Strategie Kodyfikacji I Personalizacji Wiedzy

Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Krzysztof Klincewicz "Strategie kodyfikacji i personalizacji wiedzy"

Niniejszy tekst został również opublikowany w książce D. Jemielniaka i A.K. Koźmińskiego „Zarządzanie wiedzą”, wydanej przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. W razie wątpliwości proszę o kontakt z dr hab. Krzysztofem Klincewiczem, [email protected]

© Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW

1. Wprowadzenie Gromadzenie i rozpowszechnianie wiedzy stanowią ukoronowanie procesów zarządzania wiedzą – tworzona przez pracowników organizacji wiedza jest utrwalana, przekazywana i stosowana w codziennej pracy. W modelu trzech perspektyw zarządzania wiedzą Ilkki Tuomiego, wprowadzonym w rozdziale 2, opisane poniżej działania wiążą się ze spojrzeniem na wiedzę jako zasób, który trzeba odpowiednio chronić i wykorzystywać. Profesorowie Harvard Business School Morten T. Hansen i Nitin Nohria wspólnie z dyrektorem zarządzającym jednej z największych firm doradztwa strategicznego Bain & Company, Thomasem Tierneyem (dziś dyrektorem firmy eBay), zaproponowali rozróżnienie pomiędzy dwoma odmiennym podejściami do zarządzania wiedzą (Hansen i in., 1999): ●

strategią kodyfikacji – polegającą na spisywaniu wiedzy w dokumentach, tworzeniu organizacyjnych baz wiedzy i wykorzystywaniu systemów informatycznych do zarządzania takimi archiwami,

●

strategią personalizacji – skoncentrowaną na komunikacji i współpracy z ekspertami, stymulującą przekazywanie wiedzy ukrytej.

Autorzy koncepcji wyjaśniali różnice między dwoma strategiami na przykładach międzynarodowych firm doradczych – niektóre z nich skupiają się na dokumentowaniu doświadczeń i opracowywaniu bezosobowych źródeł wiedzy, dostępnych we wszystkich oddziałach na całym świecie i wykorzystywanych w nowych projektach, inne z kolei unikają formalizacji, stymulując za to kontakty między pracownikami z różnych biur, kształtując ich kreatywność i kulturę organizacyjną opartą na współpracy i otwartości (Hansen i in., 1999: 107-110). Różnice między tymi podejściami można dodatkowo wyjaśnić, omawiając procesy uczenia się w organizacji (Heijst i in., 1998: 20-23). Najprostszym scenariuszem jest indywidualne uczenie się: zbieranie własnych doświadczeń i wyciąganie z nich wniosków. W tym przypadku wiedza nie jest jednak systematycznie gromadzona ani udostępniana, pozostaje własnością pojedynczego pracownika. Bardziej rozbudowanym procesem jest uczenie się przez komunikację: dzielenie się doświadczeniami z innymi pracownikami, pozwalające na zespołowe wyciąganie wniosków i wykorzystywanie wiedzy przez wiele osób. Odpowiada ono strategii personalizacji wiedzy, w której eksperci przekazują zdobytą wiedzę w interakcjach z uczestnikami organizacji. Najbardziej złożone jest wykorzystywanie bazy wiedzy, repozytorium – odpowiednik strategii kodyfikacji. Pracownik spisuje swoje doświadczenia w dokumentach, które trafiają do papierowego lub elektronicznego archiwum. Te osoby mogą dotrzeć do wiedzy, gdy może być ona przydatna w ich pracy. Spisana wiedza pozostaje własnością organizacji i podlega ochronie – staje się niezależna od pracownika i nie będzie utracona nawet, gdy ten odejdzie z organizacji. Takie podejście wymaga stworzenia archiwum, bazy wiedzy lub inaczej nazywanej formy pamięci organizacyjnej – miejsca przechowywania i udostępniania wiedzy, wraz z odpowiednimi systemami i procedurami gromadzenia i ochrony tych zasobów.

2

indywidualne uczenie się

Indywidualne uczenie się w organizacjach

zdobyte doświadczenia

Organizacyjne uczenie się przez komunikację

wykorzystanie doświadczeń

indywidualne uczenie się

komunikacja

wykorzystanie doświadczeń

grupowe uczenie się

zdobyte doświadczenia

Organizacyjne uczenie się za pośrednictwem bazy wiedzy indywidualne uczenie się

zbieranie doświadczeń

zdobyte doświadczenia

przechowywanie wykorzystanie doświadczeń

dostęp / rozpowszechnianie

Rysunek 1: Scenariusze uczenia się w organizacjach. Źródło: (Heijst, 1998: 20-23).

Organizacje, które chcą systematycznie zarządzać wiedzą, wydają się stać przed koniecznością wyboru między strategią kodyfikacji a personalizacji. Kodyfikację promują szczególnie aktywnie firmy doradcze i informatyczne, które mogą zaoferować swoim klientom systemy komputerowe, usługi opisywania procesów i projektowania baz wiedzy. Personalizacja to z kolei domena firm szkoleniowych, proponujących programy rozwoju kompetencji pracowniczych. W rzeczywistości obie strategie są w równej mierze przydatne organizacjom i mogą się dobrze uzupełniać. Lepiej nie zdawać się więc na sugestie zewnętrznych usługodawców, a samodzielnie określać cele organizacyjnej inicjatywy zarządzania wiedzą i wybrać adekwatne środki. Strategia personalizacji została szczegółowo opisana we wcześniejszych rozdziałach podręcznika. Niniejszy rozdział koncentrować się będzie na zaprezentowaniu sposobów kodyfikacji wiedzy, podsumowując również możliwości zastosowania personalizacji jako uzupełnienia organizacyjnych dokumentów i baz wiedzy. Dalszym ciągiem tej dyskusji będzie rozdział 13, opisujący wykorzystywanie systemów informatycznych do wspomagania zarządzania wiedzą.

2. Strategia kodyfikacji wiedzy 2.1. Kodyfikacja – przykład pracy handlowca Przykładowe zastosowanie strategii kodyfikacji wiąże się z wiedzą, posiadaną przez pracowników działu handlowego firmy. Handlowcy wiedzą bardzo wiele o klientach, z którymi na co dzień pracują, ale nie zawsze dzielą się tą wiedzą z przełożonymi. Wiedza jest zdobywana w różnych kontekstach - w trakcie rozmów telefonicznych, prezentacji, zebrań, przygotowywania ofert lub kalkulacji przewidywanych przychodów. W interesie firmy leży wypracowanie odpowiednich procedur i systemów, które pozwolą utrwalić wyniki pracy handlowca, a pośrednio także uniezależnić pracodawcę od pojedynczego pracownika. 3

Dokumenty, tworzone zwykle przez pracowników działu handlowego, obejmują między innymi: ●

regularne prognozy sprzedaży, określające wartość prawdopodobieństwo ich zawarcia oraz czynniki ryzyka,

przewidywanych

kontraktów,

●

raporty ze spotkań z klientami - odzwierciedlające oczekiwania klienta, wyjaśniające co i kiedy może kupić, od czego zależy jego decyzja zakupowa, jakie są dodatkowe ograniczenia i kluczowe osoby kontaktowe,

●

korespondencję z klientem w postaci listów, faksów i e-maili,

●

prezentacje przygotowane na spotkania z klientami lub konferencje,

●

informacje teleadresowe pracowników klienta, w tym wizytówki i bazy adresów wykorzystywane do codziennych kontaktów, ale też np. do corocznej wysyłki kartek z życzeniami świątecznymi,

●

kalkulacje cen dla przygotowywanych ofert i potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub innych działów firmy,

●

złożone klientom oferty,

●

notatki z negocjacji kontraktu,

●

kolejne wersje umowy z klientem i załączników do niej.

Organizacyjne procedury wymagają zwykle przygotowania i przekazania przełożonym wielu spośród powyższych dokumentów. Przykładowo, dostarczanie regularnych prognoz sprzedaży jest warunkiem otrzymywania wynagrodzenia, a złożenie oferty nie jest możliwe bez odpowiednich zatwierdzeń, które wymagają opisu sytuacji klienta i kalkulacji kosztów. Firmy wdrażają też komputerowe systemy zarządzania relacjami z klientem, zwane w skrócie CRM (ang. Customer Relationship Management), które automatyzują wiele spośród powyższych działań, ułatwiając a jednocześnie formalizując pracę działu sprzedaży. Zgromadzenie wszystkich tych dokumentów teoretycznie gwarantuje możliwość nawiązania kontaktów z klientami i kontynuację działań przez nowych handlowców, jeśli dotychczasowy pracownik odejdzie z firmy. Z drugiej strony, może ono nie być możliwe, ani w pełni uzasadnione biznesowo. Wobec ograniczonego czasu pracy może się okazać, że brakuje go na spisywanie wszystkich istotnych informacji - warto zadać pytanie, czy skuteczne działanie handlowca nie jest ważniejsze od przesadnego formalizmu? Pracownik nie będzie też chciał przygotowywać miejsca dla własnego następcy i pozbawiać się argumentu przetargowego w relacjach z pracodawcą, swojej unikalnej wiedzy o klientach. W jego oczywistym interesie leży ukrywanie elementów tej wiedzy, na przykład przez przygotowywanie mało precyzyjnych sprawozdań, czy "zapominanie" o spisaniu ważnych informacji kontaktowych. W skrajnych przypadkach, opuszczające firmy osoby próbują nawet zacierać wszelkie ślady swojej działalności, niszcząc dokumenty i kasując korespondencję elektroniczną tak, by firma była w pełni świadoma strat, wynikających z rozstania. Chociaż kodyfikacja jest ważnym działaniem, warto jednak `być świadomym jej ograniczeń: dokumenty będą odzwierciedlać istotną wiedzę tylko wtedy, gdy taka będzie wola osoby dokonującej kodyfikacji. Nie można zapominać, że wykonywanie działań jest ważniejsze od ich dokumentowania - przydzielając pracownikom zadania trzeba zachować równowagę między pracą merytoryczną a formalnym utrwalaniem jej wyników. Skuteczna kodyfikacja wiedzy jest więc wyzwaniem dla firm, poszukujących sposobów utrwalania istotnej wiedzy, które nie będą przesadnie obciążać pracowników, a jednocześnie nie będą przez nich postrzegane jako inwazyjne.

2.2. Kodyfikacja – przykład zarządzania projektami Analogiczne korzyści i ograniczenia kodyfikacji można zaobserwować na przykładzie zarządzania projektami. Realizowane przez pracowników firmy projekty obejmują zlecenia klientów zewnętrznych (np. doradztwo, produkcję na zlecenie, wdrożenie systemu informatycznego) oraz projekty wewnętrzne 4

(np. rozwój nowego produktu, zmianę systemu premiowego, rekrutację stażystów, wysyłka kart bożonarodzeniowych do klientów). Angażując się w projekty, pracownicy uczą się, wyciągając wnioski z własnych prób i błędów niezależnie od starannego przygotowania, szczegółowych planów i ambitnych zamierzeń, w praktyce może okazać się, że koszty przekraczają wstępne szacunki, wykonanie zadań zajmuje więcej czasu, niż przewidziano w harmonogramie, a klient stwarza nieoczekiwane problemy przez konflikty personalne, nagłe zmiany specyfikacji lub nieustępliwość w negocjacjach. Obok tych negatywnych doświadczeń, realizacja projektu w określonym obszarze oznacza też zdobycie nowej wiedzy, która może ułatwić podobne projekty w przyszłości i przygotować na możliwe do wystąpienia problemy. Drugi projekt doradczy dla klienta o podobnych wymaganiach i specyfice będzie można lepiej przygotować, a kolejny program rekrutacji stażystów możemy przeprowadzić szybciej, sprawniej i po niższych kosztach. Po zakończeniu projektu, zespół projektowy powinien spotkać się i dokonać podsumowania ukończonego projektu (ang. post-project review, post-mortem), wymieniając się opiniami na temat wyniesionych doświadczeń. Opinie pozwolą na wskazanie zagrożeń dla realizacji zadań i innych czynników, utrudniających pracę - a także przygotowanie rekomendacji przyszłych usprawnień w projektach oraz w funkcjonowaniu całej organizacji. W ten sposób mogą też powstać wnioski dotyczące przyszłych projektów. W przypadku wewnętrznego projektu rozwoju nowego produktu, spotkanie może być okazją do dyskusji, czy na bazie już stworzonego produktu nie można stworzyć kolejnych rozwiązań dla innych grup klientów, a może lepiej zająć się czymś zgoła odmiennym. W firmach doradczych, dyskusja może dotyczyć tego, czy w wyniku projektu zdobyliśmy unikalną wiedzę, która pozwoli lepiej niż konkurencja dotrzeć do klientów z tego samego rynku, oraz czy po podsumowaniu kosztów i ryzyk uważamy, że warto podejmować się kolejnych, analogicznych zleceń, czy też skupić na innych specjalistycznych usługach. Wnioski ze spotkania służą za postawę do przygotowania formalnego dokumentu, podsumowującego doświadczenia z projektu - lekcji, wyniesionych z jego realizacji (ang. lessons learned). Ten dokument może być niezastąpioną pomocą dla innego zespołu, który w przyszłości stanie przed podobnymi wyzwaniami. Inicjatywy, mające na celu kompleksową kodyfikację doświadczeń z projektów, są szczególnie popularne wśród firm usługowych, dla których prowadzenie projektów stanowi trzon działalności. Największe firmy doradcze konsekwentnie rozbudowują swoje bazy wiedzy, dostępne dla wszystkich pracowników dzięki sieciom komputerowych (firmy usuwają zwykle z zawartych w bazach dokumentów poufne informacje dotyczące klientów). Często opisywanym w Polsce przykładem jest firma KPMG z systemem KWorld (Strojny, 2001) - pracownicy mają dostęp do dokumentów, opisujących zrealizowane w różnych krajach świata projekty w podziale na klientów danych branż lub problemy biznesowe. W Europie pionierem takiej kodyfikacji, gromadzenia i udostępniania doświadczeń z projektów była brytyjska firma ICL (dziś część japońskiego koncernu informatycznego Fujitsu), która w połowie lat 90-tych XX wieku stworzyła system pod nazwą "Cafe VIK" ("wartościowanie wiedzy ICL", ang. valuing ICL knowledge). Problemem kodyfikacji doświadczeń z projektów jest to, że zebrana w ten sposób wiedza nie zawsze jest wykorzystywana. Wynika to z ograniczeń czasowych przy planowaniu i prowadzeniu kolejnego projektu, albo z braku świadomości istnienia takiego dokumentu. Wysiłki zespołu projektowego, który w wyniku wytężonej refleksji i długich dyskusji spisuje wnioski "dla potomnych" spełzają wtedy na niczym skodyfikowana wiedza pozostaje utrwalona na papierze lub w systemie komputerowym, ale wydaje się nie być do niczego przydatna, co z kolei obniża zaangażowanie pracowników w przygotowywanie kolejnych dokumentów lessons learned. Badania Maxa von Zedtwitza ze szwajcarskiej szkoły biznesu IDM pokazały, że wśród badanych kierowników projektów z dużych europejskich przedsiębiorstw, jedynie 12% respondentów uważało, że podsumowania wniosków z projektu są efektywną formą uczenia się, pozwalającą usprawniać kolejne przedsięwzięcia (Zedtwitz, 2002: 259). W badaniach okazało się, że dużo powszechniejszą praktyką jest przypisywanie do nowych projektów osób, które wcześniej sprawdziły się w podobnych działaniach (Zedtwitz, 2002: 259) - co jednak znacząco uzależnia firmę od pojedynczych pracowników i podnosi ryzyko perturbacji, wynikających z odejśź z pracy lub nadmiaru innych zadań, czyli ogranicza możliwości świadomego zarządzania posiadanymi zasobami wiedzy.

