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Instituto Tecnológico Superior de Tamazunchale PRÁCTICA Unidad I Evidencia I

Ing. Sinuhé de Jesús Aburto Santos Ingeniería Industrial Octavo Semestre Medición y Mejoramiento de la Productividad M1-G13

Antonio Sabino Silvia Yazmin

15IIN007

Bautista de la Cruz Rigoberto

15IIN094

López Pineda Arleth Guadalupe

15IIN031

Martínez Morales Víctor Manuel

14IIN133

Pérez Medina Néstor Enrique

15IIN050

Romero Hernández Antonio

15IIN154

Tamazunchale San Luís Potosí, viernes 15 de febrero de 2019

INGENIERÍA INDUSTRIAL Medición y Mejoramiento de la Productividad

Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_

ÍNDICE PERSPECTIVA PARA UNA SOLUCIÓN A LA PROPUESTA ESTABLECIDA ....................................... 4 Alumnos .......................................................................................................................... 4 Antonio Sabino Silvia Yazmin ........................................................................................ 4 Bautista de la Cruz Rigoberto ........................................................................................ 5 López Pineda Arleth Guadalupe .................................................................................... 6 Martínez Morales Víctor Manuel .................................................................................. 7 Pérez Medina Néstor Enrique ....................................................................................... 9 Romero Hernández Antonio ......................................................................................... 9 HERRAMIENTAS DE MEJORA PARA LOS PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD ............................. 10 Kanban .......................................................................................................................... 10 Kaizen ............................................................................................................................ 13 Las 5S´s .......................................................................................................................... 15 1. Clasificación u Organización (Seiri) ......................................................................... 16 2. Orden (Seiton) ........................................................................................................ 16 3. Limpieza (Seiso) ..................................................................................................... 17 4. Estandarización (Seiketsu) ....................................................................................... 17 5. Disciplina (Shitsuke) ............................................................................................... 18 Tiempos y movimientos .................................................................................................. 19 Metodología ...................................................................................................................... 20 Requerimientos .............................................................................................................. 20 En el método continuo: ................................................................................................... 21 En el método de regresos a cero ...................................................................................... 21 Objetivos del estudio de tiempos ........................................................................................ 21 El estudio de movimientos .................................................................................................. 21 Objetivos del estudio de movimientos ............................................................................. 21 Ejemplos de empresas en la cual se a implementado el estudio de tiempos y movimientos .... 21 1.

LA CAPRICHOSA: ..................................................................................................... 22

2.

ITEMSA ................................................................................................................... 22

Poka-Yoke ...................................................................................................................... 22 COMPARATIVO DE PRODUCTIVIDADES Y OPERARIO CALIFICADO .......................................... 23 PROPUESTA DE MÉTODO DE TRABAJO ................................................................................ 26

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ FACTORES QUE LIMITAN LA PRODUCTIVIDAD ...................................................................... 29 A: Contenido suplementario de trabajo debido a deficiencias en el diseño ......................... 29 B: Contenido suplementario de trabajo debido a deficiencias en el proceso o método ....... 31 C: Tiempo improductivo generado por las deficiencias de la dirección ............................... 32 D: Tiempo productivo generado por las deficiencias de los trabajadores ............................ 35 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 37 Tabla de contenido............................................................................................................. 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ PERSPECTIVA PARA UNA SOLUCIÓN A LA PROPUESTA ESTABLECIDA Alumnos Antonio Sabino Silvia Yazmin Una empresa es más productiva cuando es capaz de suministrar más productos y/o servicios con menos recursos empleados. El concepto de productividad se extiende a cada una de las áreas operativas de la empresa. La productividad: 

