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¿Quién lo Administra – Gerentes? Esta palabra alude a la persona encargada de la dirección de una empresa u organización determinada, o bien a un sector de la misma. Los gerentes se pueden clasificar en: GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción. GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad. Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales representan a una unidad específica. GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera línea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. También son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera línea se podrían mencionar al jefe de producción de una empresa o el supervisor de una oficina. GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados operacionales. Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la realización de políticas propias de una empresa. ALTA GERENCIA /DIRECTIVOS: la alta gerencia se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las dos categorías precedentes. Su objetivo primordial es la administración de la empresa u organización. Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno. El término administrar refiere a la actividad a través de la cual un sujeto o grupo de personas le imprimirán de orden y organización, especialmente en lo inherente a las finanzas a una empresa, organización, negocio o estado. Sin lugar a dudas la forma en la cual una persona o grupo administra un ámbito de los que mencionamos determinará su eficiente funcionamiento y por supuesto también su rendimiento. Porque está ampliamente probado que en medio de un caos, en el cual no se saben dónde están las cosas o para que se sacó determinada cantidad de dinero, es imposible que cualquier organización u organismo lleguen a buen puerto en sus funciones y objetivos. Quien se dedica a administrar, entonces, se ocupará estrictamente del manejo científico de los recursos que tiene a su alrededor y a disposición, entre los que se cuentan el dinero como dijimos pero también los recursos humanos, en tanto, toda esta actividad que desplegará en este sentido estará preeminentemente orienta a la satisfacción de un interés. Por ejemplo en el caso de una empresa, quien este a cargo de la administración de la misma, deberá focalizar su atención e inteligencia en el mantenimiento del orden y la transparencia de las finanzas y a su vez lograr gastar menos plata que la que entra en la empresa. En tanto, existe una ciencia, la administración de empresas, que se ocupa de estudiar la organización

de las misma, la forma en que se gestionan los recursos, sus procesos y los resultados de sus actividades http://www.definicionabc.com/economia/administrar.php Eficiencia En la definición de los planes de trabajo, los presupuestos y los métodos de trabajo tiene mayor prevalencia la eficiencia. Tiene relación inmediata con las actividades, operaciones y procesos en la obtención o producción de bienes y servicios. Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la organización para realizar un trabajo u obtener un producto. Desde luego el recurso humano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mínimo de esfuerzo y costo); por tanto una alta eficiencia supone la optimización en el uso de los recursos a utilizar. También "eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse"[1]. La eficiencia se centra en los medios. Eficacia La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos por la organización; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados. La eficacia se centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los medios o recursos). En la formulación de la estrategia y de los objetivos estratégicos prevalece la eficacia. ROLES DEL GERENTE: Los roles gerenciales son básicamente las diferentes funciones o labores que debe realizar un gerente para poder cumplir con los objetivos estipulados para su puesto según con lo proyectado por la empresa Cumplir con el fin es el objetivo de cualquier empresa en el mundo, buscar el equilibrio de fuerzas internas y externas para llegar al cometido, es una lucha cotidiana que debe afrontar las organizaciones; saber el cuándo, el donde, el cómo, el con quien, son solo algunas de las preguntas que se deben resolver para poder tomar decisiones acertadas que brinden el resultado esperado. tener en cuenta que una sola decisión puede generar cambios definitivos en los planes, hace que se plantee de una manera sistemática minuciosa, coherente y de vez en cuando arriesgada una solución para encontrar la eficiencia y la eficacia que se busca es este papel que asume el gerente con el cumplimiento de sus roles, ser el centro de recepción de información buscando una armonía entre la organización los procesos, los colaboradores y el entorno para establecer un bien común para todas las partes, es este el ente que toma forma de pilar principal para que los designios de la empresa sean alcanzados, es el encargado de soportar todo el peso del desarrollo y buen funcionamiento de cualquier compañía sin importar su tamaño, razón social o principios. Roles interpersonales: 1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa ante el Estado y otros organismos públicos y privados. 2. El rol de líder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que forman la empresa es central para alcanzar objetivos. 3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa. Roles informativos:

