Spm Fix.docx

BAB II PEMBAHASAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN Banyak organisasi menggunakan sistem pengendalian hasil keuangan untuk mengatur perilaku karyawannya. Sistem pengendalian hasil keuangan, hasil didefiniskan dalam istilah moneter, pada umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba atau return.Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama yaitu : 1. Pusat pertanggungjawaban keuangan 2. Perencanaan dan penganggaran 3. Kontrak insentif 2.1 Keunggulan Sisstem Pengendalian Hasil Keuangan Alasan sistem pengendalian hasil keuangan lebih unggul: 1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi berorientasi laba Keuntungan dan arus kas adalah termasuk alat pengukuran bagi pihak eksternal untuk mengevaluasi kinerja organisasi yang berorientasi laba tersebut. 2. Pengukuran keuangan memberi sebuah ringkasan pengukuran kinerja. Ringkasan pengukuran kinerja yang dimaksud dilakukan dengan menghitung semua efek dari inisiatif operasi terhadap berbagai pasar, produk/jasa, atau aktivitas dalam satu (atau beberapa) pengukuran, sehingga dapat meningkatkan komparabilitas dari efek tiap inisiatif dan mengurangi kemungkinan adanya konflik diantara inisiatif tersebut. 3. Pengukuran keuangan relatif tepat dan objektif. Pengukuran keuangan pada umumnya memberikan informasi yang signifikan daripada informasi kualitatif dan subjektif maupun informasi kuantitatif lainnya seperti pengukuran kepuasan pelanggan. Arus kas mudah diamati dan diukur. 4. Biaya penerapan lebih kecil dari yang lainnya; Hal ini disebabkan komponen pengendalian hasil keuangan sudah ada dalam organisasi. Organisasi telah secara rutin menyusun pertanggungjawaban keuangannya untuk dilaporkan kepada pemerintah, kreditur, investor dan pihak lain. Informasi ini sudah siap digunakan oleh pihak internal dalam melakukan pengukuran keuangan tanpa perlu menambah biaya lagi.

2.2 Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Istilah Pusat pertanggungjawaban menunjukkan tanggungjawab manajer atas output dan/atau input. Pertanggungjawaban dapat ditunjukkan oleh jumlah input yang digunakan, jumlah output, karakteristik tertentu dari proses produksi atau layanan, atau indikator kinerja keuangan di suatu bagian. Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah pusat pertanggungjawaban dimana tanggung jawab seorang individu diukur dalam istilah keuangan.  Pusat Investasi Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang bertanggungjawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi keuangan line items yang dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba) daninvestasi yang dibuat untuk menghasilkan return tersebut. Sebuah perusahaan adalah pusat investasi, sehingga manajer tertinggi pada sebagian besar organisasi, seperti chief executive officer (CEO) dievaluasi sebagai manajer pusat pertanggungjawaban.  Pusat Laba Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Ada perbedaan konseptual antara pusat laba dan pusat investasi, yaitu manajer pusat laba bertanggungjawab pada laba tetapi tidak pada investasi yang amenghasilkan keuntungan. 

Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab

untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari output. Contoh umum adalah manajer penjualan, sedangkan apabila di organisasi nirlaba contohnya manajer penggalangan dana. 

Pusat Biaya Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggungjawab terhadap elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan dari input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. 

Varian Varian adalah

2.3 Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban keuangan

Keputusan dalam menentukan sruktur organisasi tidak selalu lebih dahulu daripada penentuan

pusat

pertanggungjawaban

yang

akan

digunakan;

keputusan

struktur

pertanggungjawaban seringkali dibentuk terlebih dahulu sebelum menentukan struktur organisasi. Contohnya, keinginan untuk memiliki manajer yang membuat tradeoff antara pendapatan dan biaya mungkin akan membawa pada pilihan struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. 2.4 Masalah Transfer Pricing Pusat laba atau investasi sering menawarkan produk atau jasanya kepada pusat laba lainnya dalam satu perusahaan yang sama. Ketika hal ini terjadi, beberapa mekanisme dalam menentukan harga jual harus ditentukan. Transfer pricing secara langsung berhubuingan dengan pendapatan dari penjualan pusat laba, biaya dari pembelian pusat laba satunya dan konsekuensinya pada kedua entitas laba. 2.4.1 Tujuan Transfer Pricing  Memberikan sinyal ekonomi agar manajer yang terkena dampak mengambil keputusan yang tepat.  Memberikan informasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua pusat laba dan manajernya yang saling melakukan transaksi.  Harga Transfer dapat digunakan dalam memindahkan laba antara lokasi perusahaan. 2.4.2 Alternatif Metode Transfer Pricing  Transfer Price berbasis pasar Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang sewajarnya. Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.  Transfer Price biaya marjinal

Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada biaya marginal kita akan mudah menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh produk dan jasa akhir untuk perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi hanya sama untuk harga jual dari produk dan jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari tahap akhir produk dan jasa. Penggunaan metode biaya marginal jarang digunakan mungkin disebabkan fakta bahwa transfer biaya marjinal memberikan informasi yang buruk untuk evaluasi kinerja ekonomi dari penjualan atau pembelian oleh pusat laba. Pusat laba penjualan biasanya harus mencatat kerugian karena menanggung biaya penuh dari produksi sementara penerimaan dari pendapatan hanya dari biaya marginal. Sebaliknya, laba dari pusat laba yang melakukan pembelian akan berlebihan karena tidak digunakan untuk membayar setiap biaya penuh dari produk atau jasa yang ditransfer. Harga transfer marginal juga serigkali sulit diimplementasikan karena sulitnya mengukur biaya marginal secara akurat.  Transfer Price biaya penuh Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa kekurangan. 1.Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka dapat terjadi kecenderungan pembelian barang dari luar. 2.Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal. 3.Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.  Transfer price yang dinegosiasi Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan harga transfer yang diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan. 1. Pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi 2. Manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam perusahaan.  Variasi Transfer Pricing

Peneliti telah menemukan beberapa variasi dari metode transfer-pricing. Beberapa variasi ini memiliki keuntungan tersendiri, meskipun terkadang jarang ada yang menggunakan. Contoh variasi ini antara lain : 1. Transfer at marginal cost plus a fixed lump-sum fee. Dalam variasi ini harga transfer dipatok pada biaya marginal dengan ditambah fee lump-sum. 2. Dual rate transfer price. Dalam variasi ini, pusat laba yang melakukan penjualan mencatat penjualannya sesuai harga pasar, namun pusat laba pembeli membayar dengan harga sesuai biaya penuh atau biaya marginal.  Penggunaan simultan beberapa metode Transfer Pricing Hampir tidak mungkin menggunakan dua metode harga transfer yang berbeda secara simultan dalam pembuatan keputusan dan tujuan evaluasi karena manajer membuat keputusan dengan jelas terhadap apa yang akan dievaluasi. Tradeoff biasanya merupakan hal yang tidak terelakkan. Ketika perusahaan menggunakan metode harga transfer ganda, biasanya satu metode digunakan untuk tujuan internal-pembuatan keputusan dan evaluasi- dan metode lain untuk mempengaruhi laba fiskal di seluruh wilayah hukum.

BAB III PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN Sistem perencanaan dan penganggaran adalah elemen paling penting lainnya dari sistem pengendalian hasil keuangan. Salah satunya output penting dari sistem perencanaan dan penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah organisasi ( tujuan ), bagaimana cara untuk mencapainya ( strategi ), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan ( target kinerja ). Beberapa manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi datang dari proses pengembangan rencana. Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berpikir tentang masa depan, mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan, mempersiapkan proyek mereka dengan teliti dan berkomitmen untuk mencapai tujuan yang akan melayani kepentingan organisasi. System perencanaan dan penganggaran bervariasi di dalam perusahaan. Ada yang bersifat lebih formal, ada yang lebih rumit dan memakan waktu, sedangkan beberapa memerlukan keterlibatan manajemen puncak, sementara yang lain lebih menggunakan dasar bottom-up dan management-by-exception 3.1 Tujuan Perencanaan Dan Penganggaran Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Secara jelas, tujuan pertama adalah perencanaan. dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal. Karyawan terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena desakan dari hari ke hari.kecuali mereka sering mendapat dorongan, mereka sering kali gagal untuk melakukan strategi yang mencukupi, pemikiran jangka panjang, sistem perencanaan dan penganggaran menyediakan dorongan yang di butuhkan. Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down dari tujuan dan prioritas organisasi, sama halnya dengan komunikasi bottom –up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala, dan resiko. Mereka juga melibatkan komunikasi

