Solusi Soal Uts Thn Akademik 2017 Spm.docx

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Dibuat Untuk Memenuhi Tugas Sistem Pengendaliam Manajemen

DISUSUN OLEH : Adityas Wira Pratama (1216210003) Rita Eldyana (1216210140) Ribka Riahta Ginting (1216210134) Annisa Putri Amanda (1216210022) Muhammad Geraldy (1216210105) Bayu Aji Pamungkas (1216210032) Linggar Rahmandani (1216210085)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PANCASILA JAKARTA 2018

Solusi soal UTS thn akademik 2017 A. Soal teori 1. Konsep dasar tentang pengendalian pada Sistem Pengendalian Manajemen memliki 4 elemen Sistem Pengendalian. Untuk itu,mohon sebutkan dan jelaskan ke 4 elemen sistem pengendalian tersebut. Kemudian gambarkan hubungan antar elemen sistem pengendalian tersebut.

Jawab ; 4 elemen sistem pengendalian manajemen 

Detector ( pelacak ) Suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.



Assessor ( penilai ) Suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.



Effector Suatu perangkat (yang sering disebut dengan umpan balik ) yang mengubah prilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.



Jaringan komunikasi Perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector Perangkat kendali

1. Detector

2. Assessor

3. Effector

Seuatu yang sedang dikendalikan

2. Pada hakikatya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat pusat pertanggung jawaban, yang masing masing diwakili oleh sebuah kontak dalam bagan organisasi, pusat pusat pertanggung jawaban tersebut kemudian membentuk suatu hierarki, keberhasilan pusat pertanggung jawaban diukur berdasarkan kriteria efisiensi dan efektifitasnya, fokus pengendaliannya didasarkan pada hubungan antara input dengan outputnya. Pertanyaannya: a. Uraikan dengan jelas empat pengelompokan pusat pertanggung jawaban ? b. Jelaskan apa perbedaan pusat pendapatan dengan pusat laba ? c. Kinerja manager pusat laba dinilai dari 5 ukuran profitabilitas (margin kontribusi, laba langsung, laba terkontrol, laba sebelum pajak dan laba bersih) dalam kondisi apakah masing masing ukuran tersebut digunakan oleh perusahaan, (uraikan satu persatu) ?

Jawab : a) Pusat PertanggungJawaban dibagi menjadi : 

Pusat biaya (Cost Center); merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.



Pusat pendapatan (revenue center); jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebagiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Manajer pusat tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya lain dari barang atau jasa yang akan dijual.



Pusat laba (Profit center); adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biay, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab

dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur. 

Pusat investasi (investment center); bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva

b) Perbedaan pusat laba dengan pusat pendapatan : 

pusat pertanggung jawaban pendapatan yang prestasi manajernya diukur berdasarkan output (pendapatan) yang diukur secara moneter, akan tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya beban.



pusat pertanggungjawaban pendapatan Ukuran kinerjanya adalah pada omset penjualan yang dihasilkan.



pusat pertanggung jawaban laba dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.



pusat pertanggungjawaban laba laba operasi akan menjadi ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat laba.

c) 

Margin kontribusi = merupakan selisih antara total pendapatan/penjualan dengan total biaya variabel, baik biaya variable yang terkendali maupun biaya variabel yang tidak terkendalian oleh manajer pusat laba yang bersangkutan. Beberapa alasan kontribusi margin digunakan sebagai penilaian prestasi suatu divisi atau suatu pusat laba antara lain: o Biaya tetap dianggapnya sebagai suatu biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer suat divisi atau suatu pusat laba. o Manajer pusat laba atau divisi harus berusaha memaksimumkan selisih pendapatan dan biaya variabel.



Laba Langsung = dihitung dengan cara mengurangkan pendapatan divisi dengan semua biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang bersangkutan, tanpa

memperhatikan terkendali atau tidak, variabel maupun tetap. Dalam konsep laba ini tidak memperhatikan alokasi biaya oleh kantor pusat. Konsep ini cocok untukmenilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka panjang. Dalam jangka panjang divisi dapat menghasilkan laba langsung sebagai bentuk kontribusi suatu divisi kepada perusahaan secara keseluruhan. Laba yang diukur dengan konsep ini tidak mencerminkan prestasi manajer divisi dan prestasi ekonomi divisi. 