1. El rol de receptor de información de las actividades de la empresa. Abarca no sólo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y descarte. Monitorear tanto los procesos internos como las variables del contexto. 2. El rol de diseminador de información a los subordinados. Dar a conocer la información a los interlocutores que considera relevantes. 3. El rol de vocero transmitiendo información interna y externa. Comunica hacia el exterior de la empresa: medios de comunicación, competencia, cámaras, gremios, ferias y exposiciones. Roles de decisión: 1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las iniciativas. 2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se planificó, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas correctivas. 3. El rol de distribuidor de recursos. La asignación de tiempos, presupuestos y materiales pasa por las decisiones de los gerentes. 4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos, compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de criterios. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: El trabajo del gerente es variado y complejo, es necesario que tenga diversos conocimientos para saber evaluar los resultados que le entregan sus colaboradores, sin esto estaría en riesgo de presentar informes distorsionados y tomar decisiones equivocadas. Una investigación realizada en la Universidad de Harvard define tres habilidades básicas: Habilidades Conceptuales. Son las que deben poseer para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre las unidades y ve el lugar que ocupa en el entorno general de la organización. Dentro de las Habilidades Conceptuales que debe tener un Gerente para lograr buenos resultados se podrían enumerar, entre otras, las siguientes: -Capacidad de aprovechar la información para resolver problemas de las empresas. -Identificar las oportunidades de innovación. -Reconocer los aspectos problemáticos y aplicar las soluciones. -Identificar la información crucial entre grandes volúmenes de datos. -Comprender la necesidad de las aplicaciones de la tecnología en la empresa -Comprender el modelo comercial de la organización. Habilidades de trato Personal. Consisten en trabajar bien con otras personas, cualesquiera que estas sean, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Habilidades Técnicas. Son los conocimientos y competencia en un campo especializa según el giro de la empresa. Estas habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organización.

CAMBIOS Y DESAFIOS EN EL TRABAJO DEL GERENTE: La variedad de desafíos que actualmente deben enfrentar las empresas obligan a sus trabajadores a desarrollar características especiales que les permitan cumplir con sus metas. De ello no están exentos los gerentes generales, quienes por su posición y las responsabilidades que ‘llevan sobre sus hombros’ requieren de competencias aún más afinadas dentro de los cambios en el trabajo a los que son expuestos La Experiencia y Resultados, en un mundo globalizado como el actual, un gerente general debe mostrar excelentes resultados de negocio y además debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la empresa. También tiene que conocer mucho del sector, para poder enfrentar los desafíos y cambios que se den en su entorno. La Visión del Negocio, una competencia clave del Gerente General es su visión del negocio. Es decir su capacidad de crear nuevas visiones para la organización, dentro del marco de los cambios en el trabajo debe ser estratégico, de asumir retos y oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante problemas y situaciones, y de estar preparado para el cambio e innovación. Ser una persona muy intuitiva una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para poder identificar, analizar y resolver problemas con poca información y además en un entorno de incertidumbre. Los gerentes generales deben validar su intuición. Su experiencia y conocimiento en las diferentes áreas funcionales del negocio les permiten conceptualizar, cruzar e integrar la información, para enfrentar los retos organizacionales. Buen manejo de grupos de interés Una destreza que cada vez más se evalúa en un gerente general, es su capacidad de saber interactuar con los diferentes grupos de interés en su entorno, clientes, proveedores, otras empresas e instituciones privadas y públicas, y medios. Por ello deben tener la capacidad de relacionarse y poder reconocer las interrelaciones que se presentan en estos grupos de interés. Competencia de relacionarse con otros y comunicarse en forma clara Un Gerente General debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de liderar e integrar equipos de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a todas las personas que trabajan en la organización, con el fin de alcanzar los resultados del negocio. Debe saber comunicar y además tener la capacidad de escucha. Inteligencia Emocional Tener una muy buena inteligencia emocional es uno de los aspectos más importantes de un Gerente General. Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus emociones en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y además poder mantener un balance en su vida laboral – personal. Es muy importante el manejo del estrés. Preparación para ser un gerente general Para ser gerente general uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias que les permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente. Para ello, hay que asumir roles funcionales que le den la experiencia, conocimiento, visibilidad y exposición necesaria. También hay que ser muy proactivos para anticiparse a las oportunidades que se puedan presentar.