Se puede y se debe MEDIR



Se puede y se debe MEJORAR

Existen 4 Existen 4 principios que comprometen y definen la productividad de una empresa: Coste, calidad, plazo de entrega, flexibilidad de fabricación cada uno de estos factores influyen en el beneficio y la competitividad que puede tener la empresa. Por lo que la productividad se puede y debe mejorar en todas las áreas de la empresa, pero es en el área de operaciones donde realmente se genera el producto o servicio que demanda el cliente, y donde se puede mejorar notablemente la productividad. Los procesos, representan una forma sistemática y metódica de hacer las cosas. Una empresa definirá la manera en que generará la producción de su bien o su servicio. Al hablar de estandarización, se afirma que es una manera de unificar procedimientos; eso significa que los trabajadores siempre hagan lo mismo en su rutina de trabajo. Es importante que como empresa haya una buena producción ya que es importante satisfacer las necesidades del cliente para así ser una empresa reconocida por el trabajo que se lleva a cabo y ser el número uno dentro de la sociedad. De igual manera que el producto que se ofrezca sea de buena calidad y así aumentar la productividad y generar ingresos dentro de la empresa. Para tener una buena productividad como empresa es importante tomar en cuenta algunas herramientas que nos ayuden a poder cumplir las metas y objetivos como empresa, una de ellas podría ser las tarjetas Kanban ya que cuyo objetivo es aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener más ventajas frente a los competidores. Al igual P á g i n a 4 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ que es un sistema para controlar el flujo de material y la producción. Al aplicar dicha herramienta se verán reflejados los cambios que se obtienen al llevar a cabo el método y aplicación de esta. Bautista de la Cruz Rigoberto La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos. Como lo expresa, (PORTER, 1990) “la competitividad está determinada por la productividad”, es esta última la que sustenta realmente la capacidad de crecimiento de la empresa. La productividad hace referencia a la facultad que tienen las empresas de producir más con los recursos que poseen; por ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo y de capital, como obtener una mayor producción de la que se obtenía anteriormente con la misma cantidad de ambos factores. Desde el punto de vista microeconómico, la empresa que ofrezca un precio menor al del mercado absorbería toda la demanda del bien, generando que sus competidores se vean obligados a reducir el precio; y es en este momento donde algunas empresas ante la incapacidad de ser más productivas, incurrirían necesariamente en pérdidas si ofrecieran al nuevo precio, por lo que algunas preferirían cerrar. En el caso de la empresa Serye donde se tiene un relativo auto-abastecimiento de la materia prima, se podría pensar en este tipo de prácticas, pero considerando que en ocasiones la demanda se tiene que suplir con importaciones de madera proveniente de países como Canadá y Chile y ocasionan una fluctuación en los márgenes de ganancia Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y que son vendibles en el mercado y es acorde a esto que se deben pensar las distintas líneas de negocio venideras como lo son las de los aglomerados. El aumento de la productividad, es el camino que sigue la empresa Serye para lograr un crecimiento sostenible que le permita el fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste P á g i n a 5 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ puede darse gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos, que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente competitiva en comparación con las demás empresas competidoras, con el fin de maximizar beneficios. el componente más importante que es el talento humano y es que hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la productividad por medio de la tecnificación sino además aumentar la productividad laboral. Una forma de lograrlo es la capacitación, que permite incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los procesos productivos, por ello existen varias herramientas de la ingeniería industrial en donde se puede mejorar la productividad en cualquier empresa uno de ellos por ejemplo el kaizen para mejorar los procesos productivos ya que esta herramienta se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos, su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario, su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. López Pineda Arleth Guadalupe La productividad es una actitud de progreso de constante mejora de lo que existe ya. Es la seguridad de sentirse uno capaz de hacerlo mejor hoy que ayer, y menos bien que mañana, nos indica lo bien que se han utilizado los recursos, pero para lograrlo es necesario medir qué tan bien lo estamos haciendo. Para identificar las acciones que es conveniente aplicar para incrementar la productividad es necesario efectuar un diagnóstico de productividad. Pero para identificar este importante paso, existe una forma para diagnosticar la productividad, que es el registro de información, junto con un muestreo de trabajo, pues, los resultados de estos estudios se complementan. En el registro de información en forma detallada de los principales factores que intervienen en la operación de la empresa, por ejemplo, todas las características de la producción para definir el nivel de la actividad, características, maquinaria y equipo, disposición de planta. En el caso del muestro de trabajo esta técnica se utiliza muchísimo, constituye una técnica P á g i n a 6 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ sencilla, que puede aplicarse provechosamente en una amplia variedad de operaciones, sea de fabricación, mantenimiento, u oficina. Además, su costo es relativamente reducido. La información que permite obtener puede utilizarse para comparar la eficiencia de dos departamentos, proceder a una distribución más equitativa de trabajo dentro de un grupo, y por lo general, proporcionar a la dirección una evaluación del porcentaje del contenido suplementario de trabajo y del tiempo improductivo y sus causas que representan los factores que afectan la productividad. Si la pregunta fuese para que sirve que una empresa sea productiva, pues es fácil, pues es el único camino para que un negocio pueda crecer, aumentar su competitividad y rentabilidad, cumpliendo con dicho proceso se encamina al éxito rotundo, comenzando a colocarse entre las empresas reconocidas. De manera paralela al comportamiento, el rendimiento también se encuentra estrechamente ligado a las condiciones de trabajo, de manera tal que los objetivos organizacionales, como resultado de la sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno eficiente y productivo. Para mejorar cada uno los problemas que puedan alejarte de la productividad, debe existir una herramienta que te ayude a lograrlo, sugerencia personal, serían las 5S´s, pues con ella encuentras una organización, control, limpieza y selección, de acuerdo a cada una de las áreas que quieran mejorarse, pues sus objetivos son Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo, eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización, mejorar la calidad de la organización. Martínez Morales Víctor Manuel La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Según Pérez (2008) , dice que la Productividad es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. La productividad entendida desde un punto de vista de la producción industrial y expresada en términos económicos es muy sencilla. La productividad es la relación entre la cantidad de algo que hemos producido y la cantidad de recursos que P á g i n a 7 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ hemos empleado para producirlo. Los procesos se consideran como un mecanismo de gestión que se utiliza para generar bienes y servicios dentro de una compañía. Se depende de la coherencia y la articulación de estos procesos para que se logre la eficiencia y la eficacia de la productividad de una organización. Para esto es importante que se manejen herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos, las cuales permiten analizar los procesos empresariales, la calidad y el rendimiento de la organización. (Muñoz, 2012) Diagrama de Pareto Es un método coordinado para identificar, calificar y tratar de eliminar de manera permanente los defectos. Es un tipo especial de histograma con el que se busca aislar los defectos principales de los problemas triviales con el fin de solucionar con eficiencia las dificultades más representativas del sistema estudiado. Diagrama de causa y efecto Este tipo de diagrama, también llamado diagrama de espina de pescado, es una herramienta de control de tipo gráfico que se utiliza con el fin de establecer mediante un análisis sistemático profundo, conciso y coherente, la relación entre el atributo estudiado y las variables del proceso (Muñoz, 2012). En este diagrama se ilustra la manera en la cual estos factores pueden estar vinculados a un problema o a un efecto potencial. Diagramas de dispersión También conocido como cuadro de correlación. Es una gráfica del valor de una característica frente a otra. Permite descubrir la forma en que una variable se altera, conforme se presentan cambios o alteraciones en la otra. Diagrama SIPOC El Diagrama SIPOC (Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customers) es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo.

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ Pérez Medina Néstor Enrique La productividad se puede medir conforme a los datos registrados del operario de cada movimiento y tiempo realizado en cada una de sus acciones, pero también es importante saber las condiciones inicialmente de la empresa, del departamento, sección, área, producto o servicio generado para poder incrementar al máximo la productividad. Con los datos obtenidos se puede realizar este como diagnóstico más que nada el registro de información y un muestreo de trabajo de cada una de las actividades. La productividad en una empresa es la cantidad de los bienes y servicios con la cantidad de recursos utilizados y aprovechado los al máximo midiendo el rendimiento de las operaciones de cada taller. Empresas con baja productividad puede dificultar gran parte las operaciones del negocio llevar con ello una disminución de producción del trabajo que serían los diferentes factores

como

estrés,

conflictos,

etc.

La baja productividad también conduce a la desorganización general entre todo el personal

ya

que

no

terminan

las

tareas

de

rutina.

En pocas palabras las empresas productivas pueden llevar acabo sus procesos en excelente organización ahorrando demasiado tiempo y dinero. La herramienta Medición de tiempos y medición del trabajo es una herramienta que puede ayudar en gran parte para el mejoramiento de la productividad debido al estudio del uso del cuerpo humano en la operación como los movimientos de los dedos, de las muñecas, antebrazo, brazo y todo el cuerpo, tanto el estudio de los diseños de los equipos y las herramientas utilizadas y finalmente el estudio del tiempo para realizar las tareas determinadas en base a la medición del contenido del trabajo. Romero Hernández Antonio Al hablar el termino de productividad se nos viene algunas ideas a la mente, pero en si productividad es entrada y salida generadas en un proceso, hay ciertos puntos que la empresa le pide al operario para lograr la meta, que eso hace a que el operario sea productivo en la elaboración de un producto. Sin embargo se dice que para saber el nivel en el que se encuentra la productividad dentro de una empresa, es a través de dos metas uno por un resultado alcanzado es decir dentro de esta es verificar los números de labor obtenidos, números de servicios prestados, unidades obtenidas etc. y en el segundo plano P á g i n a 9 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ de la productividad esta los recursos utilizados, esto quiere decir tomar en cuenta el monto de las inversiones, costo de las capacidades utilizados, cantidad de tiempo requerido, el número de máquinas, personas en cuanto desempeño y la cantidad de la materia prima. También a su vez para mejorar en su sistema, y por ende mayor ingreso económico para la empresa, de esta manera se podría hacer líderes en el mercado es por ello que están en actualización por las demandas laborales o de competencia, la empresa sabe que no son las únicas en el mercado por esta razón el ocuparse de su productividad es una necesidad y continuando hablando sobre la productividad ahora tocamos el tema de la herramienta que como ingeniero industrial considero importante que el sistema Poka Yoke es capaz de llevar el producto lanzado o la utilización de un nuevo material o maquinaria, de llevarlo a su máximo ajuste, con el fin de evidenciar sus errores o desgastes que por ende la materia prima presente, es muy eficaz y libre de error, garantizando así una productividad con éxito para la empresa. HERRAMIENTAS