5

2.3. Kodyfikacja – przykład wiedzy o sposobach pracy Obszarem wiedzy szczególnie często kodyfikowanym jest wiedza o sposobach pracy - firmy spisują rekomendowane metody wykonywania określonych zadań, formalizują je w postaci procedur wewnętrznych, a następnie dążą do ich powielania w innych oddziałach. Odpowiednie sposoby pracy będą zależały od specyfiki organizacji i licznych czynników sytuacyjnych, jednak tendencja do identyfikacji najlepszych praktyk (ang. best practices) jest zgodna z orientacją wielu teoretyków zarządzania, którzy wskazują organizacjom wzorce do naśladowania. Bestseller menedżerski lat 80-tych XX wieku, książka "W poszukiwaniu doskonałości" (Peters, Waterman, 1984) jest przykładem takiego podejścia: obserwacji sposobów działania firmy, wyboru tych, które wyróżniają ją spośród innych uczestników rynku, a następnie ich szczegółowego opisu i rekomendacji. Międzynarodowe przedsiębiorstwa w analogiczny sposób identyfikują wzorcowe działania, które mają być powielane przez wszystkie lokalne oddziały. Dzięki takiemu podejściu, pracownicy na całym świecie wypełniają identyczne wnioski urlopowe, formularze oceny okresowej czy rozliczania delegacji, a co najważniejsze, w podobny sposób zorganizowane są też procesy podejmowania decyzji o nowych inwestycjach, złożeniu klientowi oferty, przeznaczeniu środków na promocję produktów lub podziale budżetu na poszczególne działy. Organizacja pracy w firmie w oparciu o przejrzyste procedury jest często utożsamiana z funkcjonowaniem w firmie systemu zarządzania jakością. Wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z normami ISO 9001: 2000 wymaga właśnie odpowiedniej formalizacji działań, utrwalenia rekomendowanych sposobów wykonywania pracy i zadbania o to, by znali je wszyscy pracownicy. Wymagania norm ISO 9001 można sprowadzić do konieczności wprowadzenia widocznej, sformalizowanej kontroli wszystkich działań, które mogą wpłynąć na jakość procesu lub wyboru końcowego. Wbrew obiegowym opiniom, normy te nie wymagają wspierania procedur odpowiednimi systemami informatycznymi, znaczących zmian organizacyjnych czy optymalizacji procesów - chodzi raczej o zagwarantowanie powtarzalności działań, prowadzenie dokumentacji i sformalizowanie podejmowanych decyzji tak, by pozostawały po nich ślady. Opisanie istniejących procesów firmy oraz późniejsza ich analiza i optymalizacja, były też postulatem koncepcji reinżynierii procesów gospodarczych (ang. Business Process Reengineering) - chodziło o skrócenie, uproszczenie i przekształcenie procesów tak, by ograniczyć ich nadmierną biurokratyzację, oraz by ich uczestnicy nie zapominali, że praca ma dostarczać rzeczywistą wartość dla klientów firmy (Hammer, Champy, 1995). Sposobem utrwalenia rekomendowanych sposobów działania może być wdrożenie systemu informatycznego - technologia zarządzania obiegiem zadań (ang. workflow) pozwala na automatyzację procedur, a kompleksowe systemy informatyczne dla przedsiębiorstw, produkowane przez firmy takie jak Oracle czy SAP, standaryzują procesy gospodarcze w całej firmie. W trakcie projektu wdrożeniowego takiego systemu, procesy firmy są poddawane szczegółowej analizie i dostosowaniom do możliwości technologii, a później, po uruchomieniu systemu, stają się zwykle jedynym dopuszczalnym sposobem wykonywania zadań. Systemy informatyczne mogą też oferować wzorce procesów, sprawdzone u innych klientów, zwłaszcza z tej samej branży. Przykładowo, SAP oferuje zestaw specyficznych rozwiązań dla firm motoryzacyjnych, lotniczych, chemicznych, naftowych, przemysłu maszynowego, towarzystw ubezpieczeniowych, agencji nieruchomości czy sieci handlowych (Kagermann, Keller, 2000). Każde z nich pozwala zautomatyzować działania firmy, przy jednoczesnym wykorzystaniu doświadczeń innych klientów SAP-a w danym obszarze. Firma SAP wraz z partnerami - firmami doradczymi oferuje także tzw. mapy wiedzy (ang. knowledge maps), wzorcowe procesy gospodarcze niezależne od branż, wskazujące jak zorganizować działania takie jak planowanie dostaw, obsługę zamówienia, czy wystawianie faktur (Keller, 1999). Techniką, pozwalającą na identyfikację najlepszych praktyk i ich utrwalenie w organizacji, jest benchmarking - porównanie własnej pracy z pracą innych (innych oddziałów firmy, firm w danej branży lub przedsiębiorstw działających na odmiennych rynkach), podpatrywanie i naśladowanie, czasem graniczące ze szpiegostwem gospodarczym. Często określa się benchmarking jako uczenie się od 6

konkurentów (Zieniewicz, 1999: 36), choć niekoniecznie bezpośredni konkurenci są podpatrywani i naśladowani. Formalny projekt benchmarkingowy polega na analizie procesu, który jest uważany za wzorcowy - może być to proces gospodarczy firmy-konkurenta, ale obiecujące rezultaty może dać również analiza działań firm partnerskich lub innych części własnej organizacji, o których łatwiej można uzyskać szczegółowe dane. Takie uczenie się od innych może wykraczać poza sztywne granice branży i rodzajów działalności. Bank, który chce udoskonalić obsługę klienta, może przykładowo skorzystać z doświadczeń restauracji typu fast-food, próbując maksymalnie uprościć procedurę udzielania kredytu tak, by była równie szybka i przyjemna jak zamawianie posiłku w McDonaldzie. Ostatnio pojawia się w Polsce pojęcie "McBanku" jako określenie instytucji finansowych, które właśnie takiego benchmarkingu się podjęły, oferując kredyty o niewielkiej wysokości przy minimalnych formalnościach, na podstawie okazanego przez klienta dowodu osobistego (Samcik, 2007). Obok usprawnień procesów i oferowania przykładów do naśladowania, benchmarking wspomaga kodyfikację wiedzy przez uświadomienie sposobów działania organizacji i opracowanie ich „najlepszych”, rekomendowanej wersji. Identyfikacja najlepszych praktyk w organizacji może przynieść negatywne skutki. Rekomendowane sposoby działania mogą okazać się niedostosowane do określonej specyfiki pracy, warunków organizacyjnych lub zmian w otoczeniu firmy - a uparta koncentracja na uważanych za idealne procedurach oznaczać będzie wtedy brak niezbędnej elastyczności. W takich sytuacjach, zatwierdzone procedury systemu zarządzania jakością lub wdrożone systemy informatyczne, które utrwalają przestarzałe praktyki, okażą się poważnymi ograniczeniami dla efektywnego działania. Dużym wyzwaniem jest też powielanie sposobów pracy, zwane transferem praktyk organizacyjnych. Najczęściej mówimy o transferze praktyk z jednego oddziału firmy na inne - jest on szczególnie trudny w przypadku przejęcia innego przedsiębiorstwa i prób narzucenia mu cudzych form organizacyjnych, jak również w sytuacjach otwierania oddziałów poza granicami kraju macierzystego. Przykładowo, japońskim firmom motoryzacyjnym otwierającym fabryki w Stanach Zjednoczonych, nie udało się skopiować wszystkich istotnych elementów organizacyjnych, charakterystycznych dla działalności w Japonii (Kenney, Floryda, 1995) - badania owych organizacji-transplantów wykazały, że wiedza i doświadczenia japońskich menedżerów uległy przewartościowaniu w zetknięciu z realiami rynku amerykańskiego, a uważane w Japonii za doskonałe sposoby organizacji pracy musiały być dostosowane do lokalnej specyfiki. Równie niebezpieczne jest bezrefleksyjne naśladowanie sposobów działania innych firm. Chociaż poprawnie prowadzone projekty wdrażania systemu zarządzania jakością zgodnego z normami ISO 9001:2000 zakładają dokładną analizę sposobu funkcjonowania firmy i jego dokumentację, istnieją pozbawione skrupułów firmy "doradcze", oferujące procedury i wzorce dokumentów, gotowe do przyjęcia przez firmę. Negatywne skutki korzystania z cudzych rozwiązań, których samodzielnie nie wypracowaliśmy ani których specyfiki nie rozumiemy, można porównać z karygodną sytuacją plagiatu, zgłoszenia cudzego tekstu jako własnej pracy magisterskiej, gdy rzekomy autor nie zna zawartości oddawanej pracy, nie potrafi uzasadnić celowości umieszczenia w pracy poszczególnych podrozdziałów, ani ich samodzielnie zmodyfikować. Korzystająca z cudzych procedur firma nie będzie zapewne w stanie wykorzystywać ich w codziennej działalności, kwestionując ich sens i widząc niedostosowanie do specyfiki własnych operacji. Niebezpieczne będzie też bezdyskusyjne przyjmowanie praktyk, narzucanych przez strukturę wdrażanych rozwiązań informatycznych - dlatego większość zaawansowanych technologicznie systemów pozwala na ich dopasowywanie do specyficznych wymagań organizacji-użytkownika. Analogiczne problemy mogą wynikać z niewłaściwie prowadzonych projektów benchmarkingowych, w których kodyfikacja procesów nie ma na celu uczenia się, a jedynie kopiowanie – bezrefleksyjna imitacja nie może stanowić rozwiązania problemów biznesowych.

2.4. Dokumenty i bazy wiedzy Wiedza zawarta w dokumentach może być produktem ubocznym procesów - na przykład podsumowaniem projektu, notatką z burzy mózgów, lub innymi, przekazanymi do archiwum dokumentami, związanymi z wykonywaną pracą. Nie zawsze dokumenty są wynikiem świadomych, celowych działań, związanych z zarządzaniem wiedzą w firmie i tworzeniem archiwum, odpowiednika 7

pamięci organizacyjnej (Markus, 2001: 60). Warto wyróżnić trzy typy tworzonych w firmach dokumentów (Markus, 2001: 72-78) - w zależności od tego, kto ma być ich odbiorcą, różna będzie ich przydatność w zarządzaniu wiedzą: 1. dokumenty przygotowywane do własnego użytku - notatki, które sygnalizują istotne treści, stanowią przypomnienie i w dużej mierze opierają się na skrótach myślowych, niezrozumiałych dla innych; są prywatne, pozbawione formalizmów, często zawierają błędy językowe; 2. dokumenty tworzone dla innych osób, posiadających podobną do autora wiedzę - teksty bardziej sformalizowane, zwykle poprawne językowo i strukturalnie, ale odwołujące się do zasobów wiedzy ukrytej, wspólnych dla wykonujących danych zawód i powiązanego z nim fachowego słownictwa lub nawet "zawodowego slangu", co jednocześnie utrudnia ich zrozumienie osobom z zewnątrz (czy nie jest zaskakujące, że aptekarze potrafią bezbłędnie zrozumieć pozornie nieczytelne recepty, pisane przez lekarzy niewyraźnym pismem i zawierające skrótowe nazwy medykamentów?); 3. dokumenty tworzone dla innych osób, różniących się posiadaną wiedzą - najbardziej sformalizowane dokumenty, w których wyjaśnić trzeba większość występujących pojęć, przygotowując je tak, jakby czytelnikiem miał być ktoś, kto nic nie wie o omawianej tematyce; przygotowanie takich tekstów bywa bardzo czasochłonne, nigdy nie można przykładowo zakładać, że stosowana terminologia jest oczywista dla odbiorcy.

adasd saa sas ________ adasd saa sas ________ asdsd sdsd sdsds dsdsd asdsd sdsd sds dsdsd sdsds sds ada dafg EWTWETEW ada dafg DFSFS EWTWETEW sgd DFSFS sgd

Dokumenty do własnego użytku autora

Sdsd sdsds sdaasd adasd saasdsds sassdfsfss Sdsd sdaasd ________ adasd saa sassdfsfss asdsd________ sdssfsd sdsds dsdsd asdsd sdssfsd sdsada dafg sdsds dsdsd EWTWETEW sdsada dafg DFSFSsf EWTWETEW sgdgs DFSFSsf afafadfsfsfafa sgdgs aaafasdfsf afafadfsfsfafa Sdsd sdsds sdaasd aaafasdfsf adasd saa sas Sdsd sdsds sdaasd ________ adasd saa sas asdsd sdsd ________ sdsds dsdsd asdsd sdsd sdsada sdsds dsdsd sdsada

Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasd gfsffssfssfdsfsfsadasd saasdaasd sas Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdsds dsdsddsada sf dafg gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas EWTWETEW DFSsfsfFS sdsds dsdsddsada sf dafg sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa EWTWETEW DFSsfsfFS Sdsd sdsds sdaasdadasdsf sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa sd saa sasasdsd sdsd dsds Sdsd sdsds sdaasdadasdsf dsdsddsada sfsfsffsfsdsd sfdfsfs sd saa sasasdsd dsds Sdsd sdsdssffsffs sfsfsffsf sfsf sdaasd dsdsddsada sfdfsfs gfsffssfssfdsfsfsadasd saasdaasd sas Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdsds dsdsddsada sf dafg gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas EWTWETEW DFSsfsfFS sdsds dsdsddsada sf dafg sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa EWTWETEW DFSsfsfFS Sdsd sdsds sdaasdadasdsf sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa sd saa sasasdsd sdsd dsds Sdsd sdsds sdaasdadasdsf dsdsddsada sfsfsffsfsdsd sfdfsfs sd saa sasasdsd dsds dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfs

Dokumenty Dokumenty dla osób posiadających dla osób różniących podobną wiedzę się posiadaną wiedzą

Rysunek 2: Typy dokumentów w organizacjach. Źródło: opracowanie własne wg (Markus, 2001: 72-78).

