Strategic Performance Intro.docx

STRATEGIC PERFORMANCE MEASUREMENT

Penyusun : Ana Fatimah

(123011801003)

Dina Rosari

(123011801017)

Dini Rahayu

(123011801019)

Elis Maryati

(123011801022)

Melati Setyaningrum

(123011801049)

MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS TRISAKTI 2018

STRATEGIC PERFORMANCE MEASUREMENT

Cost Centers, Profit Centers, and the Balanced Scorecard

Deming, konsultan bisnis dan inovator yang berpengaruh, memahami pentingny pengukuran kinerja dalam implementasi strategi. Dia juga mengerti pentingnya menyelaraskan dorongan manajer dengan sasaran strategis organisasi. Ketika insentif selaras, manajer dievaluasi dan diberi imbalan untuk mencapai faktor-faktor penentu keberhasilan yang berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Banyak perusahaan yang paling sukses digunakan pendekatan ini, seringkali dengan bantuan balanced scorecard (BSC), alat kunci untuk menyelaraskan kinerja dan sasaran strategis. BSC telah membantu banyak organisasi mencapai strategis tujuan, termasuk United Parcel Service (UPS), Northwestern Mutual (asuransi jiwa), Saatchi & Saatchi (biro iklan), Teach for America, dan Opera Opera Boston.1 At Rumah Sakit Anak Duke (DCH), rumah sakit anak-anak akademik di Universitas Duke Sistem Kesehatan di Durham, North Carolina, pelaksanaan BSC menghasilkan hampir Pengurangan biaya sebesar $ 30 juta dan peningkatan margin bersih sebesar $ 50 juta. BSC membantu UPS secara signifikan meningkatkan pendapatannya. Seperti catatan Kaplan dan Norton:

“Balanced Scorecard membuat perbedaan. Setiap organisasi menerapkan strategi menggunakan sumber daya fisik dan manusia yang sama yang sebelumnya telah menghasilkan kinerja yang gagal. Strategi dijalankan dengan produk yang sama, fasilitas yang sama, yang sama karyawan, dan pelanggan yang sama. Perbedaannya adalah tim manajemen senior yang baru menggunakan Balanced Scorecard untuk memfokuskan semua sumber daya organisasi pada strategi baru. Scorecard memungkinkan organisasi yang sukses ini untuk membangun jenis manajemen baru sistem — yang dirancang untuk mengelola strategi.”

BSC sangat penting dalam masa ekonomi yang sulit, ketika profi t tradisional berbasis langkah-langkah terdistorsi dan sulit untuk menjadi patokan terhadap tolok ukur yang telah ditetapkan seperti sebelumnya laba tahun, pendapatan industri, dan pendapatan pesaing. Selain itu, tujuan manajer selama masa-masa sulit adalah mencari tindakan yang diambil saat ini yang diharapkan akan membawa hasil pertumbuhan di masa depan. Ini berarti fokus ulang pada tindakan nonfinansial yang tidak sesuai dengan organisasi keunggulan kompetitif — faktor penentu keberhasilan. Selain itu, dalam masa ekonomi yang sulit, perusahaan mungkin perlu mengubah arah strategis, untuk beralih dari fokus pada pengembangan produk dan inovasi untuk pengendalian biaya, atau untuk membuat jenis lain dari perubahan strategis. Dalam ekonomi baru-baru ini menurun, perusahaan dengan kemampuan yang kuat untuk mengurangi biaya dan memenuhi harapan pelanggan akan lebih sukses. Perusahaan seperti McDonald dan Walmart terus tumbuh dalam pendapatan dan Profit selama resesi baru-baru ini dan ekonomi pertumbuhan lambat saat ini karena mereka unik diposisikan untuk memenuhi kebutuhan konsumen baru, konsumen ekonomikemerosotan.

Bab ini mencakup langkah-langkah yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajemen. Langkah-langkah ini sertakan topik yang diperkenalkan dalam bab-bab sebelumnya, seperti balanced scorecard, kontribusi laporan laba rugi, alokasi biaya, anggaran fleksibel, dan outsourcing. Topik-topik ini dibahas di sini dalam konteks peran penting yang mereka mainkan dalam evaluasi kinerja manajemen. Untuk Misalnya, pemahaman tentang perbedaan antara laporan laba rugi kontribusi dan laporan laba berbiaya penuh penting dalam analisis kinerja yang efektif. Kami mulai dengan penjelasan tentang konsep luas yang mendasari pengukuran kinerja dan kontrol.

Performance Measurement and Control

Pengukuran kinerja adalah proses di mana para manajer di semua level mendapatkan informasi tentang kinerja tugas-tugas di dalam perusahaan dan menilai kinerja itu terhadap yang telah ditetapkan sebelumnya kriteria sebagaimana ditetapkan dalam anggaran, rencana, dan tujuan. Kinerja dievaluasi pada berbagai tingkatan di perusahaan: manajemen puncak, manajemen menengah, dan tingkat operasi produksi individu dan karyawan penjualan. Dalam operasi, kinerja pengawas produksi individu di tingkat operasi dievaluasi oleh manajer pabrik, yang kinerjanya, pada gilirannya, dievaluasi oleh eksekutif di manajemen tingkat. Demikian pula, penjual individu dievaluasi oleh manajer penjualan yang dievaluasi giliran oleh manajemen penjualan tingkat atas.

Kontrol manajemen mengacu pada evaluasi kinerja manajer tingkat menengah oleh manajer tingkat atas. Pengendalian operasional mengacu pada evaluasi karyawan tingkat operasi oleh manajer tingkat menengah. Bagian Tiga dari teks, yang meliputi Bab 14 hingga 17, mencakup kontrol tingkat operasional. Kontrol operasional dijelaskan lebih lengkap dalam pendahuluan Bab 14. Bagian Empat, yang dimulai dengan bab ini dan mencakup Bab 18 hingga 20, penutup kontrol manajemen. Karena manajer tingkat atas lebih bertanggung jawab langsung untuk melaksanakan strategi organisasi, kami menyebut kontrol pada pengukuran kinerja strategis tingkat ini. Sebaliknya, kontrol pada tingkat operasi disebut pengukuran kinerja operasional.

Operational Control vs. Management Control Berbeda dengan kontrol operasional, yang berfokus pada pengukuran kinerja jangka pendek terperinci, kontrol manajemen berfokus pada manajer tingkat yang lebih tinggi dan jangka panjang, isu-isu strategis. Kontrol operasional memiliki pendekatan manajemen

dengan pengecualian; artinya, ia mengidentifikasi unit-unit atau individu yang kinerjanya tidak sesuai dengan harapan sehingga masalah dapat segera diperbaiki. Sebaliknya, kontrol manajemen lebih konsisten dengan pendekatan manajemen-oleh-tujuan, di mana tujuan jangka panjang seperti pertumbuhan dan profitabilitas ditentukan dan kinerja diukur secara berkala terhadap sasaran-sasaran ini.

Kontrol manajemen juga memiliki tujuan yang lebih luas dan lebih strategis: untuk mengevaluasi unit Profitabilitas secara keseluruhan serta kinerja manajernya, untuk memutuskan apakah unit harus dipertahankan atau ditutup, dan untuk memotivasi manajer untuk mencapai tujuan manajemen puncak. Karena fokus yang lebih luas ini, berbagai tujuan untuk pengendalian manajemen umumnya ada beberapa ukuran kinerja daripada ukuran keuangan atau operasi tunggal, seperti Terkadang benar dalam pengendalian operasional. Exhibit 18.1 adalah bagan organisasi yang menggambarkan peran yang berbeda dari kontrol manajemen dan pengendalian operasional.

Objectives of Management Control

Dalam pendekatan manajemen-oleh-tujuan, manajemen puncak menetapkan satu set tanggung jawab untuk setiap manajer tingkat menengah. Fasilitas dari tanggung jawab ini

dan, oleh karena itu, sifat yang tepat tujuan manajemen di tempat yang berhubungan (operasi, operasi, dll.) dan lingkup otoritas tingkat menengah di bawah perintah manajer).

Area tanggung jawab ini sering disebut unit bisnis strategis (SBU). Konsep unit bisnis strategis sangat berguna untuk berbagai perusahaan yang membutuhkan kinerja langkahlangkah untuk mengelola unit bisnis yang berbeda. General Electric Company (GE) secara luas disebut sebagai pelopor konsep.

Unit bisnis strategis (SBU) terdiri dari seperangkat operasi terkendali yang terdefinisi dengan baik kegiatan di mana manajer SBU bertanggung jawab. Umumnya, manajer memiliki otonomi untuk membuat keputusan dan untuk mengelola sumber daya manusia dan fisik SBU. Dalam praktek, berbagai istilah digunakan untuk SBU: unit bisnis, pusat, divisi, atau hanya unit. Untuk konsistensi di seluruh teks ini kita akan menggunakan konsep SBU ketika mengacu pada strategis pengukuran kinerja dalam pengertian umum, dan pusat istilah ketika mengacu pada empat jenis SBU yang tercakup dalam bab ini dan bab berikut: pusat biaya, pusat tunjangan, pusat pendapatan, dan pusat investasi. Masing-masing pusat ini adalah tipe SBU. Tujuan pengendalian manajemen adalah untuk: 1.

Memotivasi manajer untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.

2.

Berikan insentif yang tepat bagi manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak, yaitu, untuk menyelaraskan upaya-upaya manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan. Itu keselarasan tujuan

manajer dengan tujuan manajemen puncak juga disebut sebagai tujuan kesesuaian. 3.

Tentukan dengan adil penghargaan yang diterima oleh manajer untuk usaha dan keterampilan mereka dan efektivitasnya pembuatan keputusan mereka.

Ringkasan singkat dari tujuan manajemen puncak adalah untuk memberikan kompensasi yang adil kepada manajer untuk bekerja keras dan membuat keputusan yang tepat, semua dalam konteks otonom tindakan oleh manajer SBU. Mekanisme umum untuk

mencapai beberapa ini tujuannya adalah untuk mengembangkan kontrak kerja antara manajer dan manajemen puncak yang mencakup masing-masing poin ini. Dengan asumsi bahwa manajer bertindak demi kepentingan diri sendiri, kontrak tersebut dirancang untuk memberikan insentif bagi mereka untuk bertindak secara mandiri saat mencapainya tujuan manajemen puncak dan mendapatkan kompensasi yang diinginkan. Ini disebut keselarasan tujuan. Kontrak ini menjelaskan perilaku yang diinginkan manajer dan kompensasi yang akan terjadi diberikan untuk mencapai hasil yang spesifik dengan menggunakan perilaku ini. Kontraknya bisa ditulis atau tidak tertulis, eksplisit atau tersirat; beberapa kontrak legal dan dapat dilaksanakan oleh pengadilan. Untuk kejelasan dan efektivitas, organisasi sering menggunakan kontrak tertulis eksplisit.