DE

MEJORA

PARA

LOS

PROBLEMAS

DE

PRODUCTIVIDAD Kanban El principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota Motor Corporation en 1947. El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener más ventajas frente a los competidores. (Gilibets, 2013) Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el principio. (Javierh, 2018) Durante las pasadas tres décadas, Kanban, que se define como “un sistema de producción altamente efectivo y eficiente“, (Rueda, 2011) ha contribuido a generar un panorama manufacturero óptimo y competitivo. El origen de la metodología Kanban debemos buscarlo en los procesos de producción “just-in-time” (JIT) ideados por Toyota, en los que se utilizaban tarjetas para identificar necesidades de material en la cadena de producción. Actualmente,

el

término Kanban ha

pasado

a

formar

parte

de

las

llamadas metodologías ágiles, cuyo objetivo es gestionar de manera general cómo se P á g i n a 10 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ van completando las tareas. Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales”, donde Kan es “visual”, y Ban corresponde a “tarjeta”. Las principales ventajas de esta metodología es que es muy fácil de utilizar, actualizar y asumir por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las tareas muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como también pautar el desarrollo del trabajo de manera efectivo. Empresas que han implementado esa herramienta Toyota En la década de los 50, Toyota implementó un eficaz sistema de producción que le permitió ganar notoriedad a nivel internacional y competir con prestigiosas empresas europeas y estadounidenses del mismo rubro. Este sistema le permitió a Toyota mantener un mejor control de sus inventarios, organizar la producción al evitar la formación de los conocidos 'cuellos de botella' y mantener en alto sus estándares de calidad.

Delphi Technologies En la visión corporativa de Delphi Technologies, la producción Lean siempre ha sido un objetivo altamente estratégico: «La eliminación de las existencias ha sido siempre un objetivo declarado y, de hecho, gracias al sistema kanban, el valor del almacén, previamente valorado en unos 3 millones de euros, alcanzó un valor medio de unos 700 000 euros», continúa Morganti.

VSN: Con el objetivo de mejorar sus procesos internos e incrementar la productividad de sus empleados, VSN Innovation & Media Solutions aplica con éxito el método Kanban de desarrollo eficiente de software, basado en la filosofía “just-in-time” del sistema de producción de la japonesa Toyota. Metodología de aplicación Kanban

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ La metodología Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del resto de metodologías conocidas como ágiles: 

Calidad garantizada. Todo lo que se hace debe salir bien a la primera, no hay margen de error. De aquí a que en Kanban no se premie la rapidez, sino la calidad final de las tareas realizadas. Esto se basa en el hecho que muchas veces cuesta más arreglarlo después que hacerlo bien a la primera.



Reducción del desperdicio. Kanban se basa en hacer solamente lo justo y necesario, pero hacerlo bien. Esto supone la reducción de todo aquello que es superficial o secundario (principio YAGNI).



Mejora continua. Kanban no es simplemente un método de gestión, sino también un sistema de mejora en el desarrollo de proyectos, según los objetivos a alcanzar.



Flexibilidad. Lo siguiente a realizar se decide del backlog (o tareas pendientes acumuladas), pudiéndose priorizar aquellas tareas entrantes según las necesidades del momento (capacidad de dar respuesta a tareas imprevistas).

Aplicación del método Kanban La aplicación del método Kanban implica la generación de un tablero de tareas que permitirá mejorar el flujo de trabajo y alcanzar un ritmo sostenible. Para implantar esta metodología, deberemos tener claro los siguientes aspectos: 1. Definir el flujo de trabajo de los proyectos: Simplemente deberemos crear nuestro propio tablero, que deberá ser visible y accesible por parte de todos los miembros del equipo. Cada una de las columnas corresponderá a un estado concreto del flujo de tareas, que nos servirá para saber en qué situación se encuentra cada proyecto. El tablero debe tener tantas columnas como estados por los que pasa una tarea, desde que se inicia hasta que finaliza. P á g i n a 12 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_

2. Visualizar las fases del ciclo de producción. El objetivo de la visualización es clarificar al máximo el trabajo a realizar, las tareas asignadas a cada equipo de trabajo (o departamento), así como también las prioridades y la meta asignada.

3. Stop Starting, start finishing Se trata de definir el máximo número de tareas que podemos tener en cada una de las fases (Por ejemplo: Tareas en la fase de planificación, en la fase de desarrollo, en la fase de pruebas, etc.) por tanto, restringir el trabajo en curso. Aquí lo importante es que las tareas que se abran se cierren antes de empezar con la siguiente .

4. Control del Flujo. Se trata de mantener a los trabajadores con un flujo de trabajo constante, las tareas más importantes en cola para ser desarrolladas y un seguimiento pasivo para no tener que interrumpir al trabajador en cada momento.

Kaizen la filosofía kaizen es desarrollada originalmente en Japón después de la segunda guerra mundial. La palabra kaizen proviene de dos vocablos japoneses kai (cambio) y zen (mejora), este término fue acuñado por masaaki imai en sus 2 libros sobre el tema 1989 y 1997. (Diaz, 2000) considera que la mejora es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que enfatiza la participación de todas las personas que trabajan en la organización, Se basa en la búsqueda hacia la mejora continua en materia de calidad, niveles de satisfacción, productividad y costos, que involucran a todos. (Fernandez, 1985) argumenta que la clave de la ventaja competitiva de la economía japonesa es lo que denomina kaizen. Es una estrategia que se esfuerza por dar atención tanto al proceso como a los resultados. Según la cultura japonesa, kaizen es fundamental, significado mejoramiento en marcha

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ que involucra a todas las personas dentro de la organización y que como punto de partida de partida reconocen una necesidad hacia el cambio constante. La metodología kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para su identificación y procedimientos para su resolución. El mejoramiento continuo muestra aspectos importantes cuando su aplicación es enfocada en el proceso, hace referencia a que la mejora continua del mismo se lleva a cabo mediante la aplicación del proceso del ciclo de Deming, basado en: PHRA (planificar-hacer-revisar-actuar). Su importancia radica en que los beneficios que aportan se transforman en una cadena de ventajas que traspasan los limites laborales. Algunas ventajas que tiene esta herramienta es: a) Romper barreras de comunicación entre los diferentes departamentos b) La práctica de su aplicación se mantiene por largo plazo c) Las personas están más involucradas en encontrar, analizar y solucionar. Su pensamiento también está orientado hacia el logro de mejoras pequeñas pero significativas, por tanto, se esperan cambios pequeños pero continuos, si el programa se logra aplicar y se mantiene, su utilidad también puede ser proyectada para la empresa: 

Orienta a los trabajadores a dar lo mejor de sí para alcanzar las metas de la empresa



Trabaja en mejorar la calidad del producto que se fabrica



Aumenta la productividad de las personas.



