Stakeholders Gisse.docx

Hoy día vivimos en un mundo de constante conexión, un mundo de poder compartido, donde ninguna organización puede ya contener sus acciones en su interior. Realmente, la unidad de análisis correcta, tanto para la rentabilidad como para la competitividad de una organización, debe incluir su capital social, conformado por la red de vínculos que ella establece con sus stakeholders. (Marcelo, 2011) Se dice que las organizaciones ya no son responsables solamente ante los accionistas y la comunidad inversora. Admiten que un grupo amplio y diverso de actores, como los empleados, los activistas, los proveedores, los consumidores, las autoridades reguladoras y las ONGs, causan un efecto importante sobre su reputación y rendimiento del negocio. Es por eso que el “estar relacionado” con las partes interesadas se ha convertido en un requisito esencial para conservar una ventaja competitiva. (Acuña, 2012) Por esta razón, es importante que las organizaciones realicen un mapeo de los stakeholders y analicen la relación que sostienen con ellos, con el propósito de fortalecer y consolidar estos vínculos. En las organizaciones, como los accionistas son quienes invierten y arriesgan su capital, ellos esperan que sus agentes velen por la maximización de los beneficios, lo cual se refleja en la estructura o jerarquía de la misma. El control es la tarea mas difícil de asegurar ya que el accionista necesita controlar las acciones de sus agentes. En cambio, en las organizaciones que gestionan su capital social, múltiples colectivos invierten y arriesgan recursos, por lo que la tarea principal es asegurar las negociaciones efectivas cuando hay intereses diferentes, la coordinación, la cooperación, y la resolución de conflictos para maximizar y distribuir los beneficios entre todas las partes (Alchian & Demsetz, 1972).

Las partes interesadas a las que nos referimos, son la organización en sí y las otras organizaciones que con ella se vinculan para proveerle recursos críticos (materias primas, trabajo, financiamiento, etc.) y activos. Estas partes interesadas se conocen como “stakeholders”, es decir, los que aportan recursos a la organización, mientras que ésta es el “stakeseeker”, que es quien los recibe. El valor de los activos que aporta un stakeholder debe verse afectado por el devenir de la organización de manera similar al de los accionistas que pueden reclamar un derecho de propiedad por arriesgar su capital. Por ejemplo, los accionistas aportan recursos financieros; los proveedores, investigación y desarrollo; los empleados, conocimientos y destrezas; y la comunidad, beneficios fiscales, infraestructura, mano de obra calificada (Kochan & Rubistein, 2000) Por lo tanto, no debe entenderse por stakeholder cualquier parte interesada que no sea un shareholder, y tampoco cualquier grupo que afecta o puede ser afectado por la actividad de la organización. (Freeman, 2004) Define stakeholder como “un grupo de individuos que tiene interés en el desarrollo de la organización”. Así, un stakeholder es verdadero si la organización ha establecido un vínculo operativo con éste. Dicho vínculo puede materializarse en un contrato (orden de compra, convenio, etc.) o en intercambios, transacciones, y delegación de autoridad para la toma de decisiones: el stakeholder provee recursos críticos o activos a la organización y los arriesga a cambio de un beneficio. (Suárez Tirado, 2007) La dependencia mutua organizaciones-stakeholders genera riesgos para ambas partes; de un lado hay que decir que la organización depende del Estado para que este le brinde seguridad y condiciones políticas, económicas y sociales adecuadas para el desarrollo y la supervivencia de la organización, pero el Estado depende de la organización como fuente de recursos que alimenten el erario y que le permitan sostener

sus gastos de funcionamiento principalmente; de los proveedores, porque ellos le suministran insumos vitales para la producción de sus bienes o prestación de servicios, y la estabilidad de estos depende en gran parte de la capacidad de la empresa para cumplir con los pagos y demás compromisos adquiridos; de los clientes, porque estos consumen los bienes o servicios producidos y son su fuente principal de ingresos, a la vez que se genera dependencia por la capacidad de la empresa para seguir operando y satisfacer las necesidades de los consumidores; de los acreedores y sector financiero, porque estos le proporcionan capital financiero y plazos de pago para el desarrollo de sus actividades y mantenimiento de liquidez; asimismo asumen el riesgo y la incertidumbre por la capacidad de la empresa de cumplir con el pago del principal y de los intereses; de los empleados, porque estos aportan trabajo, capacidades, conocimiento y experiencia que son un instrumento de gran relevancia para el desarrollo del objeto de las empresas, pero los empleados asumen el riesgo de que la empresa no sea viable económicamente y por tanto no tenga liquidez para realizar los pagos de nómina y demás compensaciones que le permitan la satisfacción de sus necesidades básicas y el mantenimiento de cierto nivel de vida; y de los accionistas potenciales, quienes pueden convertirse en fuentes futuras de recursos, a la vez que estos asumen el riesgo por la buena gestión organizacional que puedan realizar los gerentes y que va ligada al precio de las acciones y la generación de beneficios que puedan ser distribuidos como dividendos; sin embargo, los accionistas tienen la capacidad de disminuir y gestionar su riesgo a través de la diversificación. La complejidad de las anteriores relaciones es muy grande, y su impacto sobre la supervivencia de las empresas al igual que sobre el desarrollo de la sociedad y de la economía es vital. Los intereses que los stakeholders tienen en la empresa estarán ligados a

