Stephen King[

Una radiografía de la planificación estratégica Este artículo de Stephen King fue originalmente publicado en Admap, por World Advertising Research Center (WARC) en Noviembre de 1989 Traducción: Mariana Hernández, J. Walter Thompson, Madrid Revisión: Jeff Lush, J.Walter Thompson, Madrid Hacer un seguimiento de la evolución de la planificación estratégica es como intentar contar un banco de peces tropicales. Todos los peces han cambiado en el momento en el que crees que has terminado de contarlos. No hay duda acerca de su evolución. Hoy en día, la mayoría de las agencias inglesas más importantes del Reino Unido tienen departamentos de planificación y muchas de las agencias nuevas que se han formado recientemente los incluyen entre los nombres de sus miembros fundadores (Beagle, Bargle, D’Annunzio, Twigg y Privet: al menos uno de ellos es un planificador). Sin embargo, actualmente las agencias tienen enfoques diferentes, que varían desde un modelo integral hasta no-tener-ningún-modelo. Es imposible pensar en Boase Massimi Pollitt (BMP) sin planificadores pero al mismo tiempo y sin que parezca sorprendente se ha anunciado recientemente que no hay espacio para un equipo de planificación en McCann. No creo que haya que rendirse ante tal diversidad. Creo que el futuro de la planificación- y quizás también de las agencias de publicidad- depende de nuestra capacidad para desgranar correctamente las realidades históricas, que son tres en particular. Cómo empezó la planificación estratégica La primera realidad tiene que ver con la historia sobre cómo empezó todo. La publicidad siempre se ha planificado y la efectividad de las campañas siempre se ha medido. James Webb Young, Claude Hopkings, Rosser Reeves, David Ogilvy y Bill Bernbach fueron todos planificadores insuperables. Lo que es relativamente nuevo es la existencia de un departamento independiente cuya principal responsabilidad sea planificar la estrategia publicitaria y evaluar el resultado de las campañas de acuerdo a estas estrategias. Estos departamentos existen desde hace más tiempo del que se cree. Citando una frase en un folleto de JWT Londres de 1938: “Antes de tener la oportunidad de ser vistas por el cliente, las ideas brillantes deben sobrevivir a los “francotiradores” de los departamentos de marketing y del comité de dirección”. Esta frase parece querer expresar que existía un departamento encargado de aplicar el pensamiento del marketing a las ideas publicitarias. (No se trata de un departamento de investigación. BMRB se estableció como un instituto de investigación independiente cinco años antes).

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Cuando entré en el departamento de marketing de JWT en 1957, había allí 25 personas asignadas a los clientes de la agencia –como lo describe con detalle John Treasure (1). El trabajo para nuestros clientes incluía el análisis de datos de marketing y estadísticas publicadas, escribir planes de marketing, recomendar hacer más investigación y planificar el desarrollo de nuevas marcas y productos. Nuestros planes de marketing eran un poco naive –sólidos en el aspecto general pero vagos en cuanto a logística y usualmente inadecuados en cuanto a rentabilidad; pero alguien tenía que escribirlos. Sin que parezca sorprendente, estos planes sí que analizaban en mayor detalle las estrategias e inversión publicitarias. Eran, por supuesto, la base del trabajo creativo de la agencia. Los clientes comenzaron a formar departamentos de marketing de forma gradual y estos departamentos escribían sus propios planes. Tratamos de influir la parte estratégica de estos planes tomando la iniciativa y dando nuestras propias recomendaciones. Paulatinamente, nos fuimos concentrando más en nuestra propia fortaleza, la estrategia publicitaria. También establecimos cuatro grupos especializados: investigación publicitaria e investigación en medios en 1964 y desarrollo de producto e investigación de operaciones en 1965. Cuando JWT desmontó el departamento de marketing y estableció el departamento de planificación estratégica el 1 de Noviembre de 1968, fue más una reorganización y un “re-nombramiento” que un cambio radical. Quizás el cambio más importante estuvo en reconocer que, para hacer las recomendaciones sobre cómo gestionar la comunicación entre los distintos medios, muchos de los planificadores senior de medios estaban analizando exactamente los mismos datos en la misma forma que las personas del departamento de marketing (2, 3). Las primeras propuestas para los directores sobre el nuevo departamento de planificación se entregaron el 8 de Abril y el borrador final el 23 de Agosto. Todo fue desarrollado en una serie de reuniones y “días fuera de la oficina”. En una de estas reuniones (el 15 de Julio), finalmente cerramos el nombre: lo intentamos con “target planner” (muy limitado y vago), “campaign planner” (muy competitivo con los creativos), y “brand planner” (muy restringido a lo que la gente entiende por marcas: productos de gran consumo). Tony Stead sugirió “account planner” y así se quedó. Al mismo tiempo, algo parecido estaba pasando gradualmente en BMP. Pero con una diferencia importante: la base era la investigación en vez del marketing. En 1964 en Pritchard Wood, había un departamento de investigación de medios, otro de investigación de marketing (haciendo investigación documental), una unidad de investigación cualitativa e investigación de mercados (solicitando investigación cuantitativa). Un grupo de aproximadamente 25 personas, que no estaban distribuidas por cuentas y que además estaban muy desintegradas como para tener una voz fuerte y única en la agencia. Cuando Stanley Pollitt se encargó de las funciones de investigación y medios, emprendió el cambio más importante al poner un investigador experto al lado de cada uno de los directores de cuentas. Pero rápidamente se dio cuenta de que los investigadores se encontraban más preocupados por la técnica que por interpretar y analizar la investigación, así que comenzó a buscar y formar planificadores especialistas en publicidad y Peter Jones fue el primero. www.apg.org.uk

