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SENSIBILISATION AU SIX SIGMA ////////////////////////////////////////////////////////

Six Sigma

Six Sigma – 16/03/2010

Sommaire Principes du Six Sigma Exemples Rôles du Six Sigma Phase Définir Phase Mesurer Phase Analyser Phase Innover/Améliorer Phase Contrôler Sélection des projets 2

Annexes

Principes du Six Sigma Historique Les principes du Six Sigma § Satisfaire le client § Réduire la variabilité § Mesurer la performance § Une méthode de résolution de problème DMAIC § Une organisation des compétences § Un mode de management par projet

Le Six Sigma une démarche de management de la performance 3

Principes du Six Sigma

Historique : Motorola § Motorola, faisant face à des non Qualité sur ses produits, utilise les outils statistiques pour analyser les instabilités du processus de fabrication

§ Motorola cherche à optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients

§ Motorola généralise ensuite cette méthode à tous ses projets

§ La démarche a généré 14 milliards de gains

4 1986

Principes du Six Sigma

Historique : General Electric § General Electric décide d’appliquer et d’améliorer la démarche lancée par Motorola

§ GE lance près de 10 000 projets les premières 3 années

5

-

1995 : 200 projets

-

1996 : 3 000 projets

-

1997 : 6 000 projets

1995

Principes du Six Sigma

Historique : les évolutions § Introduction des CTQ (Critical To Quality) représentant la satisfaction du client

§ La démarche se généralise à tous les processus de l’entreprise

§ L’intégration du Six Sigma en conception pour la mise en œuvre d’une démarche Qualité dès la conception des nouveaux processus : Design For Six Sigma (DFSS)

§ La démarche Six Sigma est de plus en plus associée avec le Lean : Lean Six Sigma (LSS)

6

1995

2000

Principes du Six Sigma

Historique : les entreprises utilisatrices § 1986 : Motorola § 1990 : IBM § 1991 : Texas Instrument § 1994 : Allied Signal (Honeywell) § 1996 : General Electric, Kodak, …

§ 2002 : Nissan, RCI Banque (Renault), Société Générale, Textron § 2003 : AXA, Home Depot, SFR, Tyco Fire & Security, … § 2004 : Mosanto, Xerox

§ 1998 : 3M, Ford, Nokia, Sony, Toshiba,

§ 2005 : BNP Parisbas, Ineum Consulting, MasterCard Worlwide, Nortel

§ 2000 : Johnson Controls, …

§ 2006 : Orange – France Telecom, …

§ 2001 : Caterpillar, Delphi, Shneider Electric, …

§ 2008 : Freyssinet, Safran, … § 2009 : Faurecia, …

7

2009

Source : Wikipédia

Principes du Six Sigma

Six Sigma c’est … § Une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client § Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus § Un indicateur de performance permettant de mesurer comment se situe l’entreprise en terme de qualité § Une méthode de résolution de problème : DMAIC § Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise § Un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet

8

Principes du Six Sigma

La Voix du Client § La démarche Six Sigma est orientée vers la satisfaction du client, représentée par les CTQ (Critical To Quality) ou caractéristiques critiques pour le client

§ L’identification des CTQ est l’un des fondamentaux du Six Sigma : quelles les sont les cibles ? Quelles sont les limites ?

§ Quelle est la situation actuelle ? Quelles est la situation espérée ?

9

Principes du Six Sigma

Réduire la variabilité § Sigma est la lettre grecque correspondant au S

§ C’est le symbole de l’écart-type qui représente la variabilité dans une série de données

§ C’est un indicateur de la Qualité d’un processus. Sigma permet de calculer la probabilité d’avoir une erreur/non conformité dans un processus

10

Principes du Six Sigma

Réduire la variabilité § La variation est inhérente à tous les processus … § … Elle est parfois significative -

Temps de trajet de la maison au travail

-

Temps de livraison

-

Dollar vs Euro, …

§ … et parfois moins

11

-

La précision d’une montre

-

La température du corps humain (hors maladie)

-

Le couple de serrage d’une vis à la clé dynamométrique

è La variabilité existe et nous devons la réduire !

Principes du Six Sigma

Réduire la variabilité § Les clients disposent de produits ou services avec un niveau de qualité plus faible

§ Les variations génèrent des :

12

-

Rebuts

-

Gaspillages de matières premières

-

Délais trop longs

-

Planification complexe

-

Réduction de la fiabilité

-

Déchets

-

…

Coûts élevés

Principes du Six Sigma

Réduire la variabilité Avant Moyenne

3σ

1

2

3

Spécification du Client

Un processus 3σ est un processus avec 3 écarttype entre la moyenne et la spécification

1σ

Taux d’erreurs : 6.6%

2σ 3σ Moyenne

13

Spécification du Client

1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

~Zéro défaut!

Après

6σ !

Principes du Six Sigma

Réduire la variabilité Six Sigma dans la vie de tous les jours 3,8 sigma

6 sigma

Défauts par million

10 000

3,4

Prod. 1ère Qualité

99%

99,99966%

Eau potable

15 minutes d'eau non potable par jour

1 minute d'eau non potable tous les 7 mois

Erreurs médicales

5 000 erreurs médicales par semaine

1,7 opérations ratées par semaine

Aéroport

1 atterrissage raté par jour

1 atterrissage raté tous les 5 ans

Electricité

Coupure d'électricité pendant 3 heures par mois

1 heure de coupure tous les 34 ans

14

Principes du Six Sigma

Mesurer la performance … pour réduire les 3 causes principales de non performance 1. En comprenant les besoins du client et en ajustant les spécifications de manière adéquate

2. En identifiant les causes racines de la variabilité afin d’en réduire les effets

3. En comprenant ce qui impacte la moyenne et en optimisant les paramètres du processus Moyenne

σ µ

15

Spéc Client

Z=

Spéc - µ

Spéc

1- ì spécifications

σ

2- î variabilité 3- î moyenne

Principes du Six Sigma

Six Sigma est une démarche CONTRÔLE

A

C

D

X1 X2

Processus / Produit

Performance vue par le Client = Y

X3 Xn

I

M

Y= f(X1,X2,X3,….Xn) Define -

Measure -

Analyze -

Improve -

Control -

Définir 16 les attentes du client

Mesurer les écarts

Identifier les causes racines

Améliorer la performance

Maîtriser le nouveau processus

Principes du Six Sigma

Six Sigma est une démarche § Six Sigma donne une approche structurée de la résolution de problème § Six Sigma propose des étapes et des check lists § Six Sigma est basé sur des données et propose des outils d’analyse de données § Six Sigma requiert du temps pour réfléchir avant d’agir

D

M

A

I

C

Une solution pratique

Un problème

?

5-6 mois

17

Principes du Six Sigma

Six Sigma est une démarche Problème Problème -Défaut Défaut

Solution Solution rapide rapide

Prochain Prochain problème problème 18

La démarche classique

Principes du Six Sigma

Six Sigma est une démarche

Define

Problème Problème -Défaut Défaut

Paramètres Paramètres clés clés

Measure Y = f (x1 ,x2 ,..., xn )

Improve

Solution Solution Définitive Définitive

Causes Causes réelles réelles

Analyse

Y = f (x3 ,x7 ,x21 )

Control

Processus Processus sous souscontrôle contrôle

19

Principes du Six Sigma

Six Sigma est une démarche Cela signifie que nous devons :

§ Nous focaliser sur les processus plutôt que sur les produits ou services fournis par ce processus.