lateral yang meningkatkan kemampuan entitas organisasi ( seperti unit bisnis, devisi, wilayah fungsional, dan unit adminitratif ) bekerja bersama untuk tujuan umum. Tujuan ketiga adalah memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindak ( sebuah tipe dari pengendalian tindakan ) sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan di ambil. Manajemen puncak juga menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang di gunakan untuk mengimplementasikan bentuk pengendalian management – by- exception ( sebuah tipe pengendalian hasil ). Tujuan akhirnya adalah motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan pada gilirannya , berhungan dengan berbagai imbalan organisasi. 3.2 Siklus Perencanaan Organisasi sering kali menggunakan tiga hierarki, serangkaian siklus perencanaan yang di sebut dengan perencanaan strategi, penganggaran modal ( atau pemrograman ), dan penganggaran ( operasional ).  Perencanaan Strategis Perencanaan strategis mencangkup proses yang relative luas mengenai misi, tujuan dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai ( misalnya, berbagai strategi ). Proses perencanaan strategi umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas. Proses perencanaan strategi juga melibatkan analisis mengenai masa sebelumnya dan perkiraan mengenai masa depan. Meskipun perlakuan detail berada di luar lingkup bab ini, rencana strategi biasanya biasanya melibatkan pengembangan : (1) visi atau misi dan tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan (2) pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan kelemahannya, kesempatan dan resikonya (3) persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi yang seharusnya ( dan yang tidak seharusnya ) dikejar dan (4) strategi dari masing-masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang di putuskan untuk di kejar yaitu rencana yang

menentukan jalannya tindakan dimana setiap tujuan bisnis atau entitas akan di capai dengan cara membangun kekuatannya.  Penganggaran Modal Penganggaran modal yang ( sering kali juga di sebut dengan pemrograman ) melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus ( proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan ) untuk beberapa tahun kedepan ( biasanya 1-3 atau 5 tahun ) dan spesifikasi dari masing – masing sumber daya yang akan di gunakan. Program seharusnya memindahkan strategi masing – masing entitas, yang secara umum berfokus pada hal eksternal, menuju pengaturan fokus internal dari aktivitas yang di desain untuk implementasi strategi dan pada gilirannya, untuk membawa pada pencapaian tujuan entitas. Program dapat dikembangkan pada berbagai tingkat rangkaian detail dari program yang kompleks yang meliputi seluruh aktivitas yang di butuhkan untuk memperbolehkan seluruh entitas menjual produk pada daerah geografis yang baru hingga pada penjualan sederhana dari satu mesin baru untuk masalah produksi yang ada. Proses penganggaran model biasanya di mulai dengan diskusi antara seluruh manajer dan usahanya mengenai program yang di butuhkan dalam waktu dekat. Sebagai bagian dari proses ini manajer harus meninjau kembali program yang di butuhkan dalam waktu dekat. sebagai bagian dari proses ini manajer harus meninjau kembali program yang sedang berjalan untuk menilai apakah mereka memenuhi tujuan yang di harapkan dan apakah mereka seharusnya memodifikasi atau menghentikannya keterbatasan sumber daya kemudian akan dialokasikan pada program khusus.  Penganggaran Operasional Penganggaran operasional ( tahunan ) penganggaran untuk jangka pendek melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiscal berikutnya anggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi dan memberikan pendapatan biaya, aset, dan liabilitas secara detail dalam line-item yang sesuai. Penganggaran adalah sebuah proses yang sangat universal dalam sebuah perusahaan. Setiap organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fungsi dari tiap-tiap tiga siklus perencanaan strategi. Penganggaran modal ( pemrograman ), dan penganggaran meskipun secara

formal dapat di bedakan dan kemampuan dari siklus sangat besar dari satu organisasi ke organisasi lainnya. 3.3 Penentuan Target Di luar rencana produksi tertulis yang menjelaskan tujuan, strategi, dan hasil yang di harapkan organisasi, rencana, dan anggaran menjadi target yang mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan seringkali, di hubungkan dengan berbagai insentif ( yang didiskusikan pada bab 9 ). Penggunaan target kinerja yang sudah di tetapkan dalam organisasi bisnis adalah hal yang sangat umum dilakukan. Target kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen di organisasi laba yang muncul selama proses penganggaran tahap akhir dari sistem perencanaan tiga siklus penuh seperti yang telah didiskusikan sebelumnya. Seperti yang di sebutkan disini, dalam konteks ini , target penganggaran secara umum merupakan hal yang lumrah dalam keuangan, mereka biasanya di nyatakan pada tahun fiscal atau dasar tahunan. Biasanya terikat pada kajian tahunan dan kontrak insentif dari manajer mereka. Sebagai contoh, target keuangan dari manajer pusat laba didefinisikan dalam istilah laba atau paling tidak dalam istilah line item yang di pilih dari pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan dalam beberapa kombinasi. Untuk alasan ini, fokus kami dalam bab ini dikhususkan pada target kinerja keuangan dalam konteks penganggaran. 3.3.1 Tipe Target Kinerja Keuangan Target kinerja keuangan dapat di bedakan dalam beebrapa cara, apakah target merupaka (1) berbasis model, historis atau negosisasi (2) tetap atau fleksibel (3) internal atau eksternal.  Target berbasis model, historis dan negosisasi Target kinerja dapat (1) di turunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya di jalankan (2) berdasarkan pada kinerja historis atau (3) di turunkan dari proses negosiasi antar manajer level bawah dan manajer level atas. Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Ketika target berbasis model digunakan dalam bagian