DEFINICION DE EMPRENDERDOR: Se denomina emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para cogerla. De hecho, en la etimología de la palabra se encuentra la voz latinaprendĕre que significa literalmente coger o tomar. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Pero, yendo más allá, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros. Por ello, el concepto de emprendedor está irremediablemente atado a la idea de innovación y riesgo por parte de alguien que cree en sus ideas y que es capaz de llevarlas a cabo, de encontrar la manera de materializar sus sueños. TIPOS DE EMPRENDEDORES: Es posible que nos identifiquemos mucho con uno de estos perfiles, pero lo más probable es que nos identifiquemos con varios de ellos a la vez. O incluso que a lo largo de nuestras vidas hayamos pasado por diferentes etapas donde en cada una habríamos encajado en perfiles diferentes. Es difícil dar en el clavo con un sistema de categorización exacto. Sin embargo, estos perfiles nos sirven para descubrir nuestras fortalezas y debilidades enfocadas al ecosistema emprendedor. Una vez definidos, hay que encontrar la mejor manera de capitalizar esas fortalezas, mejorar las debilidades y construir un plan personalizado que funcione para cada uno de nosotros y así optimizar nuestro impacto y nuestra satisfacción personal con un menor esfuerzo. ¡Esto no quiere decir que no haya que esforzarse! Se trata de no ir en contra de nuestra propia corriente y trabajar con lo que tenemos, sacándole el mejor provecho. Si bien es cierto que todos y cada uno de nosotros es completamente diferente a cualquier otro, existen formas de categorizar cualidades y/o personalidades para entender mejor el comportamiento humano. Esto nos ayuda a valorar nuestras fortalezas y debilidades, y a utilizar esta información para nuestra ventaja. El visionario Este emprendedor es el estratega, el Gran Maestro de ajedrez en el mundo de los negocios, siempre buscando ir dos o tres pasos por delante de la competencia. Las características que lo definen suelen ser enfocado, motivado, determinado, implacable, frío y calculador. Algunos emprendedores que caben bajo esta categoría podrían ser Donald Trump, Steve Jobbs (qepd) y Richard Branson. El Oportunista Éste es el lado especulativo que todo emprendedor lleva dentro. Ese lado que busca estar en el lugar correcto en el momento indicado, equilibrando el tiempo para ganar el mayor dinero posible. Es el tipo de emprendedor al que le gusta saltar de cabeza ante una oportunidad de negocio, buscando la manera rápida de hacer dinero. El Especialista Este emprendedor suele entrar en una industria y quedarse en ella los próximos 15 a 30 años. Se convierten en expertos en la materia, llegan a tener alta credibilidad, pero les cuesta resaltar entre la multitud de competidores en el mercado. Este suele ser los casos de los diseñadores gráficos, especialistas en tecnología de la información, abogados y contables. El Innovador Usualmente encontrarás a este emprendedor en el “laboratorio” del negocio trabajando en su invento, concepto, receta, creación, sistema o producto, que podrá desarrollarse en uno más

negocios. El reto de un innovador es enfocarse tanto en las posibilidades del producto como en las realidades del negocio para determinar si es viable o no. El inversionista Tiene una visión excepcional para salir indemne de todas las crisis. Sería el que tiene el capital y decide crear una compañía. Busca la rentabilidad por encima de todo. Su búsqueda constante de la rentabilidad les agudiza su aversión al riesgo, lo que puede paralizar grandes proyectos. El hacer dinero, sin más, rara vez estimula lo suficiente como para seguir creyendo en el proyecto una vez que se produce un bache. Se implican poco en el día a día El persuasivo Se han ganado un prestigioso sólido en su sector que les avala para lanzarse a emprender. Suelen ser empresas pequeñas muy personalizadas, tipo boutiques. Tienen una fe inquebrantable en sí mismos y sus proyectos. Son perseverantes e inasequibles a su desaliento, lo que a veces puede ser interpretado como una negación de la realidad. La gente sigue más al individuo que al norte, es decir que al objetivo de la empresa. Esto tiene un riesgo claro y es que cualquier muesca en la imagen del directivo puede hacer zozobrar el barco, pero además suelen tener la limitación en el crecimiento. El intuitivo Tienen gran personalidad y son capaces de seguir su primer impulso contra viento y marea. Poseen una gran empatía y capacidad de escucha. Desborda pasión en lo que emprenden. Tienen una gran capacidad de asumir riesgos y saben escuchar. En su virtud encuentran su pecado. Efectivamente, la excesiva pasión del emprendedor intuitivo que les impulsa a seguir un camino que difícilmente saben explicar puede ser interpretada por sus colaboradores como falta de claridad y puede generar sensación de vértigo en los demás. CONDICIONES DETERMINANTES DETRÁS DEL EMPRENDEDOR: Aunque presentan tantos perfiles diferentes, existen diez elementos comunes a los grandes emprendedores (precisamente, sus iniciales forman la palabra ‘emprendedor’): 1) Emancipación: Más del 60 por ciento de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación para emprender. 