§ Identifier / Comprendre / Quantifier les sources de variation et de dysfonctionnement

§ Attaquer les problèmes en nous fondant sur des faits et des données.

20

Principes du Six Sigma

Une organisation de compétences Direction

Pilotage stratégique

Définition de la stratégie de l’entreprise et des objectifs majeurs

Pilotage tactique

Déclinaison de la stratégie en axes d’amélioration, élaboration de la liste de projets et décision des priorités de projets Six Sigma

Le Champion

Black Belt

Pilotage opérationnel

Pilotage des projets Six Sigma

Green Belt

Conduite et suivi

Mise en œuvre des améliorations décidées dans le cadre des projets Six Sigma

21

Principes du Six Sigma

Un mode de management Un mode de management par projets : § Identification et sélection de projets en cohérence avec la stratégie de l’entreprise § Désignation d’un chef de projet compétent § Constitution d’une équipe composée des compétences nécessaires à réalisation du projet § Choix d’un sponsor du projet qui en suit l’avancement, lève les freins et veille à la bonne affectation des ressources § Définition du mode de validation des jalons du projet par un comité de pilotage § Définition des objectifs et des limites du projet § Détermination d’un budget et de son mode de suivi 22

§ Définition des modes de pilotage et de communication (Reporting, réunions, …)

Principes du Six Sigma

Système de Management de la performance Performance économique

Système de management • Orientation client • Ressources dédiées • Décisions basées sur des données chiffrées

Démarche d’amélioration continue DMAIC et DMADV

Données

Ampleur de la démarche Six Sigma

Source : présentation « Motorola trough the years », octobre 2008

23

Principes du Six Sigma

Six Sigma accélère l’exécution d’un projet Des projets de 4 à 6 mois priorisés afin de : §

Limiter le portefeuille de projets

§

Orienter les gens sur des tâches courtes et spécifiques

Projets non-Six Sigma Les résultats rapportent à la fin

Projets Six Sigma Chaque projet rapporte rapidement

8 6

Cash $$$

5 4 3

projets

projets

7

8 7 6 5 4 3

Cash $$$

2 1

2 1

240

6

12

Mois

18

24

0

6

12

Mois

18

24

Exemples Augmenter une cadence d’assemblage Productivité d’une activité d’assemblage Réduction du cycle de réalisation d’une liasse de consolidation (comptabilité) Augmentation d’un chiffre d’affaires d’une activité de conseil

25

Rôles du Six Sigma Le Champion Le Master Black Belt Le Black Belt Le Green Belt Le Sponsor Formation et certification

26

Rôles du Six Sigma

Organisation Six Sigma Master Black Belt

Black Belt

Sponsor

Champion

Green Belt

27

Rôles du Six Sigma

Le Champion Son rôle Il est garant du déploiement du Six Sigma dans son entreprise et assure la cohérence des projets avec les objectifs opérationnels de l’entreprise

Ses missions

Champion

Le Champion est le garant du déploiement du Six Sigma

28

• II est membre du comité de direction • Il définit les objectifs (Qualité, coûts et délais) et les axes de déploiement du Six Sigma • Prépare le plan de formation • S’assure de la compétences des ressources • Coordonne les équipes transversales • Lève les barrières

Rôles du Six Sigma

Le Master Black Belt Son rôle Il intervient comme expert dans l’utilisation de la méthode et des outils du Six Sigma

Ses missions

Master Black Belt

Le Master Black Belt est l’expert méthodologique du Six Sigma

• Assiste le Champion dans la sélection des projets • Accompagne les Black Belt dans la réalisation de leurs projets • Forme les futurs Black Belt et Green Belt • Anime le réseau des Black Belt dans son entreprise

29

Rôles du Six Sigma

Le Black Belt Son rôle C’est un chef de projet dédié aux projets d’amélioration. C’est le garant du changement

Ses missions

Black Belt

Le Black Belt est le garant du changement dans son entreprise

30

• Consacre 100% de son temps à piloter des projets transverses • Il utilise la méthode et les outils du Six Sigma • Il anime son équipe (c’est un manager) • Accompagne les Green Belt dans la réalisation de leur projet

Rôles du Six Sigma

Le Green Belt Son rôle C’est un opérationnel qui mène des projets d’amélioration dans son secteur

Ses missions

Green Belt

• Consacre une partie de son temps (25%) aux projets d’amélioration • Il pilote des projets dans son secteur ou participe à des projets pilotés par des Black Belt

Le Green Belt est le garant de la culture du Six Sigma

31

Rôles du Six Sigma

Le Sponsor Son rôle C’est un manager opérationnel. II suit et soutient l’équipe projet pour en garantir la réussite et assurer les gains

Ses missions

Sponsor

Le Sponsor est le garant de la réussite du projet

32

• Il identifie les projets dans son secteur • Il suit les projets • Il encourage et valorise l’équipe • Il identifie les pièges et lève les barrières • Il identifie les contributions clés

Rôles du Six Sigma

Formation et certification Master Black Belt

Black Belt (1%)

Green Belt (5%)

• Black Belt • Plusieurs dizaine de projets réussis

•16 à 20 jours de formation • Accompagné par un Master Black Belt • 2 projets réussis

• 8 à 10 jours de formation • Accompagné par un Black Belt • Un projet réussi

33

Définir Les objectifs de la phase Définir Identifier les CTQ Cartographier les processus Définir les limites du projet Gains et coûts du projet La charte projet Synthèse de la phase Définir

34

Définir

Les objectifs de la phase Définir La phase Définir constitue la 1ère étape du projet. Son objectif est de définir le cadre du projet.

Il s’agit de : §

Définir les objectifs à atteindre, qui permettent de garantir la satisfaction du client,

§

De se baser sur le processus qui conduit à la réalisation du produit ou des activités concernées par le projet

35

Définir

Qu’est-ce qu’un bon projet Six Sigma ? Un bon projet Lean 6 sigma concerne un processus considéré comme critique Critères de base : § Un problème à résoudre, pas une solution à mettre en place § Les causes profondes ne sont pas connues § Important pour l’activité, les clients § Indicateur(s) mesurable(s) Autres critères : § Vitesse § Gains potentiels § Facilité de mise en oeuvre § Visibilité (pour les projets pilotes)...

36

Identifier les CTQ

Poser le problème Quel est le problème avec le “client”? § Comment découvre-t-il le problème ? § Où apparaît le problème ? § Quand arrive-t-il ? § Quel est l’impact de ce problème? § Quel est le coût engendré? Le problème doit être formulé clairement en citant … § Des faits & des données précises § L’impact sur l’activité … mais sans donner § des solutions prédéfinies, § des causes ou des responsabilités 37

Identifier les CTQ

Poser le problème § Quel est le problème ? § Quand a-t-il eu lieu ? § Où a-t-il eu lieu ? § Qui est impliqué ? § Comment sommes-nous au courant ? § Pourquoi est-ce un problème ?