Employment Contracts Model ekonomi yang disebut model principal-agent adalah prototipe yang mengandung kunci unsur-unsur yang harus kontrak harus mencapai tujuan yang diinginkan. Model itu terdiri dari tiga aspek penting dari kinerja manajemen yang mempengaruhi hubungan kontrak: ketidakpastian, penghindaran risiko, dan kurangnya pengamatan

Uncertainty Setiap manajer beroperasi di lingkungan yang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar manajer kontrol — faktor operasi seperti kerusakan mesin yang tidak terduga dan tidak dapat dipulihkan faktor eksternal seperti fluktuasi harga dan permintaan pasar. Kurangnya kendali manajer artinya ada beberapa tingkat ketidakpastian tentang keefektifan manajer tindakan, terlepas dari upaya dan kemampuan yang dibawa manajer ke pekerjaan.

Risk Aversion Kehadiran ketidakpastian di lingkungan manajer berarti penting juga pertimbangkan toleransi manajer terhadap risiko. Preferensi risiko seorang manajer penting dalam manajemen dan kontrol karena mereka dapat memiliki efek yang tidak diinginkan dan tidak

diinginkan pada manajer tingkah laku. Preferensi risiko menggambarkan cara individu melihat opsi keputusan; berdasarkan pada preferensi ini, hasil tertentu dan hasil yang tidak pasti diberikan bobot yang berbeda. Risiko yang terkait dengan hasil yang tidak pasti mungkin tidak diinginkan (atau diinginkan) untuk keputusan pembuat, terlepas dari nilai hasil itu sendiri. Penting untuk memisahkan nilai hasil dari berat positif atau negatif yang terkait dengan risiko karena ketidakpastian. Sebagai contoh, adalah umum bagi manajer untuk menolak risiko dan dengan demikian lebih menyukai $ 50 tertentu lebih dari 50-50 peluang untuk memenangkan $ 100. Seorang manajer netral risiko akan melihat opsi ini sebagai setara. Orang yang lebih suka risiko akan lebih memilih memiliki peluang untuk memenangkan $ 100, tetapi ini jenis perilaku yang rentan risiko kurang umum di antara para manajer.

Ada implikasi untuk ukuran evaluasi kinerja, jadi preferensi risiko manajer harus diperhitungkan ketika memilih di antara alternatif. Misalnya, manajer yang menghindari risiko kemungkinan besar dimotivasi oleh pengawasan dan penghargaan yang mengurangi risiko. Apalagi risikonya preferensi dapat mengganggu pengambilan keputusan yang tepat. Sebagai contoh, seorang manajer yang menghindari risiko bisa pilih untuk tidak mengambil tindakan berisiko yang akan diambil oleh manajemen puncak (misalnya, memasang biaya tinggi mesin baru yang mungkin akan mengurangi biaya operasi) karena konsekuensi pribadi kepada manajer hasil yang tidak menguntungkan yang potensial. Untuk motivasi dan pengambilan keputusan yang tepat, sistem kontrol manajemen harus dirancang untuk mengurangi efek negatif dari preferensi risiko.

Lack of Observability Upaya dan keputusan yang dibuat oleh manajer tidak dapat diamati oleh manajemen puncak. Itu manajer umumnya memiliki informasi yang tidak dapat diakses oleh manajemen puncak. Karena itu tindakan manajer yang independen dan tidak dapat diamati, manajemen puncak hanya dapat mengamati hasil yang dapat diamati dari tindakan tersebut, bukan upaya yang mengarah pada hasil tersebut. Kami berasumsi itu manajer, selain menghindari risiko, biasanya juga tidak suka berusaha.

Kehadiran ketidakpastian di lingkungan kerja dan kurangnya observasi dan eksistensi informasi pribadi untuk manajer menyulitkan hubungan kontrak. Idealnya, tanpa ketidakpastian dan pengamatan sempurna, manajer dan manajemen puncak akan mendasarkan kontrak mereka pada jumlah usaha yang akan diberikan oleh manajer. Upaya yang dapat diamati akan Yakinkan kedua belah pihak dari upaya yang diinginkan. Namun, kehadiran ketidakpastian, penghindaran risiko, dan kurangnya observabilitas berarti bahwa kontrak antara manajer dan manajemen puncak harus bergantung pada insentif yang efektif yang secara khusus memasukkan ketidakpastian dan kekurangan observability. Ini dapat dicapai dengan memahami dan menerapkan tiga prinsip kontrak kerja: 1.

Karena ketidakpastian di lingkungan manajer, kontrak harus mengakui itu faktor lain di dalam dan di luar perusahaan juga memengaruhi hasil upaya manajer dan kemampuan. Oleh karena itu, kontrak harus memisahkan hasil dari tindakan manajer dari usaha dan keterampilan pengambilan keputusan yang digunakan oleh manajer; artinya, pisahkan kinerja manajer dari kinerja SBU.

2.

Kontrak harus hanya mencakup faktor-faktor yang dikontrol oleh manajer. Prinsip ini serupa untuk prinsip pertama, yang memisahkan manajer dari SBU; prinsip kedua ini tidak termasuk faktor-faktor tak terkendali yang diketahui dari kontrak.

3.

Karena ketidakpastian dan kurangnya observasi, minat manajer yang menghindari risiko tidak selaras dengan manajemen puncak. Manajer yang menghindari risiko mungkin membuat keputusan untuk menghindari risiko, ketika manajemen puncak (karena kemampuannya untuk mendiversifikasi risiko di atas seluruh organisasi) mungkin lebih suka pilihan yang berisiko.

Akibatnya, kontrak antara manajemen puncak dan manajer harus mengenali keengganan risiko manajer dan peran ketidakpastian; dengan kata lain, kontrak perlu dikenali dan menerapkan tiga prinsip kontrak. Dalam model principal-agent yang diilustrasikan dalam Exhibit 18.2, manajemen puncak memberikan kompensasi kepada manajer yang beroperasi di lingkungan ketidakpastian. Manajer persediaan keterampilan berusaha dan pengambilan keputusan serta tingkat keengganan risiko. Efek dari upaya itu dan keterampilan membuat keputusan

tentang faktor-faktor di lingkungan menghasilkan hasil. Itu hasilnya beragam, termasuk keuangan dan non finansial: penghasilan, pelanggan kepuasan, efisiensi operasi, dan sebagainya. Akuntan menyiapkan laporan kinerja terdiri dari ukuran finansial dan nonfinansial dari hasil keputusan manajer dan upaya; laporan kinerja masuk ke manajemen puncak, yang menggunakannya untuk menentukan gaji manajer. Dengan cara ini, model principal-agent menunjukkan hubungan di antara kunci faktor yang memengaruhi kinerja dan kompensasi pengelola.

Desain Sistem Pengendalian Manajemen untuk Motivasi dan Evaluasi

Mengembangkan sistem kontrol manajemen melibatkan identifikasi yang jelas dengan siapa, apa, dan kapan untuk melakukan evaluasi. Dimulai dengan siapa, siapa yang tertarik untuk mengevaluasi kinerja organisasi? Empat penerima laporan kinerja adalah: 1. pemilik, direktur, atau pemegang saham perusahaan, 2. kreditornya, 3. komunitas atau unit pemerintah terpengaruh oleh operasinya, dan 4. karyawannya. Masing-masing memiliki pandangan yang berbeda tentang kinerja apa yang diinginkan. Aspek kedua dari pengendalian manajemen adalah apa yang sedang dievaluasi. Umumnya evaluasi terhadap individu manajer, yaitu untuk menilai efektivitas dan efisiensi kinerja manajer. Sebagai alternatif, fokus evaluasi mungkin adalah SBU (strategic business unit) di bawah kendali manajer untuk tujuan menentukan apakah perlu memperluas atau untuk membatalkan SBU (strategic business unit). Daripada berfokus pada individu manajer, evaluasi mungkin dapat diarahkan langsung ke tim manajer. Kinerja seorang manajer dapat dibandingkan dengan kinerja manajer lain atau dengan kinerja manajer sebelumnya. Perbandingan dengan manajer lain adalah hal biasa, maka perbandingan dengan kinerja manajer sebelumnya lebih disukai jika perbandingan dengan yang lain tidak pantas atau tidak adil dalam beberapa cara Aspek ketiga pengendalian manajemen adalah ketika evaluasi kinerja dilakukan. Ada dua pertimbangan. Pertama, evaluasi dapat dilakukan atas dasar input dari resources kepada manajer atau hasil dari usaha yang dilakukan oleh upaya manajer. Pendekatan pertama menggunakan master anggaran (Bab 10), sedangkan yang kedua menggunakan anggaran fleksibel (Bab 14). Fokusnya adalah pada input ketika mengukur output dari upaya manajer sulit atau sifat dan tingkat kendali manajer atas output tidak jelas. Lalu evaluasi manajer dilakukan ex ante, yaitu sebelum upaya dan keputusan manajer telah dibuat. Sebenarnya manajer bernegosiasi dengan top manajemen untuk jumlah sumber daya yang dibutuhkan. Ini pendekatan umum dalam organisasi layanan dan tidak untuk menguntungkan untuk output sering sulit diukur. Sebaliknya, di bidang manufaktur, di mana input dan output sering relatif mudah diukur, pendekatan ex post berdasarkan output aktual lebih umum digunakan. Pilihan waktu lainnya adalah untuk mengikat evaluasi ke siklus hidup produk. Siklus hidup produk atau layanan adalah saat pengenalan untuk menghapusnya dari pasar. Dalam tahap awal siklus hidup penjualan produk, manajemen berfokus pada faktor nonfinansial seperti penetrasi pasar dan sukses dalam mengembangkan pelanggan tertentu. Yang sepantasnya ukuran kinerja saat ini termasuk pendapatan menurut kelas pelanggan dan daerah, jumlah pesanan kembali, jumlah pelanggan baru, dan kepuasan pelanggan. Sebagai produk mencapai penerimaan pasar, profitabilitas dan manajemen aset menjadi lebih penting, dan ukuran kinerja berubah. Akhirnya, ketika produk berada dalam fase matang — ketika sifat dari kompetisi ditetapkan dan masa depan pasar jelas fokus pada keuntungan perusahaan terus dengan penambahan minat dalam isu-isu strategis, seperti

pelanggan kepuasan, informasi mengenai modifikasi produk, dan pasar baru yang potensial. Teratas manajemen harus memilih jenis ukuran kinerja yang sesuai untuk penjualan tahapan siklus hidup produk atau layanan, seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 18.3. Sistem untuk kontrol manajemen terdiri dari dua jenis, formal dan informal. Sistem formal dikembangkan dengan panduan Manajemen eksplisit sementara sistem informal muncul dari perilaku manajer dan karyawan yang tidak dikelola, dan kadang-kadang tidak disengaja. Sistem informal mencerminkan reaksi dan perasaan manajer dan karyawan yang dihasilkan dari aspek positif dan negatif dari lingkungan kerja. Contohnya adalah perasaan positif keamanan dan penerimaan yang dimiliki oleh seorang karyawan di perusahaan yang memiliki produk yang sukses dan menawarkan manfaat karyawan yang banyak.

