserido no sistema do Submarino, onde é conferido e passado para a cobrança, que irá verificar a forma de pagamento. Se for através de boleto bancário, espera-se a efetivação do pagamento para que o pedido seja liberado; se for através de cartão de crédito, verifica-se se foi liberado pela financiadora; e no caso de débito automático, libera-se no mesmo momento. Após a liberação do pedido, é feito o Picking, ou seja, o casamento da nota fiscal com os dados do cliente, com o produto e a guia onde está discriminado o item e seu endereço no estoque, porém não é realizado pedido a pedido. Todos os itens que compõem as diversas ordens são separados em lotes. Este procedimento otimiza o processo. Não é necessário ir várias vezes a uma mesma posição de estoque. A equipe de separação vai apenas num único momento para retirar toda a quantidade necessária para um conjunto de entregas. Em seguida, os produtos são colocados em um conjunto de esteiras,

45 onde uma máquina classificadora de alta velocidade agrupa automaticamente os produtos diferentes de uma mesma ordem. Após consolidado, o pedido será encaminhado para a área de empacotamento e enviado aos parceiros de entrega. Todos os produtos são cuidadosamente embalados e protegidos. O Submarino utiliza nove tamanhos de embalagens, que incluem a opção de pacote para presente e cartão especial para escrever uma mensagem. O sistema ainda opera com pesagem e cubagem dinâmica, isto é, mede as dimensões da caixa e também considera o seu peso. Com base em uma tabela de decisão – em função das dimensões da caixa, peso e destino da entrega – o transportador é escolhido. Ou seja, o sistema automaticamente determina o operador logístico que irá entregar o pedido. Entre seus principais parceiros estão os Correios e DHL.

Processo logístico do Submarino

46 11. CAPÍTULO 11 - LOGÍSTICA DA EMPRESA

A empresa funciona em turno diurno e noturno, durante os sete dias da semana, garantindo agilidade no processamento. Além disso, o sistema de operação e logística conta com o serviço de entrega dos Correios - e-Sedex, que possui a mesma eficiência e segurança do Sedex convencional, porém com muito mais velocidade e complementando o trabalho do e-Sedex, o Submarino também utiliza os serviços da DHL. 11.1. ECT A ECT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos) atua no transporte de cartas, passando por encomendas, mala-direta, exportações e internet. Cada vez mais se consolida como um eficiente operador logístico. Ela também oferece serviço diferenciado de logística integrada, por meios de contratos com modelagem comercial, consultoria e gerenciamento completo do processo de distribuição do produto. O e-Sedex, serviço criado em 2000 especificamente para atender o mercado de comércio eletrônico, entregou cerca de 5 milhões de encomendas em 2004 – mais da metade dos 6 milhões de pedidos realizados pelo setor. Em 2003, foram 3,5 milhões. Em novembro de 2004, os Correios lançaram o serviço Sedex Mundi, destinado a realizar entregas para lojas virtuais em outras cidades do mundo. O Submarino foi um dos primeiros clientes do serviço e usa-o de forma prioritária, para entregas de até 30 kg. Entre as vantagens do serviço, há a coleta de objetos sem custo adicional e realizada nos próprios Centros de Distribuição do Submarino ou nas instalações de seus fornecedores. Os horários de recolhimento são diferenciados de acordo com as modalidades de postagem. 11.2. DHL Para entregas fora do Brasil ou tens de maior valor, o Submarino utiliza os serviços da DHL – empresa líder de mercado na indústria de transporte aéreo, expresso internacional e de logística.

