Sistemi Informativi

Il dato è una rappresentazione originaria e non interpretata di un fenomeno, mentre l’informazione è l’insieme di uno o più dati, memorizzati, classificati, organizzati, messi in relazione o interpretati nell’ambito di un contesto in modo da avere un significato. Il Sistema Informativo è una Realtà di tipo complesso che presenta le seguenti caratteristiche: L’essere costituita da un insieme di elementi identificabili separatamente quali procedure, mezzi, persone, ecc ; Il manifestarsi di interazioni significative tra gli elementi costituenti il sistema stesso che raccolgono, elaborano, scambiano e archiviano dati; La presenza di obiettivi o finalità che orientano il comportamento del sistema al fine di produrre e distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto. Ciascun sistema informativo è costituito dai seguenti componenti: Insieme di pro ced ure per l’acquisizione e il trattamento di dati e la produzione di informazioni dove la procedura è l’insieme delle norme da seguire per lo svolgimento delle attività di lavoro di un Processo che a sua volta è l’insieme di più attività, collegate tra loro da relazioni di sequenzialità o di complementarietà, ed aventi come fine il raggiungimento di un determinato obiettivo; Insieme di pers one che sovraintendono a tali procedure sono i supervisori di qualsiasi operazione eseguita e della esecuzione corretta delle procedure; Insieme di mez zi e strumenti informatici necessari al trattamento, trasferimento, archiviazione ecc. di dati e informazioni; Insieme di prin ci pi generali , di valori e di idee di fondo che caratterizzano il sistema e ne determinano il comportamento . Patrimonio di da ti ;

Organizzazione riguarda i concetti di : Divisi one del l avor o nei vari compiti da eseguire Co ord ina ment o di questi compiti per portare a termine l’attività essa può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisi one de l lav or o in compiti distinti e quindi viene realizzato il coor din ame nt o fra tali compiti. Queste vengono influenzate da alcune variabili organizzative quali la dimensione, l’età, il tipo di ambiente nel quale opera, il sistema tecnico che impiega.

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Esistono diversi mec ca nismi p er co or dina re le a tt ivi tà tra loro e sono: Adattamento reciproco consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Con l’ad att ame nt o reci pro co il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono

Supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni.

Standardizzazione dei processi di lavoro avviene quando si programma il lavoro Standardizzazione degli output vengono standardizzati quando si specificano i risultati del lavoro (coordinamento stabilito a priori) Standardizzazione delle capacità dei lavoratori che sono standardizzate quando viene specificato il tipo di formazione professionale richiesto

Un certo ammontare di superv isio ne dirett a e di ad att ame nt o reci pro co è sempre richiesta a prescindere dall’intensità del ricorso alla stan da rdi zz azione . L’organizzazione formale e l’organizzazione informale sono interconnesse e spesso indistinguibili.

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Ciascuna organizzazione consiste di diverse parti:

Sostituendo alla supe rvisi one diretta la st and ar diz zazi one gli analisti riducono il controllo che i manager esercitano sull’attività degli operatori, così come la precedente sostituzione della superv isio ne diretta all’ad att ame nt o reci pro co aveva diminuito il controllo che gli operatori esercitavano sul proprio lavoro. Nucle o op er at ivo dell’organizzazione comprende le persone - gli operatori - che svolgono l’attività fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi. Esso svolge quattro funzioni principali: ● procurano gli input per la produzione ● trasformano gli input in output ● distribuiscono gli output ● forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output Ver tice str at eg ic o ha la responsabilità globale dell’organizzazione. Al Verti ce St rategi co appartengono anche coloro che forniscono un supporto diretto ai manager. Il Ver tice Str ate gic o deve assicurare che l’azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque hanno un potere sull’azienda stessa. Linea intermedia Il Ver tice Str ate gic o è collegato al Nucle o Ope rati vo dalla catena di manager della Line a In terme dia che detengono l’autorità formale. La necessità da parte dell’organizzazione di questa catena di manager della Line a In terme dia è legata alla sua dimensione e alla misura in cui si ricorre alla supe rvisi one dire tta ai fini del coordinamento. Tecn os tru ttu ra Fanno parte della Tecn os tru ttu ra gli analisti, che non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo. Infatti essi possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo svolgono, ma non lo eseguono. Gli analisti della Tecno st rutt ur a con funzioni di controllo realizzano alcuni tipi di standardizzazione, incentrando la loro attenzione direttamente sulla progettazione e sul funzionamento dell’organizzazione. St aff di sup po rt o è costituito da numerose unità esterne cioè non facenti parte dell'azienda, tutte specializzate, che forniscono all’azienda un supporto al suo flusso di lavoro operativo. L’orga ni gr am ma costituisce una rappresentazione accurata della divisione del lavoro, mostrando in modo immediato: quali posizioni esistono nell’organizzazione; le modalità di raggruppamento di queste posizioni in unità; come l’autorità formale fluisce tra esse. La struttura organizzativa di un'azienda è caratterizzata da: ➢ Divisione del lavoro