Sistem Pengendalian Informal Sistem informal digunakan di perusahaan baik di tingkat individu maupun tim. Di tingkat individu, kinerja karyawan dipengaruhi oleh dorongan dan aspirasi individu yang mereka bawa ke tempat kerja. Ini terpisah dari insentif dan bimbingan yang diberikan oleh manajemen. Motivator individu tersebut menjelaskan perbedaan kinerja antara karyawan. Ketika sistem informal ada di kelompok kerja atau tingkat tim, norma tim yang dibagikan, seperti sikap positif untuk membantu perusahaan mencapai sasaran kualitas atau untuk meningkatkan penjualan, memengaruhi kinerja anggota tim. Pada tingkat yang lebih luas, norma tingkat organisasi dapat memengaruhi perilaku tim dan karyawan individu. Sebagai contoh, beberapa perusahaan memiliki budaya komitmen terhadap layanan pelanggan (IBM dan pengecer Nordstrom); yang lain memiliki budaya yang ditujukan untuk kualitas (Toyota, FedEx) atau inovasi (3M, Apple). Akuntan manajemen harus mempertimbangkan sistem informal ini untuk mengembangkan sistem kontrol yang tepat yang memiliki dampak yang diinginkan pada kinerja karyawan.

Sistem Pengendalian Formal Empat sistem kontrol manajemen formal yang penting pada tingkat karyawan individu adalah (1) kebijakan perekrutan, (2) kebijakan promosi, (3) pengembangan kepemimpinan, dan (4) sistem pengukuran kinerja strategis. Di setiap sistem, manajemen menetapkan harapan untuk kinerja karyawan yang diinginkan. Kebijakan perekrutan dan promosi sangat penting di semua perusahaan dan melengkapi sistem pengukuran kinerja strategis. Pengembangan kepemimpinan termasuk kursus pelatihan, bacaan dan media lain, pertemuan, kebijakan, dan prosedur yang membantu manajer menjadi lebih efektif. Sistem pengukuran kinerja strategis adalah metode yang paling umum untuk mengevaluasi manajer. Kurang diketahui tentang sistem formal untuk pengendalian manajemen di tingkat tim, meskipun penekanan yang meningkat pada kerja tim dalam beberapa tahun terakhir telah mengarah pada pengembangan program dan sumber daya manajemen berbasis tim (TBM), terutama dalam

organisasi yang berfokus pada manajemen hubungan pelanggan dan manajemen kualitas . Keempat sistem kontrol manajemen dirangkum dalam Exhibit 18.4.

Exhibit 18.4

Strategic Performance Measurement Pengukuran kinerja strategis adalah sistem yang digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU. Ini digunakan ketika tanggung jawab dapat secara efektif didelegasikan kepada manajer SBU dan langkah-langkah yang memadai untuk mengevaluasi kinerja manajer. Sebelum merancang sistem pengukuran kinerja strategis, manajer puncak menentukan kapan delegasi tanggung jawab (disebut desentralisasi) diinginkan. Desentralisasi Desentralisasi adalah pendekatan pengambilan keputusan di mana proses manajemen puncak untuk mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada para manajer SBU. Sebaliknya, cadangan terpusat adalah sebagian besar pengambilan keputusan di tingkat manajemen puncak. Misalnya, dalam ritel multistore terpusat, semua keputusan penetapan harga, pembelian produk, dan keputusan iklan dibuat di tingkat manajemen puncak, biasanya oleh eksekutif tingkat atas dan operasi. Sebaliknya, perusahaan ritel terdesentralisasi memungkinkan manajer lokal untuk membeli dan jenis iklan untuk digunakan. Manfaat strategis dari pendekatan terpusat adalah bahwa manajemen puncak mempertahankan kendali atas fungsi-fungsi bisnis utama, memastikan tingkat kinerja yang diinginkan. Selain itu, dengan keterlibatan manajemen puncak dalam sebagian besar keputusan, keahlian manajemen puncak dapat dimanfaatkan secara efektif, dan dapat dikoordinasikan secara efektif. Bagi banyak perusahaan, pendekatan yang terdesentralisasi lebih disukai. Alasan utamanya adalah manajemen puncak tidak dapat secara efektif mengelola operasi pada tingkat yang sangat rinci; itu tidak memiliki pengetahuan lokal yang diperlukan. Keputusan pada tingkat yang lebih rendah harus harus dilakukan secara tepat waktu menggunakan informasi untuk membuat data lebih responsif terhadap pelanggan. Misalnya, manajer toko ritel harus sering membuat perubahan cepat dalam inventaris, penetapan harga, dan iklan untuk menanggapi persaingan lokal dan mengubah kebiasaan dan selera pembelian pelanggan. Meskipun alasan utama desentralisasi penggunaan pengetahuan lokal oleh manajer SBU, ada insentif penting lainnya. Pertama, banyak manajer akan mengatakan bahwa pengukuran kinerja strategis yang terdesentralisasi lebih memotivasi karena memberikan mereka kesempatan untuk menunjukkan keahlian mereka dan keinginan mereka untuk mencapai pengakuan dan kompensasi untuk melakukannya. Kedua, karena tanggung jawab langsung yang diasumsikan oleh manajer SBU, pendekatan desentralisasi menyediakan jenis pelatihan untuk manajer tingkat atas masa depan.

Akhirnya, sebagian besar manajer akan setuju bahwa pendekatan terdesentralisasi adalah dasar yang lebih baik untuk evaluasi kinerja. Hal ini dianggap lebih obyektif dan memberikan lebih banyak peluang untuk kemajuan manajer yang bekerja keras dan efektif. Desentralisasi juga memiliki sisi negatifnya, yaitu dapat menghambat koordinasi dalam perusahaan. Peningkatan fokus pada kompetisi juga dapat menyebabkan meningkatnya konflik di antara para manajer, yang dapat menyebabkan tindakan kontraproduktif dan mengurangi kinerja secara keseluruhan. Jenis Unit Bisnis Strategis Empat jenis unit bisnis strategis (SBU) adalah pusat biaya, pusat pendapatan, pusat profesional, dan pusat investasi. Cost Center adalah firm produksi atau mendukung SBU yang dievaluasi berdasarkan biaya. Contohnya termasuk departemen perakitan pabrik, departemen pemrosesan data, dan departemen pengiriman dan penerimaan.

Ketika fokusnya adalah pada fungsi penjualan, pusat disebut pusat pendapatan dan didefinisikan baik oleh lini produk atau berdasarkan wilayah geografis. Ketika suatu SBU menghasilkan pendapatan dan menimbulkan sebagian besar biaya untuk menghasilkan pendapatan tersebut, itu adalah pusat keuntungan. Manajer pusat yang bertanggung jawab baik untuk pendapatan dan biaya dan karena itu berusaha untuk mencapai operasi yang diinginkan. Penggunaan pusat profesional adalah peningkatan atas pusat biaya dan pendapatan di banyak perusahaan karena mereka menyelaraskan tujuan-tujuan manajer lebih langsung dengan tujuan manajemen puncak untuk membuat tabel profit. Pilihan profit, biaya, atau pusat pendapatan tergantung pada sifat produksi dan lingkungan penjualan di perusahaan. Produk yang memiliki sedikit kebutuhan koordinasi antara fungsi manufaktur dan penjualan adalah kandidat yang baik untuk pusat biaya. Ini termasuk banyak produk komoditas seperti makanan dan produk kertas. Untuk produk semacam itu, manajer produksi jarang perlu menyesuaikan fungsionalitas produk atau jadwal produksi agar sesuai dengan pelanggan tertentu. Untuk alasan ini, manajer produksi harus fokus pada pengurangan biaya sementara manajer penjualan fokus pada penjualan; inilah yang dilakukan oleh pusat biaya dan pendapatan. Sebaliknya, terkadang koordinasi

yang erat diperlukan antara fungsi produksi dan penjualan. Misalnya, produk fashion dan konsumen yang tinggi memerlukan koordinasi yang erat sehingga informasi konsumen yang masuk ke fungsi penjualan segera mencapai fungsi desain dan manufaktur. Pusat biaya dan pendapatan bisa gagal memberikan insentif untuk koordinasi; dalam hal ini, manajer produksi akan berfokus pada biaya dan tidak mendengarkan permintaan yang terus berubah yang berasal dari fungsi penjualan. Pilihan yang lebih disukai adalah menggunakan pusat profi untuk manajer pendapatan dan produksi sehingga keduanya mengkoordinasikan upaya untuk mencapai keseluruhan profil tertinggi untuk perusahaan. Ketika perusahaan memiliki banyak pusat bisnis yang berbeda karena memiliki banyak lini produk yang berbeda, membandingkan kinerja mereka dapat menjadi sulit karena mereka sangat bervariasi dalam ukuran dan sifat dari produk dan layanan mereka. Pendekatan yang lebih disukai adalah menggunakan pusat-pusat investasi, yang mencakup aset-aset yang dipekerjakan oleh pusat dan juga profit dalam evaluasi kinerja. Balanced Scorecard Masing-masing dari empat jenis pusat yang dijelaskan sebelumnya berfokus pada ukuran kinerja keuangan yang kritis. Daripada fokus pada kinerja keuangan saja, sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai ukuran kinerja untuk mengevaluasi pusat, sering dalam bentuk balanced scorecard. Balanced scorecard memberikan evaluasi kinerja yang lebih komprehensif, dan oleh karena itu evaluasi yang dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan evaluasi motivasi, keadilan, dan insentif yang tepat untuk menyelaraskan kinerja manajer dengan tujuan strategis.

Unit Bisnis Strategi Biaya SBU biaya meliputi departemen produksi langsung seperti departemen perakitan dan penyelesaian serta departemen pendukung produksi seperti penganan bahan baku, pemeliharaan, dan teknik. Department produksi langsung dan department pendukung produksi sering kali dievaluasi sebagai SBU biaya karena manajer-manajernya memiliki kontrol langsung yang signifikan atas biaya tetapi sedikit kendali atas pendapatan atau pengambilan keputusan.

Isu Strategi terkait Implementasi Biaya

Tiga isu strategis muncul ketika menerapkan pusat biaya. Salah satunya adalah Pergeseran biaya, yang kedua Fokus jangka pendek yang berlebihan, dan yang ketiga adalah kecenderungan manajer dan manajemen puncak untuk melakukan miskomunikasi karena masalah kelonggaran biaya.