2) Moderación en la ambición de dinero: Paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra que sólo el 20 por ciento de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación para emprender. La gran mayoría ve al dinero como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un objetivo en sí mismo. 3) Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares. 4) Resultados Visión: Los grandes emprendedores sue- ñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre está puesto en lograr resultados concretos 5) Novicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo opuesto del gran “sabelotodo” que cree dominar el conocimiento humano. 6) Dispuestos al cambio: Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día. 7) Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado. 8) Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones. 9) Optimismo y sueños: Todos tienen una clara visión y esperanza sobre hacia dónde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa. 10) Responsabilidad incondicional A diferencia de quienes asumen el papel de víctimas, que viven culpando al contexto y justifican “lo que no hacen” por las cosas que “les hacen”, los grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud más característica es: “Dado el contexto

que me toca enfrentar, ¿cómo decido responder?”. Esto les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obstáculos. EL TRIANGULO INVERTIDO: Podemos ver el proceso emprendedor en la forma de un triángulo invertido, como el de esta figura: En el punto de apoyo (el vértice de abajo) está el emprendedor; en el vértice de la derecha está el capital y en el izquierdo, el proyecto o la idea. Todo proceso emprendedor integra estos tres componentes. Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a por lo menos una de estas tres razones, o a alguna combinación entre ellas: el emprendedor no fue bueno, no obtuvo el capital necesario o el proyecto emprendido era equivocado. Este triángulo ayuda a entender por qué mucha gente cree que sólo los hijos de ricos pueden emprender: para muchos emprendedores, particularmente en países no desarrollados, la mayor dificultad es conseguir el capital semilla (seed money), es decir, los primeros montos que permitan empezar. En este sentido, es cierto que quienes tienen padres ricos (y generosos, porque los hay ricos que jamás le dan un peso al hijo, bajo la premisa “Se la tiene que ganar solito”) suelen tener la punta del triángulo del capital más resuelto que otros. Pero, si miramos bien la figura, vemos que el triángulo se apoya en el propio emprendedor. De su firmeza depende, en gran medida, que el modelo no se derrumbe. EL EMPRENDEDOR BRILLANTE SIEMPRE LOGRA FINALMENTE EL CAPITAL O EL GRAN PROYECTO. EL EMPRENDEDOR MEDIOCRE, POR MÁS QUE TENGA UN PADRE RICO Y GENEROSO, NO ES EXITOSO. Quizás el hijo de una persona acaudalada empiece con el problema del capital casi resuelto, pero eso no le garantiza tener la idea adecuada y menos aún que vaya a ser un excelente emprendedor. RAZONES PARA EL ÉXITO Y EL FRACASO DEL EMPRENDIMIENTO: El natural deseo de éxito que tiene todo emprendedor muchas veces choca con la realidad que impone duras condiciones, no siempre advertidas antes de ser iniciado un proyecto. Por eso, no todas las ideas están destinadas a tener un final feliz. Experiencias hay muchas. Aprender de ellas, un paso muy importante. las razones del alto índice fracaso es necesario atribuirlas a fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social. Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a las Pymes, casi inexistentes fuentes de financiación, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiaciones disponibles y similares. Sin dejar de admitir la existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda siempre la pregunta: ¿por qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas Pymes sobreviven, progresan y crecen, incluso hasta llegar a convertirse, con el paso de los años, en grandes empresas? No creemos que sea sólo cuestión de suerte. ¿Por qué?: La visión de los analistas El segundo grupo de respuestas, las de los analistas empresariales, aún tomando en consideración el entorno negativo en que operan las Pymes, se orienta más a encontrar las causas del fracaso en las propias Pymes y, en particular, en la capacidad de gestión de sus responsables. Así, tomando como punto de partida una primera síntesis elaborada, podemos agrupar las variadas causas de fracaso en cinco grandes áreas: Problemas para vender. Problemas para producir y operar. Problemas para controlar.