38

QQOQCP

Identifier les CTQ

Poser le problème Ces formulations de projets sont-ils de bons exemples ? Enoncés de problèmes

Correct?

Les impacts qualité des fournisseurs ne sont pas acceptables. La formation 8D doit être menée avec tous. Le pourcentage de PDP accomplis à temps est trop bas en raison d’un manque d’implication des managers Le nombre de rapports doit être réduit de 25% en éliminant toutes les requêtes additionnelles Lean Sigma Notre centre d’appel clientèle devrait répondre plus vite aux requêtes des clients. Des formations complémentaires pour les salariés deviennent urgentes.

39

Les coûts de non-conformité dans notre usine de Toncesdos sont 27 % plus élevés que dans nos autres usines. Nous voulons donc réduire ces coûts de 30 % dans les 6 mois afin d’économiser 17 650 € par an.

Identifier les CTQ

Comment captons-nous la Voix du Client ? Démarche réactive § Collecte des informations spontanées § Réclamations, § Demande d’assistance technique,…

Démarche proactive : collecte d’informations volontariste § Interviews, § Questionnaires, …

40

Identifier les CTQ

Diagramme Exigences / Performance

Performances 3

Développements inutiles

2

Le diagramme des « Exigences / Performances » consiste à reprendre chaque exigence du client en lui affectant une note de –3 à 3 selon que cette exigence est faible ou forte

Produit adapté

1

33

44

11

22

0

-1

Produit adapté

-2

Produit insatisfaisant Exigences

-3

41

-3

-2

-1

0

1

2

3

Identifier les CTQ

Traduire la voix du client (VOC) Traduire la Voix du Client en données critiques pour le client Comprendre clairement la voix du client est très important (VOC). En général, il faut traduire les propres mots du client en processus ou en caractéristiques produits critiques pour le client (Critical to Customer): CTC. Les CTC doivent : § Se rapporter directement aux besoins du client § Être mesurable § Avoir des limites de performances (spécifications)

42

Identifier les CTQ

La Voix du Business (VOB) La société souhaite augmenter la satisfaction du client mais pas à n’importe quel prix. Le Business exprime sa voix (VOB) en termes de : § Ebit, Cash, Cash Flow, Coûts non récurrents § $/€ impact de parité, … La VOB donne aux responsables de projet les limites et les contraintes du projet La VOB doit être traduite en CTB (Critical To Business) Une attente CTB doit : § Se rapporter directement aux besoins du business § Être mesurable § Avoir des limites de performances (spécifications)

43

Identifier les CTQ

VOC, VOB et CTQ : résumé La VOC permet de comprendre & prioriser les besoins du client La VOB donne les limites et les contraintes Les CTQ sont : § Les besoins du client traduits en exigences quantifiées pour les données de sortie du processus § Les exigences du Business traduites en exigences quantifiées pour le projet

CTQ = CTC + CTB 44

CTQ : Critique pour la Qualité CTC : Critique pour le client CTB : Critique pour le Business

Identifier les CTQ

CTC ð DRIVERS ð CTQ ð Spec.

45

Identifier les CTQ

Traduire la Voix du Client Traduisez chacun des “verbatim” (attentes des clients avec leurs propres mots) en besoin critique pour le client :

Verbatim (Voix du client) Le temps de chauffage de la voiture est trop long (en hiver) Je suis ralenti par un grand nombre de pannes et d’arrêts de cette machine Ils répondent rarement au téléphone, et quand ils répondent, cela prend un temps fou Chaque fois que le service informatique installe un 46 nouveau logiciel, on perd toute la matinée

Besoin du client (CTC)

Spécifications

Mesure (Ys)

Cartographier le processus

Cartographier le processus La définition d’un processus selon la norme ISO 9000 : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives, qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »

L’amélioration d’un processus commence toujours par la description de ce processus tel qu’il est dans la réalité et selon un niveau de détails adapté Facteurs de bruits

Y X

Le processus est constitué d’une ou plusieurs activités

Activité

47

Facteurs de pilotage

Cartographier le processus

SIPOC

Suppliers

Inputs

Process

Outputs

Customers

§ Les fournisseurs (Suppliers) apportent les entrées (Input) du processus § Les Clients (Customers) reçoivent les sorties (Outputs) du processus 48

Cartographier le processus

SIPOC S

I

P

O

C

SIPOC = Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers L’analyse du SIPOC nous permet de : § Valider le périmètre du processus à prendre en compte § Partager une vision commune des grandes étapes du processus § Définir les livrables du processus § Identifier le(s) Client(s)

49

Définir les limites du projet

Définir les limites du projet Le périmètre du projet indique les produits / marchés ou processus clés pour §

Assurer une faisabilité en 6 mois

§

Faciliter la gestion du projet

§

Obtenir des résultats tangibles

In / Out

Le sponsor définit les objectifs en fonction du périmètre retenu.

SMART 50

Définir les limites du projet

In / Out pour définir le périmètre In / Out = outil visuel pour identifier § Ce qui entre (IN) dans le champ d’application du projet § Ce qui sort (OUT) du champ d’application du projet § Les points à approfondir avec le sponsor de projet (Frontière) Mode opératoire § Tracez un grand carré sur un tableau, sur lequel vous glisserez à loisir des post-it.

Border Line, à besoin de clarification avec le Sponsor

ioonn 22 R Rééggi

A seuurr A rnniissse FFoouur

Produit Produit A A Produit Produit B B DANS le projet Fournisseur Fournisseur B B

HORS du projet Produit Produit C C

Pièces Pièces détachées détachées

Région Région 11

Région Région 33

51

Définir les limites du projet

Objectifs SMART Ces objectifs doivent être définis d’après les règles suivantes :

Spécifique

L’objectif indique clairement le problème. Éviter les généralités.

Mesurable

Il faut qu’on puisse mesurer de manière pratique si l’objectif a été atteint.

Atteignable

52

L’objectif doit être réaliste & ambitieux

Relevant (pertinent)

L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques de l’organisation.

Temporel

Il faut qu’il y ait des indications quant aux délais de réalisation.

Gains et coûts du projet

Gains et coûts du projet Estimer les bénéfices d’un projet n’est pas toujours facile. Critères de gains pour les projets Lean-Sigma § Economies importantes § Visibles dans les résultats de la société Faites appel aux contrôleurs de gestion ! § Ils sont en mesure d’estimer les gains attendus sur la base des règles financières du Groupe Plusieurs types de gains sont à prendre en compte § Gains tangibles § Gains cachés

53

Gains et coûts du projet

Gains et coûts du projet Coûts visibles (Tangibles / Quantifiables)

Coûts cachés (Intangibles, difficiles à quantifier)

Tâches sans valeur ajoutée

Fidélité perdue des clients

Contrôles

Perte d’avantage concurrentiel

Gestion des risques

Opportunités de vente perdues avec des clients existants

Dérogations

Opportunités de vente perdues avec des nouveaux clients

Valeurs d’exploitation

Perte d’image Perte de croissance

54

La charte projet

La charte projet Rappel des activités préliminaires § Le Master Black Belt & les Managers sélectionnent le projet § Les Managers sélectionnent un sponsor § Le Sponsor recueille les informations & élabore le 6-pack § Le Sponsor assigne le projet à un Green-Belt ou un Black-Belt La charte de projet doit inclure : § Une description du problème § Les objectifs du projet § Les bénéfices financiers § Les clients du projets § L’équipe projet § Le planning § L’analyse de risques 55