Laba Terkendali = dihitung dengan cara mengurangkan pendapatan divisi dengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer divisi yang bersangkutan. Dalam konsep ini termasuk biaya yang dialokasikan, selama biayatersebut memang dapat dikendalikan oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan. Misalnya biaya pelatihan, biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba. Biaya pelatihan tersebut dapat merupakan biaya terkendali apabila divisi atau pusat laba memiliki wewenang untuk menentukan jumlah kaaaryawan yang dikirim untuk mengikuti pelatihan. Dengan demikian konsep laba terkendali ini menunjukkan pada laba yang benar-benar dapat dikendalikan oleh pusat laba dengan mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak langsung (yang dialokasikan oleh kantor pusat). Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai prestasi manajer divisi, karena laba terkendali menggambarkan kemampuan manajer divisi untuk menggunakan sumber-sumber yang berada di bawah wewenangnya untuk memperoleh pendapatan. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatu divisi, karena tidak semua biaya divisi yang independen dimasukkan ke dalam perhitungan laba.



Laba Sebelum Pajak = dihitung dengan cara pendapatan divisi dikurangi dengan biaya langsung divisi dan dikurangi lagi dengan biaya dari kantor pusat. Konsep laba ini mencerminkan prestasi ekonomi divisi. Sebagai suatu kesatuan ekonomi, divisi menikmati jasa yang diberikan oleh kator pusat, oleh karena itu biaya jasa dari kantor pusat tersebut perlu dialokasikan ke divisi. Konsep pengukuran ini dapat diperbandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis dan sebagai dasar analisis ekonomi tentang profitabilitas divisi atau pusat laba. Beberapa alasan lain atas penggunaan konsep laba ini sebagai penilaian prestasi ekonomi antara lain:

o Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi tidak dapat menggambarkan kemampuan divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi. o Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan menilai prestasi manajer divisi tetapi tetapi untuk mengukur prestasi ekonomi. o Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi, manajer divisi semakin dapat menyadari pengaruh biaya tersebut sehingga akan berusaha menekan biaya kantor pusat. 

Laba Bersih Sesudah Pajak = Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi dapat dikenai pajak apabila merupakan kesatuan ekonomi yang berdiri sendiri. Namun demikian konsep laba ini jarang digunakan, karena: o Jika persentase pajak setiap divisi besarnya sama, maka laba divisi sesudah pajak merupakan persentase tetap dari laba divisi sebelum pajak. o

Keputusan yang berhubungan dengan pajak biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Informasi yang diperoleh dari konsep laba bersih sesudah pajak antara lain:

-

Persentase pajak setiap divisi besarnya berbeda, karena penetapan besarnya pajak didasarkan pada strata tertentu sebagaimana yang berlaku di Indonesia.

-

Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda biasanya menghadapi peraturan pajak yang berbeda pula.

3. Salah satu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian atas ekuitas pemegang saham. Menghitung tingkat pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja para manajer unit usaha. Jelaskan statement diatas dari sudut pandang sistem pengendalian manajemen. Dihubungkan dengan statement EVA secara konsep lebih unggul dari pada tingkat pengembalian investasi (ROI)

Jawab :  Alasan penggunaan EVA lebih unggul dari pada ROI secara konsep 

EVA bisa mengenakan tingkat bunga yang berbeda untuk asset yang berbeda -

Bunga untuk sediaan lebih rendah daripada untuk asset tetap

-

Asset tetap yang berisiko tinggi dikenakan bunga yang lebih tinggi dibandingkan dengan asset tetap yang berisiko lebih rendah



Memiliki hubungan yang lebih kuat dengan nilai pasar dari pada ROI dengan nilai pasar -

