Sgi-emc-fm001 (1).xlsx

ADMINISTRACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO

FORMATO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE OPTIMIZACIÓN Código: SGI-EMC-FM001

Versión: 03

Fecha de emisión: 05/03/2018

SECCIÓN 1. DATOS GENERALES Si tiene dudas sobre el diligenciamiento de un campo del formato desplace el cursor al nombre del campo para desplegar la ayuda Fecha de Identificación y Reporte:

Código:

Macroproceso:

Dirección / Oficina Donde se Evidencia el Hallazgo

Proceso:

Grupo Donde se Evidencia el Hallazgo

Reportada por:

Cargo / Rol:

-

-

### a

Tipo de Riesgo: Tipo de Hallazgo:

Tipo de Acción Requerida:

Fuente del Hallazgo:

Código del Riesgo: Organismo Auditor:

Evidencias:

Hallazgo:

Sistema de Gestión Involucrado:

Norma Involucrada

Principal Requisito Involucrado: #N/A

Especifique Otro Sistema:

Otras Normas, Leyes, Decretos o Procedimientos Involucrados:

SECCIÓN 2. EQUIPO DE MEJORA Rol

Nombre

Cargo/ Rol

Dependencia

Rol

Nombre

Dueño del Macroproceso

Participante 3

Líder del Proceso / Director o Coordinador de Área

Participante 4

Delegado para el Tratamiento y Cierre del Hallazgo

Participante 5

Participante 1

Participante 6

Participante 2

Cargo/ Rol

Dependencia

Participante 7

SECCIÓN 3. TRATAMIENTO ¿Requiere Corrección?

Fecha de Realización de la Corrección

Responsable de Realizar la Corrección Nombre

Corrección Realizada

Cargo

Análisis de Causas Análisis de Causas:

Fecha Análisis del Hallazgo

Causa (s) Raíz Identificadas:

Requiere Análisis de Causas:

Método de Análisis Utilizado:

Especifique el Otro Método:

SECCIÓN 4. PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO Planeación No.

Actividad

Responsable de Ejecución

Seguimiento a la Ejecución del Plan de Acción Fecha Esperada de Ejecución

Novedades (Ver comentario Asociado)

Ejecutada

Fecha de Seguimiento

Observaciones y Evidencias Presentadas

Responsable del Seguimiento

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Resumen del Plan de Acción:

Aprobación del Plan de Acción: Nombre

Cargo

Control de Fechas: Inicio Planeada

Inicio Real

Final Planeada

Final Real

SECCIÓN 5. CIERRE DE LA ACCIÓN El cierre de la acción lo realiza el Líder del Proceso o un delegado asignado por él

Fecha de Cierre:

Realizado por:

Cargo / Rol:

Resultado Obtenido:

¿La acción implementada fue eficaz?

¿Se requiere nueva acción?

Código de la Nueva Acción Implementada:

Macroproceso

SECCIÓN 6. SEGUIMIENTO A LA EFICACIA DE LA ACCIÓN Si aplica, defina la fecha en que realiza el seguimiento a la eficacia de la acción y ejecútelo después del cierre de la acción como eficaz.

Fecha Seguimiento: Observaciones al Seguimiento:

Realizado por:

Cargo / Rol:

Proceso

Año

Tipo Acción

Consecutivo

No. Consecutivo

Fuente del Hallazgo

Macroproceso

Proceso

Dependencia

Descripción del Hallazgo o Riesgo

Sistema de Gestión Vulnerado

Norma / Ley / Decreto o Procedimiento Vulnerado

Requisito Vulnerado

Fecha de Identificación del Hallazgo

Fecha del Análisis de Hallazgo

Causa Raíz Identificada

Resumen del Plan de Acción

Tipo de Acción

Fecha de Inicio Planeada

Fecha de Inicio Real

Fecha de Finalización Planeada

Fecha de Finalización Real

Fecha de la Firma de Cierre de la Acción

Estado

Eficacia de la Acción

Código de la Nueva Acción

Responsable del Cierre de la Acción

Seguimiento a la Eficacia del Plan de Acción Observaciones Fecha de Seguimiento

Realizado por

Observaciones al Seguimiento

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Incluya tantos ¿Por qué? Como sea necesario para el análisis Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

METODOLOGÍA DEL ¿POR QUÉ?, ¿POR QUÉ?

Esta metodología se basa en realizar preguntas para y obtener las respuestas para rastrear las relaciones de causa efecto que generan un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema. La verdadera clave al aplicar esta técnica es fomentar la solución de problemas al evitar las suposiciones y trampas lógica en lugar de seguir la cadena de causalidad directa. Grupo de 3 a 5 personas con conocimiento técnico.