La charte projet

L’équipe projet Dimension optimale d’une équipe : 5 à 7 membres effectifs (formant le “noyau central” de l’équipe) Critères principaux : § Expertise technique § Comportement personnel et capacités à collaborer § Posséder des qualités qui complètent les compétences techniques et humaines du chef de projet (quels sont vos points faibles ?) Connaissance des techniques principales de la gestion de projet

56

La charte projet

Le planning projet Le planning du projet doit comprendre : § La date de la fin du projet (5-6 mois maxi après le démarrage) § Des revues de passage de jalons (à la fin de chaque phase) § Les indisponibilités (celles-ci pouvant influencer l’exécution d’un projet) § Des évènements majeurs tels que des revues fournisseurs, des rencontres avec des client, des réunions avec le Comité de pilotage, etc. Le chef de projet doit également planifier des réunions d’équipe régulières, des opérations de communication, etc.

57

Outils pour générer le planning § Excel suffit, généralement, à gérer les projets Lean-Sigma § Alternatives: Microsoft projet, PSN8, …

La charte projet

Les risques projet et le plan de maîtrise des risques Le chef de projet doit identifier les risques potentiels susceptibles de : § Ralentir le projet § Affecter les résultats/gains du projet § Arrêter le projet. Types de risques à prendre en compte § Disponibilité des ressources (humaines, financières, technologiques, etc.) § Problèmes / contraintes des systèmes d’information Un plan de maîtrise des risques soumis à l’approbation du sponsor 58

Synthèse de la phase Définir Activités phase Définir Synthèse de delala phase Définir ü Poser clairement le problème ü Définir le périmètre du projet ü Définir les objectifs du projet ü Identifier le client du processus ü Identifier la Voix du Client

ü Evaluer les gains et bénéfices du projet ü Constituer et lancer l’équipe projet ü Planifier le projet ü Evaluer les risques du projet ü Valider la Charte projet

Livrables de la phase ü Une charte projet approuvée ü Une équipe projet définie et en place ü un lancement officiel du projet Responsabilité du sponsor pendant la phase ü S’assurer de la complétude et de la validation de la charte projet ü Informer le Green Belt / Black Belt sur le contexte du projet ü Vérifier le choix des membres de l’équipe et leur implication dans le projet 59ü Etre présent au Kick-off du projet pour affirmer l’importance du projet et les résultats attendus

Synthèse de la phase Définir

Boîte à outils de la phase Définir D

ü QQOQCP ü Périmètre (In / Out)

M

ü SIPOC ü Diagramme Exigences /Performances ü Objectifs SMART

A I

ü Charte projet

ionn22 RRég égio

Produit ProduitAA Produit ProduitBB Produit ProduitCC

60 C

A seuurr A rnisisse FFoouurn

Fournisseur FournisseurBB Région Région33

Région Région11

Pièces Piècesdétachées détachées

S

I

P

O

C

Mesurer Les objectifs de la phase Mesurer Décrire le processus Plan de collecte des données Le système de mesure : l’étude R&R Visualiser les données Mesurer le processus Estimer la capabilité du processus Synthèse de la phase Mesurer 61

Mesurer

Les objectifs de la phase Mesurer L’objectif de la phase Mesurer est de : §

Trouver un moyen de mesure des CTQ

§

Mesurer le z de procédé

§

Réaliser une campagne de mesures afin de pouvoir établir la relation entre les X et les Y du processus et ainsi en améliorer l’efficacité

«« Lorsque Lorsque vous vous pouvez pouvez mesurer mesurer ce ce dont dont vous vous parlez parlez et et l’exprimer l’exprimer par par un un nombre, nombre, vous vous en en connaissez connaissez quelque quelque chose chose »» Lord Lord KELVIN, KELVIN, physicien physicien britannique, britannique, 1891 1891

62

Mesurer

Les objectifs de la phase Mesurer tss aiit FFa r (( ieer ddi tuu ÉÉt

Voix Voix du du client client (VoC) (VoC)

&&

err me rm ffiir onn CCo

onn ttiio iipp ccrr ess dde llaa

)) eess nnéé onn DDo

Critique Critique pour pour le le client client (CTC) (CTC)

Collecte Collecte des des données données

ee m èm bllè oob prr up ddu

63

Évaluation Évaluation de de la la Performance Performance

Décrire le processus

Décrire le processus § Le SIPOC aidera à identifier le(s) client(s) (tel que vu dans la phase DÉFINIR) § Ensuite, le SIPOC est détaillé dans un diagramme d’activités plus fines qui permettra d’identifier des mesures potentielles (Ys) § Ceci afin de collecter les données permettant d’évaluer les problèmes du client

S

I

P

O

C

Y1

Y2

CITA

CENTRALITA

RECEPTORRESPONSABLE (Jefe de sección)

PLANCHISTA

Establecimiento del primer contacto, cuandoel cliente viene sin el vehículo (contactotelefónico o personal)

RECEPCIÓN

"DIAGNÓSTICO"

Orientar al cliente hacia el receptor(desvío de llamadatelefónica o indicación personal)

Recepción del cliente (que llegacon o sin vehículo, en el últimocaso desviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente valorables y orientativo/abierto para el resto)

Cuantificación de daños (si desmontaje)

Aceptación (firma) del presupuesto por el que paga (incluye siniestro total)

Desmontaje (si necesario)

Y3 64

Declaración de siniestro total a instancias del perito de la Cía.

Choisir les données à mesurer

Décrire le processus

Logigramme Le logigramme est une représentation matricielle reliant des activités à des acteurs C’est un outil de diagnostic visuel pour comprendre le flux de réalisation d’un produit, d’un document ou d’un service : § C’est une représentation simplifiée de la réalité § Un moyen visuel de représenter les tâches d’un processus § Chaque tâche peut être détaillée en sous-tâche pour les besoins du projet Le Logigramme permet de : § Analyser le flux § Simuler des améliorations § Communiquer autour d’une vision partagée 65

Cartographier le processus

Logigramme Acteur 1

66

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 4

Acteur 5

Plan de collecte des données

Plan de collecte des données Définir un plan de collecte de données et s’assurer que les questions suivantes ont une réponse : § Pourquoi avons-nous besoin de ces données ? § Que mesurons-nous ? § Où mesurons-nous ? § Quand mesurons-nous et pour combien de temps ? § De combien de données avons-nous besoin ? § Quel outil de mesure utilisons-nous ? § Quel est le processus de mesure ? Fournir un modèle de collecte de données et former les opérateurs Mesurer a un coût ! Une bonne pratique consiste à recueillir, en même temps, les données relatives § A la performance du processus (Y) § Aux causes potentielles (Xs)

67

Plan de collecte des données

Type de données DONNÉES CONTINUES § § § §

Elles nécessitent un instrument de mesure. Ce sont des grandeurs physiques. Continu signifie que vous pouvez trouver n’importe quelle valeur dans l'étendue. Vous pouvez changer l’unité.