Cuando BMP fue establecida en 1968, la planificación estratégica empezó desde cero y Stanley Pollitt se convirtió en su primer líder (aunque, de hecho, el nombre fue tomado posteriormente de JWT). La base fue la cuenta Cadbury Schweppes. Aunque el comienzo en BMP fue también gradual, existieron algunas diferencias en comparación con el mismo proceso en JWT. La proporción planificadores-cuentas era mucho mayor, pasando de un planner por cada director de cuentas, a uno por cada dos; mientras que en JWT esta relación siempre fue de un planificador por cada cuatro directores de cuentas. En parte por esto y en parte por sus orígenes afincados en la investigación, los planificadores de BMP estaban mucho más involucrados en la investigación cualitativa. Como decía David Cowan en 1981: “Una parte central del trabajo de un planificador es hacer pre-tests cualitativos”. La visión de JWT era diferente: creía que lo que se ganaba con esta implicación directa en los pre-tests cualitativos se perdía en objetividad y por lo tanto consideraba mejor contratar investigadores especializados. Pero mas allá de las diferencias entre estas dos agencias pioneras, existían importantes similitudes. Las dos reconocían que la verdadera evolución estaba en desarrollar un área profesional de planificación estratégica y su integración en el proceso de crear y producir publicidad. Esto implicaba un cambio muy relevante en el balance interno y en el reparto de poderes en las agencias. Tal y como escribí en 1969: “Lo que hemos creado es un sistema con un proyecto basado en tres funciones (gestión de cuentas, creatividad y planificación estratégica) que conforman la base de las campañas publicitarias” (3). O como BMP afirmó en un documento de 1983: “ El elemento nuevo más importante introducido en la estructura de BMP se llama “planificador estratégico”. Como un tercer miembro del equipo formado por cuentas y creativos, el planificador aporta no sólo su conocimiento en investigación sino el uso de los datos en cada una de las etapas del desarrollo publicitario”. El interés de otras agencias por seguir estos pasos fue muy débil. Durante varios años, no pasó nada. En 1979 sólo 6 agencias de las primeras 20 tenían departamentos de planificación (CDP, DDB; Dorlands, DPBS, FCB y OMB) y quizás también una docena de agencias más pequeñas. Después de 1979, tal vez debido al crecimiento del sector con nuevas agencias y al surgimiento del Account Planning Group, todo el proceso se aceleró rápidamente. La velocidad del reciente desarrollo de la planificación estratégica ha tenido un resultado desafortunado, en mi opinión. En gran medida, la dirección de las agencias lo que hizo fue simplemente trasladar la parte mas superficial de lo que hizo BMP con la planificación estratégica, pero sin entender realmente la profundidad y amplitud de las capacidades e intereses implicados, la importancia de mantener una proporción alta de planificadores-cuentas y el compromiso con la formación.Todo lo que pudieron ver, en realidad, fue a los planificadores estratégicos moderando sesiones de grupo. Como resultado de esto, un gran numero de investigadores cualitativos se vieron convertidos en directores de planificación después de pasar 4 años moderando grupos. Pero, fue mucho más fácil contar con ellos, que buscar a gente preparada y con una base en todo el proceso de construcción de marcas. www.apg.org.uk

