Slide Innovasi New1

WELCOME

hasbi SJAMSIR & Jamilah Setiawati

Difusi dan Inovasi Pendidikan

The Deep Meaning of Inside Collaboration

Hasbi Sjamsir

The Deep Meaning of Inside Collaboration

Dr. Michael Fullan, former dean of the Ontario Institute for Studies in Education of the University of Toronto

Hasbi’s collection

The Deep Meaning of Inside Collaboration  Hakekat Kolaborasi ke Dalam

 Kecemasan memegang

organisasi memerlukan satu kemasan internal. Kemasan internal disediakan oleh suatu kultur kepercayaan dan polapola tertentu dari penggunaan kekuasaan (Stacey, 1996)

Are schools so fundamentally different from business firms

 Mereka sama dalam keadaan sulit dan





 

lingkungan bersifat gaduh, tidak menentu dan mengganggu. Mereka berbeda dalam dua cara yang mendasar, satu adalah asset dan yang lainnya adalah pertanggungjawaban. Asset pendidikan adalah sangat berkaitan “perusahaan” moral yang menyediakan sekolah-sekolah dengan perintah yang mendatangkan ilham yang lebih tinggi nilainya. Pertanggungjawaban, dibandingkan dengan bisnis, Karena sistem persekolahan yang terlalu

The Nature of Professional Learning Communities

adapted from Newmann and Wehlage, 1995 and Louis 1995

and Kruse

Kinerja internal sekolah yang sukses karena  Para guru meneruskan tujuan yang jelas    



terhadap semua pembelajaran siswa. Para guru terlibat dalam aktivitas yang sifatnya kolaborasi untuk mencapai tujuan. Para guru bertanggung jawab secara kolaboratif terhadap pembelajaran siswa. Komunitas guru prosesional mempengaruhi tingkat ilmu mendidik otentik yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja siswa. Komunitas guru profesional mempengaruhi tingkat dukungan sosial untuk pembelajaran siswa yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja siswa. (Newmann dan Wehlage. 1995, pp. 30, 32)  

 Newmann dan kawan-kawan

harus diberi selamat karena menyelidiki lebih dalam kotak hitam. Kita dapat dibayangkan, jika tidak dilihat, sebagian dari kerja-kerja yang bagian dalam sekolah-sekolah yang kolaboratif. Kita sudah mengamati di dalam kotak hitam. Tetapi, dari segi perubahan atau gerakan, ada satu cara yang mendasar di mana penemuan ini secara relatif dangkal. Putaran kotak hitam ke luar untuk menahan unsurunsur yang menarik, tetapi tidak banyak membantu bagaimana cara menggunakan mereka. Pembaca dapat melakukan suatu ujian yang kecil

 MSIP (Manitoba School Improvement

Program) adalah suatu program yang dirancang untuk memperbaiki sekolah menengah di Manitoba: Untuk memperbaiki pengalaman pembelajaran dan hasil-hasil dari para siswa sekolah menengah, terutama resiko yang ditimbulkan, dengan membangun kapasitas sekolah untuk menjadi sekolah-sekolah transformasi yang melibatkan para siswa dengan

 Earl dan Lee selanjutnya

membongkar 'kotak hitam' kerja kolaborasi dengan mengusulkan bahwa keberhasilan adalah suatu fungsi urgency-agency-energy.  Di dalam sekolah yang gagal ada maknanya, bahwa para guru putus asa ketika mereka berjuang dengan kognisi dan emosi dari frustasi yang berulang-ulang.

The three key concepts of local school reform in Chicago according to Bryk et al. (1998x, p. 206) are :  (a) the politics of increasing participation and democracy,  (b) a focus on systemic restructuring through school improvement planning and  (c) innovative instruction.