Deben realizarse tantas iteraciones como sean necesarias para encontrar la causa raíz de la no conformidad real o potencial. Ejemplo: ·

Hallazgo: El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada

·

Evidencias: Durante los meses de Abril y Mayo el resultado del indicador se ha calificado como fuera de rango

El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

El último ¿Por qué? es la causa raíz de la no conformidad real identificada, por lo tanto las actividades del plan de acción deben ir encaminados a lograr que en la próxima planificación de número de visitas se disponga de un documento donde se especifiquen las variables que se deben tener en cuenta para lograr un plan acorde con los recursos de la Institución y que dichas variables se utilicen para realizar la planificación.

METODOLOGÍA DEL ¿POR QUÉ?, ¿POR QUÉ?

Esta metodología se basa en realizar preguntas para y obtener las respuestas para rastrear las relaciones de causaefecto que generan un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema. La erdadera clave al aplicar esta técnica es fomentar la solución de problemas al evitar las suposiciones y trampas lógica en lugar de seguir la cadena de causalidad directa. Grupo de 3 a 5 personas con conocimiento técnico.

Deben realizarse tantas iteraciones como sean necesarias para encontrar la causa raíz de la no conformidad real o potencial.

Ejemplo: Hallazgo: El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada Evidencias: Durante los meses de Abril y Mayo el resultado del indicador se ha calificado como fuera de rango

El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada Porque la meta del indicador es máximo del 100% y durante los meses de abril y mayo presentó como resultado 125% y 138% respectivamente Porque el número de visitas realizadas fue mayor al número de visitas inicialmente planeadas Porque no se realizó una adecuada planeación de las visitas Porque no se tuvieron en cuenta las diferentes variables que impactan la planeación del número de visitas Porque se desconocen las variables que se deben tener en cuenta para realizar una adecuada planeación de visitas Porque no se han identificado y estandarizado las variables que se deben tener en cuenta para realizar una adecuada planeación de visitas

El último ¿Por qué? es la causa raíz de la no conformidad real identificada, por lo tanto las actividades del plan de acción deben ir encaminados a lograr que en la próxima planificación de número de visitas se disponga de un documento donde se especifiquen las variables que se deben tener en cuenta para lograr un plan acorde con los ecursos de la Institución y que dichas variables se utilicen para realizar la planificación.

Mano de Obra

Medio Ambiente

Maquinaria / Herramienta

No conformidad real o potencial o riesgo

Materiales

Método

Medida

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

METODOLOGÍA CAUSA – EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto, también conocido como Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, sirve p ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o servicio Para elaborar un diagrama causa - efecto se siguen los pasos detallados a continuación: a.

Definir en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea analizar. Para el caso INVIMA, el enunciado será el mismo que aparece en la Sección 1 Descripción de la No Conformidad Poten o Riesgo, del Formato de Acciones Correctivas o Preventivas.

b.

Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo, en la orilla derecha. Se debe escribir la conformidad real o potencial o el riesgo en el cuadro que representa la cabeza del pescado (ubicado al fina la flecha central).

c.

Determinación de los conjuntos de causas: Sobre las líneas o flechas diagonales que llegan a la fle central del diagrama, se identifican los grupos de causas que podrían estar generando el problema. Dic grupos pueden clasificarse de la siguiente forma: ·

Mano de Obra: w w w w

·

Método de Trabajo w w w

·

Materiales: w w w

·

Maquinaria y Equipo w w w w w

·

Medio Ambiente w w

·

Medición w w w w w Mano de Obra

Materiales

d.

Analizar las causas: Los participante deben clasificar, agrupar y escribir en cada conjunto de causas decir, en cada flecha diagonal) las ideas que surjan como posibles causantes de la no conformidad potencial o riesgo.

e.

Revisión de las causa: Identificar las causas más recurrentes y priorizarlas de acuerdo a aquellas pueden estar generando en mayor medida la no conformidad potencial o riesgo.

Cuando se prioricen las causas, aquella que tenga la calificación más alta, será la causa raíz de la no conform potencial o riesgo. Ejemplo: · ·

Hallazgo:

Evidencias: Se evidencia el uso inadecuado del Formato AIC-GCM-FM002 el cual es diligenc incorrectamente dado que en la casilla de teléfono se utilizada para consignar otra información difere Evidencia Registro con fechas del 5 de Julio y 28 de Junio ubicado en la carpeta de acción de citas. Una revisadas las actas de reunión del Grupo Técnico de Carnes se evidencia que en el acta No. 33 de fecha de mayo de 2013 se modificó la fecha de emisión del Formato de Acta (GDI-DIE-FM001).