Creo que la escala a través de la cual hay que evaluar a los planificadores estratégicos va desde los grandes estrategas hasta los que sólo se enfocan en detalles ejecucionales. La verdad es que hoy en día la mayoría de los planificadores de las agencias se encuentran en este último extremo de la escala. Perspectivas sobre cómo funciona la publicidad Una segunda realidad es que las propias agencias muestran diversas personalidades de marca y esto repercute en las diferencias encontradas dentro de la planificación estratégica. Este hecho fue ampliamente discutido por Charles Channon en “Agency Thinking and Agencies as brands, (Las agencias como marcas y su pensamiento)”. (4) Su propuesta principal era que las agencias tienen una forma distinta de entender cómo funciona la publicidad y por lo tanto, diferentes enfoques de la planificación. Así, Channon escogió “argumento” como la esencia del pensamiento de Masius, “imaginería” para JWT , “retórica” para BMIR, “estética” para CDP. Es verdad que existe un paralelismo entre el desarrollo de la planificación estratégica y las creencias sobre cómo funciona la publicidad. Para JWT, 1964 fue un año crítico. El nuevo departamento de investigación se vio estancado gracias a las técnicas “listas para usar” y los modelos importados directamente desde Estados Unidos. Creímos que la única aproximación sensata era medir si los anuncios cumplían o no con sus objetivos, pero la estrategia creativa se expresaba como una oferta para el consumidor. ¿Cómo podía entonces medirse esto?. Este puzzle desembocó en un nuevo enfoque de la planificación, llamado el “T-Plan”. No estaba basado en los contenidos de la publicidad sino en las respuestas esperadas en los consumidores como resultado de la misma. La manera en que la planificación estratégica se ha desarrollado en JWT se ha visto afectada por otras ideas sobre el funcionamiento de la publicidad: reforzar en vez de convertir (5), personalidad de marca, la escala de respuestas directa/indirecta (6) y el sistema de compra del consumidor. Rod Meadows ofrece una aportación valiosa a los planificadores sobre cómo funciona la publicidad en “They Consume Advertising too (También ellos consumen publicidad)” (7). Este autor proponía que las personas consumen publicidad tal y como quieren hacerlo; son expertos en entender los objetivos de la publicidad; son capaces de juzgar las marcas basándose en los contenidos y la calidad de su publicidad. Estos “expertos” esperan que la publicidad sea lo suficientemente original como para captar su atención, de una forma estimulante, entretenida y que reconozca sus intereses. Esta perspectiva ha ayudado a definir la publicidad en el Reino Unido. El entorno de las agencias Una tercera realidad tiene que ver con los cambios externos. Casi todos los sectores han tenido que responder con mayor agilidad, volviéndose más competitivos en los últimos 25 años. Por ejemplo, la presión ejercida por la distribución sobre los fabricantes de bienes de consumo masivo y la “crisis-branding” a mediados de los 70´s llevó a que las proyecciones se hicieran muy a corto plazo; evidentemente si un www.apg.org.uk

fabricante espera que mañana Sainsburys saque su marca del lineal, es difícil que pueda preocuparse por la planificación estratégica. El mundo de las agencias ha cambiado también mucho. Las agencias solían tener socios profesionales, que a veces eran pasivos en su gestión. De repente, con el liderazgo de Saatchi & Saatchi, las agencias se convirtieron en negocios bien establecidos, enfrentando todas las presiones financieras de una empresa pública. Los periódicos del sector comenzaron a valorar más la opinión de expertos en finanzas que la de los publicitarios. Inevitablemente, algunos directores de agencia se sintieron influidos por los tradicionales “valores bursátiles”: visión a corto-plazo, codicia, nerviosismo y el cerrarse en sí mismo. Dejaron de preocuparse por los clientes y empezaron a preocuparse más por los indicadores financieros. Hubo también otra razones por las cuales las agencias empezaron a cerrarse en sí mismas. El reconocimiento de que los consumidores saben de publicidad ha sido muy positivo para el sector en el Reino Unido, ya que ha favorecido la aparición de ideas más originales y expresiones mucho más vívidas. Sin embargo, parece lógico pasar de esta conclusión a creer que lo más importante dentro de una agencia es el trabajo creativo; que sólo los creativos deben analizar los méritos de una campaña; o que el trabajo de un director de cuentas es simplemente vender las ideas a clientes poco sofisticados. Si bien es cierto que los casos extremos son menos frecuentes, creo que ha habido una evolución modesta en el balance de poder dentro de las agencias y la forma en que los medios lo muestran. Todas las tendencias que implican el corto plazo y el cerrarse en sí mismo perjudican el papel de los planificadores estratégicos. Sus habilidades se basan en entender el mundo exterior y en una visión hacia el largo plazo, tratando de integrar las habilidades de los clientes y la personalidad de las marcas con las necesidades de los consumidores. En general, el entorno de las agencias ha empujado a los planificadores hacia el extremo de la escala en la que están aquellos que sólo se ocupan de revisar detalles ejecucionales. ¿Y qué nos depara el futuro? Creo que el futuro de la planificación estratégica seguirá dependiendo de estas tres realidades y en particular del papel que las agencias decidan ejercer en el futuro. El área de marketing de las empresas está cambiando cada vez más sus perspectivas. Reconocen que una respuesta rápida en el mercado debe estar apoyada por una visión estratégica clara. La necesidad por tener procesos de construcción de marca bien planificados es imperiosa. Al mismo tiempo, estas empresas se han dado cuenta de que se comunican de forma diferente con sus audiencias. Están experimentando cada vez más con métodos que no se insertan dentro del entorno publicitario. Algunas ven que estos métodos son gestionados por personas diferentes con objetivos diferentes y que esto puede ocasionar el llegar a conclusiones diferentes sobre la empresa y sobre sus marcas conflictivas entre sí. Es necesario integrar todo esto.

