Sop-caso Bmw_v2014.pdf

         

Seminario  de   Optimización  de  Procesos    

 

 

[EL  PROYECTO  DE   REINGENIERÍA  EN  BMW]  

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Guía  de  Preparación 1. ¿Considera  que  la  situación  era  apropiada  para  lanzar  una   Reingeniería?  Justifique  su  repuesta.   2. Identifique  cuáles  son  los  objetivos  que  fija  BMW  para  la   Reingeniería  y  analice  críticamente  los  mismos.   3. ¿Qué  habilidades  organizacionales  precisa  desarrollar  BMW   para  la  implementación  del  esquema  secuencial  de  las   ingenierías?   4. Identifique  y  analice  críticamente  las  fases  en  las  que  BMW   estructura  la  Reingeniería.  

 

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El proyecto de reingeniería en BMW “Parece grandioso”, pensaba Chris Bangle, mientras pasaba al lado de una foto de la Serie 3 del nuevo BMW, que llevaba casi un año de demora de lanzamiento, programado para 1998 en Alemania. Bangle, nativo de Wisconsin, que fue nombrado director de Diseño Mundial de la compañía, a la edad de 35 años, miró su reloj. En sólo treinta minutos se reuniría con otros altos directivos, a fin de efectuar recomendaciones sobre el proyecto que podrían revolucionar la forma en la que los autos se habían diseñado durante las ultimas ocho décadas en BMW. La reunión era en el propio santuario del edificio de investigación e ingeniería de BMW, el Forschung-und Ingenieruszentrum, conocido locamente como “FIZ” (pronúnciese “fits”). Construido en 1987, este gigantesco edificio centralizaba el trabajo de 40 plantas que anteriormente estuvieron distribuidas a través de Münich. Todo el trabajo, desde el concepto del producto hasta la producción piloto, se realizaba en el FIZ. Pero sólo unos pocos privilegiados de las 5.000 personas que trabajaban en el edificio habían visitado este rincón de la compañía, donde se llevaría a cabo la reunión. Bangle sacó su tarjeta, que le permitía pasar a través de un impecable sistema de seguridad de la era espacial, que se asemejaba a una cámara oval. Después de obtener el permiso de ingreso del sistema, un conjunto de puertas corredizas se cerraron tras él y otro se abrió para revelar el área de diseño –un mundo con visiones del futuro, habitado por muchos modelos en arcilla de tamaño natural de autos en desarrollo, que eventualmente cobrarían vida en el próximo milenio. BMW había capeado varios temporales durante el último siglo, casi farfullando fuera del negocio en tres oportunidades. En una humillante ocasión durante los primeros años de la firma, sobrevivieron usando su maquinaria para fabricar ollas y cacerolas. Ahora, BMW circulaba a gran altura, superando a muchos otros fabricantes europeos de automóviles. Se había convertido en una de las pocas compañías europeas que producían constantemente tanto autos como ganancias. No obstante, BMW tenia uno de los ciclos de desarrollo de producto más lento, si se la comparaba con sus competidores internacionales: un problema, si quería retener su liderazgo tecnológico y satisfacer los gustos de los volubles clientes. Hasta ahora, los autos de BMW habían sido diseñados según las líneas de una fina artesanía bávara extendida por siglos. El efectuar el diseño de los autos BMW había demandado meses y algunas veces años de minuciosas repeticiones, entre dibujos hechos a mano y modelos realizados en arcilla en forma manual. Este proceso, en particular, era discutido extensamente durante la creación de una nueva plataforma para autos, que lanzaba una serie determinada sólo cada siete u ocho años, en tanto las adaptaciones y mejoras de modelos se presentaban más o menos todos los años. Bangle se preguntaba si la reunión de hoy ayudaría a decidir si abandonar esto casi totalmente y comenzar a trabajar solamente con modelos computarizados, como lo requería el nuevo sistema de desarrollo, que exigía una reducción del 50% en el tiempo de producción. Estaba seguro de que gran parte de los mandos medios se morirían sólo de pensarlo. Pero la decisión que debía tomarse era la de conducir el cambio organizacional: ¿cómo debería BMW presentar su nuevo sistema de desarrollo aún no probado? Muchos altos directivos reflexionaban acerca de si BMW estaba lista para el cambio. Su éxito actual, después de todo, podía demostrar ser una fuerte obstrucción para el cambio. El Dr. Hans Rathgeber, colega de Bangle, jefe del Departamento Carrocerías, había señalado que BMW estaba “bendecida con muy buenos productos, pero maldecida por la falta de una crisis; porque los cambios son más fáciles, cuando una compañía está de rodillas”. La crisis del día, por lo tanto, era que no había crisis. Tal vez demasiados ingenieros y gerentes de la compañía trabajaban con la mentalidad de “la empresa de costumbre”. Sólo unos meses antes, varios diseñadores de la compañía se habían sentado a ver hasta el final el preestreno que presentaba el auto de la Serie 7 en la importante película “El mañana nunca muere”.  

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  Varios la habían mirado con orgullo, debido a que “Q”, el diseñador de producto de la Inteligencia Británica, le decía al agente secreto James Bond: “Aquí́ está la renuncia al seguro por daños para su magnífico auto nuevo... Su nuevo BMW 750 con todas las mejoras usuales...”. Y muchos habían sufrido junto con su 750iL plateado a través de la lluvia de golpes con la almádena, varias descargas de ametralladora que habían destruido el parabrisas y una caída en picada varios pisos antes del aterrizaje forzoso en una agencia de alquiler de autos. Algunos diseñadores habían hecho una mueca de dolor al ver la rápida destrucción de los bellos contornos del auto, que había representado varios años de esfuerzo según el viejo plan de desarrollo de producto e involucraba a miles de personas desde su concepción hasta el lanzamiento al mercado. Hoy, Bangle, como todos los altos directivos de BMW, era consciente de que un error en cualquier parte de la larga cadena de puntos críticos incluida en el desarrollo de producto de nuevos modelos, podría causar una ruina mucho más lenta, pero igualmente dolorosa: la erosión del mercado. Uno no necesitaba siquiera mirar mucho más allá́ de esta parte de Alemania –descripta como el “Silicon Valley de la industria automotriz” para encontrar la competencia mundial. Justo a 150 millas de Autobahn estaban en marcha los planes de Daimler-Benz, el mejor competidor de BMW, para lanzar un elegante modelo nuevo de la Serie S de Mercedes-Benz, que podría no dejar en paz al auto de la Serie 7.