·

Norma o Documento Vulnerado:

·

Requisito Vulnerado:

Dentro de las causas raíz identificadas está el Método, específicamente porque: "Cuando se define un formato se analiza el impacto que tiene el diseño, implementación y control posterior

METODOLOGÍA CAUSA – EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto, también conocido como Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, sirve para ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o servicio

Para elaborar un diagrama causa - efecto se siguen los pasos detallados a continuación: Definir en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea analizar. Para el caso del INVIMA, el enunciado será el mismo que aparece en la Sección 1 Descripción de la No Conformidad Potencial o Riesgo, del Formato de Acciones Correctivas o Preventivas. Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo, en la orilla derecha. Se debe escribir la no conformidad real o potencial o el riesgo en el cuadro que representa la cabeza del pescado (ubicado al final de la flecha central).

No conformidad real o potencial o riesgo

Determinación de los conjuntos de causas: Sobre las líneas o flechas diagonales que llegan a la flecha central del diagrama, se identifican los grupos de causas que podrían estar generando el problema. Dichos grupos pueden clasificarse de la siguiente forma: Mano de Obra: Conocimiento: ¿los funcionarios conocen su trabajo?, ¿los funcionarios conocen sus funciones? Entrenamiento: ¿los funcionarios están entrenados?, ¿el entrenamiento fue adecuado a las necesidades del funcionario? Habilidad: ¿los funcionarios han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan? Capacidad: ¿se espera que cualquier funcionario pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor? Método de Trabajo Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente?) Excepciones (cuando el procedimiento estándar no se lleva a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido?) Definición de operaciones (¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?) Materiales: Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las características importantes?) Cambios (¿ha habido algún cambio?) Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿se sabe cómo influyen los diferentes tipos de materiales?) Maquinaria y Equipo: Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces?) Diferencias entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc. (¿las diferencias identificadas son grandes?) Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente? ¿son adecuados?) Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros?) Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿son adecuados?) Medio Ambiente: Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?) Temperatura, iluminación, humedad (¿estos factores influyen en el resultado de las operaciones?)

Medición: Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas?) Definiciones (¿están definidas las características que se deben medir?) Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes servicios?) Capacidad de repetición (¿se puede repetir con facilidad la medida?) Sesgo (¿se tiene definida la desviación máxima permitida?) Mano de Obra

Medio Ambiente

Maquinaria / Herramienta

No conformidad real o potencial o riesgo

Materiales

Método

Medida

Analizar las causas: Los participante deben clasificar, agrupar y escribir en cada conjunto de causas (es decir, en cada flecha diagonal) las ideas que surjan como posibles causantes de la no conformidad real, potencial o riesgo. Revisión de las causa: Identificar las causas más recurrentes y priorizarlas de acuerdo a aquellas que pueden estar generando en mayor medida la no conformidad potencial o riesgo.

Cuando se prioricen las causas, aquella que tenga la calificación más alta, será la causa raíz de la no conformidad potencial o riesgo.

Hallazgo: Inadecuado diligenciamiento de los registros en los diferentes procesos del SIG del INVIMA Evidencias: Se evidencia el uso inadecuado del Formato AIC-GCM-FM002 el cual es diligenciado incorrectamente dado que en la casilla de teléfono se utilizada para consignar otra información diferente. Evidencia Registro con fechas del 5 de Julio y 28 de Junio ubicado en la carpeta de acción de citas. Una vez revisadas las actas de reunión del Grupo Técnico de Carnes se evidencia que en el acta No. 33 de fecha 27 de mayo de 2013 se modificó la fecha de emisión del Formato de Acta (GDI-DIE-FM001). Norma o Documento Vulnerado: Norma Técnica colombiana NTC GP 1000:2009 Requisito Vulnerado: 4.2.4 Control de registros

Dentro de las causas raíz identificadas está el Método, específicamente porque: "Cuando se define un formato no e analiza el impacto que tiene el diseño, implementación y control posterior

Literal a

Idea

a b

c

b

d

c

d

f Entran

e

f

g

e

a b c d e f g

g Salen

Total 0 0 0 0 0 0 0

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

METODOLOGÍA LLUVIA DE IDEAS CON DIAGRAMA DE RELACIONES

Es una técnica que se utiliza para obtener información importante sobre un tema o un proceso, toman directamente las ideas del personal que está más familiarizado con el área de trabajo, oficina, etc. Éste méto permite promover la participación, generar entusiasmo en un grupo de personas y analizar y mostrar todas l causas posibles de un problema para su posterior solución. Pasos a seguir para llevar a cabo la Lluvia de Ideas: a.