los aportes que estos realicen a la misma para que pueda desarrollar su actividad económica; por consiguiente, se hace necesario referenciar la forma como se regulan estas relaciones y como se intentan equilibrar los intereses de los diversos stakeholders y de la organización. Modelo de gestión de vínculos con los stakeholders 

Primer paso: identificación de stakeholders El autor señala la existencia de varios procesos para armar un informe detallado de stakeholders, desde el más simple que involucra una reunión, hasta otros más complejos que determinan los stakeholders a partir de los vínculos que establecen con la organización, los niveles de influencia que ejercen sobre la organización, o el grado de lejanía y oposición respecto de la organización. Si para que un stakeholder sea verdadero debe establecerse un vínculo, entonces las dos nociones, stakeholder y vínculo, son inseparables y podemos identificar stakeholders ciertos a partir de los vínculos que entablan con las organización. Así, de una gestión adecuada de los vínculos, sobre la base de intereses y metas compartidos, resulta una gestión adecuada de los stakeholders.

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Segundo paso: priorización de stakeholders por sus atributos La tarea de los vínculos con los stakeholders no se acaba en la descripción del entorno relacional de las organizaciones. Necesita de una amplia jerarquización de stakeholders sobre la base de diferentes aspectos. No es explicar quiénes son los stakeholders de la organización o de inventariarlos, sino de establecer en qué situación están respecto de la misma, de uno de sus proyectos, de uno de sus problemas, o, en el caso de las ONGs, de una de las causas que persigue.

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Tercer paso: priorización de stakeholders en función de la situación Los stakeholders se clasifican de acuerdo a su grado de conocimiento de la organización, del proyecto, del problema o su causa, y también de acuerdo a su grado de implicación. Para que un stakeholder tenga un conocimiento efectivo, hace falta que haya trascendido el reconocimiento del problema y de las restricciones, aspectos que, a su vez, comprenden los atributos de poder, legitimidad y urgencia.

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Cuarto paso: priorización de stakeholders en función de la estrategia comunicacional Para la comunicación sea más eficiente hay que personalizarla. Esto se realiza por medio de una técnica que se inspira en la segmentación de mercados. Así como éstos están conformados por personas de diferentes edades, géneros, costumbres, razas, religiones, etc., los públicos también lo están. Pero la segmentación, en realidad, consiste en dividir un universo heterogéneo en uno más homogéneo, lo que equivaldría a dividir el entorno relacional de la organización en stakeholders. Por eso, cuando diferenciamos los públicos por sus características físicas, psicográficas, y sociográficas, hablamos de profiling (que podría traducirse como “perfilación”) y no de segmentación.

Actualmente la sociedad, como consecuencia de los escándalos empresariales de los últimos años, fraudes contables, catástrofes ecológicas y medioambientales, escándalos filatélicos, se ha vuelto más exigente demandando a las empresas un mayor compromiso en sus actuaciones. Por tal motivo, no es posible pensar en el éxito empresarial a largo plazo si se evitan las responsabilidades sociales.

Es de resaltar que los resultados económicos a largo plazo mejoran cuando las empresas no se preocupan sólo por los accionistas y son socialmente responsables. Es por eso que “para que la empresa crezca a largo plazo es imprescindible que sustente sus procesos y productos en unos estándares éticos que integre en su gestión, y que trate de dar respuesta a las demandas de los agentes sociales a los que afecta o que le afectan”. Se dice que a supervivencia de las empresas u organizaciones depende de los stakeholders como principales consumidores de los bienes y servicios que estas ofrecen, y como elementos clave en el proceso de generación de riqueza; por tanto, es de suma importancia para las organiaciones tener buenas relaciones con los diferentes grupos de interés y comprometerse con el desarrollo sostenible y todo lo que comprende, con el progreso de la sociedad y fortalecimiento de la economía, de tal manera que se genere un ambiente competitivo, estable y adecuado para el alcance de los diversos intereses de los stakeholders y de las metas empresariales. De esto se deduce que se puede lograr en gran parte si las empresas utilizan para su gestión modelos de empresa ciudadana acompañados de un cambio de mentalidad en la forma como se conducen y direccionan las organizaciones.