The Black Box of Collaboration Ada dua kesimpulan dasar tentang

kotak hitam dari kultur-kultur yang kolaboratif.  Pertama, merupakan suatu kotak hitam, oleh karena itu kita harus menguji isi-isinya yang dinamis dengan lebih seksama untuk mendapatkkan suatu pemahaman yang lebih baik dari apa yang sedang terjadi.  Kedua, meskipun kita lebih memahami kotak-kotak hitam organisasi-organisasi lain, itu tidak akan tepat mengatakan

 Perikatan orang tua dan sumber    

daya komunitas   Akses kepada ide-ide yang baru; Komunitas profesional; Internalizing tanggung jawab untuk berubah; Strategi Perencanaan Pendidikan (bekerja ke arah koheren:). (Bryk et al, 1998a, pp. 127-9)

Characteristics of collaborative cultures for complex times

 Kembangkan keaneka ragaman  

 

sambil membangun kepercayaan Bangkitkan kecemasan dan menahannya Terlibat dalam penemuan pengetahuan (tersurat ke eksplisit, eksplisit ke eksplisit) Kombinasikan yang berhubungan dengan yang tak terbatas Padukan anatara spritual, politis dan

Brown and Eisenhardt ( 1998, p.122) advise,  'Cobalah menempatkan orang-

orang yang berpengalaman di dalam peluang baru anda. Meskipun kecil jumlahnya, berikanlah insentif bagi staf yang berpengalaman untuk membantu orang-orang yang baru, dan bagi orang-orang yang baru agar memohon dan menggunakan bantuan rekan kerja mereka.'



Three powerful change Tujuan moralforces (spritual) untuk

mencapai kekuasaan.  Kekuatan (politik) digunakan untuk memaksimalkan tekanan dan dukungan untuk tindakan yang positif.  Ide-ide (intelektual) dan praktekpraktek terbaik secara terus menerus menghasilkan, menguji dan memelihara dengan baik. Di dalam kultur-kultur yang kolaboratif tiga angkatan ini hidup berdampingan satu sama lain.

 the biggest problem facing schools is

fragmentation and overload. It is worse for schools than for business firms. Both are facing turbulent and uncertain environments, but only schools are suffering the additional burden of having a torrent of unwanted, uncoordinated policies and innovations raining down on them from external hierarchical bureaucracies.

 Para guru setelah mengikuti workshop

di luar, mereka berkumpul sesama guru untuk sharing ilmu atau ide-ide yang mereka dapatkan. Mereka yakin bahwa apa yang telah diperoleh akan bermanfaat sehingga perlu ditularkan. No one is directing this.  Para guru di dalam sekolah-sekolah ini bekerja koheren, mempunyai rasa hormat untuk maju dengan pesat di dalam lingkungan-lingkungan yang kompleks. Mereka secara terus menerus mencari dan menilai ide-ide

 Andrew Grove (1990), CEO dari

Intel, berkata 'Hanya Paranoid yang Survive'. Dengan demikian, sekolah-sekolah kolaboratif yang beroperasi dengan cepat dapat mengubah dan mengetahui situasi-situasi bahwa koheren tidak pernah dapat dicapai untuk sekali dan untuk semua.

Effective schools develop the collective capacity of the full staff to improve achievement through:





  

Developing teachers’ skills Improving the quality of ongoing interaction among staf Achieving a coherent focus Mobilizing resources Developing school leadership

professional learning communities as contributing to high performance  Ensuring that allby: students learn  Fostering a culture of collaboration

 Focusing on results

Learning from each other School cultures improve when teachers within the school learn from each other on an ongoing basis. District cultures improve when schools learn from each other, and when districts learn from one another. When schools or districts want to know where to start reform, they would be wise to conduct site visits to other schools or districts that are further down the road.

Top 10 To Do List for Change 10. Think out of the box 9. Use databased decision-making 8. Think in shades of gray...not just black and white 7. Repeatedly say, “Problems are our friends” 6. Reallocate current resources 5. Choose your targets well 4. Be systematic 3. Capitalize on strengths, remediate the weak, or simply clean house 2. Lead, direct, or get out of the way

SAYONARA

hasbi SJAMSIR & Jamilah Setiawati