Podręczniki dla użytkowników urządzeń technicznych i oprogramowania powinny zaliczać się do trzeciego typu dokumentów, podczas gdy niestety bardzo często pisane są tak, jakby ich odbiorcami byli specjaliści, co utrudnia korzystanie z nich laikom. W codziennej pracy, dokumentacja projektów lub spotkań z klientami zwykle zaliczają się do drugiego typu - są tworzone z myślą o odbiorcy podobnym do autora, można więc napisać je w miarę szybko, nie wyjaśniając obszernie rzeczy, które w danym zawodzie są oczywiste. Z kolei przygotowywane dla wyższego kierownictwa raporty z realizacji projektu lub procesu sprzedaży mogą wymagać odpowiedniej edycji tak, by osoby z innych części organizacji, także nie rozumiejące specyfiki zarządzania projektami lub działalności handlowej, mogły odnieść korzyści z lektury. W ramach codziennej komunikacji biznesowej, powstaje mnóstwo dokumentów, pisanych z myślą o odbiorcach posiadających podobną do autora wiedzę, zawierających wskazówki, polecenia, prośby lub porady. Powszechną praktyką jest przygotowywanie notatek służbowych, w języku angielskim określanych jako memo (skrót od ang. memorandum). Współcześnie coraz częściej takie notatki powstają po prostu jako wiadomości poczty elektronicznej, relacjonujące odbyte spotkanie czy 8

rozmowę telefoniczną, zawierające prośby lub polecenia służbowe. Znacząca część komunikacji wewnątrz organizacji oraz pomiędzy organizacją a jej otoczeniem odbywa się dziś za pośrednictwem emaila - oznacza to kodyfikację tych kontaktów, możliwość łatwego zapisu i przechowywania wymienianych informacji. Wykorzystywanie w organizacji dokumentów może wiązać się z wieloma problemami. Dokumenty papierowe są z natury nietrwałe, a pisma giną w przepastnych czeluściach szuflad lub trafiają do kosza przed przekazaniem adresatowi. Równie łatwo utracić dokument elektroniczny, przechowywany na dysku własnego komputera lub w skrzynce poczty elektronicznej, w wyniku przypadkowego skasowania czy awarii sprzętu komputerowego. Co gorsza, dokumenty często zaczynają "żyć własnym życiem" - kolejne kopie przekazywanego maila są modyfikowane i trudno dojść, czy treść jest identyczna z oryginałem. Autorzy dokumentów wiedzą też, że chociaż ich spisanie może być źródłem docenianych zasług i autorskiej "sławy", wiąże się jednocześnie z odpowiedzialnością, bo każdy może sprawdzić, kto dane słowa napisał i użyć ich w sposób niekorzystny dla twórcy. Z powyższych przyczyn wiele dokumentów w organizacjach jest tworzonych w sposób sformalizowany w oparciu o wzorcowe szablony dokumentów, jednoznacznie identyfikujące autora, podające numer wersji dokumentu, rejestrujące wprowadzane w kolejnych wersjach zmiany i chroniące oryginalną treść. Dokumenty nie są przechowywane w dowolnych miejscach, na indywidualnych komputerach lub dyskach, gdzie byłyby trudne do odnalezienia, a łatwe do utraty - firmy tworzą do ich przechowywania archiwa, nazywane też bazami wiedzy. Struktura archiwum opiera się na ontologii wiedzy - podziale tematycznym lub przedmiotowym wszystkich dokumentów, pozwalającym na jednoznaczne przypisanie nowego dokumentu lub odnalezienie poszukiwanych materiałów. Polska ustawa z dnia 14 lipca 1983 roku o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach wprowadziła pojęcie "jednolitego rzeczowego wykazu akt", alfanumerycznego sposobu porządkowania zawartości archiwum. W środowisku anglojęzycznych archiwistów, odpowiednikiem tego pojęcia jest określenie fileplan (plan plików). Przykładem opisu teczki sprawy i powiązanych z nią dokumentów, zgodnego z jednolitym rzeczowym wykazem akt może być: "KOW.I.015-21/07" – każda z zawartym w tym opisie liczb odpowiada tematycznemu podzbiorowi dokumentów. Jednostki administracji publicznej danego resortu stosują ujednolicone symbole do klasyfikowania dokumentów. Takiego obowiązku nie mają przedsiębiorstwa prywatne, ale warto poświęcić odpowiednio dużo czasu na dobre zaprojektowanie struktury archiwum, nazw pod-bibliotek i systemu oznaczania dodawanych dokumentów - w przyszłości odszukanie ważnego dokumentu będzie szybsze i łatwiejsze. Archiwa dokumentów elektronicznych ułatwiają dodatkowo dotarcie do wiedzy - o ile w przypadku wiedzy spisanej na papierze, poszukiwania opierają się na metryczkach dokumentów (zawierających np. datę powstania, autora, tytuł i kod obszaru tematycznego) i ich katalogach, to systemy komputerowe pozwalają odnaleźć dokument nawet w oparciu o występujące w nim pojedyncze słowa lub ich kombinacje.

9

B5. Biblioteka dokumentów kadrowych B5.01. Zasady pracy i płac B5.01.100. B5.01.101. B5.01.102. B5.01.103. B5.01.104.

Umowy zbiorowe Regulaminy pracy Taryfikatory kwalifikacyjne Zasady wynagradzania Ścieżki karier

B5.02. Zatrudnienie

B5.02.100. Przyjmowanie i zwalnianie B5.02.100.01. B5.02.100.02. B5.02.100.03. B5.02.100.04. B5.02.100.05.

Ogłoszenia o pracy Oferty kandydatów Postępowanie rekrutacyjne Zwalnianie pracowników Opinie o pracownikach

B5.02.100. Stan zatrudnienia B5.02.100. Awanse, nagrody i kary

B5.03. B5.04. B5.05. B5.06. B5.07. B5.08.

Ewidencja osobowa Bezpieczeństwo i higiena pracy Szkolenie pracowników Dyscyplina pracy Sprawy socjalno-bytowe Emerytury, renty, ubezpieczenia

Rysunek 3: Fragment przykładowej struktury archiwum dokumentów. Źródło: opracowanie własne.

Przepisy prawa wymagają przechowywania niektórych dokumentów przez ściśle określony czas – w międzynarodowej terminologii takie chronione w nienaruszalnej postaci dokumenty są nazywane rekordami (ang. record). Wymogiem kilkuletniej archiwizacji objęte są przykładowo wyciągi z operacji na kontach w bankach, a koszty ich przechowywania ponosi bank. W praktyce często pojawiają się problemy z określeniem, co jest dokumentem i co powinno podlegać archiwizacji, a co można swobodnie zniszczyć. Czasami te problemy są wynikiem niewiedzy, ale równie często - świadomym przejawem złej woli. Stojąca na progu bankructwa amerykańska firma Enron na masową skalę niszczyła dokumenty, które mogły rzucić światło na niezgodne z prawem i naruszające interesy akcjonariuszy działania. Przedziwne były też losy dokumentów i wiadomości poczty elektronicznej, stanowiących kluczowe dowody w dużych aferach polityczno-gospodarczych w naszym kraju. Po fali bankructw i nadużyć finansowych z przełomu wieków, Stany Zjednoczone wprowadziły ustawę Sarbanes-Oxley Act (SOX), zobowiązującą spółki notowane na amerykańskich giełdach do kosztownego, wieloletniego przechowywania dokumentów wewnętrznych, dotyczących zdarzeń, które mogą mieć wpływ na wyniki finansowe firmy - obecnie naruszeniem tych reguł może być nawet skasowanie przez pracownika niektórych wiadomości poczty elektronicznej. Technicznym rozwiązaniem problemu utraty dokumentów jest redundancja, nadmiarowość archiwum utrzymywanie dwóch lub większej liczby kopii tego samego dokumentu. Polska opinia publiczna co jakiś czas emocjonuje się "wyciekami" dokumentów z archiwum Instytutu Pamięci Narodowej, obciążających kolejne osoby przewinieniem współpracy ze służbą bezpieczeństwa w okresie PRL-u - jak się okazuje, na początku lat 90-tych XX wieku wydawało się, że wiele spośród kompromitujących dokumentów zostało zniszczonych, jednak po kilkunastu latach historykom udało się dotrzeć do duplikatów w innych archiwach lub akt przechowywanych w innej formie (jako mikrofilmy). Redundancja przydaje się też w odniesieniu do dokumentów elektronicznych - chociaż specjaliści potrafią odzyskać usunięte z dysku lub uszkodzone pliki, bezpieczniej i taniej jest rejestrować cenne dokumenty w organizacyjnym archiwum oraz sporządzać ich kopie zapasowe (ang. backup). W firmach są wreszcie dokumenty ogólnodostępne, które powinny być aktywnie współtworzone przez wiele osób. Jak kiedyś wywieszano tablice do zgłaszania przez pracowników propozycji lub przekazywano określone dokumenty do obiegu i publicznego komentowania, tak dziś wykorzystuje się do podobnych celów systemy informatyczne, w tym listy dyskusyjne, elektroniczne tablice ogłoszeń i tak zwane wiki, bazujące na technologiach internetowych bazy wiedzy, swobodnie modyfikowane przez 10

wszystkich pracowników. Szczególnie interesujące są możliwości stosowanie wiki - ich pomysł powstał pierwotnie jako technika organizacji treści bezpłatnej encyklopedii Wikipedia, tworzonej przez indywidualnych użytkowników Internetu, ale zalety wykorzystywania podobnej struktury do celów wewnętrznych bardzo szybko doceniły firmy. W oparciu o wiki coraz częściej powstają dokumentacje techniczne produktów, złożone dokumenty projektowe czy plany marketingowe - wszyscy zainteresowani mogą "dołożyć swoje cegiełki" do ostatecznej wersji dokumentu. Każdy może zmodyfikować i uzupełnić dokumenty, zawarte w wiki - po autorze pozostaje ślad, a przy wprowadzaniu zmian nie trzeba przestrzegać często uciążliwych procedur kontroli wersji dokumentu, typowych dla sformalizowanych archiwów dokumentów. Gdy tylko pojawi się pomysł modyfikacji, można od razu wprowadzić go do dokumentu - a zmiana będzie widoczna dla innych użytkowników. Co jakiś czas uprawniona osoba przegląda wszystkie wprowadzone w ostatnim okresie zmiany i może niektóre z nich odrzucić, przywracając poprzednią treść dokumentu.

2.5. Ochrona własności intelektualnej Skodyfikowane zasoby, przechowywane w bazach wiedzy, obejmują materiały, które powinny być dostępne dla każdego pracownika, ale też starannie chronione firmowe tajemnice. Koncepcja zarządzania wiedzą postuluje powszechne korzystanie z zasobów wiedzy firmy - jednak niektóre spośród tych zasobów są szczególnie cenne i nie należy ułatwiać konkurentom dotarcia do nich. Sposób organizacji archiwum dokumentów powinien gwarantować odpowiednią ochronę zasobów archiwalnych. Ograniczenia w dostępie do dokumentów, możliwościach ich czytania, kopiowania, wynoszenia z archiwum czy niszczenia, obejmują przykładowo specjalne restrykcje w odniesieniu do dokumentów sklasyfikowanych jako "poufne". Analogiczne ograniczenia można wprowadzić zarówno w archiwum papierowym, jak i elektronicznym, to ostatnie może dodatkowo zagwarantować nienaruszalność treści przechowywanych dokumentów, rejestrowanie wprowadzanych zmian i ochronę opartą o uprawnienia dostępu użytkownika. Polskie prawo przewiduje też odrębne procedury postępowania z informacjami niejawnymi, tajemnicą państwową i tajemnicą służbową - reguły te dotyczą jednostek administracji publicznej oraz organizacji z nimi współpracujących, ale przedsiębiorstwa prywatne często posiadają równie cenne zasoby wiedzy, które powinny odpowiednio chronić. Problem wycieków wiedzy (ang. knowledge spillovers) ma szczególne znaczenie w odniesieniu do wiedzy technicznej, dotyczącej wprowadzanych przez firmę innowacji. Jeśli wiedza ta jest skodyfikowana, w przejrzysty sposób opisana i dostępna w firmowym archiwum, firma staje się podatna na: ●

szpiegostwo przemysłowe,

●

ataki hackerów, próbujących włamać się do elektronicznych systemów,

●

dywersję ze strony pracowników, którzy nie dostali upragnionej podwyżki lub zostali zwolnieni.

Wiedzę techniczną, stanowiącą dobrze strzeżoną tajemnicę firmy, można uzyskać także w wyniku wycieku innego rodzaju: ●

odwrotnej inżynierii (ang. reverse engineering), czyli rozkładu cudzego produktu na czynniki pierwsze i skopiowania go po zrozumieniu budowy i sposobów działania.

Pracownicy mogą też nieodpowiedzialnie ujawniać firmowe tajemnice przy okazji prezentacji konferencyjnych, publikacji artykułów, udzielania wywiadów magazynom branżowym, czy wreszcie prywatnych rozmów. Jeszcze większe niebezpieczeństwo związane jest z osobami zmieniającymi pracodawców – stosowane coraz częściej w umowach o pracy klauzule, zakazujące podejmowania konkurencyjnej wobec pracodawcy działalności, nie zapobiegną wykorzystywaniu uprzednio zdobytej wiedzy w nowej pracy. Niektóre elementy zasobów wiedzy, które zgodnie z prawem stanowią własność intelektualną i przemysłową, mogą być otoczone szczególną opieką, uniemożliwiającą wykorzystanie przez konkurentów i zapobiegającą wyciekom wiedzy. Prawna ochrona własności intelektualnej i przemysłowej 11

obejmuje: ●

wynalazki,

●

wzory użytkowe,

●

wzory przemysłowe,

●

znaki towarowe i usługowe,

●

nazwy handlowe,

●

geograficzne oznaczenia pochodzenia,

●

topografie układów scalonych.