Pergesaran Biaya Pergeseran biaya terjadi ketika sebuah departemen mengganti biaya yang dapat dikendalikannya dengan biaya yang tidak terkontrol. Sebagai contoh, manajer produksi yang dievaluasi pada biaya yang dapat dikendalikan memiliki insentif untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Alasannya adalah bahwa manajer umumnya tidak bertanggung jawab atas kenaikan biaya tetap yang tidak dapat dikontrol. efeknya mungkin biaya keseluruhan yang lebih tinggi untuk perusahaan, meskipun biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer departemen mungkin menurun. Biaya tetap naik sementara biaya variabel turun. Penggunaan yang biaya yang efektif membutuhkan manajemen puncak untuk mengantisipasi dan mencegah pemindahan biaya dengan mewajibkan analisis dan justifikasi dari peningkatan peralatan dan setiap perubahan dalam pola kerja yang mempengaruhi departemen lain.

Fokus Jangka Pendek yang berlebihan Isu Strategi yang kedua adalah perhatian pada banyak system pengukuran kinerja yang berfokus secara berlebihan pada angka–angka biaya tahunan; hal ini memotivasi manajer hanya untuk memerhatikan biaya-biaya jangka pendek dan mengabaikan isu–isu strategis jangka pendek dan mengabaikan isu-isu strategis jangka panjang. Kekhawatiran pada hal ini menjadi alasan penting mengapa SBU biaya seharusnya menggunakan pertimbangan strategis non keuangan maupun informasi keuangan mengenai biaya.

Peran Kelonggaran Biaya Isu Strategi yang ketiga dalam menerapkan SBU berbasis biaya adalah mengakui peran-peran negative dan positif dari kelonggaran anggaran. Kelonggaran anggaran (Budget Slack) adalah selisih antara kinerja yang dianggarkan dengan kinerja yang diharapkan. Hampir semua SBU memiliki sejumlah kelonggaran anggaran, dibuktikan dengan target biaya anggaran yang sedemikian rupa lebih mudah dicapai daripada yang diharapkan. Manajer-manajer sering kali merencanakan sejumlah kelonggaran dalam anggaran kinerja mereka untuk memungkinkan terjadinya peristiwaperistiwa tidak menguntungkan yang tidak diharapkan. Meskipun demikian, sejumlah besar kelonggaran mungkin disebabkan oleh upaya manajer SBU untuk membuat tujuan kinerja mereka lebih mudah daripada yang seharusnya dicapai. Anggapan Positif mengenai kelonggaran ini adalah bahwa kelonggaran anggaran secara efektif mengarahkan pengambilan keputusan dan tujuan keadilan dari evaluasi kinerja. Dengan membatasi perhatian manajer terhadap ketidakpastian lingkungan, maka kelonggaran anggaran mengurangi penghindaraan risiko relatif dari manajer. Oleh karena itu, evaluasi yang dihasilkan

memenuhi aspek keadilan, dan risiko yang kurang membantu manajer dalam membuat keputusankeputusan yang hampir selaras dengan tujuan manajemen puncak.

Menerapkan SBU Biaya di Department Department Produksi dan Department Pendukung Terdapat dua metode untuk menerapkan SBU biaya pada department produksi dna department pendukung, yaitu metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa. Kesdua metode ini mempunya dasar perilaku biaya dan focus yang berbeda : masing-masing berupa input atau output. Bila biaya terutama bersifat tetap, maka focus perencanaan yang berorientasi input adalah sesuai karena biaya tetap bersifat tidak dapat dikendalikan dalam jangka pendek. Pendekatan perencanaan diambil sehingga manajemen puncak dapat secara efektif menganggarkan biaya yang diharapkan di setiap biaya diskresioner; Fokusnya adalah perencanaan awal-periode untuk biaya yang diharapkan daripada evaluasi akhir periode pada jumlah biaya yang dikeluarkan. Sebaliknya, jika biaya terutama variabel dan oleh karena itu dapat dikontrol,pendekatan berorientasi output, berdasarkan evaluasi akhir periode dari biaya yang dapat dikontrol,sesuai dengan Pendekatan berorientasi input disebut metode diskresioner-biaya karena biaya dianggap sebagian besar tidak terkendali dan kebijaksanaan diterapkan pada tahap perencanaan. Pendekatan berorientasi output disebut metode biaya-direkayasa karena biaya bersifat variabel dan karena itu "direkayasa," atau dapat dikontrol. Faktor lain dalam memilih antara metode diskresioner dan rekayasa biaya adalah kompleksitas lingkungan kerja. Biaya yang memiliki output relatif buruk (Misalnya, penelitian dan pengembangan) atau memiliki tujuan yang kurang didefinisikan dengan baik karena itu lebih mungkin untuk dievaluasi sebagai biaya diskresioner. biaya di mana operasi didefinisikan dengan baik dan tujuan output lebih jelas ditentukan akan mengambil pendekatan biaya-rekayasa. Lihat Exhibit 18.6. Perilaku biaya di departemen produksi sangat penting dalam memilih departemen biaya metode. Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5, perilaku suatu ukuran aktivitas bergantung pada tingkat analisis seperti fasilitas, produk, batch produksi, atau unit produksi. Demikian pula, ketika mempelajari pusat biaya, kita harus tahu pada tingkat analisisnya beroperasi. Misalnya, biaya di departemen teknik didorong terutama oleh tingkat produk ukuran aktivitas seperti jumlah produk baru atau perubahan produk. Juga, biaya dalam departemen inspeksi terutama disebabkan oleh pengukuran aktivitas tingkat batch jumlah produksi berjalan atau pengaturan. Penggerak biaya relatif sedikit ada di tingkat fasilitas karena sebagian besar biaya adalah tetap dan berfluktuasi dengan perubahan tingkat produksi, campuran produksi, atau produk. Karena itu, sebagian besar departemen pada tingkat ini dievaluasi sebagai biaya Untuk departemen biaya di tingkat unit, batch, dan produk, manajer biasanya menerapkan metode biaya-teknis berdasarkan pada biaya yang sesuai untuk kegiatan produksi itu. Misalnya, untuk departemen teknik di mana biaya berada di tingkat produk, metode rekayasa biaya menggunakan jumlah perubahan teknik untuk produk baru dan yang sudah ada sebagai penggerak biaya dan mengevaluasi kinerja

departemen teknik tentang biayanya untuk setiap perubahan teknik selesai.Demikian pula, untuk departemen inspeksi di mana cost driver berada pada tingkat batch (pemeriksaan dilakukan untuk masing-masing batch), metode SBU biaya yang sesuai adalah juga metode biaya rekayasa, di mana manajemen menelaah biaya yang terjadi dengan membandingkannya dengan jumlah batch yang diperiksa. Beberapa

department produksi lebih sulit untuk diklasifikasikan sebagai tingkat batch,

produk, atau fasilitas. Sebagai contoh department pemeliharaan dapat dianggap sebagai aktivitas tingkat fasilitas Tampilan 18.6 Biaya untuk Produksi dan Departement pendukung

Pendekatan Biaya Diskrosioner Sebagian besar biaya bersifat tetap, tidak dapat dikendalikan Perusahaan menggunakan fokus perencanaan berorientasi input Operasinya kurang jelas Fokusnya adalah pada perencanaan

Pendekatan Biaya Rekayasa Sebagian besar biaya bersifat variable, dan dapat dikendalikan Perusahaan menggunakan fokus evaluasi berorientasi output Operasinya dirumuskan dengan baik Fokusnya adalah pada evaluasi

karena banyak permintaan pemeliharaan adalah untuk pabrik dan perlengkapan yang tidak dipengaruhi oleh tingkat produksi (unit atau batch). Meskipun demikian, karena pemakaian perlengkapan lebih besar pada tingkat produksi yang lebih tinggi atau untuk jumlah batch yang lebih banyak, pemicu biaya batch dan unit juga sesuai. Sebagian pilihan metode tergantung pada tujuan manajemen. Jika manajemen ingin memotivasi pengurangan penggunaan jasa pemeliharaan (karena biaya pemeliharaan yang meningkat atau karena kendala anggaran secara keseluruhan), maka metode biaya rekayasa

sesuai karena metode ini memberikan penghargaan terhadap

pengurangan biaya. Sebaliknya, jika manajemen khawatir dengan rendahnya kemampuan kerja pabrik

atau

perlengkapan

secara

keseluruhan

(mungkin

karena

kurangnya

pemeliharaan

sebelumnya), maka metode biaya dikresioner memberikan insentif yang tepat karena mengurangi penghindaraan risiko oleh manager pemeliharaan, dan oleh karena itu, memotivasi pengeluaran tambahan yang tepat untuk kegiatan pemeliharaan. Pilihan lain pengendalian manajemen department teknik atau department pemeliharaan adalah dengan memperlakukan masing-masing department sebagai SBU laba dan dan mebebankan department pengguna sebuah harga untuk jasa yang mereka terima. Dampak dari penggunaan metode SBU laba adalah tambahan penekanan pada pengendalian biaya dan insentif bagi SBU tersebut untuk menyediakan jasa yang bermutu dan mungkin mencari pasar di luar perusahaan tersebut.

Department Administrasi dan umum Departement pendukung administrasi seperti sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, jasa teknologi informasi serta percetakan dan penggadaan pada umumnya juga di evaluasi sebagai

SBU biaya. Department-departement ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatan, tetapi para manajernya mengendalikan hampir semua biaya, sehingga metode SBU biaya sesuai. Pilihan untuk menggunakan metode biaya diskresioner atau biaya rekayasa unti department-departement ini tergantung

pada perilaku biaya dalam department serta filosofi dan tujuan manajemen,

sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya. Pilihan metode yang tepat mungkin saja berubah dari waktu ke waktu. Sebagai contoh, bila pengurangan biaya merupakan tujuan utama, department sumber daya manusia mungkin diperlakukan sebagai SBU biaya rekayasa untuk sementara waktu. Pada saat berikutnya mungkin diperlakukan sebagai SBU biaya diskresioner untuk memotivasi para manajernya agar berfokus pada tujuan-tujuan jangka panjang seperti desain system bonus karyawan baru.