Mengurangi risiko pengambil alihan

-

Meningkatkan daya tawar menawar dalam kasus merger dan akuisisi

-

Mengurangi biaya modal

4. Internet tidak dapat menggantikan proses dasar dalam pengendalian manajemen karena penerapan strategi dalam SPM merupakan proses social yang tidak semua dapat di otomatisasi. Berikan penjelasan Saudara terkait pernyataan tersebut ! Jawab : Terkait pernyataan diatas, penjelasan mengenai system itu sendiri adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang. Suatu juga harus dikendalikan jalannya, pengendalian itu sendiri juga merupakan proses penetapan standar dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Jadi peran internet tidak dapat menggantikan proses dasar dalam pengendalian manajemen, karena kita harus terjun langsung dalam proses pengendalian tersebut dan tidak bisa hanya sebatas teori yang diberikan namun tidak ada pelatihan atau gerakan terhadap pengendalian tersebut. Karena suatu organisasi dalam perusahaan membutuhkan karyawan- karyawan yang kompeten dalam bidang yang sudah ditentukan verbal maupun non verbal.

5. Teknik penyusunan anggaran pada pusat beban yang tidak direncanakan dapat di lakukan dengan 2 cara penganggaran tambahan (anggaran incremental) dan anggaran berasis nol (zero based budgeting) a.

Jelaskan definisi anggaran incremental

b.

Sebutkan kekurangan anggaran incremental

c.

Jelaskan definisi zero based budgeting?

d.

Bagaimana tahapan penyusutan (ZBB)

e. Apa hubungan antara ZBB dengan downsizing? Atau sering disebut rightsizing /restructuring /process reengineering? Jawab : a.

Anggaran Incremental adalah sistem anggaran belanja dan pendapatan yang memungkinkan revisi selama tahun berjalan, sekaligus sebagai dasar penentuan usulan anggaran periode tahun yang akan datang. Angka di pos pengeluaran merupakan perubahan (kenaikan) dari angka periode sebelumnya. Permasalahan yang harus diputuskan bersama adalah metode kenaikan/penurunan (incremental) dari angka anggaran tahun sebelumnya. Logika sistem anggaran ini adalah bahwa seluruh kegiatan yang dilaksanakan merupakan kelanjutan kegiatan dari tahun sebelumnya.

b. KELEMAHAN INCREMENTAL BUDGETING : 

Perhatian terhadap laporan pelaksanaan anggaran penerimaan dan pengeluaran sangat sedikit. Dikarenakan pada incremental budgeting ini indikator keberhasilan hanya didasarkan pada penyerapan dana bukan terhadap output maupun outcomenya, maka laporan-laporan pelaksanaan anggaran penerimaan dan pengeluaran tidak terlalu diperhatikan. Yang diperhatikan hanya pada tingkat penyerapan dananya, jika tingkat penyerapan dananya optimal, maka prestasi instansi tersebut juga bagus dan di tahun anggaran berikutnya kemungkinan besar anggaran akan di tambahkan



Diabaikannya pencapaian prestasi realisasi penerimaan dan pengeluaran yang dianggarkan penggunaan. Kemampuan menghabiskan anggaran dijadikan sebagai indikator keberhasilan. Apa yang sering terjadi dalam praktiknya adalah perilaku

birokrat yang selalu berusaha untuk menghabiskan anggaran tanpa terkait dengan hasil dan kualitasnya. Dengan sistem anggaran ini jelas bahwa menghabiskan uang Negara adalah wajib, jika tidak kinerja suatu K/L atau instansi justru akan dipertanyakan. 

Para penyusun anggaran tidak memiliki alasan rasional dalam menetapkan target penerimaan dan pengeluaran. Pemerintah terkadang menetapkan pengalokasian dana yang tidak rasional/masuk akal karena kurangnya pemahaman atas data dan fakta mengenai penyusunan anggaran.



Sulit merumuskan metode penaikan atau penurunan yang digunakan. Pemerintah sulit merumuskan metode penaikan atau penurunan yang digunakan karena tidak adanya metode ataupun konsep dalam penentuan anggaran sehingga hanya dievaluasi dalam bentuk apakah dana telah habis dibelanjakan, bukan apakah tujuan telah tercapai atau belum. Pemerintah masih belum memiliki landasan dan kerangka untuk menyelenggarakan anggaran yang berbasis kinerja.

c.