Concientiza al personal en hacer un mejor uso de los recursos.

La empresa HELVEX cuenta con un sistema de medición y trabajo por objetivos para todos sus colaboradores, incluyendo su director general, de tal forma que una parte importante de los ingresos de las personas depende del cumplimiento de metas y de los resultados de la empresa. Una de las herramientas que HELVEX ha implementado para ser una empresa más eficiente y productiva es la metodología kaizen, que hoy forma parte esencial de la filosofía de la empresa. Involucra mucho la creatividad y el trabajo en equipo, generando a su vez una actitud de orgullo y compromiso cuando la gente ve como P á g i n a 14 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ sus ideas y aportaciones realmente hacen la diferencia y tienen un impacto directo en los resultados de la empresa. Esta herramienta que ha sido aplicada desde hace muchos años para mejorar los procesos de manufactura, grandes ahorros en calidad, servicio y costos se han obtenido gracias a la aplicación de kaizen, en la planta se reúnen grupos de personas para estudiar problemas específicos de mejora, se plantean posibles soluciones durante una semana para entonces tomar acciones concretas. Es un proceso con el que se ha logrado cosas extraordinarias. Las 5S´s La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo. No hay una convergencia de informaciones sobre quien creó el Programa 5S. (Quiroz, 2012) Algunos autores citan que fue el Dr. Kaoru Ishikawa, Ingeniero Químico japonés, principal diseminador de los conceptos de calidad total en aquel país. Esa referencia es debido ser el Profesor Ishikawa el responsable por la creación de los Círculo de Control de la Calidad, que tenía como principio popularizar los conceptos de estadística aplicada a la calidad. Pero, no hay ninguna citación en sus propios libros sobre esta supuesta referencia. Después la derrota sufrida en la II Guerra Mundial, el Japón buscó en su industria la principal fuente de recuperación económica. Como hasta ese momento la gran mayoría de los productos japoneses no tenía una buena imagen en los mercados europeos y norteamericano, la industria necesitaba producir productos de alta calidad y con precios competitivos, lo que exigía alta productividad. En el intento de implantación de algunos sistemas de calidad y productividad utilizados en las empresas del Occidente en el momento, la industria japonesa enfrentó varias limitaciones, principalmente de orden cultural. Desperdicio, desorganización, suciedad, falta de higiene, falta de procedimientos y falta de autodisciplina eran características comunes en los ambientes de trabajo japoneses. (Quiroz, 2012) P á g i n a 15 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ Por cuenta de eso, fue desarrollado un programa para actuar en estos tipos de problemas, con las siguientes características: (1) el programa tenía que ser de simple entendimiento por cualquier persona, independiente de su nivel académico, jerárquico o social; (2) tenía que ser practicado por toda la empresa; (3) que fose capaz de mejorar las condiciones de trabajo en día a día, sin demasiadas inversiones; (4) y que fose autosustentable, o sea, había que ser practicado como un hábito. Eso se pasó en el final de la década de los 50s, inicialmente para combatir al desperdicio, el desorden y la suciedad. Posteriormente para combatir la falta de higiene y la indisciplina. (Quiroz, 2012) Sus objetivos específicos son: 

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo.



A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.



Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.



Mejorar la calidad de la organización. (Lopez, 2016)

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales: 1. Clasificación u Organización (Seiri) Clasificar consiste en: 

Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o información. (Lopez, 2016)

Las herramientas a utilizar son: 

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.

2. Orden (Seiton) Ordenar consiste en: P á g i n a 16 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ 

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario.



Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.



Utilizar la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición.

3. Limpieza (Seiso) Limpiar consiste en: 

Integrar la limpieza como parte del trabajo.



Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario.



Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza.



Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad. (Lopez, 2016)

Las herramientas a utilizar son: 

Hoja de verificación de inspección y limpieza.



Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad.

4. Estandarización (Seiketsu) Estandarizar consiste en: 

Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.



Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.



Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las herramientas.



Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden. (Lopez, 2016)

Las herramientas a utilizar son:

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ 

Tableros de estándares



Muestras patrón o plantillas



Instrucciones y procedimientos

5. Disciplina (Shitsuke) La disciplina consiste en: 

Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza.



Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología.



Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor.



Aprender haciendo.



Enseñar con el ejemplo.



Haga visibles los resultados de la metodología 5S. (Lopez, 2016)

Herramientas a utilizar: 

Hoja de verificación 5S



Ronda de las 5S

Nestle Clasificación Se desecha ya sea que se venda, regale o se tire, todo lo que se usa menos de una vez al año, de los que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes, se aparta, de lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta, no muy lejos. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. (NESTLÉ, 2014) Orden

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ Se divide el área de trabajo en partes manejables y facilmente de identificar; generar una guía de ubicación, establecer sitios para cada objeto, determinar con colores las posiciones de los objetos en áreas determinadas. (NESTLÉ, 2014) Limpieza A la hora de implementarlo el emleado debe limpiar la maquinaria inmediatamente después de su uso, debe limpiar inmediatamente su puesto si derrama algún producto, si el empleado ve alguna fuente de suciedad, avisar inmediatamente a quien corresponda. (NESTLÉ, 2014) Estandarización Hacer evidentes las consignas, favorecer una gestión visual, estandarizar los métodos operarios y formar al personal en los estándares. (NESTLÉ, 2014) Mantener la disciplina 

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.



Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.



Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.



Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

En conclusión, las mejores prácticas en la contraloría deben verse desde cuatro perspectivas: tecnología, procesos, gente e información, balanceado por igual en énfasis en cada uno de los cuadrantes y se muestra en su simple pero útil proceso de las 5S´s. (NESTLÉ, 2014) Tiempos y movimientos Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció P á g i n a 19 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 1880’s, allí desarrolló el concepto de la “tarea”, en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. (Mundel, 1984.) Después de un tiempo, fueron los esposos Frank y Lilian Gilbreth quienes, basados en los estudios de Taylor, ampliaran este trabajo y desarrollaran el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs. (Mundel, 1984.) Metodología Requerimientos Antes de emprender el estudio hay que considerar, básicamente, lo siguiente: Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar. 