Perilaku biaya pada SBU pendukung administrasi sering kali merupakan biaya tetap bertahap, sebagaimana ditunjukkan dalam Tampilan 18.7 semakin bertambahnya jumlah karyawan pendukung pekerjaan clerical dan/atau jasa, biaya tenaga kerja meningkat dengan pola tetap bertahan. Anggaplah bahwa seorang pekerja clerical diharuskan untuk memproses 100 buah lamaran karyawan baru per bulan dan setiap pekerja tersebut dibayar $ 1.200 per bulan, jika perusahaan memproses 250 buah lamaran per bulan, maka perusahaan membutuhkan tiga orang pekerja clerical dan harus mengeluarkan total biaya sebesar $ 3.600 per bulan. jika metode biaya diskresioner yang digunakan, supervisior manajemen personalia (SDM) mungkin telah melakukan negosiasi untuk ketiga tenaga kerja tersebut pada awal tahun, dan oleh karena itu, anggarannya sebesar $ 3.600 dan tidak ada evaluasi ex postyang bearti. Metode diskresioner adalah diwakili oleh garis horizontal dalam Tampilan 18.7

Mengakui bahwa setiap memproses aplikasi hanya berlaku biaya sebesar $ 12 ($ 1,200 : 100), manajemen mungkin telah memilih untuk menggunakan metode biaya rekayasa yang mengevaluasi departemen personalia dengan membandingkan anggaran $ 3.000 (250 kali aplikasi untuk $ 12 per aplikasi) ke pengeluaran aktual $ 3.600. Karena kelonggaran atau kelebihan kapasitas bisa ada karena sifatnya dari langkah-biaya, varians biaya yang tidak menguntungkan kemungkinan; hanya ketika operasi tepat salah satu poin kapasitas penuh (100, 200, 300...) Akan tidak ada perbedaan. Oleh karena itu, interpretasi varians biaya harus mencakup produktivitas tenaga kerja dan underutilization tenaga kerja karena kelebihan.

Outsourcing atau Biaya Konsolidasi Outsourcing adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan keputusan perusahaan untuk memiliki layanan atau produk yang saat ini disediakan oleh departemen dukungan yang dipasok oleh perusahaan luar. Perusahaan-perusahaan ini telah menemukan bahwa penggunaan sumber luar merupakan suatu cara yang efektif untuk memperoleh jasa yang dapat diandalkan pada biaya yang wajar tanpa risiko keuangan dan masalah-masalah manajemen potensial lainnya. Outsourcing juga dapat memungkinkan perusahaan memperoleh akses pada teknologi-teknologi baru. Biaya dari Outsourcing adalah perusahaan kehilangan kendali atas potensi sumber daya strategis dan harus bergantung pada kompetensi dan kinerja yang berkelanjutan dari perusahaan luar. Oleh karena itu, perusahaan melakukan analisis atas keputusan ini secara menyeluruh, memilih penjual secara hatihati, dan membuat kontrak-kontrak yang ditulis secaratepat. Outsourcing adalah suatu pilihan yang semakin banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk TI, percetakan dan penggandaan, teknik/rekayasa, dan kebutuhan jasa lainnya. Pilihan lain yang sering digunakan oleh perusahaan adalah untuk mengkonsolidasikan biaya yang terdesentralisasi dari satu atau beberapa biaya terpusat. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya keseluruhan dan meningkatkan kualitas keseluruhan layanan yang disediakan. Jurusan akuntansi dan sumber daya manusia sering dikonsolidasikan untuk alasan ini.

Alokasi Biaya Isu yang mengemuka ketika menggunakan SBU biaya adalah bagaimana mengalokasikan biaya gabungan yang terjadi dari department jasa seperti TI, Teknik, SDM, atau pemeliharaan ke department yang menggunakan jasa tersebut. Berbagai metode alokasi sebelumnya sudah dijelaskan dalam chapter 7. Pilihan metode akan memengaruhi jumlah biaya yang dialokasikan ke setiap SBU biaya dan karenanya sangat penting dalam evaluasi SBU biaya yang efektif. Sebagai contoh jika biaya pemeliharaan dialokasikan berdasarkan luas ruangan di masing-masing department produksi, department yang memiliki ruangan yang lebih luas akan memiliki biaya yang lebih tinggi. Insentif dari metode alokasi seperti itu tidak jelas karena department produksi mungkin tidak dapat mengendalikan jumlah ruangan yang mereka gunakan. Alternatifnya, jika biaya pemeliharaan dialokasikan berdasarkan jumlah pekerjaan pemeliharaan yang diminta, maka

department

produksi

dapat

mengendalikan

alokasi

biaya

pemeliharaan

mereka

dengan

mengendalikan jumlah pekerjaan pemeliharaan Kriteria untuk memilih metode alokasi biaya, sebagaimana dijelaskan dalam chapter 7, sama dengan tujuan pengendalian manajemen untuk : 1. Meotivasi manajer melakukan upaya semaksimal mungkin, 2. Menyediakan insentif bagi manajer atas pengambilan keputusan yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak, dan 3. Memberikan dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil. Sebagi contoh, ketika manajemen ingin mendorong departementproduksi untuk mengurangi jumlah pemeliharaan, alokasi berdasarkan jumlah pemeliharaan yang dilakukan memberikan insentif yang diinginkan, sebaliknya jika manajemen ingin department tersebut meningkat penggunaan pemeliharaan untuk memperbaiki kemampuan kerja perlengkapan, maka insentif yang paling efektif bukan mengalokasikan biaya pemeliharaan atau mungkin mensubsidikannya dengan cara tertentu. Pedoman yang berguna dalam memilih metode alokasi biaya, selain ketiga kriteria yang baru saja dijelaskan, adalah menggunakan alokasi ganda. Alokasi ganda adalah suatu metode alokasi biaya yang memisahkan biaya tetap dan variable, biaya variable ditelusuri secara langsung ke department pengguna dan biaya tetap dialokasikan berdasarkan beberapa dasar yang masuk akal. Sebagi contoh baiya variable dari pemeliharaan seperti perlengkapan, tenaga kerja, dan suku cadang dapat ditelusuri ke masing-masing pekerjaan pemeliharaan dan dibebankan secara langsung ke department penggunanya. Pendekatan ini adil dan memberikan motivasi. Sebaliknya, biaya tetap dari department pemeliharaan (pelatihan, manual, perlengkapan, dan sebagainya) yang tidak dapat ditelusuri ke masing-masing pekerjaan pemeliharaan seharusnya dialokasikan ke department pengguna dengan menggunakan suatu dasar yang adil mencerminkan penggunaan jasa oleh masingmasing department, sebagai contoh department yang pekerjaannya pemeliharaan memerlukan perlengkapan yang lebih mahal mungkin dialokasikan biaya tetap dari department pemeliharaan dengan proposi yang lebih tinggi.

Kelebihan dan Kekurangaan Outsourcing 

Kelebihan Seperti yang tercatat dalam Bab 1 dan mengikuti Thomas L. Friedman pengamatan penting dalam bukunya, The World Is Flat, banyak dari produk ini dan Layanan menjadi komoditas, disediakan oleh biaya terendah global pemasok. Alasan mencakup penghematan biaya, tetapi sering ada strategis juga. Hubungan outsourcing menyediakan bantuan produk inovasi dan produk dan layanan berkualitas dan dapat bahkan menyimpan sebuah perusahaan multinasional pada beban pajak global yang. api yang paling penting, perusahaan mengatakan bahwa

hubungan outsourcing yang memungkinkan mereka untuk focus pada proses bisnis utama, untuk meningkatkan fperusahaan paling kompetitif menambah nilai proses, produk dan layanan. Sebuah survei dari 226 global Pelanggan outsourcing menunjukkan bahwa 76% menunjukkan bahwa alasan atas itu penghematan biaya, sementara 70% menunjukkan bahwa alasan utama untuk mendapatkan akses ke bakat untuk inovasi dan keunggulan kompetitif. 

Kekurangan Pemilik proyek juga mencatat bahwa kadang-kadang muncul masalah. Masalah kualitas dapat berkembang jika proyek tidak direncanakan dan dikelola dengan hati-hati.Juga, masalah keamanan dapat timbul sebagai data dan teknologi tersebar ke negara lain. Kritis inovasi dan teknologi dapat menimbulkan risiko yang tidak diinginkan. Tapi yang paling penting, biaya Tabungan mungkin tidak terwujud seperti yang diharapkan, karena aktivitas outsourcing menciptakan biaya tambahan yang berkaitan dengan peningkatan manajemen pengawasan, langkah-langkah peningkatan keamanan, upah dinegara tuan rumah, atau biaya operasi tambahan yang tak terduga. Survei dari 226 pengguna global outsourcing menunjukkan atas hambatan untuk outsourcing adalah membangun penghematan biaya (48%), kurangnya pengalaman dalam memilih mitra outsourcing (48%), dan konflik antara Outsourcing dan nilainilai perusahaan (45%). Tampaknya karena mereka disurvei oleh perusahaan global, hanya 22% melihat "etika bergerak offshore Jobs"sebagai halangan untuk outsourcing. Hambatan tambahan adalah preferensi untuk Inggris Amerika oleh Pelanggan AS. Seiring waktu, hal ini mengakibatkan pertumbuhan pelanggan Layanan call center di Filipina, dimana sekarang call center karyawan untuk perusahaan-perusahaan AS daripada negara asing lainnya.



Outsourcing : Kembali ke Amerika Serikat

Seperti yang tercatat dalam Bab 16, produktivitas perbaikan dalam perusahaan-perusaahan US di beberapa tahun terakhir dan kenaikan upah di tempat lain telah menyebabkan meratakan produktivitas di seluruh dunia. Hasilnya adalah bahwa perusahaan-perusahaan seperti Caterpillar, Honda,Ford Motor, dan General Electric membawa pekerjaan kembali ke Negara Amerika. Juga, beberapa perusahaan U.S.–based kecil yang tidak menjaga pembelian dan kualitas program luar negeri pemantauan (misalnya Walmart dan Target) terutama mencari U.S.–based pemasok.

Pusat Pendapatan Manajemen umumnya menggunakan driver pendapatan dalam mengevaluasi kinerja pusat pendapatan. Driver pendapatan dalam perusahaan manufaktur adalah faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan, seperti perubahan harga, promosi, diskon, layanan pelanggan, perubahan dalam fitur produk, tanggal pengiriman, dan faktor nilai tambah lainnya. Dalam layanan, penggerak pendapatan fokus pada banyak faktor yang sama, dengan penekanan khusus pada kualitas layanan — apakah itu sopan, membantu, dan tepat waktu? Bagian pemasaran dan penjualan dapat dilihat sebagai pusat pendapatan dan biaya. Tanggung jawab pusat pendapatan berasal dari fakta bahwa departemen ini mengelola proses menghasilkan pendapatan. Dikarenakan manajer ini harus melaporkan pendapatan, biasanya berdasarkan lini produk, dan sering juga oleh area penjualan dan tenaga penjual. Manajemen puncak menggunakan laporan pendapatan untuk menilai kinerja dalam mencapai tujuan penjualan yang diinginkan.