Historia de BMW En 1916, Gustav Otto fundó Bayerische Motoren Werken (traducido: fábrica bávara de motores), más conocida en todo el mundo por su acrónimo BMW, con el objeto de producir motores para aviones (ver hechos históricos fundamentales en el Anexo 1). En 1923, con el Tratado de Versalles, que prohibía fabricar aviones a Alemania, BMW bajó su vista a la tierra. En sólo seis años, una de sus motocicletas lograría el récord mundial de velocidad de 134 millas por hora. Sin embargo, para la década de los treinta, se hizo evidente que los automóviles más serenos reemplazarían a las motocicletas como el modo de transporte preeminente. Para establecerse rápidamente en este mercado, BMW compró la licencia de un pequeño modelo Austin británico. Durante las siguientes décadas, la compañía usó su experiencia especializada en motores de alta performance y diseño aerodinámico para fabricar automóviles de nivel mundial. El legendario auto sport BMW 328, que debutó en 1936, ganó numerosas carreras internacionales, ayudando a que la compañía marcara las pautas durante décadas como un fabricante prominente de autos deportivos de dos asientos1 (queda como tributo a la artesanía de BMW que aún existen más de 200 de los 462 automóviles BMW 328, a mediados de la década de los noventa). No obstante todos sus triunfos en ingeniería, BMW siguió participando en el nicho de la industria automotriz en vías de desarrollo. En 1951, cuando la firma inició la producción de autos en Münich, cometió notables errores de marketing. Primero, produjo limousines de lujo en la economía de posguerra, de las que se vendieron únicamente 19.000 unidades durante 14 años. La compañía sólo agravó las pérdidas de este modelo con un diminuto “auto-burbuja” de tres ruedas, que llegó al mercado justo cuando una mejora económica incentivó la demanda de transporte más cómodo2. En 1959, la débil posición financiera de la compañía casi la llevó a que su tradicional rival, Mercedes-Benz en Stuttgart, estuviera a punto de lograr su adquisición. Esta fue la tercera vez que la existencia misma de la compañía se vio amenazada (las otras dos oportunidades se habían producido después de las guerras mundiales). Sólo una inversión de un millón de dólares de Herbert Quandt, uno de los industriales más acaudalados y solitarios de Alemania, que había desarrollado lentamente una posición mayoritaria en el paquete accionario, rescató a la firma. (La familia Quandt aún mantiene a mediados de la década de los noventa un 60% de las acciones de la compañía.) En los sesenta, BMW encontró su rumbo, cuando combinó la ingeniería del auto deportivo de alta performance con el                                                                                                                         1

Nota del Traductor: auto descapotable con un solo asiento delantero para dos o tres personas y un asiento o compartimiento para equipaje en la parte de atrás. 2 J. Domberg, June, “Life in the fast lane: Bavarian Motor Works”. International Management, V. 48 (5), junio de 1993.

 

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  confort de los automóviles lujosos. En sólo un poco más de dos décadas, esta combinación ganadora llevó a la firma del puesto 69 al 11 en el ranking de las principales empresas de Alemania. El resultado financiero de este periodo llegó a aumentar casi diez veces y la fuerza laboral se septuplicó. En los años setenta, BMW exportaba dos tercios de sus autos y una tres cuarta parte de sus motocicletas y había establecido subsidiarias en seis continentes. Su estatus de fabricante de autos de ensueño se cimentó a través del uso de estos en las principales películas. BMW volvió a su herencia aérea temporalmente en la década de los cuarenta, cuando ayudó a desarrollar cohetes y en forma más permanente en los noventa, a través de la colaboración con Rolls-Royce en la fabricación de un motor para jets. No obstante, durante todas estas décadas retuvo su logotipo con la hélice blanca y azul, que reflejaba sus raíces en la industria aeronáutica. En 1996, la compañía empleaba a más de 116.000 personas en todo el mundo y vendía sus productos en 140 países, desde Estados Unidos hasta las Islas Fiji. Tuvo una facturación de 52.300 millones de marcos alemanes, el mejor año de su historia (ver datos financieros y operativos seleccionados en el Anexo 2). Para fines de junio de 1997, la entrega de autos nuevos aumentó 10% con respecto al año anterior en todo el mundo, con sólo 62.000 unidades en Estados Unidos3. A pesar de su crecimiento impresionante durante las ultimas décadas, BMW tuvo una participación de sólo 1,5% en el mercado mundial, a mediados de los años noventa. La compañía se consideraba a sí misma como un “fabricante de automóviles únicos para una clientela claramente definida, exclusiva y exigente en todo el mundo”4. Para expandirse a otros nichos, sin disminuir la solidez de su marca, la compañía adquirió el grupo británico Rover en los años noventa. Aunque los autos deportivos y lujosos continuaron siendo los productos insignia, BMW también fabricó el sedan (tipo berlina) y otros modelos para mercados más amplios. En la década de los noventa produjo varias series importantes de automóviles que, siguiendo la tradición europea, fueron numeradas en lugar de recibir un nombre (ver fotos de modelos de las Series 7, 5 y 3 en el Cuadro 3): •

La Serie 7, limousines de lujo (las ventas de 1996 totalizaron casi 51.000 unidades). Los competidores eran Mercedes-Benz Clase S, Audi A8, Lexus LS400 de Toyota y el Cadillac Seville de General Motors.

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La Serie 5 comprendía los autos “esenciales” de lujo nivel medio (las ventas de 1996 ascendieron a 190.000 unidades). Los competidores eran Mercedes-Benz Clase E, Audi A6, Lexus GS300 de Toyota, Lincoln LS6 de Ford y el 300M de Chrysler.

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La Serie 3 estaba constituida por modelos sedan deportivos, de los cuales se vendieron 400.000 unidades en 1996. Los competidores eran: Mercedes Clase C y Audi A4.

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Las cupés deportivas de bajo volumen de la Serie 8.

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La serie de dos asientos (por ejemplo, Z3) y el nuevo “Sport Activity Vehicle” (SAV) X5 (a ser lanzado en 1999), ambos producidos en la planta Spartanburg de BMW, en Carolina del Sur.

La compañía también tenía una línea de motocicletas. La introducción de muchas innovaciones tecnológicas, tales como airbag laterales, por lo general se realizaba primero en la Serie 7, dado que era la línea de mayor precio y podía absorber los costos iniciales de la innovación y luego se aplicaban a los automóviles de las Series 5 y 3. Todos los segmentos eran supervisados por directivos del sector automotriz, para que pudieran ser muy competitivos con los productos y firmas automotrices que ingresaran en los años venideros.

La competencia automotriz en los años noventa Según el presidente ejecutivo de BMW, Bernd Pischetsrieder, “Cuando los historiadores analicen la industria automotriz de los últimos 50 años, dirán que el de mediados de los noventa fue un período de cambio fundamental”. Este lapso ha visto el desarrollo del mercado del consumidor. En 1996, el                                                                                                                         3 4

 

BMW AG Presse, septiembre de 1997. W. Reitzle, “How to Shape a World Brand”. Conferencia en Harvard Business School, 16 de noviembre de 1995.