47 A empresa oferece uma gama completa de soluções customizadas, cobrindo desde o envio de documentos até o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em 2006, a DHL, propriedade da Deutsche Post World Net, faturou 60,5 bilhões de euros. E em 2008 cresceu 10% somente no Brasil. A companhia utiliza a bandeira Express, para abocanhar uma fatia do mercado doméstico de cargas expressas dominado até então pelos Correios (REVISTA, 2008). A DHL elabora uma espécie de tabela de preços para cada cliente. São cerca de 6.100 entregas mensais de produtos comprados pela internet. (VEJA, 2008). As encomendas são transportadas de avião e chegam ao destino um dia após a compra na maioria das capitais brasileiras. Além disso, a companhia faz entregas em praticamente todo o mundo – são, precisamente, 665 mil localidades. A Amazon assim como o Submarino, também recorre à DHL para encomendas internacionais. É claro que toda essa agilidade e cobertura têm preço. O custo médio do frete na DHL, para entregas dentro de São Paulo, varia entre 12 a 25 reais, para encomendas de até 1 Kg. Esse é o peso mínimo estipulado pela empresa para o cálculo do frete. Por isso, o Submarino utiliza seus serviços principalmente para transportar produtos de maior valor agregado – aparelhos eletrônicos e notebooks, por exemplo – ou que exijam cuidados especiais, como flores.

11.3. Devolução (Logística Reversa) Logística reversa é quando algum produto chega ao cliente danificado e o mesmo solicita a troca. Se a reclamação for devido à mercadoria estar danificada, o Submarino solicita que a transportadora retire o produto no cliente para verificação e eventual troca posterior. Mas, se for simplesmente porque o cliente não gostou do produto, o mesmo fica responsável pelo frete de retorno dessa mercadoria,

48 que será enviada a uma assistência técnica, para avaliar se o produto poderá voltar para o estoque ou não. Posteriormente, a empresa se responsabiliza por trocar o item por outro produto no mesmo valor do devolvido.

11.4. Recebimento de Mercadorias O controle de recebimento é rígido, todos os fornecedores ficam do lado de fora aguardando a chamada. Assim que entram para a entrega da mercadoria, o recebimento confere todos os dados da nota fiscal e da ordem de compra (produto, quantidade, preço e prazo de pagamento). Em seguida é verificado se o produto não está danificado, se for um produto pequeno (como livros e CDs) é verificado apenas a quantidade de caixas. Posteriormente quando o produto é levado para o endereçamento, confere-se se não há divergências. Após a conferência, os dados da nota fiscal são lançados no sistema, que irá mostrar o endereçamento no estoque (rua e prateleira) onde o item permanecerá guardado (Sistema WMS - Warehouse Management System).

49

12. CAPÍTULO 12 - ATENDIMENTO AO CLIENTE

O Submarino oferece a seus clientes a possibilidade de acompanhar seu pedido desde o momento da compra até a entrega, através do Sistema de Rastreamento de Objetos (SRO) consultado no próprio site. O atendimento ao cliente também é realizado por telefone, e-mail ou através do Chat ao vivo com um dos “tripulantes” do Submarino. Esses canais são integrados, permitindo ao varejista ter uma visão ampla do relacionamento com os clientes. Além disso, por meio das soluções de gestão de fluxo, o Submarino pode selecionar, organizar e distribuir as informações pelas diversas áreas da empresa. Na era das telecomunicações e da Tecnologia da Informação, a maior consequência da globalização é a competição entre empresas. Para o submarino, o atendimento ao cliente é considerado vantagem competitiva. Os sistemas informatizados permitem desenvolver sua personalização e intimidade com o cliente, também chamado de marketing um-para-um, através do CRM (Customer Relationship Management). O CRM é um sistema de coleta de dados com uma interpretação inteligente que auxilia o Submarino a oferecer os produtos certos, aos clientes certos. Ele possibilita o gerenciamento de todas as informações colhidas nos diversos pontos de contato com os consumidores, a fim de tornar o relacionamento com a demanda cada vez mais proveitoso para ambas as partes. O Submarino apostou pesado nos sistemas de integração dos canais de atendimento ao consumidor para garantir o padrão de qualidade no relacionamento, através de um atendimento rápido e preciso. A responsável por este sistema de integração é a Direct Talk. Uma empresa

líder

no

desenvolvimento

relacionamento com a demanda.