Selección de un facilitador: El grupo encargado de analizar las causas de la no conformidad potencial riesgo, selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso de análisis y asegurar el progreso del grup Si los jefes participan en él, es preferible que no se opte por ninguno de ellos para el rol de facilitador.

b.

Definición de la tarea: El grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problema que se analizará, facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma. En este paso, el problem a analizar será el mismo riesgo o no conformidad potencial definido en la Sección 1 del Formato de Accion Correctivas o Preventivas.

c.

Generación de ideas: Se dan 15 minutos para escribir de manera individual, en silencio, con enunciad cortos, las ideas concretas que pueden aportar a la definición de la causa raíz por la que se generó el problem

d.

Registro de ideas: Se escriben todas las ideas y se exponen al grupo, sin comentarlas ni criticarlas, aunq estén repetidas. Para esto se pueden seguir tres métodos: ·

Nominación individual: cada participante escribe sus ideas en hojas diferentes y el facilitador las coloca la vista del grupo.

·

Dictado por turno: en el orden en que estén sentados, cada participante dicta una de sus ideas facilitador, quien las anota en hojas a la vista del grupo. La secuencia de turnos se repite hasta que hayan dictado todas las ideas.

·

Nominación anónima: los participantes anotan cada una de sus ideas en tarjetas y se las pasan facilitador. Él o ella baraja el total de tarjetas y en hojas, a la vista del grupo, escribe las elegidas. Es variante permite manejar ideas conflictivas sin que los autores sientan temor de consecuencias posteriore

e.

Aclaración de ideas: el facilitador se asegura de que todos los participantes entiendan de igual manera l enunciados de las ideas, junto con el grupo, elimina las repetidas y al final identifica cada idea con una letr Este paso se puede implementar simultáneamente con el anterior si se selecciona el dictado por turno

f.

Consenso de votación: se realiza una votación para identificar las ideas más apoyadas y más relevantes.

g.

Armar diagrama de relaciones: Una vez se identifiquen las ideas o posibles causas de la no conformidad, procede a realizar un diagrama de relaciones. Para esto se seguirán los pasos mostrados a continuación: ·

Escribir cada una de las causas relevantes y asignarles una letra.

·

Escribir en un círculo diferente, cada una de las letras asociadas a las distintas causas.

·

Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas causantes de la no conformidad.

·

Unir mediante flechas los círculos que guarden relación entre sí. En lo posible, deben evitarse las flech de doble vía, pero si se puede presentar que de un círculo salgan o entren varias flechas.

·

Totalizar las flechas que entran y salen de cada círculo para de ésta manera, establecer las principal causas y los principales efectos de la no conformidad.

De acuerdo al gráfico, el círculo o idea que más influya en las demás (es decir, de aquel que salgan más flecha será la causa raíz de la no conformidad. Ejemplo: ·

Hallazgo: En el Proceso Evaluación del Mejoramiento Continuo se detecta que el personal no relacio claramente la política del Sistema Integrado de Gestión con el quehacer diario de sus actividades.

·

Evidencias: Cuando se preguntó a 7 de los 10 funcionarios del proceso recitaron la política de calidad memoria, pero no explicaron cómo aplican dicha política en las actividades que realizan en el día a día.

Los resultados de la lluvia de ideas son: Literal Idea a No se asume la política de calidad como parte de la responsabilidad del quehacer cotidiano b

c d

a

b

Existe resistencia a interiorizar los elementos como compromiso y responsabilidad por algunos de los funcionarios La reflexión a lo que se lee como política de calidad no se ejercita de manera formal. Se concibe a la política de calidad como “algo” que se tiene que aprender de memoria, algo impreso en físico y no como parte del actuar profesional

c a b c d

Entran 1 1 2 0

Salen 1 0 0 3

En este caso la causa identificada es la d, por lo que las actividades del plan de acción deben ir encaminadas lograr que los funcionarios no se aprendan la política de calidad de memoria, si no que la interioricen como parte las actividades propias de cada proceso

un tema o un proceso, tomando trabajo, oficina, etc. Éste método as y analizar y mostrar todas las

de la no conformidad potencial o s y asegurar el progreso del grupo. para el rol de facilitador.

e el problema que se analizará, el a forma. En este paso, el problema ección 1 del Formato de Acciones

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tes entiendan de igual manera los identifica cada idea con una letra. ciona el dictado por turno

s apoyadas y más relevantes.

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2

3

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4

5

6

7

Total #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Método de Calificación 1. 2. 3. 4. 5.