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Creo que un gran número de estas empresas necesitarían asesoría externa sobre cómo enfrentar estos problemas y algunas ya han demostrado que están preparadas para pagar interesantes sumas de dinero por ello. Este reto parece ideal para la parte más estratégica de la planificación. La pregunta es si estos clientes están dispuestos a recibir esta ayuda de una agencia de publicidad. No estoy seguro de que lo estén, si por su parte las agencias siguen estando centradas en sí mismas, obsesionadas por la rentabilidad, por los premios creativos y por la idea de que la publicidad es “competencia” de otros canales de comunicación. Si esto sigue pasando, esta fuente de trabajo irá a otro tipo de empresas especialistas, consultores de gestión, marketing, relaciones públicas, identidad corporativa, diseño, etc. Sin embargo, las agencias de publicidad tienen algunas fortalezas en este sentido. Muchos observadores externos creen que más que en ninguna otra parte, la calidad de la planificación estratégica es superior en las agencias. Se ha avanzado mucho en cuanto a entender cómo funciona la comunicación (aunque con una perspectiva estrecha). Las agencias han sido pioneras en el uso de herramientas valiosas como los modelos de marketing.Tienen la gran ventaja de que están en continua relación con los clientes. Si tienen la voluntad de hacerlo, es posible. Por encima de todo, lo que deberían hacer las agencias y los planificadores estratégicos es demostrar que tienen amplitud de pensamiento y objetividad en su trabajo; incorporando las ideas de Investigación y Desarrollo y el entendimiento de cómo funciona la comunicación; quizás también incorporando más talento de fuera, de compañías orientadas al marketing u otros campos de la comunicación; haciendo más esfuerzos por reforzar las relaciones con los altos directivos de los clientes; y asegurándose de cobrar bien por ello. Espero de verdad que esto pueda pasar. No me gustaría pensar que los mejores planificadores estratégicos terminarán por irse a otras empresas o convirtiéndose sólo en meros examinadores de detalles ejecucionales. También confío en que ADMAP seguirá reflejando este proceso tal y como lo ha hecho en los últimos 25 años. Su contribución ha sido enorme; muchas de las nuevas ideas sobre la publicidad y cómo funciona se han generado en estas páginas. ADMAP ha sido capaz de integrar “D’Annunzio set to quit in Twigg, Privet image turmoil” con “Conjoint analysis of extrinsic benefit appeals: a magnitude estimation approach”. Los planificadores estratégicos han encontrado en ADMAP inspiración, estímulo y energía. Y son conscientes que todo esto es el resultado del trabajo de dos personas. Se que la modestia del editor y del editor jefe no les deja ser nombrados aquí, pero, de parte de todos los planificadores estratégicos, gracias. Notas: (1) Treasure, J.: The origins of account planning, Admap Marzo 1985 (2) Jones, R.: Are media departments out of date?, Admap Septiembre 1968 (3) King, S.: Inter-media decisions, Admap Octubre 1969 (4) Channon, C.: Agency thinking and agencies as brands, Admap Marzo 1981 (5) King, S.: Can research evaluate the creative content of advertising?, Admap Junio 1967 (6) King, S.: Practical progress from a theory of advertisement, Admap Octubre 1975 www.apg.org.uk

(7) Meadows, R.: They consume advertising too, Admap Julio/Agosto 1983  World Advertising Research Center Stephen King Stephen King pasó casi toda su vida profesional en J. Walter Thompson, en donde empezó en el Departamento de Marketing y fue responsable de establecer el Departamento de Planificación Estratégica, el primero del sector publicitario en el Reino Unido. Desde 1979 hasta 1986, fue Presidente de MRB, la filial de investigación de J. Walter Thompson.

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