Firmy nie muszą więc utajniać określonej wiedzy, przykładowo ukrywać informacji o wynalazkach i obawiać się, że wyciekną i zostaną wykorzystane przez innych wbrew interesom twórców. Opatentowanie wynalazku oznacza, że wiedza o nim staje się ogólnodostępna - ale przez okres ochrony patentowej nikt nie może z niej korzystać bez zgody wynalazcy (polegającej zwykle na odpłatnym udzieleniu licencji na wykorzystanie patentu). W Stanach Zjednoczonych patent chroni wynalazek przez okres 17 lat, a w Polsce przez 20 lat.

United States Patent [19] Kowalski et al.

[11] Patent

number: 5,878,000 [45] Date of patent: Jan. 15, 1998

[54] IMPROVEMENTS IN SEWING Kowalski Jan; Malinowski Adam, all of Warsaw, Poland [73] Assignee: Producent S.A., Warsaw, Poland [21] Appl. No.: 04/742,823 [22] PCT Filed: Dec. 8, 1994 [86] PCT No.: PCT/PL94/03465 § 371 Date: Aug. 7, 1995 § 102(c) Date: Aug. 7, 1995 [87] PCT Pub. No.: WO95/19567 PCT Pub. Date: Jun. 19, 1995 [51] Int. Cl. ................................... C07C 69/33 [52] U.S. Cl. .................................. 560/145 [58] Field of search ...................... 560/145 [56] References Cited U.S. PATENT DOCUMENTS 3,462,111 11/1970 Johnson 4,123,234 6/1980 Goodman Primary examiner – George Black Attorney, Agent, or Firm – Goldman & Hills [57] ABSTRACT

Nazwa wynalazku

[75] Inventors:

Numer patentu

Wynalazca

Data przyznania

Firma-właściciel Cytowane wcześniejsze patenty o zbliżonej tematyce

Streszczenie

Rysunek 4: Przykładowy (fikcyjny) patent zgodny ze standardem amerykańskim. Źródło: opracowanie własne w oparciu o przykładowe dokumenty USPTO.

Rejestracja polskiego patentu w Urzędzie Patentowym RP nie gwarantuje dostatecznej ochrony wynalazku na rynkach międzynarodowych, a w określonych sytuacjach nawet na rynku rodzimym dlatego firmy coraz częściej dokonują zgłoszeń patentowych w krajach, w których prowadzą działalność eksportową lub w których działają najważniejsi konkurenci. Szczególnie popularne są zgłoszenia w Europejskim Urzędzie Patentowym (EPO), które skutkują ochroną na terenie całej Unii Europejskiej, a w których dokonaniu pośredniczy Urząd Patentowy RP. Atrakcyjna dla polskich firm jest też ochrona wynalazków w Stanach Zjednoczonych w drodze rejestracji w tamtejszym urzędzie patentowym USPTO. W obu przypadkach trzeba liczyć się jednak z wysokimi kosztami rejestracji, koniecznością przygotowania obszernej dokumentacji w języku obcym oraz ewentualnością interwencji i kosztownej 12

sądowej obrony ważności patentu poza granicami Polski, gdyby naruszyła go inna firma. Samo zgłoszenie wynalazku wymaga specjalistycznej wiedzy i żmudnych analiz - prawo wymaga m.in. wykazania, że zgłoszenie jest oryginalne w świetle dotychczasowej wiedzy i cytowania w aplikacji wcześniej zarejestrowanych patentów ze zbliżonego obszaru. Patenty mogą stanowić atrakcyjne źródło przychodów dla wynalazców - spektakularnym przykładem jest nowojorski uniwersytet Columbia, który w latach 1983-2000 uzyskiwał roczne przychody do 100 milionów dolarów z licencjonowania tzw. techniki kotransformacji, wykorzystywanej przez firmy biotechnologiczne, a opracowanej przez laureata Nagrody Nobla, profesora Richarda Axela (Klincewicz, 2006: 113). Pojedynczy wynalazek może stać się podstawą sukcesu firmy - przykładem jest biotechnologiczna spółka Genentech, która swój dynamiczny rozwój zawdzięcza odkryciu w 1978 roku metody wytwarzania rekombinowanej ludzkiej insuliny, specyfiku niezbędnego w terapii cukrzycy: po odkryciu i opatentowaniu tego wynalazku, konkurent Genentecha z branży farmaceutycznej Eli Lilly wstrzymał własne prace badawcze w tym obszarze i podpisał umowę licencyjną, wprowadzając na rynek produkt, z którego część przychodów przypadła Genentechowi. Licencjonowanie może dotyczyć pojedynczych wynalazków, jak również całych portfolio patentów. Wielkie firmy technologiczne rejestrują co roku znaczące liczby patentów - od lat liderem w tym zakresie jest amerykańska firma komputerowa IBM, a w roku 2006 drugie miejsce zajęła południowokoreański producent elektroniki Samsung. Znawcy prawa ochrony własności intelektualnej i przemysłowej krytykują wiele spośród obecnych zasad patentowania wynalazków. W Stanach Zjednoczonych możliwe jest objęcie ochroną patentową nowych odmian roślin, genów, elementów programów komputerowych, metod biznesowych, a nawet wizualnych cech urządzeń. Przykłady takich nadużyć wydają się szczególnie kontrowersyjne, gdy ochrona patentowa ogranicza możliwości ochrony ludzkiego zdrowia i życia. Firma Myriad Genetics posiada patent na dwa geny wywołujące raka piersi, oczekując płatności za ich wykorzystywanie od producentów testów genetycznych, wykrywających predyspozycje do rozwinięcia tej choroby, a Human Genomics Services opatentowały receptor CCR5, wykorzystywany przez wirus HIV podczas ataku organizmu, zmuszając firmy poszukujące leków i szczepionek do zakupu kosztownych licencji na jego ”użycie” (Bergeron, Chan, 2004: 75-76). W krajach Unii Europejskiej oprogramowanie komputerowe nie może być opatentowane, podczas gdy w Stanach Zjednoczonych właśnie w tym obszarze rejestrowanych jest szczególnie dużo patentów. Znana księgarnia internetowa Amazon jest przykładowo właścicielem patentu na dokonywanie zakupów internetowych przez jedno kliknięcie na stronie (ang. one-click shopping), w którym sklep nie wymaga za każdym razem wprowadzania wszystkich danych do zamówienia klienta, przechowując je w wirtualnym "koszyku". Już w 1999 roku Amazon rozpoczął wojnę z innymi sklepami internetowymi, umożliwiającymi klientom robienie zakupów w podobny sposób - w Polsce one-click shopping jest równie popularne i łatwo wyobrazić sobie, co stało by się, gdyby pojedyncza firma uzyskała prawo do pobierania opłat za wykorzystanie tego pomysłu. Tylko niewielki odsetek patentów jest faktycznie wykorzystywany w produktach firm - większość służy raczej jako oznaka siły i wiedzy firmy, sposób na odstraszanie rywali lub argument przetargowy przy podpisywaniu umów partnerskich. Urzędy patentowe popełniają też wiele błędów, rejestrując zgłoszenia, nie dotyczące rzeczywistych wynalazków. Australijski Urząd Patentowy wydał w 2001 roku patent na zgłoszony przez Johna Keogha "wynalazek": "okrągłe urządzenie ułatwiające transport", czyli jak się okazało... koło. Keogh zakpił z urzędników, zgłaszając jedno z najstarszych odkryć ludzkości jako swoje własne i zgodnie z procedurą rejestracji, opisując szczegółowo jego parametry techniczne i korzyści ze stosowania, a skrupulatni urzędnicy zrealizowali australijską procedurę rejestracji patentowej, nie wykrywając dowcipu. Keogh uspokoił dziennikarzy obiecując, że nie opatentuje w przyszłości wynalazku ognia... Firma IBM chętnie udostępnia nieodpłatnie swoją własność intelektualną do wykorzystywania przez hobbistów-informatyków i uczelnie wyższe, a ostatnio wspólnie z innymi dużymi przedsiębiorstwami zaangażowała się w debatę nad przyszłością systemu patentowego. Nie wiadomo jeszcze, jak zmienią się jego założenia, ale jest oczywiste, że zasady zarządzania własnością intelektualną i przemysłową wymagają modyfikacji wobec obserwowanych niedociągnięć i możliwości nadużyć. Polskie firmy nadal jedynie w ograniczonym stopniu korzystają z zalet międzynarodowej ochrony 13

patentowej, mimo że jednocześnie prowadzą zaawansowane technologicznie badania, tworzą cenną wiedzę i publikują artykuły naukowe, opisujące własne odkrycia. Oznacza to, że narażają się na niekontrolowane wycieki wiedzy, która nie jest odpowiednio chroniona - konkurenci mogą zapoznać się z nią dzięki publikacjom, podkupić pracowników z działu B&R i odtworzyć wynalazek, a później samemu go zarejestrować. Polskie firmy zniechęcają wysokie koszty zagranicznej rejestracji patentów i efektywnej ochrony patentowej, tym bardziej że są jeszcze w niewielkim stopniu zaangażowane w obrót międzynarodowy. Możliwe, że w najbliższych latach zmieni się to tak, jak w przypadku firmy Samsung, która początkowo zajmowała się produkcją tanich odpowiedników prostego sprzętu elektronicznego, a później doceniła zalety ochrony własności intelektualnej i przemysłowej, stając się obecnie najaktywniejszą zagraniczną firmą, rejestrującą patenty w Stanach Zjednoczonych.

2.6. Stanowisko dyrektora wiedzy (Chief Knowledge Officer) Tom Davenport, jeden z pierwszych popularyzatorów zarządzania wiedzą, zauważył w 1994 roku, że kilka dużych firm stworzyło na poziomie zarządu nowe stanowisko dyrektora wiedzy (ang. Chief Knowledge Officer, CKO). Davenport zaobserwował takie zmiany w firmach Hoffman LaRoche, General Electrics, Xerox, Ernst & Young, CapGemini i McKinsey (Davenport, 1994). Nowością nie było stworzenie formalnej roli w organizacji, odpowiedzialnej za gromadzenie i udostępnianie zasobów wiedzy - podobnymi zadaniami zajmowali się przecież firmowi archiwiści. Radykalna zmiana polegała na uczynieniu tej osoby członkiem zarządu i postawienie zarządzania wiedzą na równi z zarządzaniem marketingiem, finansami czy zasobami ludzkimi. CKO dysponował więc odpowiednim wsparciem firmy i uprawnieniami decyzyjnymi, ułatwiającymi wprowadzanie w firmie zmian, mających na celu kodyfikację wiedzy i budowę kompetencji. W następnych latach pomysł tworzenia stanowisk dyrektora wiedzy był powielany przez kolejne przedsiębiorstwa i instytucje rządowe. W 1999 roku pojawiły się jednak pierwsze oznaki opadającej euforii - wpływowy amerykański magazyn Computerworld określił CKO pejoratywnym mianem "carów wiedzy" (ang. knowledge czars), krytykując pomysł przekazania odpowiedzialności za gromadzenie zasobów wiedzy jednej osobie, centralizację kodyfikacji i ograniczenie swobody pracowników (Cole-Gomolski, 1999). W tym samym czasie inny dziennikarz zaobserwował, że: "pogoń za wiedzą i tworzenie wzorców zachowań, systemów premiowych i sieci informacyjnych powinno być szerokim przedsięwzięciem, obejmującym całą firmę, a nie krucjatą niewątpliwie genialnego, ale ostatecznie izolowanego dyrektora z nowoczesnym tytułem, choć bez możliwości rzeczywistego oddziaływania" (Evans, 1999: 10). Inicjatywy kodyfikacyjne są dziś integralną częścią procedur i systemów, funkcjonujących w wielu obszarach przedsiębiorstwa - firmy nie powołują już raczej pojedynczych osób, by zlecać im "misje" spisywania zasobów organizacyjnej wiedzy, a rola dawnych CKO stopniowo zlewa się z innymi funkcjami, związanymi z zarządzaniem ludźmi i budową kompetencji pracowniczych.

2.7. Problemy strategii kodyfikacji Działania, mające na celu kodyfikację wiedzy, są zwykle czasochłonne i uzależnione od dobrej woli pracowników. Wprowadzanie obowiązku dokumentowania wyników prac i własnej wiedzy, jak również stosowanie przez firmę systemu nagradzania prac kodyfikacyjnych, mogą nie przynieść oczekiwanych rezultatów - ważniejsza jest przecież zawartość takich dokumentów, niż sam fakt ich stworzenia. Skłonność do dokumentowania własnej wiedzy wiąże się z zaangażowaniem organizacyjnym pracownika (Makin i in., 2000: 80) oraz z kulturą organizacji. Warto zadbać o korzystny klimat organizacyjny, który sprawi, że pracownicy zaakceptują cele organizacji i wyznawane przez nią wartości. Poczucie odpowiedzialności może ograniczyć obawy, że skodyfikowana wiedza będzie wykorzystana wbrew interesom danej osoby. Należy też pamiętać, że kodyfikacja powinna opierać się na działaniach powtarzalnych a nie doraźnych – niewiele korzyści przyniesie jednorazowy, wielki projekt spisywania wiedzy, lepiej gromadzić ją systematycznie przy okazji wykonywania codziennych zadań. 14

Czasami menedżerowie napotykają problem własności skodyfikowanej wiedzy - efekty działań pracownika, podejmowanych w godzinach pracy, teoretycznie należą do pracodawcy, ale jak zagwarantować, że zostaną mu przekazane? Firmy decydują się czasami na inwazyjne metody utrwalania wyników pracy - "śledzenie" pracy na komputerze, nagrywanie rozmów telefonicznych i obserwacje. Podejmowanie takich działań wiąże się z licznymi problemami etycznymi i prawnymi, zwłaszcza gdy odbywa się bez informowania pracownika. Z drugiej strony, samodzielna inicjatywa pracownika, wykraczająca poza obowiązki na danym stanowisku pracy, może przynieść firmie korzyści. Zjawisko bootleggingu to tworzenie nowej wiedzy, wypracowywanie innowacji w czasie pracy wbrew poleceniom przełożonych. Takie innowacje mogą okazać się przydatne, a nawet stać się źródłem komercyjnego sukcesu, pod warunkiem że firma będzie otwarta na pomysły pracowników. Podręcznikowym przykładem bootleggingu są kartki samoprzylepne "post-it notes" firmy 3M. Atmosfera stymulująca kreatywność i dzielenie się wynikami własnej pracy może lepiej wspomagać zarządzanie wiedzą niż wszechobecna inwigilacja pracowników. Procedury organizacyjne przewidują często "pozostawianie śladów" po wielu rodzajach działań gospodarczych, a wytwarzane przy ich okazji raporty lub inne dokumenty mogą być cennym źródłem wiedzy. Nadmierna formalizacja może jednak zaszkodzić organizacji i doprowadzić do narodzin organizacyjnego biurokratyzmu - sprawić, że pracownicy koncentrują się na pisaniu dokumentów, a nie wykonywaniu pracy. Firma musi znaleźć odpowiedni poziom formalizacji, rozsądne granice opisywania działań i wiedzy - nie wszystko trzeba skodyfikować, zwłaszcza gdyby miało to odbywać się kosztem skutecznego działania. Posiadanie spisanych zasobów pamięci organizacyjnej, oznacza łatwość dotarcia do potrzebnych informacji i uniezależnienie wiedzy od jednostek. Firma zdobywa kontrolę nad cennym, ale też niebezpiecznym zbiorem - jego skopiowanie i udostępnienie konkurentom może skończyć się tragicznie. Szczególnie wysokie ryzyko będzie związane z elektronicznymi bazami wiedzy, w których łatwo o wycieki danych, a prawa dostępu zwykle nie chronią skutecznie przed kopiowaniem dokumentów. We współczesnych przedsiębiorstwach, sprzeczne z interesem firmy działania są szczególnie łatwe – czasami wystarczy, gdy pracownik przekaże dalej wiadomość poczty elektronicznej, zawierającą informacje do użytku wewnętrznego. Ze względu na ryzyko utraty wiedzy i fakt gromadzenia cennych zasobów w centralnej bazie, firmy powinny zmniejszać przejrzystość swoich procesów w relacjach z otoczeniem i ograniczać możliwości dostępu do najcenniejszych informacji - nawet jeśli wydaje się to pozornie sprzeczne z celem inicjatyw w zakresie dzielenia się wiedzą.