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➢ ➢ ➢ ➢

grouping Meccanismi di coordinamento Decentramento Macrostruttura (è il livello + importante di una struttura organizzativa aziendale)

Date le esigenze dell’azienda nel suo complesso (obiettivi da raggiungere, missioni da svolgere, sistema tecnico per realizzarli) si individuano tutti i co mp it i che devono essere svolti: si tratta di una procedura topdown, dalle esigenze generali alle attività/compiti elementari. La fase successiva consiste nella costruzione della macrostruttura questa procedura è di tipo bottom-up, dai compiti specifici alla gerarchia complessiva riguarda il come raggruppare in unità le posizioni e come dimensionare le unità organizzative. Quando gli obiettivi e le missioni cambiano, la riprogettazione strutturale avviene seguendo uno svolgimento top-down. Quando invece a cambiare è il sistema tecnico del nucleo operativo, la riprogettazione segue uno svolgimento del tipo bottom-up. Il ragg ru pp am ent o può avvenire in base: alle conoscenze e alle capacità agli input dei processi aziendali quando sono ragruppati unità operative omogenee in base alla funzione svolta. agli output dei processi aziendali quando sono ragruppati unità operative in base al prodotto,al mercato a cui si rivolge il prodotto, può rientrare in questa categoria anche il ragruppamento per progetto. al tempo gli organi vengono raggruppati in turni che svolgono le stesse attività, ma in periodi di tempo distinti. su base numerica si raggruppano unità in squadre che svolgono le stesse attività alla località geografica I criteri fondamentali utilizzati per il raggruppamento in unità organizzative si basano sulle in terdi pen denze : nel flusso di lavoro nei processi di lavoro di scala (economie di scala) nei rapporti sociali I fatt or i che spin go no v erso un aumen to del la dimensi one de lle unit à or ga ni zz ati ve com prend on o: la standardizzazione in tutte le sue tre forme la similitudine dei compiti svolti i bisogni di autonomia dei dipendenti la necessità di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo la linea gerarchica I fatt or i che spin go no v erso un a di minuz io ne dell a d imensi one de lle unit à or ga ni zz ati ve com prend on o: l’esigenza di una stretta supervisione diretta la necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti l’estensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere la necessità degli appartenenti all’unità di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto, in relazione ai bisogni di sicurezza