Problemas en la planificación. Problemas en la gestión. PEQUEÑA EMPRESA: La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad ESTRATEGIAS PARA LAS ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS En el mundo empresarial, una vez creada la empresa, hay que elegir el tipo de industria donde se quiere competir. Para ello, se debe reconocer aquella forma que le permita conseguir mayor rentabilidad que la de sus competidores. La consecución de este objetivo estratégico nos lleva al concepto de ventaja competitiva. Estamos, por tanto, en la definición de estrategias a nivel de negocio o competitivo, en el que las empresas deciden cómo quieren competir. Para que esa cualidad de la organización sea calificada como ventaja competitiva, debe verificar los siguientes puntos: Debe ir conectada con un elemento clave de éxito en el mercado. Necesita ser lo bastante valioso como para considerar verdaderamente una diferencia significativa. Requiere ser llevadero en el tiempo, a pesar de la variabilidad del entorno y las maniobras estratégicas llevadas a cabo por los competidores. Todos estos requisitos serán considerados como ventaja competitiva, sí y solo si conlleva a una mejora de los resultados de la empresa. Al enfatizar las competencias distintivas debemos observar los Aspectos de negocios que la empresa desempeña mejor que sus competidores, Identificar nuevos mercado, los emprendedores pueden crear nuevas industrias. Moverse con rapidez para aprovechas nuevas oportunidades. Explotar las oportunidades antes que otros lo hagan. Aprovechar ser pequeño y moverse rápido que ser grande y lento. TIPOS DE INDUSTRIA: Se entiende como industria a una serie de actividades y procesos cuyo objetivo es la obtención de productos elaborados a partir de la transformación de materias primas. Las industrias se pueden clasificar utilizando distintos criterios, algunos de ellos son los siguientes: Según el número de trabajadores. Gran industria: en estas industrias, el número de trabajadores supera los 1000. Mediana industria: en estas el número es de entre 50 y 1000 empleados. Pequeña industria: en estas el número de empleados no supera los 50. Según el sector. De acuerdo al sector al que son destinados los productos elaborados se encuentran las siguientes industrias: De base: en estas industrias es en las que se comienza el proceso de producción ya que las materias primas se transforman en productos semi-elaborados que luego otras industrias transforman en su totalidad. De bienes de equipos: estas industrias toman aquellos productos elaborados por las industrias de base y los utilizan para fabricar equipos y maquinarias que son utilizadas por las industrias.

De bienes de consumo: en estas se elaboran productos que son adquiridos directamente por los consumidores para su uso. PLAN DE NEGOCIOS: USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS El plan de negocios puede servir hasta para lo que no se imaginaba porque no solo es para uso interno sino para diversos grupos externos relacionados con su organización. Los siguientes son algunos ejemplos de los que le puede dar: El dueño: Recibe una idea completa de que esperar, a quien contratar y a que proyecto enfocarse. Altos mandos. Saben la orientación de la empresa, conocen las metas prioritarias, que perfil moldear en sus subordinados y como planear soluciones a los problemas en el camino. Empleados. Es una guía de las prioridades, conocen los objetivos, entienden como comportarse en sus respectivas áreas y les ayudara a visualizar como hacerse camino rumbo a su potencial ascenso. Bancos. Representa un documento de confianza y seriedad de la organización que le ofrece ventajas para recibir un préstamo. Inversionistas. Ven la factibilidad del negocio para invertir o no. Socios principales. Pueden convencerse de la meta final y contribuir con su negocio de forma activa. Clientes y proveedores mayores. Aprecian el uso y el enfoque de su negocio para decidir si comprarle o venderle mercancía. Cualquier interesado. Desde instancias legales hasta alumnos con la tarea de investigar el plan de una empresa, pueden encontrar útil este documento. El plan de negocios: representa un ejercicio de análisis y definiciones para definir que se va a hacer, como, cuando y quienes serán los responsables. Ayuda a definir caminos y avanzar sobre conceptos claros. Trabajar sin un plan de negocios es cómo manejar con los ojos vendados. PLAN DE NEGOCIOS – ESTRUCTURA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios futuros y más probables con todas sus variables, con el fin de facilitar un análisis integral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Permite imaginar ideas, soluciones y resultados, sin embrago es más importante tener en claro cómo transformarlas en realidad. Un plan de negocios es muy flexible y adaptable ya que se hace de acuerdo el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. Con un plan de negocios se asegura de que un negocio tenga sentido financiero y