de

soluções

para

a

gestão

de

50 Empresa 100% nacional, fundada em 2000, possui sede em São Paulo e escritório no Rio de Janeiro. Sua carteira de clientes abriga mais de 130 empresas, de todos os segmentos da economia. Suas soluções contemplam as várias fases da identificação e captação de consumidores. Seus serviços integram ainda a definição de estratégias e ações que ajudam o Submarino a vencer o enorme desafio de satisfazer, reter e fidelizar cada cliente. Entre as empresas que utilizam as soluções Direct Talk, além do Submarino, encontram-se Americanas, Saraiva, Terra, IG, Daimler Chrysler, Pão de Açúcar, Magazine Luiza, Ponto Frio, Shoptime, Banco Real, Catho, e muitas outras.

12.1. Operações Especiais O Submarino tem um grande cuidado em suas operações especiais, como por exemplo, habilitações de celulares, onde são conferidos os dados com o máximo de cuidado para que tudo saia correto, deixando o cliente satisfeito para que ele possa continuar comprando pela internet.

51 13. CAPÍTULO 13 - DIFERENCIAIS

13.1. Submarino Viagens Segundo a Forrester Research (organização independente de tecnologia e pesquisa de mercado), o mercado brasileiro de viagens é estimado em aproximadamente 25 bilhões de reais, porém a participação de reservas e vendas pela internet ainda é pequena. Nos EUA as vendas online de passagens representam 25% do total comercializado. As vendas de pacotes e passagens aéreas pela internet no Brasil tendem a crescer nos próximos anos devido à flexibilidade e praticidade que os usuários têm para escolher a melhor oferta. A Forrester Research calcula que o turismo pela internet irá movimentar 10 bilhões de reais até 2010, o que representará 22% do mercado total até lá. Foi pensando nisso que, no final de 2005, o Submarino comprou, por 2,2 milhões de reais, a Travelweb – empresa aliada à Rumbo que atua no segmento de turismo na Europa e América Latina. A Travelweb é uma agência online que oferece passagens aéreas, estadias em hotéis e locação de automóveis. Essa aquisição deu origem a Submarino Viagens e segundo com seu diretor, na época da compra a aquisição era pequena, porém fazia parte de um amplo planejamento para o segmento de viagens. A equipe da Travelweb continuou sob o comando de Luciano Barreto, presidente da agência. Após comprar a agência online de viagens, o Submarino decidiu estruturar sua própria operadora de pacotes turísticos e Luciano ficou responsável pela estratégia de viagens de toda companhia. No terceiro trimestre de 2006 as vendas de pacotes de viagem somavam 10,4 milhões de reais – o que representava 5% do faturamento total da empresa. No mesmo ano, o Submarino Viagens contratou um time comercial com grande experiência em viagens e estruturou-se como uma operadora de turismo, permitindo elevar os níveis de comissões e criar seus próprios pacotes.

52 Em 2008, a Submarino Viagens, fechou contrato com a Travel Explorer para implantar o Hotel Suite – ferramenta de consulta e reservas via internet com mais de 100 mil hotéis espalhados por vários países. 13.2. Ingresso.com Anos atrás, uma pessoa prevenida, que chegasse à bilheteria do cinema uma hora antes da sessão, dificilmente encontraria um aviso de lotação esgotada. Antes rara esta cena se tornou comum. Com as facilidades da compra pela internet, o perfil de comportamento do público mudou completamente nos últimos anos. Mesmo num sábado à noite, todos chegam em cima da hora, com ingressos já comprados. Não tem multidão nem correria como antes. Em São Paulo, mas precisamente em 28 de novembro de 2005, a estréia de Harry Potter e o Cálice de Fogo bateram recorde de venda de ingressos via internet. De acordo com números do site Ingresso.com, só para o final de semana de estréia foram vendidos 30 mil entradas para o filme. Enquanto o volume geral de pedidos online teve acréscimo de 37,84%, os negócios no segmento de ingressos para cinemas, teatros, shows e jogos de futebol saltaram 78% no mesmo período conforme dados da