105 N.m

68

± 15%

Résultats des mesures 106 107 106.7 106.8 106.75 106.753

DONNÉES DISCRÈTES § § § §

Comptage - Obtenues par comptage d’occurrences Pourcentage - Obtenues par comptage d’attributs Attributs - Agence Nord ou Sud, Fournisseur A, B ou C Ordinales - Il existe une classification (un ordre) entre les attributs - Ex : Insatisfait, Satisfait, Très satisfait

J L

Client sans plainte écrite Lettre de plainte envoyée

Plan de collecte des données

Collecter les Ys… et les Xs Identifier les variables « X » pour réduire les variations de la sortie « Y »

X3

X4

X2

§ Lister tous les facteurs potentiels è Brainstorming

X1

Processus

Y2 X5

X10

X9

X8

§ Compléter le brainstorming pour ne rien oublier è Ishikawa / 6M

Y1

Y

§ Hiérarchiser

Y3

X6

X7

X…

69

Plan de collecte des données

Brainstorming Un grand nombre de facteurs peuvent influencer la performance

X1 X2 X3 … Xn

Processus Processus // Produit Produit

Ys

Récupérer un maximum de facteurs potentiels § Pas de limitation – privilégier la quantité à la qualité § Apports des membres de l'équipe par le biais d'une session de brainstorming

Objectif : § Susciter le plus d’idées possibles lors d’une discussion d’équipe. § Permettre à l’équipe de conjuguer connaissance et créativité dans un processus libre de critiques.

70

Applications : § Apporter des idées entièrement nouvelles ; penser “horscontexte”. § Rechercher les causes potentielles. § Créer la cohésion d’équipe et une ambiance libre et conviviale. § Permettre à chaque participant d’être créatif tout en contribuant au but commun de l’équipe.

Plan de collecte des données

Diagramme d’Ishikawa Méthode

Milieu

A quoi sert-il ? § Chercher et visualiser toutes les causes potentielles d’un effet identifié (dysfonctionnement, erreur, défaut)

Mesure

Effet Matière

Main d’œuvre

Machine

Comment l’utiliser ? § Identifier le cœur du problème § Définir les conséquences avec précision § Faire la liste des causes possibles § Identifier et organiser les causes en différents groupes

Champ d’application § Identifier les Xs de façon « exhaustive »

71

Méthode de construction du diagramme § Identifier le problème (en termes d’effets) et les causes potentielles (Par ex. Brainstorming) § Écrivez le problème dans un rectangle § Organisez les causes potentielles en familles (“6M”)

Plan de collecte des données

Hiérarchiser Modalités de sélection : § Décider en groupe de travail § Assurer la présence des experts + opérationnels § Utiliser / gérer les avis de tous les participants Résultat : § Une liste de facteurs probablement influents à mesurer § Une liste de facteurs potentiels si l’analyse de ces mesures n’explique pas l’apparition du problème

72

Le système de mesure

Définition de Mesurer Le(s) Y(’s) du projet sélectionné doit être “caractérisé”, en précisant : §

L’unité de mesure

§

La spécification

§

La fréquence de mesure

§

La méthode et les outils requis

processus processus // produit produit Mesures de(s) Y’s

? 73

Le système de mesure

Qualité de la Mesure § Une analyse de la qualité des données est nécessaire afin d’avoir une vision totalement fiable de la situation. § La variation dans la mesure en elle-même peut créer des erreurs dans l’analyse des données. § Le système d’analyse des mesures (MSA) est une manière rigoureuse de valider la qualité des données

Décision basées sur les données Bonne Qualité réelle du processus Pauvre 74

Qualité des mesures Bonne

Pauvre

Le système de mesure

Décomposition de la dispersion vue Reproductibilité

Dispersion vue

Dispersion due au processus de mesure

Milieu Mesure Main d’œuvre Méthodes

Etude R&R

Répétabilité

Dispersion due au processus de production

Moyen

Justesse Linéarité

Gestion du moyen de mesure

Stabilité 75 Décomposition d’une mesure telle qu’elle apparaît lors d’une mesure

Le système de mesure

Tests des R&R Le processus de mesure de la variabilité peut être évalué avec l’outil de mesure R&R, qui contrôle : Répétabilité Répétabilité :: La La variation variation dans dans les les mesures mesures obtenues obtenues avec avec le le même même instrument instrument de de mesure mesure utilisé utilisé par par le le même même opérateur opérateur (mesurant (mesurant la la même même donnée donnée sur sur la la même même pièce) pièce) sur sur une une courte courte période période de de temps. temps.

Reproductibilité Reproductibilité :: La La variation variation dans dans les les mesures mesures moyennes moyennes faites faites par par différents différents opérateurs opérateurs avec avec le le même même instrument instrument de de mesure mesure (mesurant (mesurant la la même même donnée donnée sur sur la la même même pièce) pièce) sur sur une une courte courte période période de de temps. temps.

exemples exemples :: Ø Mesure Ø Mesure par par un un opérateur opérateur de de la la tension tension fournie fournie par par une une alimentation alimentation àà 9h00, 9h00, 9h01, 9h01, 9h02 9h02 .. Ø Demandez Ø Demandez àà un un jeune jeune expert expert financier financier de de consolider consolider les les résultats résultats de de la la société société trois trois fois fois en en suivant. suivant.

exemples exemples :: Ø Trois Ø Trois opérateurs opérateurs mesurent mesurent l’état l’état de de surface surface d’une d’une fenêtre. fenêtre. Ø Demandez Ø Demandez àà deux deux comptables comptables différents différents quelles quelles réserves réserves ils ils intégreraient intégreraient dans dans le le bilan bilan de la société. de la société. Ø Demandez Ø Demandez àà un un vendeur, vendeur, son son manager manager et et son son sponsor sponsor quelles quelles sont sont les les vraies vraies règles règles appliquées appliquées aux aux primes primes de de vente. vente.

76

Le système de mesure

Bénéfices du contrôle de la Mesure Quels sont les avantages du contrôle de la mesure de variabilité du processus?

Lim Spéc Infér

Variation

Limite spéc supér

Processus réel Processus observé

77

Enlèvement d’une bonne pièce

Livraison d’une pièce défectueuse au client

Visualiser les données

Visualiser les données § Regardez les données ! § Les données collectées doivent être visualisées au travers de graphiques afin de faciliter l’analyse de base. Graphiques Activité et contrôle

Graphiques Pareto 78

Histogrammes

Mesurer le processus

L’analyse statistique de base Les statistiques de base (ex: moyennes et dispersion) sont effectuées pour expliquer le processus en cours

Tendance centrale § Moyenne § Médiane § Mode

σ

•

Y

Dispersion § Étendue § Écart type § Variance

79

Estimer la capabilité du processus

Estimer la performance Pourquoi estimer la performance actuelle ? §

Déterminer si le processus est apte à produire des produits ou un service sans défaut

§

Identifier les écarts de performance pour démontrer les gains de performance après amélioration

Les mesures de performance couramment utilisées dépendent du type de données

80

§

Données continues : Taux de non conforme (DPMO ou taux d'erreurs (% ou ppm)), indicateurs de capabilité (Cp et/ou Cpk), le niveau de Sigma Z