Seringkali analisis ini dilakukan pada tingkat rinci untuk menentukan efek terpisah dari perubahan harga, kuantitas, dan bauran penjualan pada keseluruhan dolar penjualan. Bagian pemasaran dan penjualan juga dapat menjadi pusat biaya. Di farmasi, kosmetik, perangkat lunak, permainan dan mainan, serta industri peralatan listrik khusus, biayanya iklan dan promosi adalah bagian yang signifikan dari total biaya produksi dan penjualan produk. Bagian pemasaran dan penjualan mengeluarkan dua jenis biaya: order-getting dan biaya pemesanan. Biaya mendapatkan pesanan adalah pengeluaran untuk mengiklankan dan mempromosikan produk. Termasuk didalamnya, demonstrasi, iklan dan promosi, perjalanan dan hiburan pengeluaran, komisi, dan riset pemasaran. Karena menunjukkan bagaimana biaya-biaya ini secara langsung seringkali menyulitkan dan mempengaruhi penjualan, manajer sering melihat biaya mendapatkan pesanan sebagai pusat biaya diskresioner dan fokus pada perencanaan pengeluaran ini daripada mengevaluasi keefektifannya. Sebaliknya, perusahaan lain telah mengembangkan analisis ekstensif tentang biaya mendapatkan pesanan untuk mengidentifikasi kegiatan yang paling efektif untuk meningkatkan penjualan. Analisis tambahan semacam itu mungkin terdiri dari analisis statistik dari data ekonomi umum dan penjualan dan data operasi perusahaan, dengan analisis operasional yang terdiri dari rasio penjualan per penjual, penjualan berdasarkan tindak lanjut atas pertanyaan, dan pengembalian dan tunjangan per produk dan tenaga penjual. Kategori kedua dari biaya pemasaran adalah biaya pemesanan, yang meliputi pengiriman, pergudangan, pengepakan dan pengiriman, dan koleksi. Biaya-biaya ini memiliki hubungan yang relatif jelas untuk volume penjualan sebagai hasilnya, mereka sering dikelola secara efektif sebagai biaya rekayasa pusat. Metode biaya yang direkayasa dapat diimplementasikan dengan menggunakan analisis biaya pelanggan sebagai dijelaskan dalam Bab 5 atau dengan mengembangkan rasio operasi yang tepat — biaya pengiriman rata-rata per item, biaya pengiriman rata-rata per penjualan dolar, dan seterusnya.

Profit Centers (Pusat Laba) Tujuan manajer pusat laba adalah mendapatkan laba. Keuntungan utama dari pusat laba adalah bahwa hal itu membawa insentif manajer ke dalam kesesuaian dengan orang-orang dari manajemen puncak: untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Selain itu, pusat laba juga harus memotivasi manajer individu karena dengan menghasilkan laba, manajer berkontribusi langsung terhadap kesuksesan keuangan perusahaan. Untuk alasan ini, pusat laba memenuhi tujuan pengendalian manajemen motivasi dan pengambilan keputusan yang dijelaskan sebelumnya.

1.

Peran Strategis Pusat Laba Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan memilih pusat laba daripada pusat biaya atau pendapatan. Pertama, pusat laba memberikan insentif untuk koordinasi yang diinginkan di antara fungsi pemasaran, produksi, dan dukungan. Penanganan pesanan terburu-buru adalah contoh yang baik. Pusat biaya akan melihat pesanan terburu-buru kurang baik karena biaya tambahan potensial yang terkait dengan gangguan proses produksi, tetapi pusat pendapatan akan melihatnya dengan baik. Jika mereka berada di pusat biaya dan pendapatan yang terpisah, manajer produksi memiliki sedikit insentif untuk bertemu dengan manajer pemasaran untuk mengoordinasikan pesanan terburu-buru. Sebaliknya, jika unit produksi adalah unit laba, manajernya menerima pesanan jika itu meningkatkan laba pusat, keputusan yang konsisten dengan sasaran unit produksi dan manajemen puncak. Ide ini diilustrasikan pada Tampilan 18.8. Panel A dari Exhibit 18.8 menunjukkan sebuah perusahaan kepemimpinan biaya di mana suatu komoditas diproduksi untuk spesifikasi kualitas dan fungsionalitas standar tertentu. Standar-standar ini umum dalam industri dan perusahaan bersaing terutama pada harga. Dalam hal ini, peran pabrik manufaktur adalah menyediakan produk untuk dijual dengan biaya terendah; ini dapat divisualisasikan sebagai pengisian gudang, seperti yang ditunjukkan dalam pameran. Gudang mungkin kecil jika sistem manajemen rantai pasokan perusahaan efektif. Fungsi organisasi penjualan adalah menjual produk dari gudang. Akibatnya, penjualan dan unit manufaktur secara logis terpisah dan dapat dievaluasi secara sederhana: pabrik sebagai pusat biaya dan organisasi penjualan sebagai pusat pendapatan. Ukuran kinerja ini selaras dengan baik dengan tujuan dari pabrik dan organisasi penjualan dalam kasus ini.

Exhibit 18.8 Cost Leadership, Differentiation, and SBUs

Sebaliknya, lihat panel B dari Exhibit 18.8, yang mencerminkan perusahaan yang bersaing dalam diferensiasi. Tanda panah yang ditunjukkan di kedua arah antara pabrik dan organisasi penjualan menunjukkan bahwa produk ini memerlukan koordinasi yang luas antara manufaktur dan penjualan. Contohnya adalah pakaian mode. Desain dan pembuatan pakaian harus dikoordinasikan secara erat dengan penjualan, karena gaya dapat sering berubah, dan preferensi gaya baru harus dikomunikasikan dari penjualan ke pabrik dengan cara yang terkoordinasi dengan erat. Penataan baik pabrik maupun organisasi penjualan sebagai pusat laba memberikan insentif yang tepat dalam kasus ini, karena baik pabrik maupun manajemen penjualan diharuskan untuk memperhatikan preferensi pelanggan dan biaya produksi. Pendekatan alternatif adalah mengatur tanggung jawab terhadap lini produk (bertanggung jawab untuk manufaktur dan penjualan) dan mengevaluasi lini produk sebagai pusat tunjangan, daripada memisahkan fungsi manufaktur dan penjualan.

Alasan kedua bahwa perusahaan menggunakan pusat laba daripada pusat biaya adalah memotivasi manajer untuk mempertimbangkan produk atau layanan mereka sebagai berharga bagi pelanggan luar. Bagian produksi yang menyediakan produk dan layanan terutama untuk departemen internal lain mungkin menemukan bahwa mereka dapat memasarkan produk atau layanan mereka secara menguntungkan di luar perusahaan atau bahwa perusahaan dapat membeli produk atau layanan dengan harga lebih rendah di luar perusahaan.

Alasan ketiga untuk memilih pusat laba adalah memotivasi para manajer untuk mengembangkan cara-cara baru untuk mendapatkan keuntungan dari produk dan layanan mereka. Misalnya, semakin banyak perusahaan menemukan bahwa kontrak layanan (untuk peralatan hiburan rumah, peralatan bisnis, peralatan, dan sebagainya) memberikan sumber keuntungan yang signifikan selain penjualan produk. Dalam industri perangkat lunak, pendapatan dari penyediaan layanan dan peningkatan dapat sama pentingnya dengan harga penjualan asli perangkat lunak. Koordinasi antara pemasaran, produksi, dan desain sangat penting untuk keberhasilan upaya-upaya ini, dan karena banyak dari kontrak ini selama tiga tahun atau lebih, biaya masa depan yang diharapkan dari layanan harus dianalisis secara hatihati. Di pusat laba, manajer memiliki insentif untuk mengembangkan produk dan layanan baru yang kreatif karena evaluasi pusat laba memberi imbalan keuntungan tambahan.

2.

Laporan Penghasilan Kontribusi Laporan pendapatan kontribusi didasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap pusat laba dan untuk setiap kelompok pusat laba yang relevan.

Bentuk umum dari evaluasi profit center adalah pernyataan pendapatan kontribusi, yang didasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap pusat laba dan untuk setiap kelompok pusat laba yang relevan. Pernyataan pendapatan kontribusi diilustrasikan dalam Exhibit 18.9 untuk Machine Tools Inc. (MTI). MTI memiliki dua divisi operasi, A dan B, yang masing-masing dianggap sebagai pusat laba. Tingkat rincian di mana pernyataan pendapatan kontribusi dikembangkan bervariasi tergantung pada kebutuhan manajemen. Untuk perusahaan dengan jumlah produk terbatas, tingkat detail dalam Exhibit 18.9 adalah umum. Untuk perusahaan dengan beberapa produk, pernyataan pendapatan kontribusi yang lebih luas akan diperlukan untuk memberikan detail yang memadai untuk analisis manajemen.

Pernyataan pendapatan kontribusi ini merupakan perpanjangan dari laporan laba rugi yang diilustrasikan dalam Exhibit 11.14 hingga 11.16 dari Bab 11. Bab 11 memperkenalkan gagasan biaya tetap yang dapat dilacak; yaitu, biaya tetap dapat dilacak langsung ke lini produk atau unit produksi. Exhibit 18.9 menunjukkan baik kontribusi margin dan kontribusi margin dikurangi biaya tetap yang dapat dilacak, kontribusi oleh profit centre (CPC). Konsep CPC penting karena mengukur laba setelah semua biaya yang dapat dilacak dan oleh karena itu dapat dikontrol oleh manajer pusat laba. BPK adalah ukuran kinerja yang lebih lengkap dan adil daripada margin kontribusi atau pendapatan operasional.

Bab ini memperluas laporan pendapatan kontribusi dengan membedakan biaya tetap terkendali dan tidak terkendali. Biaya tetap terkendali adalah biaya tetap yang dapat dipengaruhi oleh manajer SBU selama kurang lebih satu tahun atau kurang. Artinya, manajer biasanya menganggarkan biaya-biaya ini dalam anggaran tahunan; beberapa dari mereka melibatkan hubungan kontrak selama satu tahun atau kurang. Contohnya termasuk iklan; promosi penjualan; rekayasa tertentu, pemrosesan data, dan proyek penelitian; dan konsultasi manajemen. Sebaliknya, biaya tetap tak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dikontrol dalam waktu satu tahun; biasanya mereka memasukkan biaya terkait fasilitas seperti depresiasi, pajak, dan asuransi. Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 18.9, perusahaan mengembangkan ukuran yang berguna dari kinerja jangka pendek manajer laba SBU dengan mengurangi biaya tetap terkendali dari margin kontribusi untuk menentukan margin terkendali. Sebaliknya, untuk mengukur kinerja manajer dalam mengelola biaya jangka pendek dan jangka panjang, ukuran BPK paling tepat karena mencakup biaya tetap jangka pendek dan jangka panjang.

-

Biaya tetap terkendali adalah biaya tetap yang dapat dipengaruhi oleh manajer pusat laba sekitar satu tahun atau kurang.

-

Biaya tetap tidak terkendali adalah biaya tetap yang tidak dapat dikontrol dalam waktu satu tahun, biasanya termasuk biaya terkait fasilitas seperti penyusutan, pajak, dan asuransi.

-

Margin terkendali ditentukan dengan mengurangkan biaya tetap terkendali jangka pendek dari margin kontribusi.