dimana aktivitas dapat di program ( ada yang langsung dan ada yang relative stabil, hubungan kausal bersifat deterministi antara input dan output ) mereka disebut sebagai target yang bisa direkayasa. Sebagai contoh, pada departemen produksi, yang sering di sebut pusat biaya, hubungan input dan output antara material dan tenaga kerja dapat di turunkan secara langsung spesifikasi produk. Kuantitas fisik untuk material dan tenaga kerja yang di butuhkan kemudian dapat diubah ke dalam target keuangan dengan mengalihkan standar kuantitas dengan biaya unit standar.tetapi model juga di gunakan untuk mendapatkan target kinerja dalam konteks yang lain dari aplikasi biaya standar. Target historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode sebelumnnya. Mereka sering melibatkan apa yang disebut dengan ratcheting, sebagai contoh, seperti ketika manajer pusat laba dimana untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari angka pada tahun sebelumnya. Akan tetapi, pada level manajerialnya, sebagian besar target kinerja dinegosiasikan antara hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya, seperti ketika manajer devisi menegosiasikan anggaran pusat laba mereka ( atau investasi ) dengan perusahaan.  Target tetap versus target fleksibel Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap dan fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan. Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang di hadapi selama periode waktu tertentu, target mungkin ditentukan secara bervariasi. Sebagai contoh, perubahan dalam volume aktivitas, harga input ( contohnya, minyak atau material langkah, tingkat bunga, atau tingkat penukaran mata uang asing.  Target internal versus target eksternal Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode – periode, perbaikan terus – menerus, tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara

eksternal. Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunkan evaluasi dan acuan kinerja relative untuk kinerja dan praktik mereka dengan perusahaan lain. 3.3.2 Penetapan target kinerja keuangan umum  Meningkatnya komitmen manajer Tingginya target anggaran yang dicapai meningkat komitmen manajer untuk mencapai target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti; kinerja mereka dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan. Tingginya pencapaian target melindungi manajer untuk memperhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan yang tidak terduga, dan mengizinkan beberapa dari mereka, jika ada, untuk merasionalisasi kegagalan mereke dalam mencapai target.  Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan Tingginya target anggaran yang dapat melindungi organisasi terhadap biaya dari proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaran biasanya adalah persiapan perkiraan penjualan. Tingkat produksi atau jasa kemudian diarahkan pada target tingkat penjualan.  Pencapaian tetinggi manajer Dalam pikirin sebagaian besar manajer, pencapaian anggaran menejelaskan garis hubungan antara keberhasilan dan kegagalan. Target anggaran tinggi yang tercapai memotivasi dan bahkan membuat manajer merasa sebagai “pemenang”. Manajer yang mencapai anggaran mereka akan diberikan paket imbalan – bonus, kewenangan dan kemungkinan promosi yang lebih tinggi dan kepercayaa diri mereka akan meningkat  Pengurangan biaya intervengsi Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intevensi dari hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi manajemen pengecualian. Intervensi manajer tingkat tinggi dalam urusan bawahan mereka hanya terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak diinginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan. Ketika 80-90% dari manajer mencapai target anggaran mereka, perhatian manajer

puncak relative diarahkan pada beberapa situasi ketika masalah dibidang operasi kemungkinan besar akan terjadi akan terjadi dan menimbulkan sesuatu yang tidak diinginkan.  Mengurangi gameplaying Target anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi resiko dari gameplaying rancangan dikaitkan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi, yang melibatkan bonus, promosi dan keamanan kerja, dan juga sangat penting bagi manajer yang berada pada kondisi yang berbahaya karena kegagalan pencapaian target anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi, entah melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh. Dengan kata lain, pada kondisi ini, manajer mungkin terlibat dalam tindakan manipulasi dan keputusan untuk membuat indikator kinerja mereka tampak lebih menyenangkan sementara mereka mengetahui bahwa tindakan keputusan tersebut tidak memberikan pengaruh posistif terhadap kinerja sesungguhnya dan mungkin akan merugikan.