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  mercado europeo contaba con 50 marcas de automóviles, casi 300 modelos básicos y virtualmente miles de derivados. La capacidad de producción del mercado europeo de 20 millones superó la venta total anual de 14 millones. “Nosotros hemos ingresado en el mercado del más grande comprador de la historia”, comentaba el presidente de Ford, Alex Trotman, “...la revolución del cliente”. Los clientes demandaban más opciones, a la vez que querían pagar menos. Esto había producido un aumento en las ventas de autos usados y casi nuevos, junto con el resurgimiento de generosos esquemas financieros para la compra de unidades cero kilómetro. Los fabricantes debían responder acelerando el desarrollo de nuevos modelos e incrementando el número de variantes. Para empeorar las cosas, los fabricantes japoneses, coreanos y estadounidenses esperaban la entrada en escena del levantamiento de todas las barreras del Mercado Europeo para 1999. Trotman de Ford admitió: “Yo guardo en mi oficina una colección de viejos capós de adorno de compañías automotrices desaparecidas. Ellos me sirven como recordatorio de que en el mundo nadie es dueño de su propia vida y que ninguna compañía posee su negocio”5. Como respuesta a estos mercados rápidamente cambiantes, los fabricantes de autos de todo el mundo pusieron un creciente énfasis en acelerar el desarrollo como un arma competitiva. Los japoneses habían liderado el camino, con el objeto de reducir un 30% su tiempo tradicional de desarrollo de 50 meses, aún cuando no eran tan conocidos por el avance tecnológico, sino por fabricar autos confiables. En Estados Unidos, las automotrices como Chrysler estaban tratando de lograr una hazaña similar. En los últimos años, las intensas presiones de la competencia internacional para reducir el tiempo de desarrollo del producto también habían llegado a Europa y a BMW. Los caprichos de los clientes en el mercado de autos de lujo del segmento medio y alto hicieron que el entorno competitivo fuese más difícil de predecir. A principios de los noventa, los fabricantes alemanes de autos de lujo descubrieron que demasiada ingeniería de “costo ruinoso” podría no ser reconocida. Por ejemplo, los consumidores consideraban que el Mercedes Serie S 1991 de us$127.800 era demasiado grande y difícil de manejar. Mercedes-Benz había diseñado este auto para los gustos de comienzos de los años ochenta, pero debido, en parte, a su largo ciclo de desarrollo de producto se debatía en las arenas movedizas del gusto del consumidor6. Los fabricantes japoneses fueron rápidos para despojar de su participación en el mercado a estos modelos sobrevaluados e ingresar en el selecto círculo de fabricantes del sector automotriz, conformado por firmas reconocidas como Mercedes, BMW y Jaguar. Los autos de lujo japoneses habían comenzado a ganar premios automotores internacionales, pero como ilustra el siguiente pasaje de 1996, el péndulo del gusto del consumidor estaba invirtiendo su curso: El Lexus LS400 de Toyota fue la personificación de la corrección vehicular. Era tan silencioso y de suave andar que parecía más un elevador horizontal. El Lexus tuvo sus 15 minutos de fama. Luego el yen se fortaleció, al igual que el gusto de los prósperos compradores americanos de automóviles. De pronto, tan rápido como decirlo “¡...encendieron sus motores!”. Mercedes-Benz y BMW corrieron al frente de la línea por velocidad, poder y estatus... Estos autos alemanes de la gama superior no eran un transporte para tímidos. Con sus cabinas de primer nivel, asientos súper firmes y controles sólidos requerían la participación del conductor7. Sin embargo, el cambio en las tendencias del mercado favoreció en forma desproporcionada a BMW. La atracción que ejercía en los prósperos compradores más jóvenes interesados en la performance, el manejo, la actividad física y el placer absoluto de conducir, aumentaron las ventas a un punto tal que, por primera vez en la historia de BMW, sus ventas unitarias sobrepasaron las de Mercedes-Benz, su eterno rival. La competencia entre BMW y Mercedes-Benz, si bien estimulaba a ambas compañías hacia niveles más altos de excelencia, en ocasiones demostró que podía ser personalizada y áspera. El director de                                                                                                                         5

A. Lorenz, “Cars on a collision course”, Management Today, agosto de 1996, pág. 66. R. Serafín, “Mercedes-Benz of ‘90s includes price in its pitch”, Advertising Age, 1° de noviembre de 1993. 7  A. Taylor III, “Speed! Power! Status!”, Fortune, 10 de junio de 1996, pág. 46.   6

 

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  Ventas de Mercedes-Benz, Dieter Zetsche, admitió: “con nuestro énfasis en el confort, seguridad y longevidad, nos estábamos pareciendo a Rolls-Royce –precios excesivos y tecnológicamente desactualizada. “No nos dimos cuenta de que el mundo había cambiado”. La gran búsqueda del espíritu en Mercedes-Benz condujo a planes para efectuar cambios radicales en las líneas de sus automóviles, incluyendo la muy exitosa Serie E y un modelo nuevo rediseñado radicalmente de la Serie S, a ser lanzado en 1998, que los observadores de la industria percibieron como una seria amenaza al actual modelo de la Serie 7 de BMW 8.

Diseño e Ingeniería de Producto en BMW Un diseño exitoso no se caracteriza por la capacidad para crear una sensación fugaz, sino por la influencia que ejerce en los diseños posteriores en los años venideros. Chris Bangle, Director Mundial de Diseño El desarrollo del automóvil en la década de los noventa implicaba literalmente miles de pasos que comprendían veinte a treinta mil componentes, desde tornillos a lámparas y tapizados, que debían ser coordinados para concebir un producto final. Este proceso de cinco años dependía del trabajo de miles de diseñadores, artesanos calificados e ingenieros, así como también de numerosos proveedores externos especializados. Para simplificar el tema, sin embargo, puede pensarse que un automóvil está constituido por dos componentes principales: el “paquete” y la “piel”. El término “paquete” se refiere a los componentes involucrados en propulsar el automóvil. Esto, básicamente, incluye cualquier cosa que esté debajo del capó, además, por supuesto, de las ruedas, ejes, dirección, control del clima y caño de escape. La piel hace referencia a lo que el comprador ve primero en el salón de exhibición: el exterior, los asientos y el diseño del tablero. En las fases iniciales de desarrollo del auto, el diseño del paquete y de la “piel” pueden efectuarse en paralelo, con comunicaciones continuas y “negociaciones” entre los ingenieros y diseñadores que manejan ambos procesos. La centralización del desarrollo del auto en BMW, a través de la ubicación de todo el mundo en el edificio FIZ, tornó más fluido este proceso de comunicación y había hecho que otros fabricantes de automóviles tuvieran iniciativas similares. BMW consideraba el diseño como el nexo entre su pasado y futuro. Por lo tanto, los diseñadores de BMW buscaban mantener una semejanza familiar entre todos los modelos. Las características de estilo coherentes incluían los faros redondos duales y la parrilla "doble riñón" en el frente del auto. Tradicionalmente, el diseño de un modelo propuesto comenzaba con representaciones manuales en papel usando medios artísticos tradicionales, desde acuarela hasta lápiz y carbonilla. En esta fase de tormenta de ideas (“Concepto del Diseño”), a través de un proceso competitivo, la compañía buscaba una gran variedad de conceptos (que, por lo general, se clasificaban en cuatro direcciones autodefinidas denominadas: “revolucionario”, “evolutivo”, “aerodinámico” y “clásico”). Participaban de esta etapa los diseñadores internos de la compañía y, algunas veces, diseñadores industriales externos. Luego, la firma trabajaba hasta lograr un “refinamiento” de los diseños elegidos, reduciendo el número de opciones. Con este propósito, el Departamento de Diseño efectuaba pequeños modelos en arcilla (1:2.5) de varios conceptos iniciales seleccionados. Finalmente, basado en la respuesta dada por la alta dirección, el Departamento realizaba en tamaño natural algunos de los principales modelos en discusión. Eran moldeados en arcilla mediante la guía de computadoras de manera tan precisa que, una vez pintados, un observador inexperto no pudiera distinguir entre un modelo de arcilla 1:1 terminado y el modelo real. También servían para generar “entusiasmo” entre el personal involucrado en el desarrollo del auto. De acuerdo con las palabras de Ratz, un gerente responsable de la interfase tecnológica entre el diseño y la ingeniería, “nada reemplaza el ver algo real”. Por lo general, demandaba casi 12 semanas pasar del concepto inicial hasta el modelo finalizado en arcilla, un proceso que se repetía por lo menos                                                                                                                         8