consultoria

e-bit. Em 2007, o número de ingressos vendidos online chegou a 108 mil, contra 61 mil em 2006. O desempenho foi melhor que o verificado entre 2005 e 2006, quando as vendas saltaram 72%, de 35 mil para 61 mil. O Submarino adquiriu em 2006 a totalidade das ações e os direitos de propriedade intelectual relacionados aos softwares utilizados pela Ingresso.com para a prestação de serviços. O anúncio da aquisição foi feito em outubro de 2005 por R$ 8,8 milhões. A Ingresso.com foi criada em 1995 pela Interatum Informática – empresa especializada na automação de bilheterias de cinema. A empresa oferece tecnologia e serviços de compra via internet, de ingressos para shows, teatros, futebol, parques, eventos e cinemas. Com a compra, o Submarino passou a administrar também cerca de 600 pontos de venda informatizados desenvolvidos pela Interatum no País. O

53 Submarino já contava com 1,2 milhões de pessoas em sua base de clientes e adicionou, com a compra, mais 131 mil usuários do Ingresso.com. Durante o ano de 2006 foram contabilizados pouco mais de 1 milhão de ingressos vendidos, acarretando um faturamento bruto de R$ 5,2 milhões. Atualmente a Ingresso.com é a maior vendedora de ingressos online de cinema no Brasil. Hoje, seus clientes podem escolher pela internet seus assentos individuais para determinadas salas de cinemas, além de obter a entrega digital do ingresso para algumas operadoras de celular. A companhia possui ainda postos avançados. Ela atende nos postos BR e Shell, na Modern Sound e nas Lojas Americanas. No caso dos postos de gasolina, a taxa de conveniência é a mesma de quando se compra pela internet.

13.3. Submarino Finance Vencer a insegurança do consumidor ao digitar seu número de cartão de crédito em uma página online é um dos grandes desafios do Submarino e de todo o setor. Embora invista continuamente em ferramentas de segurança online e em qualidade de serviços, o comércio eletrônico ainda deve se transformar em hábito para quebrar a barreira da insegurança. Segundo o diretor da e-bit, Pedro Guasti, o cartão de credito responde por 75% de todas as compras no ambiente eletrônico. O motivo: nesse novo meio de comunicação, o cliente não pode pagar com cheque ou dinheiro. Mesmo serviços de pagamento online como o americano PayPal não existiriam sem os cartões. A B2W e Amazon só puderam nascer e prosperar graças aos cartões de crédito. Outra barreira para o avanço do e-commerce é o financiamento. Em um ambiente onde o perfil de consumo ainda se restringe às classes A e B, a estratégia do Submarino é abrir o crédito para atrair novos consumidores também nas classes C e D, onde muitos estão comprando o primeiro microcomputador.

54 Na grande maioria, este tipo de consumidor não tem o cartão ou o crédito para comprar à vista. A maneira de resolver isso foi passar a oferecer o financiamento pela internet. Em 2006 foi firmada uma joint venture com a Cetelem, nascia assim a Submarino Finance, com o objetivo de ofertar soluções de crédito inovadoras para seus consumidores. O Submarino Finance oferece o cartão de crédito Submarino, que permite o financiamento em até 24 parcelas com juros para compra de produtos no site Submarino, além de um exclusivo programa de recompensas e promoções especiais, como descontos em produtos e pontuação no Programa de Fidelidade Léguas Submarinas. Para a empresa, o cartão próprio representa uma oportunidade de alavancar vendas, especialmente de itens de valor elevado, reduzir custos com taxas de administração de cartão de crédito e com desconto de recebíveis, e participar no resultado do negócio de financiamento ao consumo. O ano de 2008 foi encerrado com mais de 360 mil cartões emitidos, e participação acima de 20% nas vendas do site Submarino.