Salah satu komplikasi dalam menyelesaikan pernyataan pendapatan kontribusi adalah bahwa beberapa biaya yang tidak dapat dilacak pada tingkat rinci dapat dilacak pada tingkat agregasi yang lebih tinggi. Kolom biaya yang tidak dapat ditelusuri dalam laporan laba rugi mewakili biaya yang dapat dilacak ke divisi B tetapi tidak dapat dilacak ke salah satu lini produk. Sebagai contoh, biaya tetap terkendali $ 25.000 mungkin terdiri dari biaya iklan yang diatur pada tingkat divisi untuk menguntungkan ketiga produk, sehingga tidak dapat dilacak ke salah satu produk. Selain memberikan langkah-langkah yang berguna dari kinerja manajer dalam mengelola biaya, laporan laba rugi kontribusi dapat digunakan untuk menentukan apakah profit center harus turun atau dipertahankan, seperti analisis margin kontribusi dalam pameran 11.16. Analisis sekarang ditingkatkan karena kemampuan kami untuk membedakan biaya tetap terkontrol dan tidak terkendali. Sebagai contoh, menggunakan analisis dalam Exhibit 18.9, MTI dapat menentukan bahwa jika produk turun 3, efek jangka pendek akan mengurangi laba sebesar $ 50.000, jumlah margin yang dapat dikontrol. Semua biaya yang terlibat dalam penentuan margin yang dapat dikontrol dapat dihindari dalam jangka waktu satu tahun. Mengambil pandangan jangka panjang, anggap bahwa MTI pada akhirnya dapat menghemat tambahan $ 120.000 dari biaya tetap tak terkendali dengan menjatuhkan produk 3. Kemudian, dalam jangka panjang, MTI dapat menghemat bersih $ 70.000 dengan menjatuhkan produk 3, jumlah kontribusi oleh BPK untuk produk 3. Analisis di atas mengasumsikan bahwa penjualan produk bersifat independen, bahwa perubahan dalam penjualan untuk satu produk tidak akan mempengaruhi tingkat penjualan untuk produk lain. interdependensi penjualan antar produk juga harus dimasukkan dalam analisis ketika terjadi. 3.

Laporan Pendapatan Kontribusi: Biaya Variabel vs. Biaya Penuh

Penggunaan laporan pendapatan kontribusi sering disebut biaya variabel karena memisahkan variabel dan biaya tetap. Hanya biaya variabel yang termasuk dalam menentukan biaya penjualan dan margin kontribusi. Sebaliknya, biaya penuh adalah sistem biaya yang mencakup biaya tetap dalam biaya produk dan biaya penjualan. Biaya penuh adalah sistem penetapan biaya konvensional karena diperlukan oleh standar pelaporan keuangan (prinsip akuntansi yang berlaku umum) dan oleh Internal Revenue Service untuk menentukan penghasilan kena pajak. Alasan utama biaya penuh lebih disukai untuk pelaporan keuangan adalah bahwa ia memenuhi prinsip yang cocok; yaitu, dalam menentukan harga pokok penjualan itu cocok dengan pendapatan periode dengan biaya penuh produk. Rincian sistem biaya penuh dijelaskan dalam Bab 3 hingga 7. Keuntungan dari biaya variabel adalah bahwa ia memenuhi tiga tujuan sistem pengendalian manajemen dengan menunjukkan secara terpisah biaya-biaya yang dapat dilacak ke, dan dikendalikan oleh, masing-masing pusat laba. Di bagian ini, kami melihat alasan tambahan untuk menggunakan biaya variabel. Meskipun pendapatan operasional yang ditentukan menggunakan biaya penuh dipengaruhi oleh perubahan tingkat persediaan, pendapatan operasional menggunakan biaya variabel tidak terpengaruh. Gambar 18.10A dan 18.10B menunjukkan bagaimana penggunaan biaya penuh memengaruhi pendapatan operasional. Panel 1 dalam Tampilan 18.10A menunjukkan data yang digunakan dalam ilustrasi, termasuk unit yang diproduksi dan dijual dan biaya untuk dua periode. Panel 2 menunjukkan laporan pendapatan biaya penuh dan variabel untuk yang pertama dari dua periode. Dua periode digunakan untuk menunjukkan perbedaan untuk kedua kemungkinan kasus, menambah atau mengurangi persediaan. Pada periode pertama, persediaan meningkat; di periode kedua, itu menurun. Exhibit 18.10B menunjukkan perbandingan dari dua laporan laba rugi untuk periode 2. Pada periode 1, persediaan meningkat sebanyak 40 unit karena produksi 100 unit melebihi penjualan 60 unit. Persediaan menurun dengan jumlah yang sama dalam periode 2. Menggunakan biaya penuh, biaya produk unit adalah variabel $ 30 ditambah $ 40 tetap, atau $ 70 per unit di kedua periode. Biaya unit $ 70 digunakan untuk menghitung biaya barang yang dijual pada laporan laba rugi dalam periode 1 dan 2 untuk biaya penuh. Biaya penjualan dan administrasi ($ 5 variabel dan $ 1.200 tetap) dikurangi setelah marjin kotor untuk menentukan pendapatan $ 300 dalam periode 1 dan $ 2.300 dalam periode 2.

Perbedaan dalam pendapatan operasi dalam periode 1 untuk biaya penuh dan variabel adalah $ 1.600 (pendapatan $ 300 dibandingkan dengan kerugian $ 1.300), yang persis jumlah biaya tetap termasuk dalam peningkatan persediaan di bawah biaya penuh ($ 1.600 5 peningkatan dari 40 unit 3 $ 40 per unit biaya tetap). Perhatikan bahwa jumlah persediaan akhir dalam periode 1 berbeda dengan $ 1.600 ($ 2.800 untuk biaya penuh versus $ 1.200 untuk biaya variabel). Jumlah ini juga merupakan perbedaan dalam pendapatan operasional untuk biaya variabel dan penuh untuk kedua periode 1 dan 2, ketika persediaan periode 2 menurun sebanyak 40 unit. Perhatikan area yang diarsir dalam Exhibit 18.10 (A dan B) yang menunjukkan selisih $ 1.600 dalam pendapatan operasional untuk setiap periode adalah karena perbedaan dalam nilai persediaan (persediaan akhir untuk periode 1 dan persediaan awal untuk periode 2, karena keduanya periode gabungan awal dan akhir tanpa inventaris). Sebuah panduan yang bermanfaat adalah bahwa pendapatan full-costing melebihi pendapatan dengan biaya variabel (dengan jumlah biaya tetap dalam perubahan persediaan) ketika persediaan dalam unit meningkat, dan pendapatan dengan biaya variabel lebih tinggi daripada pendapatan fullcosting ketika persediaan dalam unit menurun.

Poin pentingnya adalah bahwa biaya variabel tidak terpengaruh oleh perubahan dalam inventaris karena semua biaya tetap dikurangkan dari pendapatan pada periode terjadinya; Biaya tetap tidak termasuk dalam inventaris sehingga perubahan inventaris tidak mempengaruhi pendapatan operasional. Untuk alasan ini, pendapatan operasional biaya variabel dapat dianggap sebagai ukuran yang lebih dapat diandalkan dan lebih baik untuk digunakan dalam pengukuran kinerja strategis. Ketika biaya penuh digunakan (seperti yang diperlukan untuk pelaporan keuangan), akuntan manajemen harus menggunakan perhatian khusus dalam menafsirkan jumlah pendapatan operasional dan mencoba untuk menentukan bagian mana dari pendapatan operasi, jika ada, mungkin karena perubahan persediaan. Ini sangat penting jika pendapatan operasional digunakan sebagai dasar untuk evaluasi kinerja, seperti di pusat laba. Sebuah survei terhadap eksekutif keuangan senior menunjukkan bahwa mayoritas (76%) menggunakan biaya penuh untuk pelaporan keuangan dan untuk tujuan internal seperti evaluasi kinerja dan pengambilan keputusan; sisa 24% menggunakan biaya variabel untuk keperluan internal. 4.

Laporan Pendapatan Kontribusi dan Standar Akuntansi Internasional Dewan Standar Akuntansi Internasional (www.IASB.org) adalah organisasi independen yang berbasis di London yang mengembangkan dan menafsirkan standar pelaporan keuangan internasional (IFRS). Misi IASB adalah mengembangkan satu set standar akuntansi yang berkualitas tinggi dan diterima secara global. Mulai April 2015, 131 negara di seluruh dunia mengizinkan atau mensyaratkan IFRS untuk perusahaan yang dimiliki publik. Amerika Serikat terus menggunakan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) sebagaimana dikembangkan oleh Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) yang berbasis di AS. FASB, di bawah bimbingan SEC, telah mengembangkan rencana di mana FASB dan IASB akan bekerja sama untuk menyelesaikan konvergensi IFRS dan GAAP. Jadwal untuk konvergensi belum ditetapkan secara ketat, tetapi banyak yang percaya ini hanya masalah beberapa tahun sebelum perusahaan AS akan menggunakan IFRS atau sesuatu yang sangat mirip dengannya. Beberapa perbedaan penting antara GAAP dan IFRS adalah bahwa IFRS tidak mengizinkan penilaian LIFO dari persediaan (GAAP tidak), dan IFRS mengijinkan perlakuan nilai pasar dari aset berumur panjang tertentu (GAAP tidak). Para ahli mencatat bahwa pindah ke IFRS pasti akan mempengaruhi perusahaan yang berbasis di AS dalam hal perpajakan perusahaan, harga transfer internasional (Bab 19), strategi investasi global (Bab 12), evaluasi

kinerja operasi asing dan manajer operasi tersebut (Bab 18 dan 19), dan kompensasi para manajer unit global (Bab 20).

Perpindahan dari GAAP ke IFRS kemungkinan akan memiliki efek luas dan menghadirkan banyak ketidakpastian bagi CFO dan pihak lain yang terlibat dalam pengukuran kinerja strategis. Misalnya, kontrak bonus yang ditulis untuk GAAP dan pertimbangan pajak berdasarkan pendapatan kena pajak ASSS /GAAP harus ditulis ulang untuk standar internasional. Beberapa hal yang perlu diperhatikan saat perubahan ini terjadi: a. Banyak perusahaan global cenderung mengambil manfaat dari pindah ke IFRS karena akan memberikan satu set standar yang akan digunakan di seluruh dunia. Oleh karena itu, entitas pelaporan di berbagai negara di seluruh dunia kemungkinan akan memiliki prosedur dan kebijakan akuntansi yang sama. Ini berarti biaya akuntansi yang lebih rendah bagi perusahaan karena kebutuhan untuk penerjemahan atau rekonsiliasi metode akuntansi yang berbeda dikurangi, dan perusahaan dapat langsung membandingkan laporan keuangannya dari berbagai negara. b. Manfaat terkait untuk perusahaan adalah bahwa komparabilitas laporan evaluasi kinerja manajer (pusat biaya, pusat laba, atau pusat investasi) akan ditingkatkan. Setelah konvergensi dari GAAP ke IFRS, ada kemungkinan bahwa banyak manajer global akan dievaluasi sesuai dengan standar akuntansi yang sama. c. Perusahaan-perusahaan yang telah merancang langkah-langkah kinerja di-perusahaan khusus menggunakan, misalnya, prinsip-prinsip variabel-biaya atau prinsip-prinsip akuntansi-kurang mungkin telah mencapai tingkat yang diinginkan komparatif dalam pelaporan di seluruh unit, dan dengan demikian beralih ke IFRS tidak akan memiliki banyak efek. Peningkatan komparatif akan menjadi yang terbesar bagi perusahaan-perusahaan yang mengandalkan laporan keuangan eksternal sebagai dasar untuk evaluasi kinerja.