 A. Taylor III, “Speed! Power! Status!”, Fortune, 10 de junio de 1996, pág. 46.  

 

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  cuatro a cinco veces, con modelos intermedios en arcilla, antes de llegar al concepto definitivo del diseño. El costo de cada modelo en arcilla 1:1 ascendía a us$150.000 y se podía producir en aproximadamente un mes; pero en caso de urgencia se lograba en sólo dos semanas sin ninguna detención. Una vez que el diseño era congelado, un escáner captaba en forma digital la geometría del modelo definitivo en arcilla (un proceso que generalmente demoraba un día y que podía ser realizado en un fin de semana). No obstante ello, los modelos del diseño podían estar disponibles para ingeniería mediante modelos CAD (diseño asistido por computadora). Los modelos computarizados también aceleraban las mejoras del proceso de diseño en sí mismo. Por ejemplo, si un diseñador reducía una curva o colocaba más arcilla para crear otra, la guía por computación podía asegurar que los cambios correspondientes en la otra parte del auto se adecuaran con un margen de más o menos medio milímetro. Los recientes avances en CAS (estilo asistido por computadora) estuvieron dirigidos a hacer que los diseñadores pudieran disponer del poder de la computación desde las primeras fases de la tormenta de ideas. El CAS permitía trabajar con una resolución de cientos de milímetros, mayor que la requerida por los ingenieros tradicionalmente. Su capacidad para predecir con exactitud el curso de las líneas de reflexión también ayudó a convencer a los escépticos sobre su potencial utilidad. Además, una ventaja importante para trabajar digitalmente desde el comienzo era que permitía el link de datos directos con el CAD, posibilitando el desarrollo en paralelo con la ingeniería. Trabajar con modelos de arcilla, por el contrario, requería escáneres láser para “digitalizar” la información de los modelos en arcilla. Este proceso de conversión de datos, por lo general, necesitaba correcciones finas a mano que demandaban tiempo. Pero, aún con todas las ventajas potenciales del CAS, BMW se enorgullecía de su trabajo manual artesanal. En efecto, como el mismo Bangle advertía, "los autos no son máquinas producidas, son máquinas reproducidas: la mano humana hace cada una de las superficies". No sorprende que los diseñadores de BMW provinieran generalmente de escuelas de arte o de diseño industrial y que sus fabricantes de modelos fuesen artesanos capacitados que perfeccionaban su oficio a través de muchos anos de aprendizaje. Trabajando con ellos, había más de una docena de artesanos en “color y decoración” y diseñadores (incluyendo los diseñadores de moda). El uso de modelos físicos era una parte integral de su entrenamiento y, a menudo, definía la experiencia emocional de un diseñador (ver diseñadores trabajando en el Anexo 4). Thomas Platt, gerente general de Diseño Avanzado, puso énfasis en el aspecto emocional de utilizar modelos físicos, señalando: “que las computadoras son una herramienta indispensable para el pensamiento y el trabajo simultáneo, pero existirá́ un punto donde usted quiere tocar lo que ama”. Los diseñadores de BMW se enorgullecían de las emociones que generaría un buen diseño; la forma en que la luz brillaba en la superficie de sus autos y en qué fluían las líneas del contorno. Tres propiedades con suficiente misterio para un café lleno de artistas, guiaban el diseño del auto en BMW: Flächengenawigkeit, la precisión de la superficie; Flächenspannung, el “énfasis” de la superficie; y Reflektionslinien, las líneas del reflejo. La filosofía de diseño de BMW sostenía que las líneas del contorno nunca debían ser interrumpidas, aún cuando pasaran por puntos de transición (tales como de la carrocería a la puerta). Además, la compañía estaba orgullosa de la cantidad de curvas distintivas que poseía el lateral del auto, cuando se lo veía transversalmente (ver una comparación con otros autos en el Anexo 5). Mientras muchos fabricantes tenían sólo uno o dos diseños de superficies que recorrían el lateral del auto, interrumpidas por una franja de metal, BMW buscaba lograr una interacción sutil de superficies múltiples que no pudieran ser fácilmente creadas con una computadora digital. “Si bien todos los fabricantes de autos usan la misma plancha de metal y cualquiera puede curvarla”, Ratz, gerente e ingeniero de diseño con 13 años de experiencia en la compañía, podía afirmar, con cierto orgullo, que “nosotros practicamos la deformación ingeniosa de la plancha de metal”. Todos estos elementos creaban lo que la firma consideraba la expresión más delicada de la maestría humana. Un  

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  cliente, por lo tanto, pagaba por un BMW no sólo con la billetera, sino también con un compromiso que provenía del corazón. Cuando se completaba el diseño exterior, los datos del CAD pasaban al grupo de Andreas Weber de ingeniería de carrocería. Su grupo asumía la responsabilidad de hacer que el diseño exterior fuese funcional y factible de producir, que las superficies fuesen “más precisas” mediante el llenado de los espacios del diseño. Por ejemplo, el grupo de Weber calcularía dónde deberían entrar los tornillos en la luz trasera diseñada por el correspondiente sector o si el diseño afectaba el funcionamiento de la puerta. El grupo, al igual que otros ingenieros de BMW, operaba con un nivel de fracciones de milímetro, para asegurar que el producto montado funcionara con sedosa precisión. Weber también trabajaba con muchos otros grupos de ingeniería de carrocería para asegurar que el concepto de diseño elegido pudiera lograr la funcionalidad deseada, tal como la capacidad de oponerse a los efectos de una colisión y la dinámica del vehículo. Por ejemplo, los datos de diseño eran entregados al grupo del Dr. Holzner, que realizaría las simulaciones de colisión, para tener una primera respuesta sobre los problemas potenciales de seguridad –meses antes de que se dispusiera de los datos de la colisión del primer prototipo. Uno de los objetivos a desarrollar por ingeniería, aunque no se establecía explícitamente, era identificar y solucionar los problemas funcionales y de fabricación tan pronto como fuera posible (un concepto conocido como “carga inicial de costos”). Una vez asumidos los compromisos del diseño, cambios tales como el de herramientas podían costar millones de dólares y con frecuencia conducían a importantes demoras en el programa de desarrollo. Debido a que la fabricación de un auto involucraba docenas de equipos funcionales trabajando juntos con miles de componentes que al final debían encajarse entre sí, en determinado momento el diseño y el estilo del modelo debían ser “congelados”. De otra manera, los ingenieros y diseñadores estarían siempre buscando objetivos cambiantes. Otra razón para los congelamientos provenía de los altos costos del trabajo con herramientas; un simple molde o matriz podía costar entre us$20 y 30 millones cada una. En el actual plan de desarrollo de BMW, la firma congelaba el paquete una vez realizado el 50% del programa total y el diseño en sí sólo dos o tres meses después de ello. Ocasionalmente, el orgullo de BMW por incorporar el último descubrimiento tecnológico en sus nuevos modelos podía hacer que la alta dirección cancelara estos congelamientos. A través de los millones de horas hombre de trabajo que implicaba cada modelo nuevo, el Dr. Reitzle, director de Productos y Mercados, ponía énfasis en la importancia de recordar la meta última del desarrollo de un automóvil: “La ilusión de BMW se basa en características tales como dinamismo y desempeño, estilo estético y emoción, así como también en innovación y perfección hasta el último detalle. La armonía del concepto global ha sido siempre el factor guía y el objetivo de BMW”. 9