55 14. CAPÍTULO 14 - PROBLEMAS ATUAIS Com a fusão da Americanas.com e Submarino, problemas surgiram como consequência do aumento na demanda e do contraste operacional existente entres as duas empresas. A Americanas.com, dona de 53% da participação na B2W, está impondo seu modo de venda, fornecedores e estilo de comportamento dentro da organização. Em entrevista a InfoOnline, um funcionário chegou a dizer que: “Desde que o negócio foi divulgado, está todo mundo preocupado por aqui. As duas empresas são bem diferentes e já está ficando claro que quem vai dar as cartas é as Americanas. Até com o estilo de roupas que usamos o pessoal está implicando. Por causa disso, tem bastante gente aqui pensando em sair. Alguns diretores já foram embora. Cada vez que um executivo do Submarino deixa a empresa ficamos mais apreensivos. Nos corredores, só se ouvem conversas de colegas procurando emprego. Já vi vários funcionários aproveitando o horário de trabalho para atualizar seu currículo. O clima é péssimo. Eu mesmo já estou considerando a possibilidade de procurar outro lugar para trabalhar.”

Com a saída do então diretor Flávio Jansen não restou nenhum integrante do grupo originário que abriu a companhia em agosto de 1999. Jansen foi um dos primeiros a integrar o time do Submarino. Seu grande mérito foi montar uma estrutura tecnológica capaz de suportar as milhões de transações atuais do Submarino O novo modelo de gestão compartilhada nunca existiu. Isso irrita executivos de escalões inferiores, que continuaram à frente do negócio. ―O pessoal das Americanas acredita que tudo que nós realizamos todos esses anos não funciona do jeito que eles querem‖, relata um deles. ―O mais engraçado que nós é que somos sinônimos de comércio eletrônico – não, eles.‖ – continua (BITES, 2009). A declaração desse executivo retrata um estado de ânimo que hoje toma conta de algumas esferas do Submarino. Conforme pesquisa, a insatisfação dos clientes com os serviços do Submarino aumentou com os números de atrasos, produtos entregues com defeitos, atendimento ao cliente deficiente e estoques esgotados.

56 A falta de concorrência torna tudo mais difícil pra o consumidor. Um problema sério sofrido é quando o site fica fora do ar. Isso gera insatisfações enormes. Para o Submarino é como se centenas de clientes chegassem e se deparassem com a porta fechada. Isto é inaceitável. A não conformidade na entrega com o prazo determinado pela empresa nos anúncios, também é um fator que desvaloriza a compra online. No site Reclame AQUI é possível encontrar diversos comentários sobre atrasos nas entregas. O natal de 2007 foi um momento de crise na entrega de mercadorias. Na época, o seguinte artigo foi apresentado no Globo Online: Consumidores não recebem presentes de Natal comprados via internet. A matéria traz a história do empresário Rodrigo Pimentel Texeira, que comprou um DVD player para presentear um amigo no dia 06 de dezembro, com prazo de recebimento de 3 dias úteis. Seu pedido não havia sido entregue até o dia 27 do mesmo mês. Esses são alguns dos fatos que levaram a B2W (fusão Submarino e Americanas.com) a começar a preparar a unificação dos CD (centro de distribuição) das duas empresas. 14.1. Americanas.com Dá o Tom Alguns sinais do enfraquecimento do Submarino na B2W 1 – Todos os fundadores do Submarino já deixaram a companhia. 2 - A equipe de 20 pessoas responsáveis pela integração é liderada por Timotheo Barros, egresso da Americanas.com e atual diretor financeiro e de relações com investidores da B2W. 3 - Os controles das operações financeiras do Submarino estão sendo transferida de São Paulo para o Rio de Janeiro, sede da Americanas.com. 4 - O estilo informal do Submarino está sendo revisto.