El método a estudiar debe haberse estandarizado



El operario debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato



El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación



El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato pre impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.



La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero

Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero.

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ En el método continuo: se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. (Mundel, 1984.) En el método de regresos a cero: el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio. Objetivos del estudio de tiempos 

Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.



Conservar los recursos y minimizan los costos.



Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.



Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

El estudio de movimientos El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micro movimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. (Niebel, 1996.) Objetivos del estudio de movimientos 

Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.



Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.

Ejemplos de empresas en la cual se a implementado el estudio de tiempos y movimientos:

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ 1. LA CAPRICHOSA: En la empresa de calzado tipo “clásico de dama” en la empresa de calzado caprichosa se utilizó el estudio de tiempos y movimientos para definir un nuevo método de producción y determinar el tiempo estándar de fabricación, a la cual se le aplico el procedimiento debido y después se le hizo unas propuestas de trabajado y al finalizar se vieron la mejora debidas en la empresa. 2. ITEMSA es otro ejemplo de una empresa más que fue capaz de encontrar y ofrecer a sus Clientes soluciones innovadoras y operativas para la mejora de la productividad

empresarial,

acompañándoles

desde

luego

su

eficaz

implementación del procedimiento debido. Poka-Yoke Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años sesenta, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. El control en procesos estadísticos no puede reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka Yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto. (Shingo, 1986) Poniendo en evidencia el escenario que se experimentó sobre los modelos legos pudimos percatarnos de algunas fallas que presentamos al momento de elaborarlos es por ellos que la herramienta Poka Yoke podría eliminar los desperfectos ya que habla sobre la función de control o detección si recordamos al momento de hacer la practica muchos batallamos al momento de buscar las piezas y todavía ver la manera de como armarlo es por ello que la función antes mencionada aplicada a este escenario seria de clasificar cada una de las piezas y que estén acomodadas en un cierto lugar fijo que nada más sea de esa pieza, de tal forma esto facilitaría al momento de armarlo y ver que pieza sigue, se podría hacer a P á g i n a 22 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ través de un código de colores que cada pieza tenga su propio color o número, cabe mencionar que también expone sobre la función de advertencia o aviso que esto más que nada podría servir para prevenir un error anticipándolo, la herramienta Poka Yoke habla sobre diseñar un dispositivo que reaccione cuando surja algún fallo, viéndolo de esta manera no nos iremos tan a la tecnología sabiendo que no contamos con el recurso necesario para hacerlo pero se puede poner un analista que este al pendiente de cada operario o del proceso para anticipar si el operario podría cometer un error o no se está dando cuenta de dicho error así el analista efectuaría de inmediato para prevenir esto, así ahorrando tiempo. Algunas empresas que trabajan con la herramienta Poka Yoke: 

En 1995 AT&T Power System, se convirtió en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio Deming, tras la implementación de Poka – yoke. Hewlett packard desarrolló un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir cientos de defectos de localización de software. (Western Electric Company, 1912)



TRW Vehicle Safety System Inc. (uno de los proveedores más grandes y diversificadas del mundo de sistemas de automoción, módulos y componentes para los fabricantes de automóviles mundiales), adopta el sistema de prevención de errores para toda la compañía, con el fin de lograr un producto de excelente calidad y las entregas a tiempo. Basado en el entrenamiento de su personal para la prevención de errores, enseñado por la Universidad de Restricciones de la compañía.

COMPARATIVO DE PRODUCTIVIDADES Y OPERARIO CALIFICADO Enfocándose con la gráfica se ubica un operario que obtuvo una ineficiencia de la cual su porcentaje de productividad fue de 0%, así como se muestra en la gráfica. (ver gráfica 1). De la misma manera, en la tabla 1 se presentan los porcentajes destinados a cada uno de las piezas, en la corrida uno, asi mismo los nombres de los participantes. El porcentaje bajo se define en que el operario tubo dificultad para hacer el ensamble de cada pieza esto también implica el contenedor donde se encontraban las piezas de la figura P á g i n a 23 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ y el tiempo que se tenía para concluir con el producto las causas de este operario pudieron haber sido los nervios, la música, las piezas y/o el tiempo estos fueron las consecuencias de no obtener productividad. Tabla 1 porcentajes de figura, corrida 1

CORRIDA 1

Gráfica 2 Operario con más productividadTabla 2 porcentajes de figura, corrida 1

Tabla 3 porcentajes de figura, corrida 1

35

40

25 Gráfica 3 Operario con más productividadTabla 4 porcentajes de figura, corrida 1

MIMI

0 CARMEN

NICO

ALE

Gráfica 1 corrida menos productiva

Tabla 5 porcentajes de figura, corrida 1

Gráfica 4 Operario con más productividadTabla 6 porcentajes de figura, corrida 1

Prosiguiendo con la siguiente gráfica se muestra a un operario que obtuvo una eficiencia Tabla 7 porcentajes de figura, corrida 1

de la cual su porcentaje de productividad fue de 70% al momento del ensamble de cada pieza. (Ver gráfica 2) Gráfica 5 Operario con más productividadTabla 8 porcentajes de figura, corrida 1

El porcentaje alto lo definimos en que el operario al momento del ensamble este se le hizo un poco fácil, al momento de armar la figura este tuvo un buen reflejo para la sección de Tabla 9 Porcentajes figura, corrida 3Tabla 10 las piezas, aquídesolo influyo el tiempo porcentajes de figura, corrida 1

para que el operario pudiera haber culminado el

producto al 100 %. Gráfica 6 Operario con más productividadTabla 11 porcentajes de figura, corrida 1

Tabla 12 porcentajes de figura, corrida 1

Gráfica 7 Operario con más productividadTabla 13 porcentajes de figura, corrida 1

Tabla 14 porcentajes de figura, corrida 1

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25 VICTOR

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ Tabla 77 Porcentajes de figura, corrida 3

Tabla 78 Porcentajes de figura, corrida 3

CORRIDA 3

Tabla 79 Porcentajes de figura, corrida 3

60 Tabla 80 Porcentajes de figura, corrida 3

60 40

35 HIRAM

Tabla 81 Porcentajes de figura, corrida 3

70

VICENTE

DIANA

FER

NESTOR

Gráfica 2 Operario Productivo

Tabla 82 Porcentajes de figura, corrida 3

La productividad es una herramienta que puede ayudarnos a conocer las distintas Tabla 83 Porcentajes de figura, corrida 3

variables que influyen en el rendimiento de un producto y a estimar adecuadamente el peso y la influencia de cada una de ellas, permitiéndonos una mejor toma de decisiones. Tabla 84 Porcentajes de figura, corrida 3