3. Strategia personalizacji wiedzy 3. 1. Personalizacja – przykład wprowadzania nowego pracownika Personalizacja to druga obok kodyfikacji strategia zarządzania wiedzą – koncentruje się na komunikacji i współpracy uczestników organizacji. Wdrożenie nowej osoby do pracy w firmie pokazuje możliwe korzyści związane z jej stosowaniem. Zamiast od razu przydzielać nowoprzyjętemu pracownikowi trudne zadania i "rzucać go na głęboką wodę", firma może zadbać o jego odpowiednie przygotowanie. W biznesowej nowomowie te działania są często określane mianem indukcji przez zastosowanie kalki anglojęzycznego pojęcia. Pracownik przechodzi wstępne szkolenie, zapoznając się ze specyfiką pracy i procedurami wewnętrznymi. W dużych firmach, które corocznie przyjmują do pracy dziesiątki absolwentów, takie szkolenie jest typowym zwieńczeniem procesu rekrutacji. Międzynarodowe firmy doradcze organizują je czasami w formie wyjazdów zagranicznych, stwarzając nie tylko okazję do zdobycia wiedzy, ale też nawiązania kontaktów z pracownikami oddziałów w innych krajach oraz doświadczenia już w pierwszych dniach pracy korzyści z pozytywnego ukończenia procedury rekrutacyjnej. Przychodzący do biura pracownik zostaje następnie przekazany pod opiekę bardziej doświadczonego kolegi, który przedstawi podopiecznego innym osobom, oprowadzi po firmie i służyć będzie poradą w najtrudniejszych, pierwszych dniach pracy. Dobrze, jeśli poświęci też trochę czasu na nieformalne rozmowę o pierwszych doświadczeniach z pracy i cierpliwie odpowie na nawet najmniej 15

spodziewane pytania nowoprzyjętego współpracownika. Opisane powyżej rozwiązania organizacyjne gwarantują szybkie i bezstresowe wdrożenie do pracy, szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw, które rekrutują co roku dużą liczbę pracowników.

3.2. Komunikacja i współpraca w organizacji Komunikacja międzyludzka jest tradycyjnym, ale często też najbardziej efektywnym sposobem na dzielenie się wiedzą. Mimo postępu organizacyjnego i technologicznego, ustny przekaz jest dziś równie pożyteczny, jak w czasach Homera. Niektóre organizacji świadomie opierają swoje strategie zarządzania wiedzą na personalizacji a nie kodyfikacji - chociaż mogą budować archiwa dokumentów, wdrażać procedury kodyfikacji wiedzy i korzystać z nowoczesnych technologii, nadal doceniają znaczenie bezpośrednich kontaktów między pracownikami. Przykładem są firmy doradcze takie jak Bain & Company oraz McKinsey - w przeciwieństwie do opisywanych wcześniej konkurentów z branży konsultingowej, kładą one nacisk na budowę sieci kontaktów między specjalistami. Ich programy zarządzania wiedzą koncentrują się na identyfikacji ekspertów w określonych dziedzinach i ułatwianiu nawiązywania z nimi kontaktów. Pracownicy firmy, realizujący specjalistyczne projekty, mogą w łatwy sposób dotrzeć do osób, dysponujących przydatnymi doświadczeniami, zadawać im pytania i prosić o porady. Skomputeryzowane bazy wiedzy nie przechowują wyczerpujących informacji o realizowanych wcześniej projektach, ale pomagają odnaleźć osoby, które w nich uczestniczyły (Hansen i in., 1999: 108109). W wielu przypadkach szczegółowe spisanie doświadczeń wyniesionych z projektu i umieszczenie go w ogólnodostępnej bazie wiedzy może naruszać zaufanie klienta – nie bez przyczyny firma Bain & Company jest określana mianem „KGB konsultingu” (O'Shea, Madigan, 1999: 223), bardziej ufając pamięci swoich pracowników i umiejętnościom współpracy niż bezosobowym i łatwym do wykradzenia dokumentom. Współpraca i merytoryczna opieka pozwalają skuteczniej przekazywać wiedzę niż przez jej spisywanie wiedza ukryta ujawnia się przecież właśnie w działaniu, nawet gdy pracownik nie jest tego świadomy. Popularna w świecie biznesu technika mentoringu oznacza przekazanie mentorowi opieki nad mniej doświadczonym pracownikiem (fr. protegé). Pojęcie mentoringu wywodzi się od osoby Mentora, bohatera "Odysei" Homera, w którego postać wcieliła się bogini Atena, by służyć radą młodemu i niedoświadczonemu synowi Odyseusza, Telemachowi. Mentoring przypomina też relację między mistrzem a praktykantem, wypracowaną w średniowiecznym systemie praktyk rzemieślniczych i funkcjonującą do dziś. Innym popularnym odnośnikiem jest tradycyjne w kulturze japońskiej, oparte na starszeństwie, rozróżnienie pomiędzy senpai a naśladującym go kohai, obecne w japońskich przedsiębiorstwach i wschodnich sztukach walki. Mentor powinien służyć radą, udzielać wskazówek i odpowiadać na pytania. Często staje się nim przełożony, który nie tylko nadzoruje pracę, ale też dba o rozwój pracownika. Pojęcie mentoringu bywa niestety nadużywane - nawet najgorszy szef chciałby być nazywany mentorem, bo to określenie wydaje się go nobilitować, mimo nieumiejętnego zarządzania podwładnymi. Wymieniane zwykle wspólnie z mentoringiem pojęcie coachingu dotyczy z kolei indywidualnych programów rozwoju określonych kompetencji, oferowanych jako płatna usługa przez trenerów-specjalistów. Coaching jest formą rozwoju osobistego, nabywania i doskonalenia umiejętności, a nie przekazywania wiedzy ukrytej w ramach organizacji. Teoretycy organizacji podkreślają korzyści pracy zespołowej i zebrań jako form wymiany informacji i wypracowywania nowych pomysłów. Odmienna wiedza i doświadczenia uczestników takich spotkań pozwalają uzyskać wiele różnych spojrzeń na te same zagadnienia, stymulując poszukiwanie kreatywnych rozwiązań. Praca zespołu pozwala na znalezienie rozwiązań, których nie byliby w stanie samodzielnie wypracować pojedynczy pracownicy - to efekt zjawiska synergii, zgodnie z którym zespół to więcej niż tylko suma jednostek. Zebrania pozwalają na odwołanie się do unikalnych zasobów wiedzy poszczególnych uczestników. Praca zespołowa jest nieodłącznym elementem każdego projektu i procesu wprowadzania zmian - może jednak towarzyszyć także codziennej pracy. Przykładem jest tworzenie kół jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych: organizacja regularnych spotkań operatorów maszyn, którzy zgłaszają pomysły usprawnień pracy własnej i innych. Dzieleniu się wiedzą sprzyjać będą też nieformalne spotkania pracowników po godzinach pracy – rodzinne obiady współpracowników, wieczory 16

„przy piwie” czy wyjazdy integracyjne. Interesujące jest, że mimo łatwości komunikacji elektronicznej, organizacyjne zebrania nie "wyszły z mody". Chociaż każdy z pracowników mógłby samodzielnie opracować opinie i propozycje, a następnie zapisać je w dokumencie i przesłać do innych, spotkanie twarzą w twarz pozwala na bardziej intensywną wymianę wiedzy. Nowoczesne technologie informatyczne i telekomunikacyjne dodatkowo ułatwiają organizację zespołów, które nie muszą spotykać się w jednym czasie i miejscu. Ten model asynchronicznej komunikacji pozwala na współpracę niezależnie od barier czasu i przestrzeni. Wirtualne zebrania i praca na odległość są możliwe dzięki narzędziom takim jak czat, listy dyskusyjne, tele- i videokonferencje oraz łączące indywidualne komputery rozwiązania peer-to-peer (P2P), które pozwalają na zdalny podgląd ekranu komputera innej osoby, wspólne pisanie tego samego dokumentu czy uzupełnianie schematu graficznego. Personalizację wiedzy wspierają również działania w obszarze marketingu wewnętrznego. Sformalizowane programy przekazywania informacji pracownikom i gromadzenia informacji zwrotnych nazywano tradycyjnie komunikacją wewnętrzną, jednak marketing wewnętrzny udoskonala te działania (Fill, 1999: 221-222). Przypomina on proces komunikacji marketingowej z klientami firmy: pracownicy są dzieleni na odpowiednie "segmenty", posiadające odrębne potrzeby informacyjne, następnie wybierana jest grupa docelowa, a przekaz dostosowywany do jej specyfiki. Innych argumentów i form przekazu użyjemy przykładowo, wyjaśniając potrzebę restrukturyzacji zatrudnienia w odniesieniu do grup przyszłych "ofiar" tych zwolnień i osób, których ten proces nie dotknie. Marketing wewnętrzny pozwala na dotarcie do pracowników z wiedzą o organizacji - planowanych lub podjętych decyzjach strategicznych, zmianach wewnętrznych i wynikach działalności. Efektem przekazywania tej wiedzy będzie wzrost zaangażowania pracowników, zadowolenia z pracy i identyfikacji z organizacją, a podejmowane przez nich decyzje będą oparte na wiedzy o aktualnej sytuacji firmy i świadomości dodatkowych uwarunkowań podejmowanych działań. Chociaż pracownicy powinni być z wyprzedzeniem informowani o istotnych decyzjach, w niektórych przypadkach nie jest to możliwe. Przedsiębiorstwa notowane na giełdzie z konieczności ograniczają zakres stosowania marketingu wewnętrznego: ich obowiązkiem jest przekazanie informacji w pierwszej kolejności akcjonariuszom za pośrednictwem komunikatów giełdowych. Wcześniejsze rozpowszechnienie wiedzy o istotnych zmianach strategicznych lub organizacyjnych wśród pracowników może narazić ich na podejrzenia nieuprawnionego wykorzystywania informacji wewnętrznych do obrotu akcjami (ang. insider trading). Pracownicy wielu dużych firm mogą więc być rozgoryczeni, gdy wydaje im się, że o znaczących decyzjach dowiadują się jako ostatni, jednak przepisy prawa ograniczają możliwości stosowania marketingu wewnętrznego.

3.3. Identyfikacja organizacyjnych ekspertów Strategia personalizacji opiera się na pracownikach, posiadających specjalistyczną wiedzę organizacyjnych ekspertach. Znany socjolog Zygmunt Bauman podjął się próby definicji tej roli: "ekspertem jest człowiek umiejący formułować sensowne pytania pod adresem zgromadzonego przez naukę zasobu godnej zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem zrozumieć najbardziej intymne myśli i tęsknoty osoby prywatnej" (Bauman, 1995: 218). Ekspertem w organizacji będzie więc pracownik potrafiący wykorzystać specjalistyczną wiedzę z określonego obszaru do lepszego wykonywania zadań. Nie musi być omnibusem czy geniuszem - jego zadaniem jest raczej przekazywanie wiedzy i stymulowanie kreatywności innych pracowników tak, by rozwiązywać problemy organizacyjne. Chociaż wielu pracowników spełnia tak określone kryteria, wyzwaniem będzie odnalezienie tych, którzy mogą najlepiej wykonać określone zadania lub służyć szczególnie cennymi poradami. Personalizacja nie ma na celu „śledzenia” ekspertów i spisywania posiadanej przez nich wiedzy – chodzi raczej o ułatwianie kontaktów i umożliwianie efektywnej pracy zespołów. Często opisywany jest przykład firmy farmaceutycznej Hoffman-LaRoche, której program zarządzania wiedzą opierał się na identyfikacji i lepszym wykorzystaniu ekspertów. Wyniki finansowe firm farmaceutycznych zależą w dużej mierze od szybkości wprowadzania na rynek nowych medykamentów - jednak niezbędne badania, 17

testy i zatwierdzenia mogą trwać wiele lat i kosztować setki milionów dolarów. Leki wprowadzane do sprzedaży w Stanach Zjednoczonych muszą być zatwierdzone przez organ regulacyjny FDA (Food & Drug Administration). Ta procedura trwa często latami, a urzędnicy wymagają dodatkowych testów, modyfikacji i uzupełniania dokumentacji, zawierającej dziesiątki tysięcy stron i współtworzonej przez setki pracowników. Skrócenie procedury rejestracji przez przyspieszenie reakcji na prośby FDA oznacza dla firm nierzadko wielomilionowe korzyści, wynikające z szybszego wprowadzenia leku na rynek. Kodyfikacja wiedzy nie rozwiąże tego problemu – dokumentów jest zbyt wiele, a przecież nie wystarczy ich odszukać, trzeba też dobrze zrozumieć ich specyfikę, zestawiając je ze specjalistyczną wiedzą oraz doświadczeniami, zdobytymi przy opracowywaniu danego leku. Firma Hoffman-LaRoche postawiła sobie za cel udoskonalenie tych procesów, tworząc "mapy wiedzy" wskazujące, który z pracowników odpowiada za dany obszar projektu rozwoju i testowania leku i ułatwiające nawiązanie z nim kontaktu. Gdy FDA zwracał się z listą kilkuset pytań i wątpliwości, dotyczących zgłoszonego leku, odpowiadający za procedurę rejestracji pracownik nie musiał spędzać tygodni na analizach dokumentów i przeszukiwaniu firmowych baz wiedzy. Wystarczyło każde z pytań przekazać do odpowiedniej, kompetentnej osoby - a stworzona wcześniej „mapa wiedzy” pomagała ją odnaleźć. „Próbą bojową” nowego podejścia firmy była rejestracja w 1995 roku leku Invirase, hamującego rozwój AIDS - proces jego rejestracji zajął łącznie poniżej trzech miesięcy dzięki nabytej umiejętności szybkiego odpowiadania na nawet najtrudniejsze pytania organu regulacyjnego (Seemann, 1998). Projektowanie produktów

Kosztorysy i harmonogramy

Marketing i sprzedaż

Jan Kowalski Adam Malinowski Barbara Wiśniewska Marek Markowski

Rysunek 5: Przykład topografii wiedzy w organizacji. Źródło: opracowanie własne wg (Probst i in., 1999: 111).

