Sesion 01 02 Direcci N Y Enfoque De Operaciones

COMPETIR DESDE OPERACIONES. SESIONES 1 Y 2. Organización de Operaciones (Vol I pag 3 y 4) • Compras • Producción • Logística • Ingeniería • Calidad • Controler de operaciones Costes Totales de Operaciones (Vol I pag 6) TOTAL OPERATIONAL COST ($/unidad producidad o $/unidad vendida): • Material Cost (mermas + compras) • Packaging Cost (embalajes + pallets) • Plant Expenses o Direct Manufacturing Cost (salarios mano de obra + reparaciones + energia) o Fix Manufacturing Cost (salarios management + depreciación + impuestos) • Warehouse Cost o Direct Warehouse Cost (salarios mano de obra + electricidad) o Fix Warehouse Cost (salarios management + depreciación) • Distribution Cost o Almacenaje (alquiler almacenes + alquiler pallets) o Transportes (costes delargas distancia + reparto operador logístico) o Administración (personal propio de logística) Estrategia de Operaciones (Vol I pag 11) Estrategia de opreciones se implanta a través de la Estructura (Hardware) e Infraestructura (Software). En general, las empresas suelen competir con el Hardware (es más caroy más lentos de implantar). Estructura: • Centros productivos y logísticos • Diseño de proceso • Integración Vertical y Compras Infraestructura • Recursos humanos • Organización • Planificación y control

Las ocho dimensiones de la Calidad (Vol I pag 7) • Prestaciones • Peculiaridades • Fiabilidad • Conformidad • Durabilidad • Servicio • Estética • Calidad percibida El punto de definición del pedido (Vol I pag 16) Punto de definición de pedido: punto en el que el producto se destina a un cliente determinado de un segmento especifico de mercado, y por lo tanto el último punto en el que se mantienen existencias. Proveedores

Diseño

Fabricacion

Montaje Montaje Modulos Final

Clientes

FABRICACIÓN Vender productos Fabricar productos estandarizados con arreglo a un plan PARA STOCK estándar desde almacen MONTAJE Vender productos adaptados al Fabrica módulos estandarizados con arreglo a un FINAL BAJO cliente a partir del montaje de plan PEDIDO módulos almacenados Vender y montar productos definidos por el MONTAJE Fabricar piezas con arreglo a un plan cliente a partir de un stock de piezas y BAJO PEDIDO componentes FABRICACIÓN Vender, fabricar y montar con arreglo a un pedido con diseño BAJO PEDIDO propio o del cliente INGENIERÍA Diseñar, vender, fabricar y montar con arreglo a un pedido con BAJO PEDIDO especificación propia o del cliente

Globalización (Vol I pag 17) Pasamos de competir empresas a competir cadenas de empresas. Logistica (Vol I pag 41, 43 y 50) • Logística Regional vs Nacional vs Global. Pondremos fábircas a nivel regional, nacional o mundial según la densidad de valor del producto (alta densidad ↔ “viaja bien”→pocas fábricas). • Futura cadena de suministro conectada por internet. • Estrategia de Producto Diferenciado vs Estrategia Total de Estandarización del Producto (creo que no hace falta pero si quereis: ver ejemplo pag 43)

Prioridades Competitivas de Operaciones (Vol I pag 9 y 10) Las variables competitivas van variando a lo largo de la vida del producto. VARIABLES COMPETITIVAS: • Coste: costes unitarios bajos, inversión en equipos especializados, alta productividad total. Si compites por precio y el producto de al lado es más barato, el cliente comprará el otro. [Ej SAMSUNG] • Calidad: diseños de productos buenos y fiables, fabricación de productos libres de defectos, calidad total de suministro uniforme. [Ej ROLEX] • Servicio: Entregas puntuales y rápidas, compromisos en precios, compromisos de entregas completas. Si compites por servicio y tu porducto no esta en la estanteria, elcliente comprará otro (no esperará a que llegue el tuyo). [Ej IBM, El Corte Ingles.] • Flexibilidad: Volumen / Tipos /Personal, reducción de plazos (lead times), desarrollo de nuevos productos. Flexibilidad es la velocidad de respuesta ante cambios del entorno. La medida será el plazo (lead time) asociado a un cambio (menor plazo  mayor flexibilidad). Tipos de flexibilidad: o De Volumen (incrementos de volumen) o De Sep Up (cambio de producto) o De Gama (cambio de cantidades y secuencia de lotes) o Técnica (cumplir especificaciones) o De Calidad (nuevos productos) (a veces es dificil de diferenciar de la Técnica) •

Innovación: de nuevos productos, de nuevos procesos, de nuevos sistemas de gestión.