La mayor parte de las decisiones que tomamos implican algún grado de incertidumbre en su resultado. En producción de ensambles en particular es conocida la influencia de un elevado número de factores. Para poder actuar de forma efectiva debemos conocer y ponderar la influencia de cada uno de los mismos en los resultados del ensamble y/o del producto, tanto desde un punto de vista. En caso de no acertar con estos factores corremos el riesgo de tomar decisiones poco acertadas que pueden afectar a los resultados de la productividad. En la práctica que se hizo en el laboratorio de métodos estas se realizaron 6 corri das en las cuales se recaudaron ciertos tiempos para después realizar unas gráficas y obtener los resultados correspondientes en la cual observamos que hubo mucha dificultad al momento del armado del producto. Se puede definir que los porcentajes obtenidos de los operarios, fue deficiente por lo tanto esto ocasiono que el producto diseñado por terceras personas haya ocasionado un exceso de trabajo. Por otra parte, el tiempo fue indeficiente para el ensamble del producto el cual P á g i n a 25 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ ocasiono que la mayor parte de los operarios no haya concluido con el término del producto y que los porcentajes sean muy bajos para cada uno de los operarios. PROPUESTA DE MÉTODO DE TRABAJO Propuesta dada en la práctica realizada en el laboratorio Para la realización de la práctica que se llevó a cabo dentro del laboratorio se utilizaron diferentes legos para realizar una figura a consideración de cada equipo siendo está conformada por 15 piezas. Posteriormente se llevó a cabo la producción de cada una de las figuras teniendo una mesa de trabajo con 6 áreas en las cuales se encontraban ubicadas las respectivas figuras de cada uno de los equipos, teniendo unos auriculares donde escucharían música de diferentes géneros durante 50 segundos siendo esta diferente en cada área establecida. Durante el tiempo establecido 1 operario de cada equipo llevaría a cabo la elaboración de la figura correspondiente para así posteriormente ser evaluada la productividad que haya obtenido en cada área y así obtener el operario más productivo y el menos productivo. De esta manera al finalizar se llevaría a cabo la observación de cuáles serían los factores que afectaron la productividad de cada operario durante la práctica, y así poder corregir y encontrar herramientas que ayuden a tener una mayor productividad. (ver ilustración 1) Se pudo identificar algunos de los factores como son la música ya que existen algunas personas que lograr concentrarse al escuchar música, pero de igual manera el género es diferente. De igual manera un factor que influyó mucho es el tiempo ya que era muy poco tiempo el que se asignó para llevar a cabo dicha figura. Por otra parte, encontramos que algunos de los operarios se notaron nerviosos al realizar la práctica. Durante el proceso una de las cosas que hacía que los operarios perdieran tiempo fue cuando tenían que ponerse y quitarse los auriculares y al momento de dar la vuelta a la mesa de trabajo ya que se encontraba una pantalla siendo este obstáculo para pasar a la siguiente área.

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_

Ilustración 1 propuesta laboratorio

Propuesta actual Debido a lo ya analizado, respecto a las condiciones de trabajo realizados en la práctica de laboratorio con los legos, se da propuesta de mejora con las 5S´s, este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de las áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo. Entre los beneficios de la implantación de esta estrategia se encuentra la mayor calidad, mejor facilidad para aumentar la productividad, genera cultura organizacional entre otras. A continuación, se da a conocer sus pasos a seguir: 1. Clasificar (Seiri) Separar aquel material que sirve, de lo que no sirve, en este caso las piezas que no corresponden a nuestra figura. Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a la naturaleza, uso y frecuencia de utilización del objeto, como lo que son las figuras correspondientes por colores y por medida, para de esta manera no tener un descontrol en el armado. 2. Ordenar (Seiton) Disponer de sitios adecuados para cada uno de los elementos clasificados

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se utilizaran 3. Limpieza (Seiso) Esta se refiere a eliminar el polvo o la suciedad que pueda existir en el área de trabajo, asi como los equipos, esto para corregir el mantenimiento autónomo. 4. Estandarizar (Seiketsu) En este punto se pretende mantener el orden de las primeras 3 S´s, pues de esta manera la organización para la hora del ensamblado de las piezas será más fácil de realizar, pues una vez clasificado todo y limpio es más tiempo productivo y menos ocio. 5. Disciplina (Shitsuke) En esta última S, se respetará todo aquello acordado en los procedimientos en el área de trabajo, se evitará que cada uno de ellos se rompan, para que de esta manera tenga un mejoramiento continuo. Una vez realizados correctamente los pasos de las 5S´s, se propone un seguimiento al incremento de la productividad, como herramienta entrelazada se recomienda el método de aplicación de tiempos y movimientos, pues con él se aplica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Como se muestra en la figura de la propuesta actual, (ver ilustración 2) una vez que todo se encuentra ordenado por colores y tamaños, se realiza una técnica de estudio visual de movimientos, el cual se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad. Es ahí donde los operarios practican el armado de la figura, de manera que otro registre, esto para revisar si realmente va aumentado la productividad y disminuyendo el tiempo, este registro también servirá para revisar si los movimientos son eficientes o ineficientes. Para esto también debe de respetarse la serie de pasos, como los movimientos de dedos, muñecas, antebrazo. Una vez que ya se tiene el registro y práctica para saber cuál es la estrategia dentro del tema que más sirvió se realiza una nueva forma de trabajo para el aumento de la productividad. P á g i n a 28 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_

Ilustración 2 propuesta actual

Primer propuesta Propuesta actual  Los audífonos están conectados a  Los audífonos son inalámbricos la mesa, por lo cual al moverse es para que pueda moverse más fácil ocasionar un accidente libremente  Los legos están revueltos con  Las piezas de los legos ahora piezas que no son de la figura estarán acomodadas por colores y correspondiente al equipo tamaños para identificarlas más rápido  Las piezas son demasiadas y no se logra ver un orden  Las piezas que no se ocupan se enviaran a un contenedor para que de esta manera se realice la organización

FACTORES QUE LIMITAN LA PRODUCTIVIDAD A: Contenido suplementario de trabajo debido a deficiencias en el diseño Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en el diseño y desarrollo del producto o de sus partes, así como también a un control incorrecto de los atributos estándar del mismo "Incorrecto Control de Calidad". 