57 15. CAPÍTULO 15 - UNIFICAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

Até início do segundo trimestre de 2009, os Centros de Distribuição (CD) Submarino e Americanas.com, serão unificados. Apesar do atual centro de distribuição do Submarino ser relativamente novo e ter tecnologia de ponta, a

B2W unificará todas as operações em um

único CD que também será equipado com o que há de mais moderno em operação de armazenagem na América Latina. Será um dos poucos CD’s há possuírem um selo de qualidade (selo limpo) no País. O gerente de logística da operação ação B2W, Alessandro Szezepanski, afirmou em entrevista a Portal Exame, que o novo prédio de quase 100 mil metros quadrados, foi projetado para que não agrida o meio ambiente. “É uma construção verde onde os resíduos e os insumos são tratados corretamente”, explica. O sistema ecologicamente correto está presente na grande clarabóia que deverá reduzir o uso de energia elétrica, dentre outras tecnologias limpas. Szezepanski informa ainda que a primeira etapa do CD está concluída e já está abrigando a operação da Americanas.com. e em breve o Submarino também será transferido. Espera-se assim, que os problemas ocorridos devido aos atrasos nas entregas, sejam solucionados em sua totalidade.

Atual centro de distribuição do Submarino

58 16. CAPÍTULO 16 - ASPECTOS SOCIAIS E MEIO AMBIENTE Em julho de 2007 foi criada a Companhia Verde, com o objetivo de minimizar seus impactos ambientais. Desde então, vem se realizando um programa de treinamentos voltados para a conscientização ambiental de seus funcionários. O novo centro de distribuição construído em 2008 no município de Itapevi em São Paulo, que em breve unificará os CD´s

(Submarino e

Americanas.com) já contempla uma série de padrões da arquitetura sustentável. A Companhia já implementou o sistema de coleta seletiva e difundi a consciência do descarte correto de cada material entre seus associados, dentro do escopo do plano de desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade . O ano também foi marcado por muitos progressos no controle de consumo de água, em metros cúbicos, e de energia, em kWh. Nesse sentido, foi desenvolvido um aplicativo internamente visando facilitar o monitoramento semanal do consumo, identificando e tratando possíveis anomalias logo que estas apareçam.

59 17. CAPÍTULO 17 - METODOLOGIA

A realização do trabalho foi baseada em pesquisas bibliográficas e na internet através de reportagens, sites específicos e artigos com foco na distribuição física de empresas de comércio eletrônico a fim de conceituar o máximo possível e necessário sobre o assunto. Além desses, também foi feita uma breve visita a empresa de comércio eletrônico Submarino, para conhecer sua estrutura, ambiente e ter contato direto com seu dia a dia, utilizando as informações recolhidas no desenvolvimento deste projeto.

60

CONCLUSÃO

Apesar da crise global, o comércio eletrônico brasileiro, principalmente o B2C promete continuar crescendo em 2009. Além do excelente resultado apresentado no ultimo ano e 1º trimestre de 2009, novos entrantes devem aquecer o mercado e o crédito ficará mais disponível. A exemplo, os varejistas gigantes como Wal-Mart e Casas Bahia em 2008 e em breve também o Carrefour, contribuirão ainda mais para este crescimento. Isso deve melhorar inclusive a distribuição do mercado de vendas online, hoje, praticamente dominado pelo grupo B2W. Talvez aconteça até o mais importante, forçar redes regionais com mais de 20 lojas, que são centenas no país, a estruturarem seus comércios eletrônicos. Com isto o consumidor ganhará mais opções, além de poder comprar, via internet, produtos de lojas que já existem fisicamente. Com o estudo da empresa Submarino, ficou claro que a internet mudou a forma de agir das empresas que vendem seus produtos através do mundo virtual. Não é viável que uma empresa monte toda uma estrutura própria para atender a demanda de vendas de suas lojas físicas e virtuais ao mesmo tempo. Quando se trata de internet, o próprio meio virtual sugere velocidade; assim, a venda e entrega dos produtos deve ser feita de forma rápida, sem atrasos e com segurança. Terceirizar, nesse caso, virou ponto chave. A ECT acompanhou e apostou na Submarino de forma satisfatória, oferecendo serviços e soluções bastante vantajosas não só a ela, mas também a outras empresas virtuais. Além dos Correios, a empresa também conta com a expertise da DHL e com serviços especializados de outras transportadoras. Já um ponto negativo observado na visita ao Submarino foi no setor de separação de mercadorias. Os funcionários estão apreensivos com a breve unificação do Centro de Distribuição. Aliás, desde a fusão da empresa com a Americanas.com, criando a B2W, o clima tenso é predominante.