§

Attributs (données discrètes) : Taux de non conforme (DPMO ou taux d'erreurs (% ou ppm)), Rendement

Synthèse de la phase Mesurer Activités phase Mesurer Synthèse de delala phase Définir ü Partager la situation actuelle ü Préparer la collecte des données ü Valider les systèmes de mesure ü Planifier & Collecter les données ü Réaliser une première synthèse & Visualiser les données ü Évaluer la performance du processus ü Etablir une liste éventuelle de Fruits Mûrs (Quick wins) Livrables de la phase ü Une charte projet mise à jour ü La performance actuelle du processus ü Une confirmation du problème perçu par le Client Responsabilité du sponsor pendant la phase ü Partager la performance actuelle du processus 81ü Valider les mesures retenues et les cibles associées

Synthèse de la phase Mesurer

Boîte à outils de la phase Mesurer D M A I 82 C

ü Logigramme ü Brainstorming ü 6M / ISHIKAWA ü AMDEC ü Validation R &R ü Plan de collecte des données ü Visualisation des données ü Analyse de capabilité

Analyser Les objectifs de la phase Analyser Rechercher les causes racines Les outils d’analyse L’analyse statistique Synthèse de la phase Analyser

83

Analyser

Les objectifs de la phase Analyser § L’objectif de la phase Analyser est d’augmenter la connaissance du processus afin de découvrir les causes racines de la variabilité et de la performance insuffisante.

§ A la fin de cette étape, on doit avoir une idée précise des sources d’insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.

§ L’un des éléments clés de cette phase est « la preuve statistique ».

84

Rechercher les causes racines

Protéger les clients

Il faut étudier la possibilité de mettre en place une solution temporaire immédiate en attendant de déterminer avec précision la cause racine. Dans certains cas, la solution appliquée peut être testée et son efficacité mesurée.

Régler les problèmes évidents 85

Rechercher les causes racines

Rechercher les causes racines § Lors de la phase Mesurer, on a collecté des données et des faits pour confirmer l’existence d’un problème. § Sur la base de cette information, une liste exhaustive de “toutes” les causes possibles est établie, et les causes à priori improbables sont laissées de coté (évidence partagée de ne pas pousser plus loin l’investigation)

Pourquoi ?

CITA

CENTRALITA

RECEPTORRESPONSABLE (Jefe de sección)

86

PLANCHISTA

Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente vienesin el vehículo (contactotelefónico o personal)

RECEPCIÓN

"DIAGNÓSTICO"

Orientar al cliente hacia el receptor( desvío de llamadatelefónica o indicación personal)

Recepción del cliente (que llegacon o sin vehículo, en el último caso desviado por centralita)

Estimación del costo de la reparación( fijo y contractual para reparacionesf ácilmente valorablesy orientativo/abierto para el resto)

Cuantificación de daños (si desmontaje)

Desmontaje (si necesario)

Declaración de siniestro total a instancias del perito de la Cía.

Aceptación (firma) del presupuesto por el que paga (incluye siniestro total)

Rechercher les causes racines

Liste exhaustive des causes § Une cause réelle (également appelée “racine”, ou “principale”…) est le(s) facteur(s) X(s), qui a la plus grande influence sur le résultat de Y(s). § Il est évident qu’un grand nombre de facteurs est susceptible d’influencer un résultat donné (dans une plus ou moins grande mesure). Il serait inutile et inefficace de tenter de mesurer toutes ces influences possibles. Nous devons donc nous concentrer sur celles qui ont le plus d’effets sur les résultats.

X1 X2 X3 … Xn

Processus Processus // Produit Produit

Ys

87

Rechercher les causes racines

Outils fondamentaux de la Qualité Trier les causes les plus probables : Brainstorming § Nécessitent la participation de tous les membres de l’équipe, § Permettent à chacun d’exprimer son expertise. Rechercher les causes racines : § Diagramme causes effet (Ishikawa) § “5 pourquoi”

Méthode

Milieu

Why ?

Mesure Problem

Effet Matière

88

Main d’œuvre

Machine

Why ?

Why ?

Les outils d’analyse

Graphiques essentiels GRAPHIQUES GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES CHRONOLOGIQUES

Que nous apprennent les données ?

Identifier Identifier des des évènements évènements inattendus inattendus

L’analyse graphique nous permet de

HISTOGRAMME HISTOGRAMME Vérifier Vérifier la la normalité, normalité, Comprendre Comprendre la la variabilité variabilité

BOX BOX PLOT PLOT Etablir Etablir le le lien lien entre entre les les Xs Xs (discrets) (discrets) et et Ys Ys (continus) (continus)

§

Visualiser les problèmes & les événements inattendus

§

Rechercher les causes potentielles

§

Confirmer la relation entre les Xs et les Ys

PARETO PARETO Décider Décider des des priorités priorités et et trier trier les les causes causes

CORRELATION CORRELATION Etablir Etablir le le lien lien entre entre les les Xs (continus) (continus) et et Y Y (continus) (continus) 89 Xs

Les outils d’analyse

Résumé des graphiques 1.

Graphiques univariés (1 X ou 1 Y seulement)

7

4

100%

70

90%

6

60%

4

50%

3

40% 30%

2

60

3

50 40

2

Complaints

Counting

70%

Frequency

80%

5

30 20

1

20%

1

10

10%

0

0%

Concession

0

8

Exceeded Storehouse delivery delay rental for stocks

9

10

11

12

13

14

15

16

17

>18

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39

Invalid Documentation

0

Time

HISTOGRAMME HISTOGRAMME

PARETO PARETO Décider Décider des des priorités priorités et et trier trier les les causes causes

2.

Vérifier Vérifier la la normalité, normalité, Comprendre Comprendre la la variabilité variabilité

GRAPHIQUES GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES CHRONOLOGIQUES Identifier Identifier des des évènements évènements inattendus inattendus

Graphiques de relation Y versus X Y

Y CORRELATION CORRELATION

BOX BOX PLOT PLOT

Etablir Etablir le le lien lien entre entre les les Xs Xs (continus) (continus) et et YY (continus) (continus)

Etablir Etablir le le lien lien entre entre les les Xs Xs (discrets) (discrets) et et Ys Ys (continus) (continus)

90

Fr

USA UK

MX

X JP X5

X 50

L’analyse statistique

L’analyse statistique Données physiques

Processus Statistique 3-données 3-données du du processus processus

2-Classifier 2-Classifier

1-Collecter/ 1-Collecter/ Rassembler Rassembler

91

Stagiaire

Poids(kg)

1

67,1

2

64,4

3

60,3

4

69,3

5

54,1

6

71,6

7

68,2

8

44,9

Catégories

Occurrence

40-50 50-60 60-70 70-80

1 2 6 1

6et 6- Interpréter et 9Interpréter 56,8 utiliser utiliser le le modèle modèle

10

5-Valider 5-Valider le le modèle modèle

4-Faire 4-Faire le le modèle modèle

65,8

Synthèse de la phase Analyser

Synthèse -1Liste Exhaustive & 1ère Priorisation (Phase MESURER)

Toutes les causes potentielles (Xs)