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CON FI GURA ZION I DI BASE DI UN'O RGAN IZZA ZION E La stru ttu ra sempl ice : non è elaborata, la tecnostruttura è assente o molto limitata, ci sono pochi addetti allo staff di supporto, non vi è una rigida divisione del lavoro, la differenziazione fra le unità organizzative è minima la gerarchia manageriale è poco sviluppata, la formulazione del comportamento è limitata, vi è un ricorso minimo alla pianificazione alla formazione ai meccanismi di collegamento. Il coordinamento è assicurato in larga misura dalla supervisione diretta: in modo più specifico, il potere su tutte le decisioni importanti tende a essere accentrato nelle mani di chi occupa la posizione di vertice. Il vertice strategico costituisce la parte più importante dell’organizzazione e, spesso, la struttura semplice comprende soltanto un vertice strategico costituito da una sola persona e un nucleo operativo organizzato in modo organico. La buro cr azi a Mec ca nic a è caratterizzata da: Compiti operativi molto specializzati e di routine; Procedure molto formalizzate nel nucleo operativo; Una proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta l’organizzazione; Unità organizzative di grandi dimensioni al livello operativo; Un relativo accentramento del potere decisionale; Una struttura direzionale articolata con netta distinzione tra “line” (quadro dirigente)e “staff”(quadro dipendente). La burocrazia meccanica è quella, fra le configurazioni, che accentua maggiormente la divisione del lavoro e la differenziazione delle unità organizzative in tutte le loro forme: verticale, orizzontale, line/staff, funzionale, gerarchica e di status. Essa si basa sul meccanismo di coordinamento detto di standardizzazione dei processi lavorativi e la parte + importante è il Nucleo Operativo ovvero l'insieme di persone deputati a mansioni ripettitive e prive di discrezionalità è presente anche la Tecnostruttura cioè l'insieme di analisti che si occupano di programmare e di analizzare tempi ,metodi e procedure di lavoro. La buro cr azi a Pr of essi ona le La burocrazia professionale si fonda sulla standardizzazione delle capacità dei dipendenti e sui connessi parametri di progettazione organizzativa: la formazione e l’indottrinamento. Il nucleo operativo della burocrazia professionale è costituito da specialisti adeguatamente formati e indottrinati ai quali viene attribuito un considerevole controllo sul proprio lavoro. L'attività dei professionisti deve essere continuamente supportata da organi di staff senza cui la burocrazia professionale non può esistere. La Solu zi one Divis ion ale La soluzione divisionale non rappresenta un’organizzazione completa, dal vertice strategico al nucleo operativo si basa sul meccanismo di coordinamento noto come Standardizzazione degli output e la sua parte + sviluppata è la linea intermedia. Si incentra sui rapporti organizzativi fra la direzione centrale e le divisioni, cioè fra il vertice strategico e la parte superiore della linea intermedia, mentre ciò che accade al di fuori di questi rapporti viene assunto come irrilevante. L’Adh oc razia rappresenta un’organizzazione: Molto organica con una scarsa formalizzazione del comportamento;

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Un’elevata specializzazione orizzontale delle mansioni fondata su una formazione di tipo formale; La tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale; Ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento che è il meccanismo di coordinazione su cui si basa; Decentramento selettivo all’interno dei gruppi che sono collocati in vari punti dell’organizzazione. L’Adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici dell’organizzazione. EL EM ENT I COS TI TU TI VI D ELL 'ORGA NIZZ AZI ONE

Si dice struttura organizzativa la schematizzazione delle entità aziendali (unità organizzative), con l’assegnazione a ciascuna di esse di obiettivi, poteri e compiti. La rappresentazione fondamentale di una struttura organizzativa è l’organigramma. L’organigramma è la rappresentazione fondamentale di una struttura organizzativa. Indica quali siano le entità aziendali e quali i rapporti formali di dipendenza tra di esse. Le procedure operative sono la descrizione della sequenza di operazioni e delle modalità secondo le quali ciascuna unità organizzativa deve espletare i propri compiti. La tendenza è quella di descrivere il più possibile in maniera oggettiva e formalizzata tali procedure, sia allo scopo di fissare degli standard operativi, che di soddisfare a quanto richiesto dalle norme delle certificazioni qualitative internazionali (ISO 9000) Per Flussi Informativi si intendono i percorsi di trasmissione e di elaborazione delle informazioni attraverso l’azienda. Dal Basso verso l’Alto Sono tipicamente relativi ai sistemi di reporting e controllo; Hanno lo scopo di aggiornare i livelli alti dell’organizzazione sull’andamento delle operazioni. Dall’Alto verso il Basso Contengono per lo più ordini, direttive, disposizioni, emanate dai vertici, allo scopo di orientare l’azione dei livelli operativi. Orizzontale Trasversale rispetto alle gerarchie. Porta individui appartenenti ad enti aziendali diversi a condividere informazioni ed a collaborare sulla risoluzione di problemi. Le risorse umane che operano all’interno di un’azienda costituiscono un elemento essenziale dell’organizzazione, forse il più importante. Il sistema premiante (o sistema di valutazione e di remunerazione) ha come scopo primario quello di orientare l’azione dei singoli verso gli obiettivi che l’impresa si propone. La cultura di un’organizzazione è data da quell’insieme di valori e di significati che si esprimono esteriormente attraverso gli slogan, il linguaggio, le norme ed i modelli di comportamento, gli aneddoti, i riti ed i simboli adottati dai componenti dell’organizzazione stessa.