61 A estratégia da varejista B2W é seguir com seus planos de unificação das operações de seus dois braços de vendas pela internet em seu novo centro de distribuição. Esse processo pode representar uma economia de até 20% nos gastos com a logística da empresa. O Submarino por sua vez, continua com uma grande fatia do mercado apesar de alguns entrantes de peso, e mesmo tendo investido alto no Centro de Distribuição em Osasco, se vê obrigada a unificar suas operações, pois a maior acionária é a Americanas.com, e algumas regras desta empresa já passaram a valer para a Submarino, o que explica algumas insatisfações por parte de funcionários mais antigos. Com a unificação dos Centros de Distribuição além de redução de custo para a B2W, pretende-se ganhar em eficiência. Em consequência, o tempo para fazer as entregas e o número de erros tendem a cair, satisfazendo os milhões de clientes da empresa e esperando fidelizar mais outros mil. O novo CD é considerado por especialistas um dos mais modernos da América Latina. O software de separação de pedidos que a empresa dispõe, reduz a necessidade de mão de obra em até 30%, o que também explica a ansiedade por parte dos funcionários. Além de moderno, trata-se de uma construção verde, onde resíduos e insumos são tratados de maneira ecologicamente correta. Na rápida visita feita a Submarino, esses foram alguns pontos observados, já que a empresa impõe uma considerável resistência em fornecer maiores informações. Quanto a logística reversa, essa nova área tem como objetivo gerenciar e operacionalizar o retorno de bens e materiais após sua venda e consumo, às suas origens, agregando valor aos mesmos. A aplicação desta logística vem contribuindo de forma significativa para o reaproveitamento de produtos e materiais após seu uso, amenizando os prejuízos causados ao meio-ambiente.

62 Aliás, as empresas, ao receberem de volta qualquer mercadoria, já estão praticando a logística reversa, porém, ainda de forma inconsciente. Talvez a partir do 1º encontro já realizado sobre o tema, esta logística venha a se tornar tão importante quanto à tradicional, gerando conscientização por parte de todos quanto aos assuntos relacionados ao desenvolvimento sustentável e preservação do ambiente. E finalmente, para os pequenos varejistas e empreendedores on-line, a estratégia deverá ser a busca por nichos de mercado não atendidos satisfatoriamente pelas grandes. Afinal, ninguém consegue ser o melhor em tudo, principalmente uma empresa que vende quase um milhão de itens diferentes. Mesmo o tamanho sendo representatividade de força, os problemas como lentidão nas respostas às demandas do mercado, já é um grande aliado a esses pequenos investidores.

63 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CNT - Confederação Nacional do Transporte: www.cnt.org.br DHL: www.dhl.com.br/brazil/divisões E-bit na mídia: www.ebit.com.br/ Mudança no e-commerce ECT: www.correios.com.br/ Estatísticas Comércio Eletrônico: www.e-commerce.org.br/STATS. Gazeta Mercantil/Caderno C (Cintia Esteves) edição janeiro/2009 Grupo Linx www.grupolinx.com.br/imprensa/releases/logSubmarino Guia de Logística: www.guiadelogistica.com.br Infonews: WWW.info.abril.com.br/aberto/ - B2W Companhia Global do Varejo O Portal da Administração: www.administradores.com.br Portal EXAME – revista on line – edição de janeiro/09 Revista Alshop (Pedro Guasti, Diretor Geral da e-bit) edição dezembro/2008 Submarino: www.submarino.com.br Submarino: afiliados.submarino.com.br/home_quemsomos.asp ANDERSON, C. A. Cauda Longa – o mercado de massa para o mercado de nicho. Rio de Janeiro: Elsevier/ Editora Campus, 2006. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.