Identyfikacja ekspertów może przybrać formę inicjatywy organizacyjnej, jak w przypadku firmy Hoffman-LaRoche. Topografia wiedzy to tworzenie „map” źródeł wiedzy w organizacji: opisywanie obszarów kompetencyjnych pracowników, identyfikacja ekspertów w poszczególnych dziedzinach i ułatwianie podejmowania decyzji, dotyczących wyboru odpowiednich osób do wykonania planowanych działań (Probst i in., 1999: 111). Identyfikacja istotnych źródeł wiedzy w firmie może oprzeć się na już dostępnych informacjach, nie wymaga zwykle dodatkowych badań terenowych. Dział HR dysponuje informacjami, dotyczącymi wykształcenia, znajomości języków obcych, odbytych szkoleń oraz posiadanych certyfikatów i uprawnień zawodowych. Przełożeni, dyrektorzy działów i kierownicy projektów potrafią ocenić kompetencje pracowników, a często informacje te są rejestrowane w ramach procedur oceny okresowej lub raportowania. Firmowe archiwa zawierają dokumenty tworzone przez konkretne osoby, można więc sprawdzić jak „płodnym” autorem jest dany pracownik i poddać jego dorobek merytorycznej ocenie. Systemy informatyczne, raporty i inne dokumenty rejestrują też nazwiska osób, podejmujących decyzje i wykonujących działania, a wszystkie te informacje mogą wspomóc analizę przepływów wiedzy w organizacji. Jeśli potrzebne będą dodatkowe informacje i opinie pracowników, można odwołać się do socjometrii 18

pomiaru sieci społecznych, odzwierciedlającego relacje międzyludzkie. Techniki socjometryczne pozwalają na identyfikację ekspertów przez ankiety, w których pracownikom zadawane są pytania o to, kto ich zdaniem posiada wiedzę w danym obszarze albo do kogo najchętniej zwróciliby się z określonym pytaniem. Interpretacja wyników ankiet pozwala na narysowanie socjogramu – diagramu, prezentującego pracowników i relacje wymiany wiedzy. Osoby, które są najczęściej wskazywane jako potencjalne źródła wiedzy, znajdą się w centrum rysowanej sieci, łącząc strzałkami innych pracowników. Wyniki takiej procedury mogą czasami stanowić zaskoczenie dla menedżerów, gdy wybory współpracowników będą różnić się od wyników wcześniejszych analiz topografii wiedzy, opartych na formalnych dokumentach organizacyjnych. Adam Malinowski

Barbara Wiśniewska

Jan Kowalski

Marek Markowski

Józef Zieliński

Legenda: Do tej osoby zwróciłbym się o poradę w omawianej sprawie Ekspert, istotne źródło wiedzy w organizacji

Rysunek 6: Przykładowy socjogram, prezentujący wymianę wiedzy w organizacji. Źródło: opracowanie własne.

Eksperci w działach badawczo-rozwojowych firm technologicznych zwykle uczestniczą w opracowywaniu wynalazków i prezentowaniu rezultatów badań. Zgłoszenia patentowe, prezentacje na konferencjach naukowych i artykuły akademickie wymieniają ich nazwiska jako (współ-) autorów, informacje te można też odnaleźć w specjalistycznych bazach danych (np. bazie amerykańskiego urzędu patentowego USPTO, bazie artykułów z obszaru nauk technicznych INSPEC lub nauk medycznych MEDLINE). Technika badawcza zwana bibliometrią zajmuje się pomiarem liczby publikacji w określonym obszarze oraz analizami obszarów tematycznych, autorów i badających instytucji (Porter, Cunningham, 2005). Pozwala ona identyfikować ekspertów z danej dziedziny - w zależności od sytuacji, mogą nimi być: ●

osoby, które są autorami największej liczby artykułów lub wynalazków na określony temat,

●

osoby, które najaktywniej współpracują z innymi badaczami (czyli uczestniczą w tworzeniu prac, mających wielu autorów),

●

osoby, których prace są najczęściej cytowane przez innych (co świadczy o wysokiej ocenie wartości opisywanych odkryć),

●

osoby, które tworzyły artykuły lub wynalazki wspólnie z określonym badaczem (który już nie żyje, odszedł z organizacji lub był mentorem, wychowującym nowe pokolenie specjalistów).

Analizy bibliometryczne mogą być prowadzone przez duże przedsiębiorstwa, które chcą lepiej zrozumieć procesy tworzenia wiedzy we własnej organizacji. Analiza i budowa profili kompetencyjnych pracowników może opierać się także na wewnętrznych, firmowych archiwach i metryczkach przechowywanych w nich dokumentów. Ze względu na łatwy dostęp do publicznych baz patentów i artykułów naukowych, z bibliometrii korzystają też podmioty zewnętrzne wobec analizowanej 19

organizacji. Konkurenci, wywiadownie gospodarcze lub firmy headhunterskie identyfikują z pomocą technik bibliometrycznych najbardziej wartościowych specjalistów w danej firmie, aby później złożyć im ofertę pracy lub pozyskać jako informatorów. Shvartsman-AA DePrisco-R Czumaj-A Kowaluk-M Ostlin-A

Rytter-W Kowalski-DR Chlebus-BS

Gasieniec-L Plandowski-W Dabrowski-R

Gibbons-A

Robson-JM

Lingas-A

Fraigniaud-P

Pelc-A Denejko-P Krizanc-D Kranakis-E Diks-K

Piotrow-M

Kurowski-M

Kowalik-L

Rysunek 7: Przykład wykorzystania bibliometrii do identyfikacji współpracowników ekspertów: analiza w oparciu o artykuły pracowników Instytutu Informatyki Uniwersytetu Warszawskiego, 2000-2004. Źródło: opracowanie własne.

Badaczy zarządzania szczególnie interesują łącznicy z otoczeniem (ang. boundary-crossing individuals). Są to osoby, które wykraczają poza granice organizacji, gromadząc w ten sposób unikalną wiedzę (Tushman, Scanlan, 1981). Ich kontakty mogą obejmować relacje profesjonalne (udział w konferencjach, członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych, współpracę ze środowiskiem akademickim) lub służbowe (w tym współpracę z dostawcami, dystrybutorami i klientami firmy). Mogą one też oznaczać intensywną komunikację z pracownikami różnych działów firmy, rozpowszechnianie wiedzy, budowę "komunikacyjnych mostów" i omawianych we wcześniejszym rozdziale wspólnot praktyków (ang. communities of practice). Socjolog Mark Granovetter jest autorem teorii słabych więzi (ang. weak ties) (Granovetter, 1983), przydatnej w zrozumieniu znaczenia takich osób dla organizacji. Badania, prowadzone przez Granovettera jeszcze w czasie jego studiów magisterskich, pokazały, że poszukując pracy, bezrobotni dużo więcej korzyści wynosili z pomocy słabo znanych osób niż najbliższej rodziny czy przyjaciół. Spotkany na schodach sąsiad mógł okazać się niesłychanie pomocny, wspominając o zasłyszanej ofercie pracy, znajomy znajomego mógł pomóc skontaktować się ze swoim przyjacielem, a do znalezienia pracy dochodziło dzięki sieci słabo ze sobą powiązanych, często ledwo się znających ludzi. W codziennej pracy, cennym źródłem wiedzy mogą okazać się nie tylko najbliżsi współpracownicy, ale też osoby, z którymi łączą nas słabe więzi - sąsiedzi, koledzy z ławki szkolnej, znajomi przyjaciół, ludzie poznani na pokładzie samolotu, na szkoleniu lub w poczekalni dentysty... Warto wspierać szczególnie te kontakty pracowników z otoczeniem, które mogą stać się okazją do zdobycia i wykorzystywania wiedzy - przykłady obejmują: udział w szkoleniach, seminariach i konferencjach, studia podyplomowe i doktoranckie, wyjazdy służbowe, angażowanie się w pracę stowarzyszeń branżowych i lokalne inicjatywy. Menedżerowie coraz częściej korzystają też z nowych technologii, wspierających utrzymywanie relacji i poszukiwanie nowych kontaktów. Przykładem jest internetowy portal LinkedIn, pozwalający zarejestrowanym użytkownikom na tworzenie elektronicznych sieci znajomych. W łatwy sposób można sprawdzić, kto jest znajomym mojego znajomego i nawiązać z nim bezpośredni kontakt, lub poprosić o formalne przedstawienie tej osobie. Takie kontakty mogą zaowocować nowymi przedsięwzięciami biznesowymi, ofertami pracy czy zdobyciem cennych informacji.

20

3.4. Rozwiązania wspierające personalizację Rotacja stanowisk jest popularnym sposobem wspierającym dzielenie się wiedzą w firmie. Pracownicy podlegają transferom wewnętrznym - są przenoszeni do innych działów, by w nowych warunkach wykorzystywać już zdobytą wiedzę oraz poznawać sposoby funkcjonowania innych części organizacji. Transfery wewnętrzne dotyczą zwykle osób z ograniczonym stażem pracy lub najbardziej doświadczonych pracowników. Wiele firm organizuje programy trainee, łączące szkolenie zawodowe z pracą na kilku różnych stanowiskach. Młodzi pracownicy nie muszą w momencie przyjmowania do pracy podejmować decyzji o kierunkach dalszej kariery - kilka miesięcy gromadzenia doświadczeń w różnych działach firmy pozwoli im zrozumieć, czym zajmuje się każdy z nich i wybrać własne miejsce. Doświadczeni pracownicy mogą z kolei być przekazywani do innych działów lub nowootwieranych biur firmy po to, by wspierać ich pracę dotychczasowymi doświadczeniami zawodowymi. Międzynarodowe firmy często organizują pracę nowych oddziałów, przekazując stanowiska kierownicze doświadczonym menedżerom z zagranicy. Ci tzw. ekspatriaci mają przygotować lokalny oddział do pracy w strukturach międzynarodowej korporacji, ułatwić efektywną komunikację i przekazywanie wiedzy z pracownikami centrali oraz pełnić rolę mentorów, przygotowujących własnych następców. Mimo oczywistych korzyści w zakresie zarządzania wiedzą, w niektórych firmach oddelegowanie za granicę nie oznacza wyróżnienia i powierzenia "misji specjalnej", a bywa formą "zesłania", odsunięcia nieudolnego menedżera od ważnych decyzji w centrali firmy - tacy ekspatriaci niekoniecznie będą angażować się w personalizację wiedzy, pracując poza granicami kraju ojczystego. Japońskie firmy stosują tzw. system shukko jako sposób przekazywania wiedzy ukrytej pomiędzy współpracującymi ze sobą organizacjami (Lincoln, Ahmadjian, 2000). Sieci powiązanych umowami gospodarczymi firm przekazują sobie wzajemnie pracowników. Takie transfery mogą być krótkookresowe (wówczas celem jest zdobycie wiedzy o sposobach pracy firmy partnerskiej) lub stałe (wówczas pracownik jest delegowany przez firmę, by pracować jako jej "reprezentant" u dostawcy lub dystrybutora). W systemie shukko, wynagrodzenie transferowanego pracownika jest zwykle pokrywane przez firmę macierzystą, która osiąga z kolei wymierne korzyści z wiedzy partnera. Taka współpraca wymaga zaufania między firmami i w znaczącym stopniu je od siebie uzależnia. Japońskie firmy motoryzacyjne i elektroniczne mogą w ten sposób lepiej wykorzystywać umiejętności i technologie swoich dostawców - przykładowo, projektant samochodu lepiej rozumie specyfikę produkcji jego części składowych wiedząc, jakie są możliwości redukcji kosztów, ograniczenia techniczne materiałów czy potencjał produkcyjny dostawcy. Strategię personalizacji wiedzy wspierają też odpowiednio zaprojektowane struktury organizacyjne. Struktura macierzowa pozwala na przezwyciężanie podziałów przez współpracę pracowników z różnych części organizacji. W strukturze projektowej, typowej dla firm usług profesjonalnych, pracownicy są przypisywani do poszczególnych projektów, a po ich zakończeniu mogą zostać przydzieleni do podobnych przedsięwzięć tak, by jak najlepiej wykorzystywać swoje doświadczenia. Firmy wyodrębniają też centa kompetencyjne, grupy ekspertów z danej dziedziny, uniezależnione od hierarchii organizacyjnej. Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi wyjaśnili specyfikę procesów zarządzania wiedzą w japońskich organizacjach przy pomocy modelu organizacji-hipertekstu argumentując, że w latach 80-tych XX wieku właśnie taka forma organizacji pracy różniła firmy japońskie od zachodnich konkurentów (Nonaka, Takeuchi, 1995: 166-171). Hipertekst to sposób prezentacji treści w sieci Internet, wiążący strony odnośnikami – różni się od tradycyjnego, sekwencyjnego sposobu pisania książek czy budowy archiwów. Strony internetowe uzupełniane są o odnośniki do innych, bliskich tematycznie stron, łatwo też przemieszczać się między nimi: kliknięcie na odnośnik od razu przenosi do innych treści, jednak zawsze można powrócić do stron oglądanych wcześniej. Metafora hipertekstu prezentuje organizację, w której wiedza swobodnie przepływa między pracownikami – uczestniczą oni w najróżniejszych projektach, współpracują z otoczeniem, są członkami zespołów roboczych, pomagają innym przez porady i odpowiedzi na pytania, a wszystko to pozwala przezwyciężyć ograniczenia typowych hierarchicznych struktur i „chińskich murów”, które ograniczają komunikację wewnątrz organizacji.