A1. Exceso de trabajo por deficiencias de diseño

El producto puede estar diseñado de manera que requiera un número de piezas no estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende, el tiempo) de ensamblaje de las mismas. La falta de componentes que sean factor común en diversas referencias aumenta P á g i n a 29 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ la variedad de procesos de producción, esto sumado a la falta de estándares en los atributos de los productos obligan a la producción de lotes pequeños en tamaño lo cual causa un incremento significativo de los tiempos de alistamiento de las operaciones o las corridas de los lotes. Por ejemplo, durante la práctica realizada en el laboratorio, se pudo notar que más de un diseño estaba complicado de armar, sumado a que las piezas estaban totalmente revueltas en el contenedor, se perdía tiempo en buscar, armar y diseñar. 

A2. Falta de normalización o de estandarización

La utilización de un número excesivo de piezas o documentos no normalizados que alargan el tiempo de ensamblaje del producto o de la prestación del servicio. Por ejemplo, la dificultad para armar un objeto o encontrar una pieza, debido al exceso de material. 

A3. Normas de calidad erróneas

Un exceso o defecto de calidad puede redundar en un incremento de trabajo. En un exceso de calidad se considera el trabajo empleado en los materiales rechazados y el consiguiente desperdicio de material. En caso contrario, si el margen es excesivo, pueden redundar en pérdidas de tiempos en procesos posteriores y en piezas desechadas. La dificultad marcada en las piezas de cada uno de los equipos llevaba a una demora, pero no solo a eso, sino, también, generaba productos no terminados. 

A4. Eliminar demasiado material

Un mal diseño puede requerir eliminar una cantidad excesiva de material. Esto aumenta el contenido de trabajo y genera un exceso de desechos. En ejemplo, se utiliza una de las herramientas de las 5S´s que es clasificar, pues con esta se logra una excelente organización para el control de material; debido a que si no se corrige esta acción se puede tener una demora excesiva de tiempo. 

A5 Diseño que exija eliminar demasiado material.

Los componentes de una unidad de producción pueden estar diseñados de tal forma que sea necesario eliminar mediante diferentes técnicas una cantidad excesiva de material para así lograr darle su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo y la P á g i n a 30 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ cantidad de desperdicios de materiales. Las operaciones que incurren en esta deficiencia de diseño y desarrollo suelen ser las actividades en las que se hace necesario cortar los materiales. Por ejemplo: La selección de materiales y procesos de manufactura exige del diseñador una serie de etapas secuenciales de manejo de información y desarrollo del proceso para permitir obtener un resultado satisfactorio tanto desde la función como desde la innovación. B: Contenido suplementario de trabajo debido a deficiencias en el proceso o método Este contenido de trabajo suplementario se atribuye a los defectos que se puedan tener respecto a los métodos de producción, es decir, a los movimientos innecesarios tanto de los individuos, de los equipos, como de los materiales. 

B1 Maquinaria inadecuada.

Utiliza la maquinaria inadecuada suele alargar el tiempo requerido para realizar cualquier actividad. Por ejemplo: Al no utilizar la maquinaria adecuada durante el proceso de producción esto conlleva a retrasar la cantidad establecida al igual que esta lista en tiempo y forma teniendo así una perdida como empresa ya que si fuera el caso contrario como empresa tendrían una producción con calidad satisfaciendo así las necesidades del cliente. 

B2 Proceso mal ejecutado.

Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condiciones. Por ejemplo: Las condiciones ambientales iluminación escasa, temperatura elevada o fría, alargan el tiempo empleado en realizar el trabajo 

B3 Herramientas inadecuadas.

La utilización de herramientas inadecuadas, de forma similar a la utilización de la maquinaria adecuada también alarga el tiempo. P á g i n a 31 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ Por ejemplo: Como encargado de cierta área de cierta producción de debe tener la correcta planificación, programación y control de las actividades de producción de los diferentes lotes, corridas o series garantizan una optimización de los tiempos improductivos de maquinaria y personal, para así tener una buena producción sin tener tiempo ocio dentr o de ella. 

B4 Mala distribución

La distribución del espacio de trabajo se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para lograr una máxima eficiencia. Una buena distribución es de suma importancia en un área de trabajo ya que con ello se pueda facilitar las relaciones de trabajo entre las unidades que la componen, que permita una adecuada supervisión del trabajo y comodidad en su realización, que permita que los objetos, equipos o materiales reducir la distancia para los operarios que realizan cualquier actividad tengan una buena productividad. 

B5 Malos métodos de trabajo de los operadores

En el ámbito operativo existen muchos factores por medio de los cuales se ve afectada la producción de la mayoría de empresas. Factores como reprocesos, malas especificaciones del producto y una mala administración de los recursos, el análisis y estudio de estos factores pueden contribuir a mejorar el proceso productivo volviéndose más óptimo y eficiente, generando así la programación de todas las actividades de acuerdo con una orden de trabajo especifica. Para suprimir los malos métodos de trabajo hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificación y organización, un control insuficiente, una formación inadecuada de los operarios y la falta de un buen estudio de métodos y tiempos de producción. C: Tiempo improductivo generado por las deficiencias de la dirección Los trabajadores de una organización pueden incidir voluntaria y/o involuntariamente en el tiempo de ejecución de las operaciones en un sistema productivo. A continuación,

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de tiempo improductivo imputable al recurso humano. 

C1 Variedad excesiva de productos

En el área de trabajo es importante tomar en cuenta tener solo el material necesario para poder trabajar en la mesa de trabajo ya que por si lo contrario, esto genera un factor que determina la productividad evitando que el operario sea eficiente en su desarrollo de la elaboración de algún producto, ya que tendría un exceso de materia prima o productos terminados que evitara que el operario pueda realizar sus actividades de forma que sea más productivo. 

C2 inactividad por falta de normalización

Uno de los casos más comunes que se pueden presentar en cualquier empresa son los cuellos de botella ya que esto impide que el proceso siga de forma que sea en serie, en alguna parte del proceso se demora ya que ocasiona tener inactividad dentro del proceso, por tanto, si se desea obtener resultados consistentes es necesario estandarizar las condiciones de trabajo incluyendo,

materiales, maquinaria,

equipo, métodos,

procedimiento de trabajo, conocimiento y habilidad de la gente. 

C3 cambios de trabajo por cambios de diseño

Los efectos del ritmo del cambio son que la mayoría de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados de periodicidad una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. El cambio organizacional en los procesos de la compañía se realiza para que la empresa sea más eficiente. Por ejemplo, el sistema de producción ajustado es un análisis del sistema que elimina los procesos innecesarios y mejora el modo en que una empresa utiliza los materiales. 