Ciclo de vida del producto. Matriz Producto /Proceso s (Vol I pag 12 a 15 y 42 a 49) CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Volumen de ventas

Tiempo

Ciclo de vida producto INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO Alta

Volumen

Bajo

Estructura Industrial

Pocos competidores y pequeños

Muchos competidores

Variables competitivas

Innovación y flexibilidad

Flexibilidad y Calidad

CICLO DE VIDA DEL PROCESO

Variedad productos

Estandarización creciente Creciente

Flujo disperso (proyecto) Flujo irregular desconectado (taller) Flujo regular desconectado (proceso discontinuo) Flujo lineal conectado (línea de montaje) Flujo continuo automatizado (planta procesadora)

Enfoque Producto Enfoque Proceso

MADUREZ

DECLIVE

Surgimiento de un diseño dominante Alto Pocos competidores y grandes empresas

Alta estandarización Decreciente

Coste y Servicio

Coste

Supervivientes

Diagonal Óptima Enfoque Proceso / Producto Enfoque Producto

Enfoque a Producto: Una fábrica (o módulo) produce una sola línea de productos. Enfoque a Proceso: Varias fábricas (o módulos) producen semielaborados para otra fábrica y una sola fábrica (o módulo) produce todos los productos. Enfoque a Proceso / Producto: Se combinan lineas de producto enfocadas a Producto con otras enfocadas a proceso. COMPLEJIDAD DEL PROCESO Pocos preocesos, parecidos y simples Muchos procesos, distintos y complejos

COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO

Muchos productos, distintos y complejos

Pocos productos, parecidos y sencillos

ENFOQUE DE PROCESO

ENFOQUE DE PROCESO/PRODUCTO

FABRICA PARA TODO Sin estrategia Entorno complejo Dificil de planificar y dirigir Planta dentro de planta ENFOQUE DE PROCESO

Estrategia ABC Tecnologia de proceso / producto Entorno flexible Planificación compartida

Orientada al mercado Tecnologia de producto especializada Entorno flexible Planificacion descentralizada

Tecnologia de proceso especializada Entorno complejo Planificación centralizada

Enfoque Producto Fab 1

Prod A

Fab 2

Prod B

Fab 3

Prod C

Enfoque Proceso Fab 1

Fab 2

Prod A Fab 3

Prod B Prod C

LECTURAS: THE NEW MANUFACTORING STRATEGY (ver sólo conclusiones¿?) Una vez tenemos definidas las variables competitivas de la empresa hemos de definir la estrategia de operaciones (en este caso producción), es decir si competiremos en coste, en calidad, en innovación, etc. En función de nuestra decisión como directores generales definiremos nuestras operaciones. Hemos de tener en cuenta que nuestra decisión comportará un cambio en las capacidades de nuestra organización, no solo para el futuro inmediato, sino que también serán la base de nuevas capacidades que adquiriremos en el largo plazo. Por tanto, decidir la estrategia de manufacturing es reflejar hacia dónde queremos llevar nuestra organización. La misión del director es orientar a la organización hacia la mejor manera de lograr ventajas competitivas. En el actual entorno turbulento con alta competitividad las empresas deben adaptarse a los cambios de los deseos de los clientes; en este sentido, nos tenemos que diferenciar de los competidores. ¿Cuál es la forma de diferenciarse? Son las capacidades que adquiere una organización, pues cualquier otro factor es copiable por el resto de competencia, todo se puede copiar excepto las capacidades adquiridas. Los programas de mejora como JIT, Calidad Total, Lean Manufactoring,...... son herramientas que ayudan a la organización a obtener capacidades. Historia : dos modelos 1. El modelo clásico americano, Taylor • división del trabajo y asignación a especialistas • los directivos y expertos staff debían pensar la mejor forma par a que los trabajadores se concentrasen en el DOING, • cada proceso se debía optimizar hasta reducir al máximo el número de defectos, • La comunicación entre los miembros de la organización debía ser estrechamente controlada y se debía proceder a través de una hierática cadena de mando. • La producción se debía enfocar a grande lotes, utilizar los equipos diseñados para cada proceso las capacidades de los cuales debían estar acotadas lo máximo posible. • El trabajo debía estar organizado y conducido sistemáticamente en una secuencia lógica y bajo una rígida supervisión. 2. El modelo japonés. • Énfasis en la flexibilidad más que en coste por volumen. • Comunicación informal y horizontal. • Equipos automatizados.