64 ANEXOS

Para Entender Melhor a B2W

Fonte: www.b2winc.com

65

Produtos Mais Vendidos no Varejo On-line do Brasil

PRODUTOS

% EM 2008

Livros, Revistas, Jornais

17%

Saúde e Beleza

12%

Informática

11%

Eletrônicos

9%

Eletrodomésticos

6%

Fonte: Levantamento realizado pela empresa e-bit

Vendas Natal (2003 a 2008) Período de 15/11 a 23/12

Natal (15/11 – 23/12)

Faturamento (R$ milhões)

Variação em Relação ao Mesmo Período do Ano Anterior

2008

1.25bi

16%

2007

1,08 bi

55%

2006

700,0

53%

2005

458,0

61%

2004

284,0

39%

2003

204,0

55%

Fonte: Levantamento realizado pela empresa e-bit

66 Perfil do Consumidor Brasileiro – Fonte: e-bit Renda Familiar - Quantidade de Transações Prefere não dizer 11% Mais de 8.000 9%

Entre 1.000 e 3.000 38%

Menos de 1.000 8%

Entre 5.001 a 8.000 12%

Entre 3.001 a 5.000 22%

Faixa Etária - Quantidade de Transações Mais de 64 anos 2% Entre 25 e 34 anos 32%

Entre 50 e 64 anos 16%

Entre 35 e 49 anos 38%

Entre 18 e 24 anos 11%

Até 17 anos 1%

Escolaridade - Quantidade de Transações Superior Completo 41%

Pós Graduação 26%

Ensino Médio 29%

Ensino Fundamental 4%

67

Os 20 Países com Maior Número de Usuários da Internet

País ou Região

Usuários

Adoção da Internet

% de usuários

População (2008)

Crescimento dos Usuários (2000 - 2008)

1

China

253.000.000

19.0 %

17.3 %

1.330.044.605

1.024.4 %

2

Estados Unidos

220.141.969

72.5 %

15.0 %

303.824.646

130.9 %

3

Japão

94.000.000

73.8 %

6.4 %

127.288.419

99.7 %

4

Índia

60.000.000

5.2 %

4.1 %

1.147.995.898

1.100.0 %

5

Alemanha

52.533.914

63.8 %

3.6 %

82.369.548

118.9 %

6

Brasil

50.000.000

26.1 %

3.4 %

191.908.598

900.0 %

7

Reino Unido

41.817.847

68.6 %

2.9 %

60.943.912

171.5 %

8

França

36.513.327

58.1 %

2.5 %

62.177.676

325.3 %

9

Korea do Sul

38.820.000

70.7 %

2.4 %

49.232.844

82.9 %

10

Itália

34.708.144

59.7 %

2.4 %

58.145.321

162.9 %

11

Rússia

32.700.000

23.2 %

2.2 %

140.702.094

954.8 %

12

Canadá

28.000.000

84.3 %

1.9 %

33.212.696

120.5 %

13

Turkia

26.500.000

36.9 %

1.8 %

71.892.807

1.225.0 %

14

Espanha

25.623.329

63.3 %

1.8 %

40.491.051

375.6 %

15

Indonésia

25.000.000

10.5 %

1.7 %

237.512.355

1.150.0 %

16

México

23.700.000

21.6 %

1.6 %

109.955.400

773.8 %

17

Irã

23.000.000

34.9 %

1.6 %

65.875.223

9.100.0 %

18

Vietnã

20.159.615

23.4 %

1.4 %

86.116.559

9.979.8 %

19

Paquistão

17.500.000

10.4 %

1.2 %

167.762.040

12.969.5 %

20

Austrália

16.355.388

79.4 %

1.1 %

20.600.856

147.8 %

1.115.713.572

25.4 %

76.2 %

4.388.052.548

284.5 %

347.918.789

15.2 %

23.8 %

2.288.067.740

391.2 %

1.463.632.361

21.9 %

100.0 %

6.676.120.288

305.5 %

Os 20 Mais Resto do Mundo Total Usuários Mundo

Fonte: http://www.internetworldstats.com e institutos diversos