operativo, antes de su puesta en marcha. A través de un plan de negocios, se busca la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto. Se crea una imagen que permita identificar necesidades, así como prever problemas de recursos y su asignación en el tiempo, teniendo como consecuencia un ahorro. Evalúa el desempeño que tiene un negocio en marcha. Ayuda a hacer una evaluación de la empresa en caso de fusión o venta. Es una guía para iniciar un emprendimiento o negocio. En las pequeñas y medianas empresas, el elaborar un plan de negocios, permite establecer una distancia considerable y necesaria entre los cambios sin fundamento (ocurrencias) y las decisiones de negocios con fundamento tomadas en base a la información y análisis. ¿Qué se necesita para hacer un plan de negocios? El proceso que se debe seguir para hacer un plan de negocios varía en función de cada empresa,

pero en general es aconsejable tomar en cuenta lo siguiente: Madurar o concretar la idea del negocio a realizar. Organizar toda la información disponible para poder plasmar todos los aspectos que inciden en la operación y riesgos de la operación o negocio a realizar, revisar cual es la información faltante y conseguirla. Evaluar si puedes realizarlo tú mismo, o requieras la participación de otras personas o equipos (responsables de áreas, abogados, contadores, etc.). Es un resumen, una especie de condensación de la totalidad del plan de negocios, cuya dificultad esta precisamente en la capacidad de síntesis ya que debe medir una o dos páginas. Esta parte se escribe al final, justo después de haber elaborado todo el proyecto. Así, se tiene una idea más clara de lo que se debe agregar, resaltando de forma sintética cada una de sus partes. Ya escrito, se ubica al principio para que el lector pueda empaparse del negocio en pocas palabras. Tome en cuenta que es la primera impresión de quien lo lea, por lo que debe estar escrito de forma simple y amena. Misión, visión y objetivos La visión es el enfoque de la empresa y sirve para determinar sus aspectos cualitativos y cuantitativos. El perfil de los empleados, las posicione y las actitudes frente al mercado son elementos de la visión. La misión es la meta a la que se apunta y permite delimitar los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Una buena misión convence a quien lo lee de que los planes de su organización son factibles y no sueños inalcanzables. Con los objetivos no solo se especifica cuáles son sino como se llegan a ellos. Se define el modelo de negocios, la estrategia de mercado, entre muchos otros elementos. Estrategia de ventas y mercadotecnia. La estrategia define la forma de lograr los objetivos, por medio del análisis del mercado y de los competidores. A partir de eso, usted puede definir el enfoque necesario para llegar al cliente y vencer a quienes buscan lo mismo. Por ejemplo, puede decidir si le conviene adoptar una estrategia de precios o de calidad. Por medio de la diferenciación y de las necesidades del cliente, puede establecer en su plan si abordara al mercado promocionando su bajo costo o su destinación. Al tener esa base, lo demás es más sencillo porque será solo consecuencia de las decisiones anteriores. La distribución, el enfoque de publicidad y los medios por los que llegara al consumidor, son los siguientes pasos en el plan. Análisis FODA Este análisis es muy famoso y sus siglas quieren decir fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas. En el se hace un examen realista de lo que la entrada al mercado puede representar. Se ataca a dos niveles de la empresa; el interno es representado por las fortalezas y debilidades, mientras que el externo por las oportunidades y amenazas. as fortalezas se extraen por medio del conocimiento de las ventajas competitivas de su negocio y en el plan se enlistan los productos o servicios con sus puntos fuertes. Las debilidades sirven para protegerse de antemano de los posibles golpes. Se enlistan al igual que

las fortalezas solo aclarando que son los puntos débiles. También se proponen sugerencias de cómo evitar y remediar en la medida de lo posible las consecuencias de dichas debilidades. Las oportunidades se determinan echando un vistazo al mercado para descubrir sus tendencias y aterrizar su producto en ellas; consiste en apreciar las fortalezas reales para ganar mejor posición en el mercado y seguir creciendo. En las amenazas se analiza la competencia, los obstáculos financieros, legales, gubernamentales, económicos, etc. Administración y operaciones En esta sección se especifican los recursos humanos y materiales que entraran en juego. se elabora un organigrama donde se plasme de forma clara los cargos existentes y quien los ocupara, además de los costos que esto implica y los requisitos para la incorporación de nuevo personal. En las operaciones se describen las necesidades externas como la infraestructura, el software y el hardware que empleara. Finanzas Este capítulo es importante porque demuestra la factibilidad del proyecto por medio de la inversión necesaria, el presupuesto, el financiamiento y las expectativas de crecimiento en términos monetarios. En el plan de evidencia de la forma más clara, es decir, con gráficas y análisis financieros como el balance general. Conviene actualizar el plan de negocios, por lo menos, cada año para revisar avances y detectar puntos importantes que no se habían considerado debido a los cambios constantes. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS: Iniciar desde cero: Cuando se trata de financiar su puesta en marcha, existe una amplia variedad de opciones disponibles, desde usar dinero de su propio bolsillo hasta solicitar un préstamo. Para poder determinar qué opción de financiamiento es la más conveniente para su situación, aquí analizamos ocho caminos posibles para encontrar respaldo: Préstamos bancarios tradicionales: La mayoría de los emprendedores recurren a bancos para financiar su empresa. Si piensa solicitar un préstamo bancario, asegúrese de tener una descripción clara de cómo se gastará el dinero, ya que muchos bancos querrán ver un plan de negocios sólido antes de aprobar un préstamo. Financiamiento de la Small Business Administration (SBA, por sus siglas en inglés): La SBA ofrece préstamos flexibles a través de agencias y organizaciones sin fines de lucro estatales para las empresas que califican Tarjetas de crédito: Casi la mitad de todas las empresas se financian, por lo menos inicialmente, con tarjetas de crédito.1 Y si bien esto podría ser una buena opción si desea moverse rápidamente, comenzar mezclando los gastos de su empresa con sus gastos personales podría no ser prudente. Financiamiento propio: Esto requiere recurrir a sus propios activos para financiar su empresa. Podría refinanciar su casa o tomar prestado dinero de sus ahorros, cartera de inversión o fondo para la jubilación. Tenga presente que pueden aplicarse penalidades o cargos a las personas que realizan retiros anticipados de ciertos fondos para la jubilación. Familiares y amigos: Si sus familiares o amigos le ofrecen sus fondos, asegúrese de firmar un contrato, determine si se trata de un préstamo o de una inversión y mantenga una comunicación regular con ellos. Ya sea que se trate de un préstamo o de una inversión, también deberían aceptar

que existe un riesgo financiero que podría causar la pérdida de algunos o de todos sus fondos. Financiamiento colectivo: Una manera nueva y en evolución de financiar las puestas en marcha. El financiamiento colectivo tiene lugar cuando un grupo grande de personas donan dinero en un esfuerzo por llevar una idea comercial al siguiente nivel. Capitalistas de riesgo: Ésta es una fuente de financiamiento en la que inversionistas adinerados, bancos de inversión y otras instituciones financieras invierten en una empresa o idea que creen que tiene un potencial a largo plazo, a cambio de un porcentaje en la propiedad de la compañía. Inversionistas ángeles: En general, son personas adineradas que proporcionan financiamiento para una puesta en marcha porque buscan un retorno sobre la inversión alto. A diferencia de los capitalistas de riesgo, los inversionistas ángeles pueden utilizar su propio dinero para financiar puestas en marcha que consideran potencialmente rentables. Una investigación y planificación minuciosas le ayudarán a determinar qué camino tomar a la hora de financiar su nueva empresa. Adquirir una empresa existente: Una investigación y planificación minuciosas le ayudarán a determinar qué camino tomar a la hora de financiar su nueva empresa adquirir una franquicia puede ser una buena alternativa para abrir un negocio, nos da la posibilidad de montar un negocio que ha demostrado tener éxito, y que cuenta con una marca que ya es reconocida por el público. Además, nos da la posibilidad de contar con manuales con procedimientos para su pronta creación y desarrollo, y de contar con la capacitación y asistencia técnica de la empresa que otorga la franquicia (franquiciante). Sin embargo, adquirir una franquicia también presenta algunas desventajas, en la que radica principalmente la poca posibilidad para implantar nuevas ideas, limitando la creatividad que todo emprendedor debería desarrollar. Veamos a continuación cuáles son las principales ventajas y desventajas de adquirir una franquicia: Ventajas de adquirir una franquicia menor riesgo que empezar un negocio desde cero, y que incluso, que adquirir uno ya existente; esto debido principalmente a que al abrir una franquicia, se inicia un negocio que ya ha demostrado tener éxito, y que cuenta con una marca reconocida. El contar con manuales con procedimientos brindados por la empresa que concede la franquicia, que permiten crear y hacer crecer rápidamente el negocio. El contar con la capacitación y asistencia técnica de la empresa franquiciante para iniciar y administrar una franquicia, no se requiere de mucha especialización en algunos temas de negocios, por ejemplo, en la creación y diseño de una nueva marca