21

Podsumowując omawianie strategii personalizacji, należy przypomnieć o tym, że posiada ona również istotne wady. Podstawowym jej problemem jest czasochłonność – eksperci mogą być nadmiernie eksploatowani w ramach projektów i zasypywani pytaniami od kolegów, nie mając czasu na wykonywanie własnej pracy. Organizacyjne innowacje są często przysłowiowym „kijem o dwóch końcach” - identyfikacja ekspertów i lepsze wykorzystanie ich wiedzy i umiejętności może początkowo usprawnić pracę i podnieść wydajność, ale jednocześnie obciążyć dodatkowymi obowiązkami i zniechęcić najlepszych specjalistów. Równie istotnym ograniczeniem jest zjawisko starzenia się wiedzy – doświadczenia ekspertów mogą okazać się nieadekwatne w nowych sytuacjach, chociaż będą oni uparcie przekonywać innych, że „kiedyś tak się to robiło”.

Zadania do dyskusji 1. Kodyfikacja w projekcie Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, opracowane przez międzynarodowy Project Management Institute (PMI) wyróżnia trzy rodzaje spisywanych i rozpowszechnianych informacji, dotyczących projektów: ●

dokumenty lub rekordy projektu (project records) – notatki, pisma, e-maile i inne dokumenty projektowe,

●

raporty z projektu (project reports) – formalne podsumowania stanu realizacji projektu i zestawienia pojawiających się problemów,

●

prezentacje projektu (project presentations) – informacje przekazywane osobom związanym z projektem, dostosowywane do potrzeb określonego audytorium.

Metodyka zarządzania projektami, proponowana przez PMI, obejmuje też wymóg opracowywania w projektach wielu sformalizowanych dokumentów, przykładowo analiz ryzyka i dokumentów kontroli zmian. Pytania do dyskusji ●

Podziel powyższe dokumenty projektowe na trzy typy, zgodnie z opisanym w rozdziale modelem Lynne M. Markus.

●

Które z powyższych dokumentów mogą stanowić cenne źródło wiedzy dla pracowników po zakończeniu projektu?

●

Które z dokumentów powinny być poddane dodatkowej klasyfikacji lub modyfikacjom przed udostępnieniem innym, nie uczestniczącym w projekcie pracownikom?

Źródło: Project Management Institute (2003), Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK® Guide, 2000 Edition, MT&DC, Warszawa.

2. Doświadczenia polskich polityków Ministerstwo Kultury przygotowywało w 2002 roku nowelizację ustawy o radiofonii i telewizji, regulującej zasady funkcjonowania polskiego rynku medialnego. Prace koordynowała wiceminister Aleksandra Jakubowska, współpracując z Departamentem Prawnym Ministerstwa oraz innymi instytucjami rządowymi, w tym Krajową Radą Radiofonii i Telewizji, Rządowym Centrum Legislacji i Urzędem Ochrony Konkurencji i Konsumenta. Proponowane zmiany konsultowano z przedstawicielami mediów prywatnych, między innymi z firmą Agora. 23 lipca 2002 roku propozycje zmian miały być przyjęte przez rząd, a ostatni dzień przed formalnym rozpatrywaniem projektu okazał się niesłychanie pracowity. 22 lipca powstały w Ministerstwie Kultury trzy istotnie różniące się wersje przepisów - o godzinie 12:16, 18:08 i 18:30 - a ostateczny dokument przyjęty przez rząd następnego dnia zawierał dodatkowe różnice, wprowadzone w nocy. W kolejnych 22

wersjach zmieniały się kompetencje decyzyjne Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji kosztem możliwości działania nadawców prywatnych. Szczególnie istotne były tzw. przepisy dekoncentracyjne, uniemożliwiające wydawcom prasy przejmowania stacji telewizyjnych. Dokładnie tego samego dnia doszło do spotkania Lwa Rywina z Adamem Michnikiem, redaktorem naczelnym wydawanej przez Agorę "Gazety Wyborczej". Rywin złożył Agorze propozycję korupcyjną, powołując się na stojące za nim środowisko rządowe: ustawa mogła rzekomo zostać zmieniona na korzyść Agory, umożliwiając jej inwestycje w ogólnopolską telewizję. Kilka miesięcy później, w styczniu 2003 roku, Sejm powołał komisję śledczą do zbadania zarzutu korupcji. W tym samym miesiącu Aleksandra Jakubowska odeszła z pracy z Ministerstwa Kultury, kasując wszystkie pliki z dysku swojego komputera. Równocześnie wyczyszczono dysk komputera szefowej Departamentu Prawnego Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji. Jakubowska tłumaczyła w zeznaniach przed komisją, że wyczyściła dysk, gdyż odchodziła z pracy. W zeznaniach dokonała rozróżnienia między dokumentami i materiałami - jej zdaniem, tylko oficjalnie podpisane materiały stają dokumentami, choć przesłuchujący przypomnieli, że taka interpretacja nie jest zgodna z polskim prawem. Pracownicy Ministerstwa Kultury nie potrafili wytłumaczyć, dlaczego doszło do zmian w kolejnych wersjach poprawki, ani kto je wprowadzał. Nie wszystkie wersje dokumentu zachowały się, a procesy zmian były odtwarzane w oparciu o dowody, dostarczone m.in. przez Agorę i Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta. W marcu 2004 roku komisja śledcza otrzymała zawartość dysku Jakubowskiej, odzyskaną przez specjalistów (skasowanie plików, a nawet sformatowanie dysku nie oznaczają jeszcze ostatecznej utraty zawartości, choć jej odtworzenie jest zwykle kosztowne). Po analizie odtworzonych dokumentów śledczy zdobyli dodatkową wiedzę o tym, co działo się z kolejnymi wersjami przepisów. Szef komisji śledczej powiedział dziennikarzom o dysku byłej wiceminister: "bardzo trudno będzie jej udowodnić, że został on zniszczony w ramach sprzątania starego miejsca pracy". Pytania do dyskusji ●

W jakich okolicznościach może dojść do zniszczenia przez pracownika zapisów wiedzy i jakie mogą być tego konsekwencje dla pracodawcy?

●

Zaproponuj sposób rozróżniania prywatnych i służbowych dokumentów na dysku komputera pracownika.

●

Jakie procedury ochrony zasobów wiedzy powinny Twoim zdaniem wprowadzić polskie instytucje rządowe po ujawnieniu przypadku masowego niszczenia ważnych dokumentów procesu legislacyjnego w jednym z ministerstw?

Źródła: RAD, M.M. (2003), „Kto pisał tę ustawę”, Rzeczpospolita, 24 września 2003. Polska Agencja Prasowa (2004), „Nałęcz o wadze twardego dysku Jakubowskiej”, Depesza PAP, 4 marca 2004. Sejm Rzeczypospolitej Polskiej (2003), Stenogram z 72. posiedzenia Komisji Śledczej do zbadania ujawnionych w mediach zarzutów dotyczących przypadków korupcji podczas prac nad nowelizacją ustawy o radiofonii i telewizji (SRTV), 9 października 2003.

3. Wiedza firmy szkoleniowej Firmy szkoleniowe różnią się metodami zarządzania wiedzą, w szczególności naciskiem na strategie kodyfikacji lub personalizacji. Badania polskich firm tej branży pokazały, że różnice mogą dotyczyć: ●

praw do programów szkoleniowych i ćwiczeń – automatycznie przechodzących na własność firmy lub pozostających własnością intelektualną autorów-trenerów,

●

podpisywania przez trenerów pisemnych klauzul o zakazie podejmowania konkurencyjnej wobec firmy działalności,

●

sposobów tworzenia programów i ćwiczeń – w ramach pracy indywidualnej lub zespołowych sesji,

23

●

nacisku na samodzielny rozwój dobrze opłacanych ekspertów – lub na stałą wymianę wiedzy i umiejętności między współpracownikami firmy (w tym ponoszone przez firmy inwestycje w ich kształcenie),

●

oferowaniu szkoleń standardowych, opartych na wypracowanych materiałach (z naciskiem na duże obroty firmy) lub szkoleń unikalnych, dostosowanych do potrzeb indywidualnych zleceniodawców (pozwalających uzyskiwać wysokie marże).

Podejście zależy częściowo od formy organizacyjnej firmy szkoleniowej – niektóre rozwiązania wydają się adekwatne do zatrudnianych na etat trenerów, inne stosowane są wobec „wolnych strzelców”. Firmy, oferujące szkolenia w obszarze umiejętności psychospołecznych, różnią się też znacznie od firmspecjalistów z zakresu „twardego” zarządzania. Pytania do dyskusji ●

Co stanowi własność intelektualną firmy szkoleniowej, w jakich sytuacjach może dojść do wycieków wiedzy i jak można im zapobiegać?

●

Zaproponuj odpowiednie środki kodyfikacji i personalizacji wiedzy dla przykładowej firmy szkoleniowej, oferującej szkolenia w obszarze negocjacji i umiejętności handlowych.

●

Czy taka firma powinna dążyć do standaryzacji oferowanych szkoleń i wykorzystywanych materiałów, czy raczej koncentrować się na dostosowanych do wymogów pojedynczych klientów programach? W jaki sposób ta decyzja wpłynie na wybór środków kodyfikacji i personalizacji wiedzy?

●

Czy taka firma powinna Twoim zdaniem opierać swoją działalność na pełnoetatowych pracownikach, czy zewnętrznych specjalistach, doraźnie zatrudnianych do realizacji projektów? Jakie są wady i zalety każdego z tych podejść w procesach gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy w organizacji?

Źródło: Nawara, Izabela (2006), „Zarządzanie kapitałem intelektualnym w działalności szkoleniowej”, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1130, str. 249-257.

4. Ludzką rzeczą jest się mylić W lipcu 2005 roku w fabryce firmy farmaceutycznej Jelfa doszło do tragicznej w skutkach pomyłki. Partia fiolek z lekiem antyalergicznym Corhydron została pomylona ze zwiotczającą mięśnie Scoliną. Wstrzyknięcie niewłaściwego specyfiku mogło doprowadzić do zgonu pacjenta. Błąd został odkryty rok później, środki wycofano z aptek, a na całej aferze ucierpiały wizerunek i finanse Jelfy. Zastanawiająca była łatwość pomylenia dwóch różnych leków w fabryce – firmy farmaceutyczne skrupulatnie przestrzegają branżowych standardów kontroli jakości, tak zwanych Dobrych Praktyk Wytwarzania (Good Manufacturing Practices). Informatorzy dziennikarzy podsunęli jednak możliwe wyjaśnienie przyczyny problemu. W okresie produkcji niefortunnej partii leków, zakład szykował się do corocznego, trzytygodniowego postoju i musiał wyprodukować odpowiednią ilość medykamentów na zapas. Podobno w tym gorącym okresie brakowało dostatecznego nadzoru nad produkcją. Formalnie każdy dokument o przyjęciu wyprodukowanej partii leków podpisać muszą pracownik i czuwający nad nim mistrz. Mistrz musi posiadać wyższe wykształcenie farmaceutyczne, jednak takie osoby niechętnie przychodziły do pracy w fabryce, oferującej wynagrodzenia rzędu 4-5 tysięcy złotych brutto, gdyż mogły dużo więcej zarobić w prywatnych aptekach. Możliwe, że któryś z pracowników wysypał z kosza w pakowni nie opatrzone jeszcze etykietami fiolki i wbrew procedurze nie wyrzucił ich, ale ponownie umieścił w koszu... Możliwe, że nie zauważył tego mistrz, bo go po prostu nie było, a w dokumentacji wpisano nieobecną w danym miejscu osobę... Lato 2005 roku było szczególnie nerwowym okresem w Jelfie – Skarb Państwa przygotowywał firmę do sprzedaży branżowemu inwestorowi, planowano zwolnienia pracowników i każdy obawiał się o przyszłe zatrudnienie. We wzmożonym okresie pracy przed letnią przerwą, do pracy w fabryce ściągnięto nawet 24

pracowników biurowych. Z drugiej strony, zdaniem kierownictwa firmy, kadra mistrzowska w Jelfie była stabilna i wystarczała do zaspokojenia wymogów nadzoru produkcji. Uwaga: Studium przypadku opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.

Pytania do dyskusji ●

Jakie są ograniczenia strategii kodyfikacji wiedzy i standaryzacji procedur organizacyjnych?

●

W jakim stopniu Twoim zdaniem zaangażowanie pracowników i ich intencje mogły przyczynić się do tragicznej w skutkach pomyłki?

●

Zaproponuj sposób, w jaki Jelfa może udoskonalić procesy gromadzenia i przekazywania wiedzy wśród pracowników linii produkcyjnych i mistrzów?

Źródło: Kasperska, Marzena (2007), „W Jelfie brakowało mistrzów”, Gazeta Wyborcza, 20 lutego 2007.

5. Porady Dilberta Pracownicy mogą umacniać swoje pozycje w organizacji, tworząc „monopole informacyjne” i zatrzymując dla siebie ważne informacje. Scott Adams w humorystycznym poradniku „Zasada Dilberta”, opisującym nie zawsze racjonalne, ale często obserwowane zachowania pracowników, proponuje pięć technik zatajania informacji, stopniowanych w zależności od uporu pytających. 1. „Nic nie wiem, a prośby o pomoc są bez sensu, bo przecież nie mogę pomóc!” 2. „Jestem zbyt zajęty, by wyjaśniać ten problem, a na jego zrozumienie potrzebowałem lat – proszę nagrać pytanie na automatyczną sekretarkę, a ja w wolnym czasie...” 3. „Informacje nie są jeszcze gotowe, trzeba je uzupełnić lub skorygować.” 4. Niegrzeczne, pogardliwe, nieużyteczne i irracjonalne zachowanie, aż pytający sobie pójdzie. 5. Przekazanie niekompletnych lub nieistotnych informacji tak, by pytający myślał, że dostał to, czego potrzebuje. Odpowiednie zastosowanie tego arsenału technik powinno zniechęcić każdego współpracownika. Z pewnością zapobiegnie też sprzecznemu z interesami pracownika przekazywaniu wiedzy! Pytania do dyskusji ●

Podaj przykłady dokumentów, spełniających formalne wymogi organizacyjne, a jednocześnie nie zawierających istotnej wiedzy, którą zachował dla siebie autor.

●

Jakie są zagrożenia realizacji strategii kodyfikacji i personalizacji wiedzy, związane z intencjami i zaangażowaniem pracownika?

●

Jak zapobiegać opisanym powyżej patologiom organizacyjnym?

Źródło: Adams, Scott (2001), Zasada Dilberta. Amber, Warszawa, str. 70-71.