La Evolución del Desarrollo de Producto en BMW Desde la década de los setenta, dos generaciones de regímenes de desarrollo de producto se perfilaron en BMW, basadas en el tiempo de planificación y producción total del desarrollo. Es decir, el período que iba desde el desarrollo del concepto inicial hasta el lanzamiento al mercado y el número de ciclos de los principales prototipos. BMW creó todos los modelos de las Series 3, 5 y 7 usando estos procesos (ver tiempos promedio del desarrollo automotriz en el Anexo 6): 

El proceso antiguo: Este sistema de desarrollo del producto predominó en las décadas de los setenta y de los ochenta (ver Anexo 7a). Pero debido a los prolongados tiempos de demora, el último automóvil fabricado bajo este proceso de 72 meses de duración, fue lanzado a mediados de los años 90. El plan tenía en cuenta tres ciclos principales de fabricación de prototipos, en cada uno de los cuales se generaban docenas de prototipos físicos con crecientes grados de fidelidad. Un prototipo de alta calidad podía superar el millón de dólares y a menudo requería meses de trabajo artesanal superlativo de muchos fabricantes de prototipos

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 W. Reitzle, “How to Shape a World Brand”. Conferencia en Harvard Business School, 16 de noviembre de 1995.  

 

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  de BMW. Durante cada ciclo del prototipo se podían identificar mediante pruebas y resolver los problemas funcionales y de fabricación, mientras se asumían cada vez más compromisos de diseño y financieros con proveedores y producción. Por ejemplo, una variable critica durante la ingeniería del diseño –el periodo desde el congelamiento del concepto hasta el lanzamiento al mercado- eran los tiempos de producción relativamente prolongados que demandaba a los proveedores fabricar las matrices para dar forma al metal durante la producción. Si bien la primera comunicación de especificaciones de diseño a los proveedores podía acelerar el desarrollo, debía ser balanceada con el muy alto costo de realización de los cambios de diseño para dichas matrices. Los últimos autos realizados según este proceso de desarrollo pertenecieron a la actual Serie 5, que obtuvo no sólo numerosos premios internacionales, sino también éxito comercial. 

El proceso actual: Este sistema echó raíces a principios de los 90 y comprendía un proceso de 60 meses de duración (ver Anexo 7b). El plan permitía sólo dos ciclos de producción de prototipos importantes, pero por primera vez comenzaba a aprovechar los métodos de simulación por computación que surgían en forma acelerada, para identificar con anticipación los problemas potenciales del diseño en el programa de desarrollo (“carga inicial”). Por ejemplo, la capacidad de un vehículo para oponerse a los efectos de la colisión podía ser simulada y mejorada mucho antes de que se dispusiera de los resultados de la prueba de colisión del primer prototipo real: un hito al que se llegaba relativamente tarde con el plan de desarrollo anterior. Sin embargo, gran parte del potencial de las tecnologías asistidas por computación seguía sin ser explotado en el proceso actual, que se modeló basándose en el antiguo proceso mediante herramientas. Los primeros autos surgidos de este proceso iban a pertenecer a la nueva Serie 3, cuyo lanzamiento estaba programado para 1998 y que ya estaba recibiendo críticas muy positivas del periodismo del sector automotriz en todo el mundo.

Durante las ultimas décadas, BMW, por lo general, presentaba nuevas plataformas cada siete u ocho años, pero los cambios de modelo por mejoras o adaptaciones solamente se hacían de un año a otro (por ejemplo, convertir un sedan en una station wagon modificando principalmente la parte trasera del vehículo). Algunos observadores de la industria comparaban el surgimiento de una nueva plataforma con la “evolución interrumpida”, porque los registros fósiles se mantenían bastante constantes durante largos períodos, sólo para ser interrumpidos por cambios evolutivos significativos en cortos lapsos de tiempo geológico. Contribuyendo con los largos períodos entre los cambios de plataforma estaba la meticulosa artesanía que llevaban los productos BMW: un proceso que confiaba mucho menos en la tercerización que las otras firmas. Comparada con sus competidores, la compañía tenía costos fijos más altos, debido a que sus volúmenes por modelo eran significativamente menores. Por lo tanto, BMW tradicionalmente buscaba que las ventas de cada modelo se realizaran durante un período más prolongado que el de muchos otros fabricantes. No obstante, esta estrategia dependía de la capacidad para desarrollar automóviles cuyas vidas superaran a los productos de los competidores. Con la competencia mejorando la calidad y aumentando el porcentaje de lanzamiento de modelos “recientes”, los productos diseñados con ciclos de siete u ocho años de duración se estaban convirtiendo realmente en un desafío muy difícil, sino imposible. En los últimos años, BMW comenzó́ a sentir la presión de la dinámica del cambiante mercado en todos sus segmentos de producto; los volúmenes de venta de cada modelo se estaban tornando más pequeños debido a las variables demandas de los clientes, que exigían cada vez más mercados diferenciados. Cuando BMW sondeó la arena internacional descubrió, sin sorpresa, que su actual plan de desarrollo de cinco años quedaba rezagado con respecto a otros competidores industriales de Japón y Estados Unidos. Si bien los japoneses tendían a hacer menos cambios entre modelos consecutivos, su nueva estrategia también ponía énfasis en el apalancamiento de tiempos de desarrollo de menor duración, para permitirles cubrir más nichos de mercado y los caprichos de los clientes. Para ser más agresiva en todos sus segmentos de mercado, BMW no tenía otra opción que aumentar significativamente la productividad de su línea de desarrollo.  