-2Analyse Graphique

Causes les plus importantes

-3Analyse Statistique

92

-4Outils Qualité fondamentaux

Causes les plus probables Causes Racines

Synthèse de la phase Analyser Activités phase Analyser Synthèse de delala phase Définir ü Établir un plan d’actions pour contenir les effets du problème ü Créer une liste exhaustive des causes potentielles ü Utiliser des outils simples pour trier les causes ü Effectuer un analyse graphique pour identifier les causes racines ü Réaliser une analyse statistique pour confirmer les causes racines réelles

Livrables de la phase ü Un plan de contingence pour protéger le Client ü La liste des causes racines et leur impact relatif

Responsabilité du sponsor pendant la phase ü S’assurer que les causes identifiées sont le fruit d’une réflexion et d’une analyse factuelle prouvée par les données collectées. üRedéfinir le périmètre si les objectifs ne sont pas atteigables dans le temps imparti 93

Synthèse de la phase Analyser

Boîte à outils de la phase Analyser ü Brainstorming ü 5 Pourquoi

7

100% 90%

6 80%

5 Counting

D

70% 60%

4

50%

3

40% 30%

2

20%

ü“6M” ISHIKAWA

M

1

10% 0%

0 Invalid Documentation

Concession

Exceeded Storehouse delivery delay rental for stocks

ü Analyse graphique § Histogramme, Pareto, § Boîtes à moustaches, Diagramme de dispersion 4

ü Analyse statistique

Frequency

A

3 2 1 0

I 94 C

8

Fr

USA UK

MX

JP

9

10

11

12

13

14

15

16

17

>18

Innover/Améliorer Les objectifs de la phase Innover/Améliorer Générer & sélectionner les solutions Le plan d’expérience Analyser les risques Quantifier les gains Synthèse de la phase Innover/Améliorer

95

Innover/Améliorer

Les objectifs de la phase Innover/Améliorer L’objectif de la phase Innover/Améliorer est d’apporter des modifications en profondeur au processus afin d’atteindre l’objectif fixé au début du projet.

Il s’agit de :

96

§

Générer des solutions

§

Expérimenter les solutions retenues

§

Analyser les risques

Générer & sélectionner les solutions

Générer les solutions

Proposition Proposition de de solutions solutions par par l’équipe l’équipe projet projet sur sur la la base base des des causes causes racines racines identifiées identifiées dans dans la la phase phase Analyser Analyser

97

Générer & sélectionner les solutions

L’amélioration continue en 10 points

98

1.

Écarter les idées conventionnelles.

6.

Testez et puis validez

2.

Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, penser à comment le faire

7.

Les difficultés et les contraintes sont des occasions de progrès

8. 3.

Ne cherchez pas d’excuses. Remettez les pratiques actuelles en question.

Pour trouver la cause racine de tous les problèmes, poser la question « pourquoi? » cinq fois.

9. 4.

N’attendez pas la perfection, gagner 60% de l’objectif dés maintenant

Les bonnes idées de 10 valent mieux que l’inspiration d’un seul

10.

L’amélioration est infinie.

5.

Faire bon du premier coup, corriger toutes les erreurs immédiatement.

Générer & sélectionner les solutions

Des solutions robustes § Lorsque le risque de défaillance est élevé, il faut trouver une solution robuste pour éviter l’occurrence de cette défaillance. § Le POKA-YOKE est une technique pour éviter les erreurs et minimiser les risques de défaillance

A la maison § Arrêt automatique de la bouilloire électrique § Disjoncteur électrique dédié à la salle de bain en cas de court circuit § Un bouchon sur les produits d’entretien que les enfants ne peuvent pas ouvrir facilement § Le gaz qui s’éteint automatiquement s’il n’y a pas de flamme §…

Dans l’avion

99

§ Dans les WC d’avion, vous devez fermer la porte à clé pour que la lumière s’allume.

LOCK

OCCUPÉ

Générer & sélectionner les solutions

Sélectionner les solutions

Lorsque la solution potentielle a été identifiée, les risques de mise en oeuvre qui l’accompagnent doivent être identifiées (pour les clients, le business, le personnel, l’environnement, etc.), de manière à obtenir une première priorisation (efficacité, coûts de la mise en oeuvre, faisabilité, durée, capacité d’action, etc…)

100

Le plan d’expérience

La démarche expérimentale § Privilégier la démarche expérimentale dans toute démarche de progrès § Dans une relation Y = f(X), rechercher une configuration optimale des X pour atteindre l’objectif sur Y § Les phases Mesurer et Analyser ont permis d’identifier les facteurs clés et d’orienter la recherche de solutions. Il va falloir maintenant être capable de les tester et d’optimiser les configurations au moyen d’expérience § Le plan d’expérience est une démarche structurée et efficace pour améliorer la pertinence des essais réalisés, en les limitant le plus possible.

101

Analyser les risques

Analyse de risques L’objectif de Lean-Sigma est de garantir que la solution choisie apportera une solution efficace et pérenne.

Avant de mettre en œuvre une solution, il convient de vérifier sa robustesse. L’équipe projet : § Imagine tous les scénarios et les risques associés § Identifie tous les risques potentiels d’échec § Priorise ces risques § Définit un plan de gestion des risques ( pour éviter ces situations à risque ou minimiser leur impact)

L’outil AMDEC (FMEA, en anglais) aidera le groupe de projet dans ce processus. 102

Analyser les risques

AMDEC § AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité

§ L’AMDEC est un outil permettant de prioriser les actions correctives sur base d’une analyse de risques

§ Une Criticité élevée (RPN) requièrent de solides actions correctives pour éviter de trop grands impacts (si le risque devient réalité) ou un grand taux d’erreurs.

103

Quantifier les gains

Quantifier les gains Les effets des actions d’amélioration doivent être démontrés :

104

§

Il est nécessaire de montrer la situation “avant et après”

§

Il faut si possible démontrer l’effet de chaque action d‘amélioration sur le résultat final

§

S’il y a eu des effets secondaires résultant d’une action d’amélioration (soit positifs, soit négatifs) il est essentiel de les identifier et de les analyser

§

Si les résultats ne sont pas satisfaisants, remettre en cause la solution retenue en remontant jusqu’au stade de l’analyse de cause racine

Synthèse de la phase Innover/Améliorer Activités phase Innover/Améliorer Synthèse de delala phase Définir ü Chercher une solution ü Mettre en oeuvre un pilote ü Prouver statistiquement les améliorations ü Mettre en oeuvre les changements

Livrables de la phase ü Un ensemble de solutions pour éradiquer les causes racines ü Une preuve que les solutions sont efficaces et robustes ü Un plan de déploiement / mise en œuvre de la solution

Responsabilité du sponsor pendant la phase ü Conduire une revue de jalon détaillée avec le GB/BB et l’équipe ü Vérifier l’efficacité de la solution proposée ü Faciliter le recours aux essais et la communication vers les autres managers 105

Synthèse de la phase Innover/Améliorer

Boîte à outils de la phase Innover/Améliorer D M A I 106 C

ü Poka Yoké ü Matrice gains/effort ü Plan d’expérience ü AMDEC

Contrôler Les objectifs de la phase Contrôler Pérenniser La maîtrise statistique des procédés Clôturer le projet Synthèse de la phase Contrôler

107

Contrôler

Les objectifs de la phase Contrôler L’objectif de la phase Contrôler est de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée.