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Cada cadena fabrica un grupo de productos.

La aproximación japonesa ha traído respecto a Taylor la velocidad y la flexibilidad, y nuevamente ha marcado la mejor forma de competir. En los años 60 y 70 una buena estrategia de producción era defender la posición de la empresa a través de una estrecho set de capacidades. Pero cuando cambian los términos de competencia desde el bajo coste hacia calidad alta hacia innovación, las empresas encontraron que tanto su estrategia competitiva como su estrategia de producción quedaba obsoleta. Los clientes demandan cosas diferentes y cambiantes en el tiempo. Ni el modelo tradicional de fabricación ni el modelo del lean manufacturing dotaban de mucha atención a la flexibilidad estratégica de la organización. La forma como se define la estructura productiva no es la causa del éxito o no de una empresa; dos empresas con las mismas estrategias productivas nunca tienen el mismo éxito; ¿Qué es lo que las diferencia? Las diferentes capacidades que tienen cada una de ellas. Conclusión La estrategia de producción no se debe fundamentar por más tiempo en factores importantes a corto plazo como coste, calidad y flexibilidad. Tampoco debe limitarse a adoptar una técnica de mejora para emular a otras empresas. El éxito a largo plazo precisa que la empresa continuamente busque nuevas formas de diferenciarse de sus competidores. Las empresas que son capaces de transformar sus organizaciones de manufacturing enfocándolas a la obtención de ventajas competitivas serán aquellas que adopten varios programas de mejora con el objetivo final de definir y desarrollar sus capacidades operativas. ¿Cómo puede una empresa crear esta estrategia? 1. Como punto de partida es tener la idea de como el proceso de producción añade valor a la empresa. Es decir, los directivos deben conocer qué cosas se hacen mejor en su empresa que en la competencia. A largo plazo, cada empresa ha de identificar una o dos áreas en que sea mejor que los otros y intentar ser las líderes en ellas durante la mayor parte del tiempo. Estas habilidades deben ser aquellas que valoren los clientes, incluso más, deben ser aquellas que sean difíciles de copiar por parte de la competencia. Por ejemplo los clientes valoran el precio bajo pero muchas de las empresas de electrónica durante los 70 y 80 aprendieron a producir a bajo coste (o compraron licencias), entonces la producción a bajo coste ya no fue una ventaja competitiva.

2. Una empresa debe desarrollar un plan para construir las capacidades que quiere adquirir. En este sentido es donde entra en juego qué herramientas de mejora (JIT,TQM....) decidimos implementar y en que orden. Antes de adoptar alguno de estos programas de mejora los directivos se deberían preguntar: ¿qué capacidades específicas quiero conseguir para mi organización con este programa? Y ¿son estas capacidades valorables en términos de competitividad? Respondiendo a estas preguntas es más fácil para el directivo centrarse en solo pocas (aunque cuidadosamente seleccionadas) actividades de mejora; y probablemente; las elegidas deberán adaptarse a las necesidades de la empresa. Ni las capacidades ni los programas de mejora encajan directamente en todas las empresas. En el entorno actual una empresa debe verse a si misma como un conjunto de productos y negocios, los cuales proporcionan la flexibilidad necesaria para embarcarse en nuevos proyectos. La estrategia corporativa debe guiar la selección, desarrollo y explotación de estas capacidades. THE GURU’S: PETER DRUCKER (algunas frases) •

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“Internet será beneficiosa pero como negocio su beneficio es dudoso, aunque su impacto es enorme. La relación entre impacto y tamaño no es muy clara. El impacto cultural de Internet es mayor que su éxito para hacer negocios; este efecto se ve más claramente en las clases medias de los países de desarrollo medio. Ellos no se ven como parte de su economía local, pero si se reconocen dentro del desarrollo de la economía mundial.” “Desde el punto de vista estrictamente económico Internet es solo otro canal de distribución”. “Es raro que una empresa tenga éxito durante más de 25 años. El principal impacto de Internet no es económico sino que psicológico. No existe la nueva economía; Internet extiende la vieja economía”. “Básicamente Internet (que depende de lo que puede hacer un ordenador) fuerza a la organización pero no permite hacer nada nuevo que no se hiciera antes”. “Los economistas están interesados en commodities; a mi me interesan las personas”.