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  Al investigar el mercado, BMW descubrió́ que el tiempo de producción de la ingeniería, es decir el tiempo necesario desde el congelamiento del concepto hasta el lanzamiento del producto, había permanecido notablemente constante en 40 meses, desde la década de los 70 hasta comienzos de los 90, en muchas otras firmas europeas y estadounidenses. Cuarenta meses parecía ser una barrera impenetrable, como los cuatro minutos por milla lo habían sido para los corredores durante décadas. Para trabajar en torno a esta barrera, algunos fabricantes trataron de superponer el planeamiento con la fase de ingeniería. Muchos competidores también habían comenzado a adoptar la práctica de reducir la complejidad de sus modelos más nuevos, mediante la creación de derivados de las plataformas. Desde comienzos de los 90, los altos directivos de BMW hicieron una serie de visitas para efectuar un benchmarking con las compañías líderes de otras industrias en todo el mundo. Estuvieron en Bombardier de Canadá, fabricantes de jet ski, botes y aeroplanos; en Dassault de Francia, que había sido pionera en el sistema CATIA, diseño CAD tridimensional. No obstante, a mediados de la década de los 90, sin importar qué camino observaran, los altos directivos de BMW descubrieron que el cambio estaba en el aire no sólo en la industria automotriz, sino también en muchas otras. En resumen, era el momento oportuno para crear un sistema de tercera generación más rápido para el desarrollo de automóviles.

Reingeniería del Desarrollo Automotriz A mediados de los 90, la alta dirección aprobó un objetivo audaz para recortar el tiempo de desarrollo del producto en un 50%. Los directivos consideraron que una meta más modesta de 20% o aún 30% hubiera hecho que BMW fuera en busca de un objetivo cambiante. Después de todo, existía información de que los competidores líderes de EE.UU. y Japón apuntaban a un período total de desarrollo de 30 a 40 meses10. En la carrera por desarrollar automóviles con mayor rapidez, este ambicioso objetivo debería llevar a BMW de estar a la cola de la partida al primer puesto. Poco después de esta decisión, la alta dirección había reunido a un equipo especial de reingeniería, para que estudiara cómo reducir el tiempo de fabricación y el costo del desarrollo del producto. El equipo llegó a la conclusión de que más que pensar en un gran plan de desarrollo para el planeamiento del proceso, la firma debía focalizarse en racionalizar los procesos clave de ingeniería. Se identificaron cinco áreas esenciales del proceso: carrocería, control del clima, provisión de combustible, motor (engranajes) y acústica. Estos representaban casi el 90% del tiempo de los procesos críticos del desarrollo del producto. Por lo tanto, se lanzó una gestión de “reingeniería” focalizada en estas áreas, que también implicaría los necesarios cambios organizacionales. Luego, la alta dirección buscó conseguir el envolvimiento de los gerentes funcionales en estas cinco áreas identificadas, pidiéndoles que contemplaran el escenario hipotético: “¿Qué debería sucederle a todos nuestros productos y procesos, si fuéramos a reducir a la mitad el tiempo de desarrollo del producto?”. Para lograr, finalmente el desalentador nuevo ciclo de desarrollo de producto (ver el plan preliminar en el Anexo 8), tendrían que producirse tres cambios en el sistema de BMW: creciente realización en paralelo de las tareas de diseño, eliminación de algunas repeticiones del diseño (como el prototipo físico) y finalización más rápida las demás iteraciones. Estos cambios implicarían una mayor coordinación de esfuerzos de los ingenieros y artesanos internos, así como también con los proveedores externos. A IBM la ayudaba el hecho de que había sido el primer gran fabricante automotriz que involucró a todos los empleados (unos 5.000) en el desarrollo del producto y los ubicó juntos en un centro de investigación e ingeniería. 1.

Creciente realización en paralelo de las tareas de diseño: El desafío aquí era permitir que se procediera en paralelo al desarrollo de varios componentes del producto. Esto implicaba un trabajo coordinado entre todos los equipos y que cada uno le pasara información sobre el componente en el que trabajaba a los demás en forma oportuna. Los procesos en paralelo requerían que la coordinación de las gestiones se hiciese posible mediante la computarización del diseño. A través de simulaciones computarizadas, los “autos virtuales”, que existían sólo en la

                                                                                                                        10

 Julie Edelson Halpert, “Kicking Digital Tires on Cars of Tomorrow”, The New York Times, 5 de diciembre de 1997.  

 

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  memoria de la computadora y no en el mundo real, podían ser probados en forma paralela con las actividades de diseño en proceso. El mundo de la realidad virtual también proporcionaba un escenario lógico para coordinar los esfuerzos de las diferentes divisiones funcionales de una compañía; como por ejemplo entre diseño e ingeniería de diseño. Pero esto significaba no solamente reorganizar la forma en que trabajaban juntos los distintos grupos, sino también la dificultad de cambiar los hábitos que habían funcionado tan bien con su antiguo plan de desarrollo secuencial. La experiencia de BMW había demostrado que los ingenieros eran a menudo reacios a comunicar datos que no fueran perfectos. En cierta medida, cada grupo estaba interesado en retener y monitorear el resultado de los demás. Después de todo, sería bastante probable que el primer grupo que suministrara su información a la base de datos central debiera hacer la mayor cantidad de cambios, dado que había dispuesto de un menor feedback por parte de las otras áreas. Pero la demora de un solo equipo podía detener todo el programa, al igual que la demora de un chef obsesivo por la salsa podía arruinar todo un banquete. Por ejemplo, el grupo de simulación de colisión de BMW observó que sus gestiones de reingeniería se obstaculizaban, porque los diseñadores de la estructura lateral dudaban en proporcionar los datos del diseño. Resultó que el subgrupo de la puerta sólo quería suministrar información perfecta, como estaba acostumbrado a hacerlo en los días del desarrollo secuencial. Recién después de convencer al subgrupo de la puerta de que sus datos iniciales y aproximados serían suficientes, el grupo de simulación de colisión consiguió́ realmente la información necesaria sobre el diseño, pero con una demora de seis meses. En el nuevo proceso, esa dilación podía detener por completo el programa de desarrollo. Tanto los ingenieros de simulación de colisión como los de diseño aprendieron que se debía generar pacientemente con el tiempo una comprensión y entendimiento de las necesidades y actividades de cada uno de los demás grupos. Pero no estaba totalmente claro que muchas de las otras áreas hubieran aprendido la misma lección. 2.

Eliminación de algunas repeticiones del diseño: Un proceso tan complejo como desarrollar un nuevo modelo de automóvil proporciona oportunidades para recortar repeticiones innecesarias. Por ejemplo, el extendido uso de la prueba asistida por computadora para determinar la funcionalidad y factibilidad de producción ayudaba substancialmente a disminuir el numero de prototipos físicos que se requerían anteriormente. Es interesante señalar que si bien la cantidad de repeticiones de diseño del prototipo se reduciría, el número total de iteraciones aumentaría significativamente, si uno contaba las miles de repeticiones adicionales, rápidas y de bajo costo que se llevarían a cabo usando sólo las computadoras. ¿Pero sería suficiente una sola generación de prototipos antes del lanzamiento al mercado (como demandaba el nuevo plan), para identificar todos los problemas potenciales del diseño? Aún cuando muchas firmas automotrices estuvieran tratando de lograr una sola generación prototipo, BMW no sabía si alguna realmente había tenido éxito en ello.

3.