Causa no relevante, no genera el problema Causa poco relevante, puede generar el problema Causa relevante, probablemente genera el problema Causa relevante, seguro genera el problema Causa muy relevante, definitivamente genera el problema

g

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis de la Hoja Reporte

Es una técnica que se utiliza para obtener información importante sobre un tema o un proceso, tom METODOLOGÍA IDEAS que está más familiarizado con el área de trabajo, oficina, etc. Éste mé directamente las LLUVIA ideas delDE personal permite promover la participación, generar entusiasmo en un grupo de personas y analizar y mostrar toda causas posibles de un problema para su posterior solución. Esta herramienta requiere de un número amplio de personas, entre 3 a 8 personas con conocimiento técnico. Fortaleza: potencia el trabajo en equipo.

Pasos a seguir para llevar a cabo la Lluvia de Ideas: a.

Selección de un facilitador: El grupo encargado de analizar las causas de la no conformidad potenc riesgo, selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso de análisis y asegurar el progreso del g Si los jefes participan en él, es preferible que no se opte por ninguno de ellos para el rol de facilitador.

b.

Definición de la tarea: El grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problema que se analiza facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma. En este paso, el prob a analizar será el mismo riesgo o no conformidad potencial definido en la Sección 1 del Formato de Acci Correctivas o Preventivas.

c.

Generación de ideas: Se dan 15 minutos para escribir de manera individual, en silencio, con enunc cortos, las ideas concretas que pueden aportar a la definición de la causa raíz por la que se gene problema.

d.

Registro de ideas: Se escriben todas las ideas y se exponen al grupo, sin comentarlas ni criticarlas, au estén repetidas. Para esto se pueden seguir tres métodos: ·

Nominación individual: cada participante escribe sus ideas en hojas diferentes y el facilitador las colo la vista del grupo.

·

Dictado por turno: en el orden en que estén sentados, cada participante dicta una de sus ide facilitador, quien las anota en hojas a la vista del grupo. La secuencia de turnos se repite hasta qu hayan dictado todas las ideas.

·

Nominación anónima: los participantes anotan cada una de sus ideas en tarjetas y se las pas facilitador. Él o ella baraja el total de tarjetas y en hojas, a la vista del grupo, escribe las elegidas. variante permite manejar ideas conflictivas sin que los autores sientan temor de consecue posteriores.

e.

Aclaración de ideas: el facilitador se asegura de que todos los participantes entiendan de igual maner enunciados de las ideas, junto con el grupo, elimina las repetidas y al final identifica cada idea con una Este paso se puede implementar simultáneamente con el anterior si se selecciona el dictado por turno

f.

Calificación: Cada uno de los participantes califica la idea teniendo en cuenta la escala de calificación hace un promedio aritmético. La idea con más calificación se considera la causa raíz del problema

Ejemplo: ·

Hallazgo: La entidad no aplica métodos apropiados para el seguimiento de los procesos del Sistem Gestión de la Calidad, y cuando sea posible, su medición

·

Evidencias: No se han determinado indicadores que demuestren la gestión de los procesos en cuanto eficiencia (IVC, Registros Sanitarios, Auditorías y Certificaciones)

Los resultados de la lluvia de ideas son: Literal Idea 1 Desconocimiento de lineamiento normativos y procedimentales en cuanto a la definiciónde indicadores

1 2

1 3 5

2 4 4

3 5 5

4 3 5

5 2 5

2

No se ejecutan los lineamientos con respecto a la definición de indicadores

3

Temor de no obtener resultados sobresalientes en términos de oportunidad, productividad o costos No hay fuentes, ni mecanismos confiables para la generación de datos No se ha hecho un análisis exhaustivo de los procesos para la definición de indicadores No hay alienación de la información reportada en los diferentes sistemas

4 5 6

3 4 5 6

1 3 1 2

1 3 1 3

1 4 1 3

2 3 1 3

1 5 1 1

En este caso la causa identificada es la 2, por lo que las actividades del plan de acción deben ir encaminadas aplicación de los lineamientos definidos en la Organización para la definición de indicadores de gestión

a o un proceso, tomando o, oficina, etc. Éste método nalizar y mostrar todas las

onocimiento técnico.

no conformidad potencial o gurar el progreso del grupo. l rol de facilitador.

oblema que se analizará, el a. En este paso, el problema 1 del Formato de Acciones

en silencio, con enunciados z por la que se generó el

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escala de calificación y se z del problema

s procesos del Sistema de

os procesos en cuanto a su

Total 3.4 4.8

1.2 3.6 1 2.4

n deben ir encaminadas a la res de gestión