Il s’agit de :

108

§

Valider les spécifications

§

Formaliser les modes opératoires

§

Surveiller que le processus ne dérive pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des processus

Pérenniser

Pérenniser Standardisation § Les nouveaux standards sont intégrés dans les procédures, instructions de travail, règles d’inspection, support visuel, signalisation, etc: § Définir clairement les aspects clés (quoi, comment, qui, quand, où, avec quoi) § Expliquer les raisons (pour que ce qui doit être fait soit fait) Plan de formation § Il faut concevoir un plan de formation, de développement et d’information adapté à la nouvelle situation (opérateurs, hiérarchie, fonctions transversales, clients, etc…)

109

Compétences de management § Savoir qui est capable de faire quoi (tableau de compétences) § Gérer la flexibilité des opérateurs § Gérer un plan de formation cohérent § Motiver les opérateurs pour améliorer leurs compétences

La maîtrise statistique des procédés

Le système d’alerte § Mise à disposition de l’utilisateur du processus de Procédures / documentations / outils pour l’aider à en maîtriser la variabilité et à en maintenir la performance. § Pour fermer la boucle, identification et mise “sous contrôle des indicateurs les plus significatifs pour le nouveau processus, afin de générer des alertes en cas de problème. Par exemple : § L’application de nouvelles normes sera contrôlée en mettant en place une auto-inspection et des audits. § La rupture de stock éventuelle d’une pièce d’équipement sera évitée grâce à un plan de maintenance préventive § Un paramètre de processus clé ou une caractéristique de § produit clé sera contrôlé par des cartes de contrôle 110

La maîtrise statistique des procédés

La MSP : le concept

MSP = avertir avant que l’erreur n’ait lieu !

Limites de contrôle 111

Limites de spécification

La maîtrise statistique des procédés

La MSP : pourquoi et quand ? A quoi ça sert ? § La MSP est utilisée pour évaluer de manière statistique si un processus est stable ou non. § La MSP est également utilisée pour maintenir la stabilité d’un processus. Quand peut-on l’utiliser ? La MSP s’utilise lorsque vous voulez connaître : 1. Le type et la fréquence d’un problème (phase d’analyse) 2. Les effets de mise en oeuvre d’une solution (phase d’amélioration) 3. La persistance d’un effet non désiré lors de la mise en place d’une solution (phase de contrôle)

112

La maîtrise statistique des procédés

La MSP : à quoi ça ressemble ? USL Limite de contrôle supérieure

Temps Limite de contrôle inférieure LSL Stable Mauvaise tendance

Instable

Action : Calibrage

Action : Réparer

Stable

113

Clôturer le projet

Synthèse du projet Le responsable de projet réalise une synthèse de projet pour fermer le dossier. Ce rapport doit inclure : § Un compte-rendu de la mise en oeuvre de chaque étape § Le détail de la méthodologie & résultats obtenus § Une date butoir pour finaliser les économies obtenues par ce projet (coûts – bénéfices) § Des recommandations pour étendre la portée de l’étude à d’autres domaines de l’activité (processus ou problèmes similaires, etc.) § Les difficultés rencontrées pendant le projet (“obstacles”, ressources, méthode) § Remerciements et reconnaissance

114

Synthèse de la phase Contrôler Activités de la phase Contrôler ü Définir le plan de contrôle ü Appliquer les solutions ü Transmettre la responsabilité au propriétaire du processus ü Estimer les gains & clore le projet

Livrables de la phase ü Un plan de contrôle ü Un plan de formation ü Un compte-rendu complet du projet ü Remerciements envers l’équipe projet Responsabilité du sponsor pendant la phase ü S’assurer que la ligne managériale supporte la mise en oeuvre des solutions ü S’assurer qu’il existe un propriétaire de processus pour suivre et maintenir les résultats ü Célébrer le succès du projet 115 ü Signer officiellement la clôture du projet

Synthèse de la phase Contrôler

Boîte à outils de la phase Contrôler D M A I

ü Standardisation ü Programme de formation ü Gestion des compétences ü MSP

USL

Temps

LSL 116 C

Sélection des projets Identifier & Sélectionner les projets La Voix du Client, du Business, du Process Filtrer les projets : la matrice gains/efforts Détailler les projets : le Six pack

117

Sélection des projets

Identifier et sélectionner les projets § Processus en 4 étapes

118

1

Produire Produire une une grande grande liste liste d’initiatives d’initiatives

2

Filtrer Filtrer cette cette liste liste selon selon des des critères critères gain/effort gain/effort

3

Détailler Détailler les les initiatives initiatives prioritaires prioritaires

4

Affecter Affecter les les moyens moyens et et démarrer démarrer les les projets projets

Sélection des projets

Identifier et sélectionner les projets Liste Liste d’initiatives d’initiatives potentielles potentielles

Voix Voix du du Client Client Voix Voix du du business business

Identification Identification des des faiblesses faiblesses et et des des opportunités opportunités

Voix Voix du du processus processus Voix Voix des des salariés salariés

Divers Divers

è 119S’assurer que tous les problèmes sont listés

Sélection des projets

Filtrer la liste selon les critères gains/efforts Liste Liste d’initiatives d’initiatives potentielles potentielles

Liste Liste d’initiatives d’initiatives prioritaires prioritaires

Gains

Efforts

120

Sélection des projets

La matrice gains/efforts Gains attendus Bénéfices Les opportunités (Création de valeur) Élevé

les plus souhaitables

< 3 mois

Les opportunités potentiellement souhaitables

3 < x < 6 mois Moyen > 6 mois

Bas Très Facile

Les opportunités non souhaitables Facile Moyen Difficile

Très Difficile

Effort nécessaire

121

Sélection des projets

Détailler les initiatives prioritaires Le Six Pack Liste Liste d’initiatives d’initiatives prioritaires prioritaires

Impact Impact of surthe Description project on les affaires du theproblème problem business Objectifs Objectives

Planning Plan

122

Périmètre Scope

Équipe projet Team

è Clarifier le projet à l’aide d’informations basiques

Sélection des projets

Affecter les moyens et démarrer les projets Impact du projet sur les affaires

Description du problème

Objectifs

Périmètre

Plan

Équipe

Préciser « le caillou dans la chaussure »

• Qui est le Sponsor ? • Qui est le chef de projet ? • Qui sont les participants ?

Quel est le processus de suivi ?

123

è Obtenir toutes les informations nécessaires au lancement du projet

Annexes Bibliographie Sites internet

124

Annexes

Bibliographie § « Six Sigma » de Maurice PILLET, éd. Eyrolles § « The Six Sigma Memory Jogger II », éd. Goal/QPC § « Six Sigma pocket guide », éd. Rath & Strong’s § « The Design for Six Sigma Memory Jogger », éd. Goal/QPC § « Six Sigma and Minitab », éd. QSB Consulting

125

Annexes

Sites internet Logiciels d’analyse statistiques § http://www.minitab.com § http://office.microsoft.com

Didacticiels pour l’enseignement de Six Sigma § http://www.ogp-annecy.com § http://www.six-sigma-toolskit.com § http://www.does.org

126