Finalización más rápida de las restantes iteraciones del diseño: Se tendría que acelerar cada uno de los demás pasos del diseño, desde el desarrollo del prototipo hasta la simulación del trabajo con herramientas. En muchos casos, esto podría lograrse en el nivel táctico, a través de la fijación de fechas tope más estrictas. Por ejemplo, tradicionalmente el grupo de ingeniería comunicaba los datos para la fabricación de herramientas en alrededor de diez meses; ahora el objetivo era llegar a 6 meses. En muchos casos, el proceso de acortar los pasos implicaba la búsqueda proactiva de problemas que pudieran surgir sobre la marcha. ¿Un cambio de estilo tardío en la luz trasera, podría provocar un quebradero de cabeza en la preparación de la maquinaria de producción varios meses después? Pero sobre todo, la simulación por computación en sí misma permitía a los ingenieros repetir más rápidamente. Por ejemplo, los ciclos de diseño-creación-prueba de un nuevo concepto de seguridad podían ser efectuados mediante la simulación de colisión en cuestión de días o semanas, en comparación con los meses que había demandado diseñar, crear y chocar los vehículos prototipo.

Los altos directivos coincidieron en que, sin la participación y apoyo directo de los gerentes funcionales, la gestión de reingeniería tenía pocas posibilidades de éxito. Se creó una rivalidad amistosa entre las diferentes áreas para ver qué equipo podía presentar el mejor proceso de desarrollo.  

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  Según el Dr. Rathgeber, Director de Desarrollo de Carrocería: “Nosotros estábamos listos para adoptar cualquier cosa que nos tornara más rápidos, mientras que no fuera a expensas de la calidad”. Fue el equipo de reingeniería de Rathgeber, que se había estado reuniendo semanalmente, el que aportó el plan finalmente seleccionado por la alta dirección11. Después de aceptar el nuevo plan, la alta dirección atacó las otras cuatro áreas de desarrollo, a fin de efectuar un seguimiento y trabajar en los muchos detalles y métodos que se requerían para hacer que el plan funcionara. El nuevo sistema de desarrollo, con el nombre clave “Auto Digital”, anunció el amplio rol de las computadoras en el desarrollo de automóviles en BMW; un avance que podía potencialmente arrojar a muchos departamentos en la confusión.

El Proyecto Auto Digital Aunque había muchas ideas en las propuestas del equipo de trabajo del auto digital, la mayoría de los mandos medios e ingenieros encontraban difícil apartarse de las tareas diarias para presionar los cambios de reingeniería y comenzar a invertir en la creación de las capacidades funcionales necesarias (tales como capacitación y desarrollo de nuevos métodos utilizando las tecnologías asistidas por computación). Los gerentes funcionales, en particular, estaban simplemente demasiado ocupados con las demandas diarias de trabajo de desarrollo, necesario para dar vida a los próximos modelos BMW. Por lo tanto pasó un año sin mucho progreso en la implementación del nuevo sistema de desarrollo. La alta dirección entendía la frustración que los ingenieros y diseñadores debían sentir con la compañía luchando por reducir el tiempo de desarrollo a la mitad, mientras atendían simultáneamente las asuntos de rutina. Pero esto no les concernía a ellos por el momento, dado que el mandato era aumentar la productividad y la eficiencia. Un almuerzo en París, durante una visita de benchmarking a Dassault (el fabricante corporativo de jets que había desarrollado también el sistema CAD llamado CATIA, usado por BMW), proporcionó un escenario informal para que varios directivos de alto nivel discutieran la futura dirección de BMW. El rol clave que el diseño, estilo e ingeniería asistidos por computación jugarían en los planes futuros de la compañía, sin embargo, bien podría haber justificado igualmente este contexto. De todas maneras, la reunión de Dassault demostraría ser el arranque de la búsqueda del cambio en BMW. En el almuerzo en Dassault provisto de vinos franceses, varios directivos propusieron audaz- mente probar la factibilidad del nuevo sistema de desarrollo con un proyecto real. Este proyecto, coincidieron, debía implicar tanto riesgo y sufrimiento que ningún gerente cauteloso jamás lo impediría. Después de discusiones acaloradas, algunos directivos sugirieron usar la última y revolucionaria plataforma de la Serie 7, que hacía un año estaba en desarrollo usando el proceso actual de cinco años de BMW. El proyecto serviría como un Rubicón psicológico –una vez cruzado, no habría vuelta atrás para los gerentes e ingenieros. Otros directivos promovían un enfoque más cauto que ponía énfasis en la necesidad de crear cuidadosamente nuevas capacidades de desarrollo, antes de apostar el futuro de la compañía en un proceso no probado. Ellos sostenían que la dirección del proyecto de la Serie 7 ya había invertido un año y esfuerzos en mejoras incrementales a un sistema de desarrollo comprobado que había producido algunos de los automóviles más lujosos del mundo. Además, la falla del tan ambicioso sistema de desarrollo del Auto Digital podía perjudicar injustamente a cualquier división de BMW involucrada. Como alternativa, propusieron usar un nuevo modelo adaptado: la station wagon Touring de la Serie 3, como proyecto piloto para manejar y dirigir el cambio organizacional. El proyecto adaptado se basó en la plataforma de la Serie 3 que estaba casi completa, implicaba poco riesgo técnico y podía ser                                                                                                                         11

Este equipo fue liderado por el Dr. Rathgeber y representaba varios grupos que incluían: diseño del paquete (Pregl), consultoría interna (Osada, Dr. Grote y luego Stuhec), tecnología del diseño exterior (Ratz), ingeniería del diseño exterior (Weber), moldeado de la carrocería (Dr. Pfrang), ingeniería del diseño de herramientas (Bölsterl), ingeniería del diseño de la estructura de la carrocería (Lüdke) y CAE, Ingeniería Asistida por Computadora (Dr. Finsterhoölzl), prototipos (Baumann), prueba del prototipo (Martin) y planeamiento e ingeniería de producción (Dr. Mayer, Drasch).

 

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  usada como laboratorio de aprendizaje. Los problemas con el proceso nuevo y no probado podían limitarse a la station wagon Touring y, por lo tanto, no pondrían en riesgo a toda la compañía. Después de mucho debatir, el grupo directivo dispuso que la toma de decisión sobre el proyecto definitivo fuera el tema de una reunión más amplia con la alta gerencia, a su regreso de Paris. Luego, el Dr. Rathgeber señaló la fuerte apuesta que implicaba reducir el tiempo de desarrollo a la mitad: “Desarrollar un nuevo producto con un proceso nuevo es peligroso. No sabíamos cómo desarrollar un auto en tan poco tiempo, pero muchos pensaban que cuanto más esperáramos ...¡más gente encontraría razones para no hacerlo! Sin embargo, en el fondo de sus mentes, muchos gerentes de BMW se preguntaban cuánto tiempo demandaría crear las capacidades para digitalizar el desarrollo de automóviles. ¿Un par de años serían suficientes? Después de todo, hasta los fabricantes japoneses de autos, que efectuaban cambios rápidamente, habían generado capacidades críticas en forma gradual durante la última década. El desafío entonces no era la compra e instalación del hardware y software de computación de avanzada, sino el paciente desarrollo de nuevas capacidades y los cambios en los procesos y la organización a fin de apalancar las oportunidades que ofrecerían las nuevas tecnologías. ¿Sin embargo, aplicar una presión intensa dentro de la firma recuperaría el tiempo perdido o simplemente desmoralizaría a los desarrolladores? Conociendo las últimas discusiones de la alta dirección en la reunión de París, Chris Bangle recordaba que los leales clientes de BMW no se preocupaban por los procesos de la compañía, en la medida en que produjera automóviles atractivos y de excitante alta performance. Mientras Bangle caminaba hacia la reunión de altos directivos en el santuario del Centro de Investigación e Ingeniería de BMW, le dio otra mirada a los últimos dibujos del diseño de la próxima generación del sedan Serie 7 y de la station wagon Touring de la Serie 3.