Studium przypadku Teraz już wiemy, czego nie wiedzieliśmy Airbus S.A.S. to spółka zależna firmy EADS, zajmująca się produkcją samolotów – obok amerykańskiej firmy Boeing, dominujący gracz na rynku samolotów pasażerskich. Airbusa założono w 1970 roku jako konsorcjum, powołane przez kilka europejskich firm przy aktywnym wsparciu rządowym i dopiero w 2001 roku zacieśniono więzi, tworząc jedną firmę. Airbus utrzymuje biura projektowe i zakłady produkcyjne we Francji, Niemczech, Wielkiej Brytanii i Hiszpanii. Rozproszona struktura stwarza 25

dodatkowe trudności koordynacyjne w związku z różnicami kulturowymi i językowymi, fizyczną odległością i podziałem zadań (poszczególne kraje odpowiadają za wyodrębnione części produkowanych samolotów). Współpraca jest tym trudniejsza, że samoloty są niesłychanie złożonymi produktami, wykorzystującymi zaawansowane technologie, specjalistyczną wiedzę i wsparcie informatyczne. Rynek lotniczy dynamicznie się zmienia, a rywalizacja Airbusa z Boeingiem zmusza obie firmy do inwestycji w rozwój nowych modeli samolotów. W latach 90-tych XX wieku Airbus przeprowadził kompleksowy program cięcia kosztów i redukcji etatów Dolores (ang. Dollar Low Rescue, ratunek przed niskim kursem dolara). Jego konsekwencje obejmowały nie tylko usprawnienie operacji i optymalizację kosztów, ale zaowocowały też utratą wielu specjalistów. Nie powinno więc dziwić, że po okresie cięcia kosztów, nadszedł czas na ochronę zasobów wiedzy - firmowa inicjatywa zarządzania wiedzą, uruchomiona pod koniec lat 90-tych, miała na celu stworzenie platformy wymiany wiedzy i gromadzenie doświadczeń pracowników. Szczególnie istotne okazały się możliwość wykorzystywania doświadczeń z projektów oraz standaryzacja sposobów pracy w poszczególnych oddziałach. Przy realizacji projektu, Airbus skorzystał z doświadczeń jednej z firm-udziałowców, koncernu motoryzacyjnego DaimlerChrysler. Technika benchmarkingu pozwoliła na wzorowanie się na procedurach i systemach, wypracowanych wcześniej przez amerykański oddział Chryslera, spisanych w jego Elektronicznej Księdze Wiedzy (ang. Electronic Book of Knowledge, EBOK). Pomogły też usługi doradcze dwóch znanych amerykańskich badaczy-konsultantów, specjalizujących się w zarządzaniu wiedzą. Inicjatywę zdecydowanie wspierał ówczesny szef inżynierów Airbusa, doktor Wolfgang Schneider. Budowa bazy wiedzy i wdrażanie nowych sposobów pracy było przedsięwzięciem długofalowym, odpowiednio przygotowywanym i komunikowanym pracownikom. Prowadzono przykładowo objazdowe prezentacje (ang. road show) dla pracowników różnych oddziałów firmy, wyjaśniające cele inicjatywy i przekonujące o jej korzyściach, publikowano też wyczerpujące informacje w firmowym magazynie. Kierujący inicjatywą oszacowali, że uczestniczenie w działaniach, mających na celu dzielenie się wiedzą, zajmuje średnio 10% czasu pracy przeciętnego pracownika, zaburzając dotychczasową organizację pracy - uważali jednak, że korzyści dla organizacji są jeszcze większe. Firma faktycznie zaczęła odczuwać pierwsze korzyści wdrożonych zmian - przykładem może być zarządzanie materiałami w niemieckich fabrykach Airbusa. Unikalne, złożone materiały przyczyniają się często do powstawania błędów konstrukcyjnych i produkcyjnych, znaczący jest też ich koszt. Korzystający z nich projektanci, zakłady produkcyjne i serwisanci muszą dzielić się wiedzą, by wspólnie identyfikować ewentualne problemy i wypracowywać środki zapobiegawcze. Każdy z tych działów jest jednak ulokowany w innym niemieckim mieście, a przepływy informacyjne między nimi były wcześniej ograniczone. Wdrożenie bazy wiedzy umożliwiło sporządzenie ogólnodostępnej listy firmowych ekspertów w danych obszarach wraz z ich informacjami kontaktowymi. Spisano i udostępniono też inne istotne informacje na temat procesów, wiedzy technicznej oraz kompetencji pracowników. Dokumenty z bazy wiedzy mógł czytać każdy pracownik, ale tylko kilka uprawnionych osób mogło je dodawać i modyfikować. Te same osoby spisywały też doświadczenia z projektów (ang. lessons learned) oraz kodyfikowały inne elementy wiedzy, a każdy przygotowany dokument musiał być przeczytany, zrecenzowany i zatwierdzony przez innego eksperta przed udostępnieniem wszystkim pracownikom w bazie wiedzy. Mimo czasochłonności tych działań, baza pozwalała na szybkie wprowadzanie zmian w procesach firmy - wykrycie i opisanie wad materiałów wraz ze sposobami ich neutralizacji prowadziło do modyfikacji pracy projektantów, działu produkcji i serwisu (przykładem może być wykrycie ryzyka nieszczelności określonego materiału i opracowanie metody jego impregnacji). W grudniu 2000 roku kierownictwo firmy zdecydowało, że dalsze działania badawczo-rozwojowe będą koncentrować się na stworzeniu największego w historii samolotu pasażerskiego pod nazwą A380. Po sześciu latach realizacji kosztownego projektu, w 2006 roku pierwszy gotowy samolot miał trafić do odbiorcy. Na realizację czekały zamówienia na 159 sztuk A380, złożone przez 16 klientów, a terminale i pasy startowe największych lotnisk na całym świecie były przebudowywane, aby dostosować je do wymogów eksploatacji nowego samolotu. Szokiem dla klientów, inwestorów, analityków branżowych i 26

rządów krajów europejskich była więc informacja, że wprowadzenie na rynek A380 opóźni się o dwa lata i będzie się wiązać z nieprzewidzianymi wcześniej kosztami. Duże linie lotnicze mogły dodatkowo wycofać złożone zamówienia lub dochodzić sądownie odszkodowań za niewywiązanie się z warunków umowy. 3 października 2006 roku nowy prezes Airbusa Christian Streiff wygłosił przemówienie, wyjaśniając przyczyny tego kryzysu i opisując podjęte działania, mające na celu jego zażegnanie. Opóźnienia w produkcji A380 miały być wywołane trudnościami w przyswojeniu przez firmowych inżynierów wiedzy o nowych technologiach, wykorzystywanych przy produkcji samolotu ("ostrą krzywą uczenia się") zabrakło technicznych szkoleń i innych form przekazywania specjalistycznej wiedzy w organizacji. Doświadczenia organizacyjnych ekspertów nie były najwyraźniej wykorzystywane tak, jak powinny - nie zadbano o tworzenie zespołów projektowych, wykraczających poza geograficzną strukturę oddziałów. Przykładowo, dopiero w ramach programu zarządzania kryzysem, specjaliści z oddziałów w Broughton w Wielkiej Brytanii i St Nazaire we Francji zostali przydzieleni do bezpośredniej pomocy inżynierom z niemieckiego Hamburga i francuskiej Tuluzy, wcześniej ich kontakty były jedynie ograniczone. Okazało się, że w samym Hamburgu kilka zespołów projektowych pracowało niezależnie od siebie i było zarządzanych przez różne osoby, co utrudniało przepływy wiedzy w tym samym oddziale firmy. Zabrakło też standaryzacji metod projektowania - przykładowo, zakłady produkcyjne w Tuluzie korzystały z najnowszych programów komputerowych, wspierającego projektowanie, podczas gdy projektanci w Hamburgu stosowali ich przestarzałe wersje. Skutki takich różnic były opłakane dla firmy. W 2006 roku fabryka z Niemiec dostarczyła francuskim zakładom montażowym setki kilometrów okablowania do kabin, które ze względu na różnice w specyfikacji technicznej nie nadawały się do wykorzystania, co spowodowało wstrzymanie montażu i wymusiło modyfikację projektu samolotu na etapie, gdy powinno się już tylko instalować gotowe komponenty. Komentatorzy podkreślali dodatkowo, że firmy Airbus nie miała jednolitej kultury organizacyjnej, zachowując głębokie różnice kulturowe między oddziałami w poszczególnych krajach. Duża niezależność oddziałów była źródłem problemów we współpracy i realizacji dużych, międzynarodowych projektów. Zobowiązania wobec rządów narodowych oznaczały dodatkowo niepisane gwarancje ciągłości zatrudnienia, nie wpływając motywująco na pracowników w sytuacji wzmożonego wysiłku przy ryzykownym przedsięwzięciu. Uwaga: Studium przypadku opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.

Pytania do dyskusji ●

Oceń skuteczność wdrożonego w firmie Airbus programu zarządzania wiedzą.

●

Jakie ograniczenia strategii kodyfikacji i personalizacji ilustrują negatywne doświadczenia Airbusa?

●

W jaki sposób firma może udoskonalić procedury i struktury zarządzania wiedzą? Zaproponuj zmiany, które powinien wprowadzić zarząd Airbusa w reakcji na opisaną sytuację kryzysową.

Źródła: Haas, Roland, Aulbur, Wilfried, Thakar, Sunil (2003), „Enabling Communities of Practice at EADS Airbus”, w Ackerman, M., Pipek, V., Wulf, V. (red.) Sharing Expertise. Beyong Knowledge Management. MIT Press, Cambridge-London, str. 179-198. Matlack, Carol (2006), „Airbus: First, Blame the Software”, BusinessWeek, 5 października 2006. Christian Streiff (2006), Airbus President and CEO Speech. 3 października 2006.

27

Literatura Adams, Scott (2001), Zasada Dilberta. Amber, Warszawa. Bauman, Zygmunt (1995), Wieloznaczność nowoczesna, nowoczesność wieloznaczna. PWN, Warszawa. Bergeron, Bryan, Chan, Paul (2004), Biotech Industry. A Global, Economic and Financing Overview. John Wiley & Sons, Hoboken. Cole-Gomolski, Barb (1999), „Knowledge 'czars' fall from grace”, Computerworld, 4 stycznia 1999, str. 1 i 13. Davenport, Tom (1994), „Coming soon: The CKO”, InformationWeek, 5 września 1994, str. 95. Evans, Bob (1999), „Right idea, wrong approach”, InformationWeek, 14 czerwca 1999, str. 10. Fill, Chris (1999), Marketing Communications. Context, contents and strategies. FT Prentice Hall, Harlow. Granovetter, Mark (1983), „The strength of weak ties: a network theory revisited”, Sociological Theory, Nr 1, str. 201-233. Haas, Roland, Aulbur, Wilfried, Thakar, Sunil (2003), „Enabling Communities of Practice at EADS Airbus”, w Ackerman, M., Pipek, V., Wulf, V. (red.) Sharing Expertise. Beyong Knowledge Management. MIT Press, Cambridge-London, str. 179-198. Hammer, Michael, Champy, James (1995), Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing, London. Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), „What's Your Strategy for Managing Knowledge”, Harvard Business Review, March-April, str. 106-116. Heijst, Gertjan van, Spek, Rob van der, Kruizinga, Eelco (1998), „The Lessons Learned Cycle”, w Borghoff, U. M., Pareschi, R. (red.) Information Technology for Knowledge Management. Springer, Berlin-Heidelberg, str. 1734. Kagermann, Henning, Keller, Gerhard (2000), SAP-Branchenlösungen. Business Units erfolgreich managen. Galileo Press, Bonn. Keller, Gerhard (1999), SAP R/3 prozeßorientiert anwenden. Addison-Wesley, Bonn. Kenney, Martin, Florida, Richard (1995), „The transfer of Japanese management styles in two US transplant industries: autos and electronics”, Journal of Management Studies, Nr 32, 6, str. 789-802. Klincewicz, Krzysztof (2006), „Branża biotechnologii - globalne tendencje i perspektywy strategiczne dla polskich firm”, Problemy Zarządzania, Nr 2, str. 106-127. Lincoln, James R., Ahmadjian, Christina R. (2000), „Skukko (employee transfers) and tacit knowledge exchange in Japanese supply networks: the electronics industry case”, Academy of Management Proceedings, str. IM: H1-H6. Makin, Peter, Cooper, Cary, Cox, Charles (2000), Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. PWN, Warszawa. Markus, M. Lynne (2001), „Toward a Theory of Knowledge Reuse: Types of Knowledge Reuse Situations and Factors in Reuse Success”, Journal of Management Information Systems, Nr 18, 1, str. 57-93. Nawara, Izabela (2006), „Zarządzanie kapitałem intelektualnym w działalności szkoleniowej”, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1130, str. 249-257. Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York-Oxford. O'Shea, James, Madigan, Charles (1999), Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin. Nicholas Brealey Publishing, London. Peters, Thomas J., Waterman, Robert H. (1984), In Search of Excellence. Lessons from America's Best-Run Companies. Warner Books, New York. Porter, Alan L., Cunningham, Scott W. (2005), Tech Mining. Exploiting new technologies for competitive advantage. Wiley-Interscience, Hoboken. Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (1999), Wissen Managen. Wie Unternehmen Ihre Wertvollste 28

Ressource Optimal Nutzen, Gabler, Frankfurt. Project Management Institute (2003), Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK® Guide, 2000 Edition, MT&DC, Warszawa. Rutkowska-Brdulak, Anna (2005), „Własność intelektualna”, w Sosnowska, A. i in. (red.) Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa, str.181- 203. Samcik, Maciej (2007), „Na polskim rynku McBanki święcą tryumfy”, Gazeta Wyborcza, 14 lutego 2007. Seeman, Patricia (1998), „A Prescription for Knowledge Management. What Hoffman-LaRoche's Case Can Teach Others”, Ernst & Young's Perspectives on Innovation, Nr 1, str. 26-33. Strojny, Mariusz (2001), „Budowanie strategii zarządzania wiedzą w KPMG”, w Zarządzanie Wiedzą w Przedsiębiorstwie. Materiały konferencyjne. Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa, str. 78-93. Tushman, Michael L. i Scanlan, Thomas J. (1981), „Boundary Spanning Individuals: Their Role In Information Transfer and Their Antecedents”, Academy of Management Journal, Nr 24, 2, str. 289-305. Zedtwitz, Maximilian von (2002), „Organizational learning through post-project reviews in R&D”, R&D Management, Nr 32, 3, str. 255-268. Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

29