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Definire una struttura organizzativa significa scegliere il modo col quale i compiti debbano essere distribuiti tra gli individui e come gli individui vadano aggregati in enti ed unità organizzative. L'aggregazione delle attività avviene In base alla loro similarità Creazione di unità specifiche, o funzionali, incaricate di eseguire solo alcune delle fasi che compongono un processo aziendale. In base alla relativa interdipendenza Conduce alla creazione di unità di business, o divisionali, o di mercato, che eseguono tutte le fasi e tutte le attività relative ad un determinato processo aziendale. Ha il vantaggio di ridurre le esigenze di coordinamento. L'esigenze di coordinamento nascono da: L’interdipendenza tra le unità In che misura gli obiettivi e le prestazioni delle diverse unità sono vicendevolmente vincolati La loro dimensione Correlata con la quantità di lavoro da svolgere L’incertezza dei compiti Influenza la possibilità di standardizzarli e quindi di programmarli e saranno tanto maggiori quanto maggiori sono il grado di specializzazione, l’interdipendenza fra le unità, le dimensioni ed il livello di variabilità e di incertezza. Al crescere del grado di incertezza e della variabilità del compito, aumenta la quantità di informazioni che deve essere scambiata ed elaborata, poiché aumenta il numero delle situazioni non previste né prevedibili a priori, per le quali pertanto non è possibile disporre di regole. Le necessità di coordinamento aumentano al crescere della: Incertezza dei compiti Grado di interdipendenza tra le unità Dimensione delle unità Livello di specializzazione Per ridurre il coordinamento Passare da strutture funzionali a strutture per prodotto o processo: Riduce il grado d’incertezza Riduce la dimensione dell’unità di business di riferimento Riduce il grado di socializzazione Downsizing Un intervento di ristrutturazione organizzativa che attraverso la riduzione del personale di un’impresa miri a recuperare efficienza e flessibilità perdute a causa dell’eccessiva crescita di talune unità organizzative interne. Rightsizing Dimensionamento corretto Un intervento di ristrutturazione organizzativa che prevede di utilizzare le risorse dove servono, cioè libera risorse in talune aree aziendali (più lontane dalla generazione di valore) per allocarle in altre. La scelta del modello organizzativo deve essere funzionale al conseguimento degli obiettivi di fondo dell’azienda. La realtà di riferimento si riferisce a: La missione e la strategia aziendale Il mercato di riferimento La dimensione dell’impresa La collocazione territoriale La complessità del prodotto, la tecnologia ed i processi produttivi impiegati La cultura ed il Know-how aziendali