 

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Anexo 1 –Hechos históricos importantes Historia Automotriz

1885

Primeros automóviles impulsados por motores con combustión interna desarrollados en Alemania por el ingeniero Karl Benz (seguido en 1886 por el compatriota Gottlieb Daimler).

1916

Se funda Bayerische Motoren Werke (BMW) para fabricar motores de aviones.

1923

El Tratado de Versalles lleva a BMW a fabricar transporte terrestre, comenzando con motocicletas.

1959 Inicio de la década de los noventa

La débil posición financiera de BMW, después de varios errores de marketing, hizo que estuviera a punto de ser comprada por su tradicional rival, Mercedes. El industrial alemán Herbert Quandt rescata la firma con una inversión personal. Ingreso de los japoneses (por ejemplo, Lexus) como serios contendientes en el mercado de los automóviles lujosos. Por primera vez las ventas por unidades de BMW superan las de Mercedes.

1995

Proyecto de Reingeniería

Mediados de la década de los noventa

1997

1999

Se toma la decisión de hacer la reingeniería del actual proceso de desarrollo de 60 meses, debido a los cambios en el panorama competitivo. El equipo de trabajo identifica áreas clave del proceso (carrocería, control del clima, provisión de combustible, motores, acústica), que representan el 90% de las actividades de curso crítico. La visita a Dassault en París: se decide usar un proyecto real para dirigir los cambios hacia un nuevo plan de desarrollo 50% más rápido. Nombre clave del proyecto “Auto Digital”. Punto a decidir: ¿se debía seleccionar una adaptación (station wagon Touring Serie 3) o un proyecto de plataforma (sedan Serie 7) para el nuevo sistema de desarrollo “Auto Digital”?

Fuente: BMW AG

 

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Anexo 2 – Datos Financieros y Operativos Seleccionados de BMW 1995

1996

Producción (unidades) Automóviles – BMW Automóviles – Grupo Rover Motocicletas

595.056 503.526 52.653

639.433 504.125 48.950

Personal

115.763

116.112

46.144 33.547 731 5.044 6.822

52.265 37.966 744 6.054 7.501

13.862 8.242 10.088 6.177 5.291 2.484

14.621 8.930 12.218 8.228 5.574 2.694

1.189

696

Valor Total de Producción Otros ingresos operativos Ingreso neto proveniente de inversiones Interés devengado neto

47.333 1.814 91 220

52.961 2.078 69 204

Ingresos Totales Costo de materiales Gastos de personal Depreciación de activos fijos tangibles e intangibles Otros gastos operativos (administración, distribución, garantía, etc.) Intereses pagados por financiación de alquiler

49.458 27.397 8.846 2.877 8.444 527

55.312 31.057 9.844 3.002 9.248 501

1.367 675

1.660 840

692

820

Estado de ingresos (millones de marcos alemanes) Ventas Netas Automóviles Motocicletas Alquiler Otros (reposición, accesorios, etc.) Alemania Reino Unido Resto de Europa Estados Unidos Asia Otros mercados Aumento en inventarios y trabajo propio capitalizado

Ingreso Neto antes de Impuestos Impuestos Ingreso Neto Fuente: Informe Anual 1996 de BMW.

 

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Anexo 3 –Principales Modelos BMW (Series 3, 5 y 7) a fines de la década del 90

Fuente: BMW AG

 

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Anexo 4 –Diseñadores y artesanos de BMW usando representaciones manuales, CAS y modelos en arcilla

Diseñador preparando bocetos a mano para una tormenta de ideas sobre los conceptos del diseño

Diseñadores usando el diseño de estilo asistido por computadora (CAS) para la tormenta de ideas grupal

Artesanos trabajando con un modelo en arcilla del concepto de automóvil

Diseñadores y artesanos efectuando mejoras al modelo en arcilla del concepto de automóvil

 

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Anexo 5 – Comparaciones de Diseños del Exterior

S: Superficie básica C: Elemento del carácter G: Brecha Cantidad de elementos del diseño (“complejidad del diseño”): • Superficies de diseño básico

2 (Sx)

6 (Sx)

• Elementos adicionales

3 (Cx + Gx)

7 (Cx + Gx)

TOTAL

5

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Fuente: BMW AG

 

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Anexo 6 –  Investigación sobre el Desempeño Global del Desarrollo Automotriz Tiempos Promedio del Desarrollo Automotriz (en meses, no ajustado por complejidad del producto) JAPÓN

ESTADOS UNIDOS

EUROPA

43 14 30 1

62 23 40 1

61 20 42 1

51 18 32 -1

55 19 40 4

58 23 42 6

Finales de los 80 Tempo total de producción (meses) Planeamiento Ingeniería Solape entre planeamiento e ingeniería Principio de los 90 Tempo total de producción (meses) Planeamiento Ingeniería Solape entre planeamiento e ingeniería Definiciones • • •

Tiempo total de producción: meses desde el inicio del desarrollo del concepto hasta la presentación al mercado. Tiempo de planeamiento de la producción: meses desde el inicio del desarrollo del concepto hasta la aprobación final del producto. Tiempo de ingeniería de producción: meses desde el inicio de la ingeniería de detalla del proyecto hasta la presentación al mercado. Fuente: K. Clark e T. Fujimoto, Product Development Performance, Harvard Business School Press, 1991; d. Ellison, Dynamic Capabilities in New Product Development: The Case of the World Auto Industry. Tesis de PhD no publicada, Harvard University, 1996.

 

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Anexo 7a –Programa de Desarrollo Antiguo - Actividades seleccionadas (de los setenta hasta fines de los noventa)

Nota: El desarrollo avanzado opera en paralelo con las actividades a nivel de proyecto y es típico de él. Fuente: BMW AG

 

21  

 

Anexo 7b –Programa de Desarrollo Actual- Actividades seleccionadas (de comienzos hasta fines de los noventa)

Nota: El desarrollo avanzado opera en paralelo con las actividades a nivel de proyecto y es típico de él. Fuente: BMW AG

 

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Anexo 8 –  Nuevo programa de desarrollo de “Carga inicial”- Actividades seleccionadas

Nota: El desarrollo avanzado opera en paralelo con las actividades a nivel de proyecto y es típico de él. Fuente: BMW AG

 

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