Penganggaran Dasar Nol (Zero Based Budgeting) adalah sistem anggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiatan, bukan pada yang telah dilakukan dimasa lalu. Setiap kegiatan akan dievaluasi secara terpisah. Ini berarti berbagai program dikembangkan dalam visi pada tahun yang bersangkutan

d. Zero based budgeting memiliki 3 tahap diantaranya adalah ; 

Identifikasi unit-unit keputusan



Penentuan paket-paket keputusan o

Paket keputusan mutually-exclusive adl paket-paket keputusan yang memiliki fungsi yg sama

o Paket keputusan incremental; merefleksikan tingkat usaha yg berbeda 

Meranking dan mengevaluasi keputusan

e. Pengurangan pada jumlah karyawan perusahaan dan terkadang jumlah unit operasi yang dapat/tidak dapat merubah komposisi perusahaan dalam portfolio perusahaan. Downsizing merupakan bagian dari strategi akuisisi yang gagal untuk menciptakan nilai yang terantisipasi ketika transaksi telah dilakukan Soal kasus Kasus 1 Pada suatu perusahaan ada banyak jenis aset yang mungkin digunakan oleh suatu pusat investasi. Kumpulan aset tersebut dinamakan dasar investasi. Terdapat 2 metode yang menghubungkan laba dengan dasar investasi: (1) persentasi tingkat pengembalian atas investasi (ROI) dan (2) nilai tambah economi (economic value added-EVA). Berikut adalah informasi yang diperoleh dari PT ABC. Sebuah perusahaan yang terdiri dari 2 divisi, A, B, dan C. Perusahaan membebankan tingkat pengembalian 5% ke setiap divisi atas aset lancar, dan 10% atas aset tetap. Dibawah ini adalah data keuangan dari 3 divisi perusahaan ABC Divisi A

B

C

Data anggaran (dlm milyar rupiah):

9

5.5

5

Anggaran laba 2014

10

20

30

A

B

C

Laba 2014

8

6

5

Aset lancar 2014

3

19

35

Aset tetap 2014

40

45

5

Anggaran aktiva lancar 2014 40 40 50 Divisi

Data aktual/ realisasi (dlm milyar rupiah:

Pertanyaan: 

Hitunglah ROI anggaran dan ROI realisasi/aktual untuk EVA A setiap divisi tahun 2014



Hitunglah anggaran dan EVA Realisasi/aktual



Divisi manakah yang memiliki kinerja baik jika pengukuran kinerjanya didasarkan pada ROI? Sebutkan alasan dan penjelasan singkat mengapa saudara memilih divisi tersebut sebagaidivisi berkinerja baik!



Divisi manakah yang memiliki kinerja baik jika pengukuran kinerjanya didasarkan pada Ecomomic Value Added (EVA)? Sebutkan alasan saudara memilih divisi tersebut!

Jawab 

- ROI ANGGARAN ROI = Total laba bersih / Total Investasi ROI A = 10.000.000.000 / 40.000.000.000= 0,25 ROI B = 20.000.000.000 / 40.000.000.000= 0,5 ROI C = 30.000.000.000 / 50.000.000.000= 0,6

-ROI REALISASI/ AKTUAL ROI A = 8.000.000.000 / 4.150.000.00= 1,92 ROI B = 6.000.000.000 / 1.400.000.000= 4,28 ROI C = 5.000.000.000 / 7.250.000.000= 0,69 

- Anggaran EVA EVA = Laba bersih setelah pajak – Beban modal EVA A = 40.000.000.000 – 9.000.000.000 = 31.000.000.000 EVA B = 40.000.000.000 – 5.500.000.000 = 34.500.000.000 EVA C = 50.000.000.000 – 5.000.000.000 = 45.000.000.000

-EVA Realisasi/ aktual EVA A = 40.000.000.000 – 8.000.000.000 = 32.000.000.000 EVA B = 45.000.000.000 – 6.000.000.000 = 39.000.000.000 EVA C = 55.000.000.000 – 5.000.000.000 = 50.000.000.000 

Kinerja yang baik jika pengukuran kinerjanya didasarkan pada ROI anggaran adalah divisi A. Pada ROI realisasi/ aktual adalah divisi B. Karena, Divisi A memiliki anggaran yang cukup tinggi dibandingkan divisi B dan C. Divisi B memiliki realisasi yang cukup baik dibandingkan divisi A dan C.