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Un processo può essere definito come una serie di attività o di operazioni concatenate che portano dalla individuazione di un bisogno del mercato di riferimento fino alla sua soddisfazione. Organizzazione per processi Struttura organizzativa Allineamento delle aree di autorità/responsabilità del management con gli obiettivi di business Riconduzione di unitarietà del business ad una dimensione gestibile Sistema premiante Politica meritocratica legata al raggiungimento di obiettivi di business (e non funzionali) sia a breve che a lungo termine Procedure di lavoro Reingegnerizzazione dei principali processi di business Diversificazione dei processi focalizzata sul mercato Flussi informativi Informazione distribuita ed empowerment decisionale Riduzione dei controlli, in un’ottica di costi-benefici Risorse umane Eliminazione delle mansioni specializzate a favore di mansioni ampliate “per processi” attribuite a persone o team Riduzione dei compiti “esecutivi” a vantaggio di quelli “evolutivi Business Process Reengineering Scelta, tra i processi aziendali dei due o tre ritenuti effettivamente strategici per l’azienda; Formazione per ciascun processo di un gruppo di lavoro composto da risorse provenienti dai diversi settori aziendali le cui attività si inseriscono nel processo in oggetto; Analisi dei processi correntemente utilizzati dall’azienda, e loro illustrazione in termini di flussi e descrizione di attività; Individuazione delle criticità dei processi attuali; Riprogettazione e ridefinizione dei processi, dei flussi informativi e della struttura organizzativa sottostante Business System Planning Il BSP è una metodologia di analisi dei requisiti che segue l’approccio basato sull’analisi dei processi aziendali È un approccio che si presta meglio ad identificare i bisogni informativi più stabili, di base, per il funzionamento operativo dell’azienda Tale metodologia si basa sul concetto di processo aziendale che è un'insieme di decisioni e attività correlate, richieste in modo logico per garantire le risorse aziendali e per raggiungere gli obiettivi dell’azienda Principi fondamentali della metodologia BSP Adozione di una visione complessiva d’azienda Analisi “Top-Down” del sistema esistente e definizione “Bottom-Up” del sistema informativo Indipendenza del sistema informativo Top Down Obiettivi e problemi dell’azienda Processi aziendali Organizzazione aziendale Applicazioni informatiche Archivi dati Classi di dati Bottom-up Obiettivi e problemi dell’azienda Processi aziendali Reti di sistemi informativi Base di dati Classi di dati

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CICLO DI VITA EVOLUTIVO Una volta stabiliti gli obiettivi ed i requisiti, si procede all’analisi del sistema nella sua interezza, quindi alla progettazione, alla realizzazione, test ed avvio operativo. L'approccio evolutivo fa uso di prototipi di sistemi, in cui la totalità delle specifiche viene prima suddivisa e quindi si provvede all’analisi, progettazione e realizzazione progressiva, rilasciando via via le funzionalità disponibili ed eventualmente rivedendole sulla base di prime risultanze. Esso comprende le seguenti fasi: 1. Pianificazione (È la fase che viene svolta con periodicità stabilita (circa 3 anni) in cui si pianificano i progetti e le attività di sviluppo, manutenzione e gestione del sistema informativo, dopo aver analizzato gli obiettivi che ci si propone e tenuto conto dei vincoli organizzativi e di risorse, coerentemente con gli obiettivi e le risorse dell’organizzazione nel suo complesso.) 2. Assessment e benchmarking (L’assessment è costituito dalle attività di verifica del funzionamento di un sistema informativo (check-up), in termini di rispondenza alle attese dell’organizzazione e di efficienza interna, mentre Il benchmarking è il confronto dei risultati ottenuti dall’assessment con i parametri di riferimento dei sistemi informativi di realtà analoghe a quella di riferimento.) 3. Reingegnerizzazione dei processi (È la fase in cui, identificati uno o più processi critici per l’organizzazione, si procede ad una loro analisi e ridefinizione, al fine di migliorare i prodotti o i servizi risultato di tali processi ,il ruolo principale dei sistemi informativi nella reingegnerizzazione è quello di garantire la coerenza delle attività che costituiscono il processo e di migliorarne l’efficienza.) 4. Studio di fattibilità (Si riferisce ad un insieme di attività che portino a decidere se la realizzazione di un sistema è possibile, a quali costi e sotto quali vincoli e ha l’obiettivo più generale di esaminare diverse alternative di realizzazione, definire architetture tecniche e applicative, valutare benefici e costi e produrre un piano di sviluppo del sistema.)