C4 mala planeación de los trabajos y pedidos

Cuando un empresario o emprendedor no planifica su tiempo o su jornada laboral adecuadamente navega sin rumbo hacia ningún lugar. Uno de los síntomas de esta falta de rumbo es sentir desbordamiento por estar de apagafuegos continuamente y no distinguir lo urgente de lo importante. A demás cuando no hay una hoja de ruta P á g i n a 33 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ preestablecida y un plan de acción predefinido tampoco podemos medir el progreso y el avance. 

C5 falta de materiales

Los materiales no deberán aceptarse a menos que se haya llegado a un acuerdo con el vendedor en el caso de que se hayan recibido materiales defectuosos o en cantidades inferiores a las requeridas, a fin de tener un control sistemático en los materiales muchas compañías usan una rutina para coordinar las diferentes fases del ciclo. En dado caso que la empresa careciera de materiales esta tendría fallas tanto con sus clientes y su proveedor es por eso que cada empresa maneja diferente el abastecimiento de materiales es por ellos que hacen un inventario en determinado tiempo para ver cuanta materia prima hay en existencia y poder encargar cierta cantidad. 

C6 averías en las instalaciones

Determinar las causas que han provocado determinadas averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble función del análisis de averías:  Determinar las causas de una avería  Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas Avería: Enfasamiento de nuestra instalación con la red de distribución eléctrica, se trata de que la fase, “hilo conductor de color negro”, coincida con la fase de la red de distribución, de tal forma que el hilo conductor neutro, del interior de mi vivienda “hilo conductor de color azul”, coincida con el neutro de la red de distribución. 

C7 instalación en mal estado

El mantenimiento como herramienta es fundamental para el buen funcionamiento de la empresa, teniendo en cuenta que el mismo repercute directamente en todo el proceso productivo. Un elevado número de hogares carece de las protecciones mínimas de seguridad en la instalación eléctrica y, aun contando con ellas, las protecciones de un 13,5% de los hogares sufren calentamientos y un 10% dispone de elementos de protección P á g i n a 34 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ con un funcionamiento incorrecto. Sin embargo, muchas ocasiones, los incidentes se originan por descuidos propios de los usuarios. 

C8 malas condiciones de trabajo

Es un término que relacionamos con el entorno laboral del trabajador/a. Entendemos como condiciones de trabajo cualquier aspecto del trabajo que es susceptible de sufrir consecuencias negativas para la salud y el bienestar de los/as trabajadores/a. Se incluyen aspectos tales como los tecnológicos, psicosociales, ambientales, propios de la organización o la ordenación del trabajo. 

C9 Accidentes

Un suceso no planeado y no deseado que provoca un daño, lesión u otra incidencia negativa sobre un objeto o sujeto. Para tomar esta definición, se debe entender que los daños se dividen en accidentales e intencionales (o dolosos y culposos). El accidente es la consecuencia de una negligencia al tomar en cuenta los factores de riesgo o las posibles consecuencias de una acción tomada. (Robertson, 2015) De acuerdo a la práctica realizada en el laboratorio de métodos el accidente lo puedo definir en el momento que se cambian de estación de trabajo el cual hay un momento en donde el operario tiende a correr para la otra estación de trabajo. D: Tiempo productivo generado por las deficiencias de los trabajadores Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de los recursos humanos. Los trabajadores de la empresa pueden influir voluntaria o involuntariamente en el tiempo de las operaciones. 

D1 Ausentismos, retrasos y ociosidades

(Herbert, 1986) Nos dice que el ausentismo es particularmente importante desde el punto de vista de sus costos extremos y la dificultad que como problema representa para las empresas. "El ausentismo o absentismo (el que está lejos de la actividad), no constituye un síntoma de inquietud social, tan espectacular como las huelgas, pero el volumen del tiempo perdido como consecuencia de este fenómeno es muy superior, al del tiempo perdido por causa de los conflictos de trabajo". Sabemos que las personas trabajan por P á g i n a 35 | 38

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Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ muchas razones (para lograr, para adquirir, para crear, para ganarse respeto, etc.) el interés por las razones por las que la gente las quiere y por las que no las quiere hacer a veces resulta de la certidumbre de que el investigador se puede descubrir por lo que hace. Con la práctica realizada en el laboratorio se llega el momento en que el operario está lejos de la actividad siguiente el cual le demora en trasladarse y este pierde tiempo para realizar la siguiente actividad. 

D2 Negligencia y descuido

Según Pérez (2008) nos dice que la negligencia está penada por la Justicia, ya sea civil o penal según el caso. La culpa está dada en la omisión de la conducta debida para prever y evitar el daño causado. La negligencia es el descuido u omisión en el cumplimiento de una obligación. Una conducta negligente comprende un riesgo para el individuo o para terceros. Se puede decir que una conducta negligente es la que muchas personas realizan a diario sin tener en cuenta las consecuencias que pueden ocurrir, “un individuo que hable por teléfono mientras conduce puede desconcentrarse y ocasionar un fuerte accidente de tránsito”. En la práctica proporcionada por el docente la negligencia o descuido estas la puedo definir que el operario en el momento que se cambia de estación de trabajo por un descuido se le puede caer una pieza en el piso y este puede resbalar, al momento de correr puede golpearse con la pantalla que se encuentra a un costado de la derecha y sin querer este ya tuvo un accidente de trabajo. 

D3 Accidentes por ignorancia

Por lo general, se llama accidentes a los sucesos imprevistos que resultan de la ignorancia, negligencia o eventos inevitables y que causan pérdidas o desgracias. Se define como accidente a cualquier suceso que es provocado por una acción violenta y repentina ocasionada por un agente externo involuntario, y puede o no dar lugar a una lesión corporal. La amplitud de los términos de esta definición obliga a tener presente que los diferentes tipos de accidentes se hallan condicionados por múltiples fenómenos de carácter imprevisible e incontrolable. (Castorena, 2011) En la práctica se puede tener un accidente por ignorancia, el cual, si el operario empieza a obtener las piezas correspondientes para el armado de la figura y esta saca del contenedor una pieza, en el P á g i n a 36 | 38

INGENIERÍA INDUSTRIAL Medición y Mejoramiento de la Productividad

Unidad _I. Introducción_ Evidencia _1_ momento que extrae la pieza, este sin darse cuenta se le puede caer un elemento al piso y si este no la evita puede provocar un accidente dentro del área de trabajo solo porque ignoro la figura que se le había caído, pero también pueden ser los auriculares si este no se los quita con precaución.

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Tabla de contenido porcentajes de figura, corrida 1 .......................................................................................24 Porcentajes de figura, corrida 3 .......................................................................................25 corrida menos productiva ................................................................................................24 Operario con más productividadTabla 1 porcentajes de figura, corrida 1.......................24 propuesta laboratorio .......................................................................................................27 propuesta actual ...............................................................................................................29

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