Kinerja yang baik jika pengukuran kinerjanya didasarkan pada Ecomomic Value Added (EVA) adalah divisi C.

Kasus 2 PT. Surya Kencana merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik. Kegiatan operasi perusahaan dibagi ke dalam empat grup. Masing masing dikepalai wakil presiden grup. Grup grup ini terdiri dari : grup pembangkit listrik dan transmisi, grup perkakas rumah tangga, grup militer dan ruang angkasa, serta grup elektronika. Tiap grup terdiri dari sejumlah divisi yang independen secara relative, masing masing dikepalai oleh manajer divisi . terdapat staf riset, pengembangan dan enam staf administrasi kantor, masing masing dikepalai oleh wakil presiden, yaitu keuangan, hubungan industry, legal, pemasaran ,dan industry relations. Tanggung jawab staf administrative, meskipun mereka berbeda tergantung pada lingkungannya. Masalah kedua pada staf indsutri relation adalah terutama pada pelatihan manajemen yang menghabiskan banyak uang sedangkan pelatihan tersebut tidak terlalu bermanfaat. Pada bulan lalu terdapat pelatihan mengenai quality control . pelatihan terseebut sangat sederhana dan mereka memberikan tes setelah itu. Tn Yusuf menceritakan dia memberikan salinan tes tersebut kepada sekretarisnya yang tidak mengikuti pelatihan, dan dia menjawab 100% benar pada tes tersebut. Para karyawan dan manajer banyak yang bungkam dalam permasalahan ini karena mungkin staf industry relation lah yang bertugas menilai karyawan dan pekerja. Mereka berpikiran jika menentang staf industry relation akan

menyebabkan terhambatnya promosi dan kenaikan gaji mereka. Melihat masalah masalah diatas, kenaikan anggaran yang di proposalkan pada staf legal 30% dan staf industry relation 50% sangat tidak pantas menurut Tn Yusuf. Hal ini juga menjadi tanggung jawab staf finance karena jika proposal ini diteruskan saja tanpa di revisi, yang mana kemungkinan besar akan disetujui karena manajemen atas tidak terlalu tahu dengan permasalahan dan hal hal seperti itu. Pertanyaan: Apa yang harus dilakukan PT Surya Kencana tentang permasalahan yang dimunculkan pada kasus ini? Jawab kasus 2 Perusahaan perlu melakukan penilaian dan pemangkasan jumlah divisi, hal ini menciptakan efektifitas dan efisiensi di lingkungan kerja. Terlalu banyak divisi akan menjadikan kegiatan dalam perusahaan tidak efisien. Yang dimaksud seperti : efisiensi proses kerja, kinerja SDM, rapat, biaya kegiatan Dll. Mengurangi pelatihan pelatihan yang kurang bermanfaat . hal ini banyak mengeluarkan dana untuk membiayai pelatihan tersebut dan juga membuang banyak waktu. Dikarenakan pada kasus tersebut pelatihan yang telah diadakan oleh perusahaan tidak berdampak positif terhadap kinerja perusahaan, disini saya menyarakan untuk mengurangi pelatihan yang telah dilakukan atau mengganti dengan pelatihan yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Seperti mengganti pelatih yang lebih berpengalaman,dengan begitu akan membantu meningkatkan kinerja perusahaan. Menurut saya Tn Yusuf harus mengumukakan opini yang dia tidak setuju karena adanya proposal kenaikan anggaran antara staf legal dengan staf industry yang tidak seimbang. Dan seharusnya staff finance harus melakukan pengecekan terhadap anggaran yang diajukan dan melakukan revisi jika tidak sesuai, karena manajemen atas tidak mengetahui permasalahan seperti itu.