5.

Laporan Pendapatan Sumbangan dan Aliran Nilai Dalam aplikasi akuntansi ramping, produk dan layanan dikelompokkan dalam keluarga yang disebut aliran nilai. Laporan pendapatan arus-nilai menunjukkan kontribusi dari masing-masing aliran nilai organisasi dengan cara yang hampir sama dengan kontribusi laporan pendapatan yang diilustrasikan dalam Tampilan 18.9; setiap aliran nilai adalah pusat laba. Selain itu, fitur unik dari laporan pendapatan aliran-nilai adalah bahwa hal itu menunjukkan secara terpisah

peningkatan atau penurunan laba karena perubahan dalam persediaan; pada dasarnya, laporan pendapatan aliran-nilai menyesuaikan laporan pendapatan biaya penuh dengan kontribusi biaya berdasarkan variabel. Kemampuan untuk melihat efek persediaan sebagai item terpisah pada laporan laba rugi memberikan informasi tambahan yang signifikan bagi manajer, salah satu kontribusi dari aliran nilai dalam akuntansi ramping.

Strategic Performance Measurement and the Balanced Scorecard Biaya, pendapatan, dan pusat profit adalah metode yang banyak digunakan untuk mencapai pengukuran kinerja strategis. Karakteristik umum dari SBU (Strategi Unit Bisnis) ini dalam praktik adalah bahwa mereka menggunakan sedikit atau tidak ada informasi keuangan nonfisik. Namun, evaluasi kinerja strategis lengkap harus memperhatikan semua faktor penentu keberhasilan bisnis, termasuk banyak faktor nonfinansial. Pendekatan yang bermanfaat untuk evaluasi kinerja strategis yang lengkap adalah memasukkan keuangan dan faktor nonfinansial untuk SBU (Strategi Unit Bisnis) menggunakan Balanced scorecard. Balanced scorecard mengukur kinerja SBU (Strategi Unit Bisnis) dalam empat perspektif utama: (1) kepuasan pelanggan (2) kinerja keuangan (3) proses bisnis internal (4) pembelajaran dan inovasi. Pusat biaya, pendapatan, dan laba fokus pada dimensi keuangan. Konsep utama dari balanced scorecard adalah bahwa tidak ada ukuran tunggal yang dapat mengevaluasi kemajuan SBU (Strategi Unit Bisnis) dengan benar keberhasilan strategis. Sebaliknya, berbagai ukuran biasanya dikelompokkan dalam empat perspektif kunci memberikan evaluasi komprehensif yang diinginkan dari kinerja SBU (Strategi Unit Bisnis). Apalagi dengan hadir langsung ke faktor keberhasilan kritis perusahaan, balanced scorecard secara efektif sejajardengan pengukuran kinerja / proses evaluasi terhadap strategi perusahaan.Untuk evaluasi kinerja beberapa masalah menjadi perhatian dalam menerapkan balanced scorecard (BSC) danpeta strategi untuk evaluasi kinerja. • BSC dan peta strategi lebih mungkin digunakan dalam evaluasi kinerja waktu daripada untuk kinerja suatu SBU (Strategi Unit Bisnis) relatif terhadap SBU (Strategi Unit Bisnis) lain. Alasannya adalah bahwa scorecard mengukur untuk satu unit mungkin tidak sesuai untuk SBU lain dan oleh karena itu, sulit untuk membandingkannya. • Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa BSC secara luas digunakan untuk perencanaan strategis dan seringjuga untuk evaluasi kinerja, tetapi lebih jarang dalam kompensasi manajemen. Untuk secara efektif mengikat kinerja untuk tujuan strategis, BSC juga harus dikaitkan dengan manajemen kompensasi.

• Keberhasilan penerapan balanced scorecard membutuhkan validasi tautan antara langkah-langkah yang diasumsikan untuk meningkatkan kinerja di seluruh scorecard.Tanpa validasi, perusahaan tidak dapat memastikan bahwa perhatian terhadap tindakan akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Validasi melibatkan menggunakan model kausal untuk menguji efek dari tindakan pada kinerja yang diinginkan. • Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan strategis dalam scorecard. Satu penelitian telah menunjukkan bahwa mereka yang mengevaluasi kinerja bisnis lebih mengandalkan langkahlangkah strategis terkait daripada langkah-langkah lain ketika mereka diberi informasi tentang langkah-langkah strategis yang relevan. Sebaliknya, ukuran yang tidak terkait secara strategis adalah paling sering digunakan ketika informasi tautan strategis tidak disediakan. • Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem komputer ekstensif yang disebut sumber daya perusahaan sistem perencanaan (ERP). Mereka menyediakan basis sistem informasi yang menyimpan detailnya informasi untuk balanced scorecard. Perusahaan tanpa ERP mungkin mengalami kesulitan berkembang dan mempertahankan data yang dibutuhkan untuk kartu skor. • Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan sistem kontrol, sebagian besar informasi nonfinansial yang digunakan dalam scorecard tidak tunduk pada kontrol atau audit. Demikian,keandalan dan keakuratan sebagian data nonfinansial bisa dipertanyakan. • Tinjauan kinerja manajer terjadi secara berkala — biasanya setiap kuartal atau setiap tahun — yang cocok dengan persiapan laporan keuangan umum setiap tiga bulan dan setiap tahun. Sebaliknya, informasi nonfinansial sering dipersiapkan setiap minggu atau setiap hari untuk penggunaan yang efektif dalam operasi dan pengambilan keputusan. Varians ini dalam siklus persiapan dapat mempersulit sifat dan waktu tinjauan. • Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau profit SBU dikembangkan secara internal,menggunakan sistem informasi yang dikembangkan dengan baik. Sebaliknya, beberapa orang nonfinansial yang paling berharga informasi keuangan, seperti survei pelanggan, dikembangkan di luar perusahaan, yang menciptakan masalah tambahan mengenai ketepatan waktu dan keandalan nonfinansial informasi. Menerapkan Strategi Menggunakan BSC : Enam Langkah untuk Memaksimalkan Nilai Pengukuran Nonfinansial Pada tahun 2004, Deloitte & Touche, bekerja sama dengan The Economist, mensurvei 250 eksekutif dananggota dewan perusahaan besar di Amerika Utara, Eropa, dan Asia. Di antara temuantemuan itu,banyak eksekutif (73%) merasa bahwa perusahaan mereka berada di bawah tekanan yang meningkat untuk mengukurdan melaporkan indikator keuangan non keuangan, termasuk kepuasan pelanggan, inovasi, keberlanjutan,dan komitmen karyawan. Namun, sementara 86% mengatakan perusahaan mereka bagus hingga bagusdalam mengukur kinerja keuangan, hanya 34% yang merespon dengan baik tentang pengukuran nonfinansial - kinerja keuangan. Ittner dan Larcker, menulis setahun sebelumnya, menemukan hasil serupa, yang mereka menjelaskan sebagai implementasi gagal karena: • Tidak menghubungkan langkah-langkah nonfinansial dengan strategi.

• Menghubungkan ukuran kinerja dengan hasil yang diinginkan tanpa memvalidasi pendukung asumsi. • Menetapkan target kinerja yang salah. • Mengukur hasil dengan salah. Untuk mengatasi kebutuhan untuk implementasi yang lebih efektif dari tindakan non keuangan, Ittner dan Larcker menyarankan enam langkah berikut. 1. Kembangkan model kausal untuk menunjukkan hubungan antara ukuran kinerja dan yang hasil yang diinginkan. 2. Kumpulkan data untuk mengetahui siapa yang memelihara data nonfinansial di perusahaan, dengan tujuan meningkatkan konsistensi dan akurasi dan aksesibilitas data kepada pengambil keputusan. 3. Mengubah data menjadi informasi dengan menggunakan analisis regresi dan alat statistik lainnya, termasuk peramalan dan alat analisis lainnya, untuk menguji validitas model yang dikembangkan pada langkah 1 di atas. 4. Terus-menerus memperbaiki model dengan memantau kejadian internal dan eksternal dan dengan membangun kembali model secara tepat waktu. 5. Aksi dasar pada temuan. Minta kerahasiaan dalam model untuk mengikuti arahnya. 6. Kaji hasil. Terus menilai keefektifan model dan tindakan yang diambil pada langkah 5 untuk menghasilkan hasil yang diinginkan; apakah modelnya bekerja?

Management Control in Service Firms and Not-for-Profi t Organizations Pengendalian manajemen dalam perusahaan layanan dan organisasi yang tidak menguntungkan secara umum dilaksanakan dalam bentuk pusat biaya atau pusat profesional. Seperti halnya manufaktur dan perusahaan ritel, organisasi-organisasi ini memilih pusat biaya ketika misi penting manajer adalah mengendalikan biaya; pusat profesi lebih disukai ketika manajer departemen harus mengelola biaya dan pendapatan atau, alternatif (dalam organisasi nirlaba), mengelola biaya tanpa melebihi pendapatan yang dianggarkan. Jenis SBU yang paling umum dalam organisasi layanan dan organisasi yang tidak menguntungkan adalah pusat biaya. Misalnya, kinerja departemen pinjaman konsumen bank sering dipantau sebagai pusat biaya, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 18.11.

Perhatikan bahwa struktur kinerja laporan sangat mirip dengan analisis pusat profit. Perbedaannya adalah bahwa fokus dalam Exhibit 18.11 adalah pada biaya, yang dipisahkan menjadi biaya variabel

seperti tenaga kerja dan persediaan, biaya tetap terkendali seperti gaji pengawasan, dan biaya tetap yang tidak terkendali seperti pemrosesan data dan manajemen fasilitas. Selain itu, bukti 18.11 mencakup informasi mengenai langkah-langkah operasi tertentu yang penting bagi keberhasilan departemen: jumlah akun baru, jumlah akun yang ditutup, jumlah transaksi yang diproses, dan jumlah pertanyaan yang ditangani. Informasi ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja departemen dari waktu ke waktu dan mungkin untuk membandingkan kinerjanya dengan departemen terkait seperti departemen pinjaman hipotek. Perhatikan bahwa laporan tidak termasuk biaya dana yang diberikan untuk pinjaman karena diasumsikan bahwa manajer departemen tidak dapat mengendalikan baik pasokan atau biaya dana tersebut.