5. Analisi è l’approfondimento dei requisiti di un sistema per produrre una descrizione che sia: formalizzata, ovvero espressa con un linguaggio non ambiguo e capace di rappresentare in modo soddisfacente il sistema analizzato; integrata, ovvero riferita a tutto il sistema esaminato; indipendente dall’ambiente tecnologico, ovvero concentrata sugli aspetti funzionali, senza essere condizionata dalle scelte tecnologiche. 6. Progettazione può essere definita come la traduzione delle specifiche di analisi in strutture tecniche, ed è quindi dipendente dalle scelte tecnologiche. 7. Affidamento delle attività di realizzazione (Le attività di realizzazione risulta più economico affidarle all’esterno, fermo restando il controllo sia in fase di progettazione che di attuazione e di verifica finale. È importante curare gli aspetti di affidamento delle attività di realizzazione che presentano sia risvolti tecnici che di tipo giuridico e amministrativo.) 8. Realizzazione consiste nella realizzazione effettiva dei sistemi, nelle varie componenti: Infrastrutturali (acquisizione delle piattaforme hardware e software e di comunicazione) Applicative (esigenze percettive degli utenti finali) 9. Manutenzione comprende tutte le attività per garantire l’adeguatezza dei sistemi in esercizio. Tipologie di manutenzione: Correttiva Evolutiva Adattiva 10. Gestione e conduzione attività necessarie a rendere operativo e continuo il funzionamento dei sistemi. Attività di back-end: Continuità, disponibilità, affidabilità, sicurezza e integrità dei sistemi Servizi di front-end: Consentire la semplificazione dei servizi 11. Project Management (È una fase trasversale necessaria per effettuare la pianificazione operativa ed il controllo delle attività.)

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CICLO DI PIANIFICAZIONE La pianificazione dei Sistemi Informativi è finalizzata a massimizzare il ritorno degli investimenti in tecnologie dell’informazione e della comunicazione, minimizzando i costi e i rischi connessi alla loro acquisizione e utilizzo. La gestione e lo sviluppo dei sistemi consiste nel definire ed esplicitare finalità ed obiettivi dell’utilizzo dei sistemi informativi e nell' elaborare un quadro di riferimento complessivo (la “visione” tecnologica, le “architettura” di riferimento), al cui interno collocare in maniera integrata le varie iniziative di cambiamento (sviluppo) del sistema, inquadrandole in progetti definitivi e individuare le attività necessarie alla produzione dei servizi informativi richiesti dall’organizzazione, definendo gli impegni per la conduzione e la manutenzione dei sistemi esistenti Inoltre serve a stimare ed allocare tutte le risorse necessarie (sia per i progetti di sviluppo che per la erogazione dei servizi), definendo contemporaneamente tempi e livelli di qualità richiesti e per verificare l’andamento dei progetti e delle attività correnti e valutare l’effettivo conseguimento dei risultati attesi Ciclo di Deming

Pianificazione consiste in: Individuazione progetti Pianificazione attività e risorse Piano di durata triennale Realizzazione Predisposizione piani operativi Pareri, gare, acquisizioni Realizzazione progetti Conduzione e manutenzione sistemi Verifica Misurazioni di qualità Verifica dei risultati Valutazione andamento progetti Relazione sullo stato dell’automazione Intervento Individuazione di problemi e cause Definizione obiettivi e direzioni di intervento Linee strategiche

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Ciclo di Vita (Modello Manageriale) Pia nif ic az io ne dei siste mi inf orm at ivi è un processo decisionale strutturato, formalizzato e documentato tendente: a definire i fabbisogni informativi e tecnologici dell’azienda sul medio-lungoperiodo; a identificare i progetti informatici da sviluppare; a stabilire un piano temporale di allocazione di risorse. Ana lisi prel imin are (Si esaminano i problemi aziendali che possono richiedere interventi di natura informatica.Si effettua uno studio preliminare del sistema informativo automatizzato a fronte delle esigenze dell'azienda e si identificano per grandi linee gli interventi da effettuare. Stu dio di fatti bil it à (Insieme di attività di analisi tendente a definire il progetto stesso nelle sue linee generali. Il risultato di uno studio di fattibilità è un documento che descrive con sufficiente approssimazione una possibile soluzione informatica nei suoi aspetti tecnicofunzionali e nei suoi risvolti organizzativi ed economici.) Selez ione e te mp ific az io ne (Include un insieme di attività decisionali in base agli studi di fattibilità eseguiti: Valuta la convenienza dei singoli progetti assegnando la priorità relativa; Identifica i progetti da avviare e ne stabilisce l’ordine e i tempi di realizzazione; Dispone l’impiego delle risorse nei singoli progetti. Bisogna tener presente del budget di spesa complessivo. Si può ottenere un piano di intervento operativo che comprende: Piano di sviluppo delle applicazioni Piano di sviluppo delle risorse Piano di azioni organizzative da intraprendere Allocazione delle risorse relative alle attività di gestione e di manutenzione delle applicazioni di esercizio) Svilup po dei siste mi inf orm at ivi Pro gett azi one ( è un insieme di attività che tendono a dettagliare e a documentare le varie componenti da sviluppare e consiste : Presa d’atto delle caratteristiche di massima, della soluzione proposta nel documento risultato dallo studio di fattibilità Analisi approfondita del sistema di elaborazione esistente in termini di caratteristiche e di disponibilità delle risorse per verificare in che misura il contesto attuale permette di porre in essere il progetto. L’analisi di dettaglio dei requisiti funzionali dell’applicazione Il “Disegno concettuale” dell’applicazione è la descrizione completa delle procedure, dei flussi informativi e delle basi di dati di interesse, attraverso un linguaggio semplice e intuitivo. Il “Disegno Logico” è la traduzione del modello concettuale in una forma di rappresentazione modificabile e ottimizzabile di tipo tecnico. Il “Disegno Fisico” del sistema implica la definizione delle specifiche tecniche della nuova applicazione. Tempificazione molto accurata, o scheduling, delle attività e una quantificazione e qualificazione precisa delle risorse da impegnare. ) Rea li zz azi one (consiste nel Predisporre le risorse necessarie alla realizzazione della soluzione informatica e dei test delle caratteristiche della soluzione dal punto di vista funzionale, rispetto alle specifiche di progetto, ed eventuali aggiustamenti o affinamenti ) Avvia men to (Test operativo (sul campo) delle caratteristiche funzionali dell’applicazione Verifica del livello di accettazione delle nuove procedure da parte degli utenti finali Identificazione e soddisfacimento delle eventuali necessità di “rifinitura” dell’applicazione e dei bisogni di formazione e di addestramento degli utenti Attuazione dei cambiamenti organizzativi necessari per mettere in esercizio la nuova soluzione informatica File building (caricamento dei dati nei nuovi archivi previsti dalla procedura) Gestione del parallelo tra le vecchie procedure e il nuovo sistema Responsabile del controllo e della coordinazione degli specialisti in questa fase è il Project Management) Gesti one dei sis temi infor ma ti vi Eserci zi o(consiste in un'insieme di attività quali : Elaborazione e custodia e protezione del patrimonio dei dati Mantenimento in funzione e controllo dei mezzi tecnologici

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Gestione ordinaria del personale specialistico Manutenzione delle applicazioni e dei supporti tecnologici Gestione straordinaria delle risorse specialistiche Supporto agli utenti Chec k-up (è un insieme di attività, condotte in maniera strutturata, rivolte alla verifica estemporanea, al controllo periodico, oppure al monitoraggio continuo dello “stato di salute” del sistema informativo aziendale.) Mode lli zz azi one d ei pro cessi a zien da li Un processo può essere definito come l’insieme delle attività elementari che vengono svolte per raggiungere un certo obiettivo nel sistema. Possiamo avere diversi tipi di processi aziendali : Pr ocessi fisici (Descrivono attività di elaborazione di oggetti fisici del sistema) Pr ocessi inf or ma ti vi (Sono funzioni che creano, gestiscono, elaborano e forniscono informazioni) Pr ocessi az iend al i (Rappresentano funzioni legate all’attività complessiva dell’organizzazione o dell’impresa è caratterizzato da un insieme di attività, collegate tra loro, per fornire un certo output a partire da input definiti. L’output può essere un prodotto o un servizio e viene utilizzato da determinati clienti o utilizzatori.)

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