no tener que gastar tiempo y dinero en diseñar y desarrollar un nuevo negocio no tener que gastar tiempo y dinero en diseñar estrategias de marketing, y en realizar la promoción y publicidad apoyo permanente de una empresa u organización grande y con experiencia. Desventajas de adquirir una franquicia Alto costo de adquisición. El tener que pagar un porcentaje mensual de las ventas (regalías o royality) permanentemente. Limitación para implantar nuevas ideas, debido a las reglas que establece la empresa franquiciante, que incluyen procedimientos y políticas que no pueden ser violados. La posibilidad de que la reputación del negocio, pueda verse afectada por la reputación de los otros negocios que estén bajo la misma franquicia. La imposibilidad de transferir el título de propiedad o vender la franquicia, o, en todo caso, la necesidad de tener que requerir la aprobación de la empresa franquiciante para realizar ello, el tener

que someterse a un control permanente y constante de la empresa franquiciante.la inexistencia de un control absoluto del negocio. EVALUACION DE LAS IDEAS PLANTEADAS: 1º. La idea debe ser oportuna, es decir que surja en el momento adecuado y se mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden el producto o servicio que hemos detectado y que esta necesidad se mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en empresa. 2º. La idea del producto o servicio debe proporcionar un valor añadido al potencial cliente, puesto que si no será muy difícil desplazar a la competencia existente en el mercado. Lo ideal sería ofrecer algo novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien de satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les dé mayor satisfacción a sus necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor añadido. 3º. El segmento de mercado al que se dirige ha de tener un tamaño mínimo, por muy especializado que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un número mínimo de clientes dispuestos a demandar nuestros productos. DEFINICION DEL NEGOCIO: En líneas generales podemos decir que toda empresa comenzó siendo una idea; sin embargo, esta idea debió tener unas características que permitieron o hicieron posible la creación de la empresa. Una de las principales características de las “ideas” que terminaron convirtiéndose en empresas, es que realmente representaban la posibilidad de iniciar un negocio perdurable. Esto significa que existen casos en los que un negocio tiene una vida finita en razón de una circunstancia. Un ejemplo de ello es, en algún sentido las modas, cuando vemos que un acontecimiento excepcional pasa a ser de interés público y se convierte en un tema de referencia; es el caso de la fabricación de ropas y accesorios con los colores de la bandera de Venezuela. Comercializar ciertos bienes o servicios bajo situaciones de escasez también puede representar un interesante negocio para un momento específico; un ejemplo de esto es dedicarse a la importación de determinado producto que no se pueda fabricar nacionalmente por dificultades de acceso a la materia prima (tal y como puede ocurrir con productos derivados del plástico) o por barreras tecnológicos (importar componentes electrónicos). ¿Es posible crear y sostener una empresa a partir de los ejemplos antes señalados?, solo en el caso de encontrar una forma de asegurar que se convierta en una actividad sistemática, será posible responder afirmativamente a esta pregunta; recordemos que si las condiciones que abren paso a la oportunidad cambian, es probable que a partir de ese momento deje de serlo. Tal vez por este motivo tan solo sería un negocio ocasional, y no una empresa. En los ejemplos citados, podemos ver que el factor “moda”, amerita tomar en cuenta el problema de la temporalidad, “lo que hoy gusta, mañana ya es obsoleto”; en el caso de dificultades de acceso a materia prima, habría que analizar si obedece a una situación o a condiciones estructurales (deben ocurrir muchas cosas para superar la situación actual); tal vez en este segundo caso puede ser factible pensar en desarrollar el negocio como empresa. Así mismo, en el caso de las “barreras tecnológicas” (en general se denomina así a la dificultad de desarrollar y acceder a la tecnología por razones tales como: elevados costos, ausencia de condiciones para actividades de investigación y desarrollo, indisponibilidad del recurso humano calificado para su manejo, entre otros), conviene efectuar un análisis de las condiciones que harán posible o no, y a qué plazo, la superación de este escollo. De estas cosas dependerá si es posible y conveniente desarrollar “este negocio” como empresa. Rápidamente podemos deducir entonces, que la condición de negocio (en su acepción de compra-venta) en principio, solo genera beneficios para

quienes lo ponen en práctica, para lo cual fundamentalmente se realizan dos operaciones básicas que son: ofrecer (acá se incluyen la acciones de producir o comprar bienes terminados para su posterior comercialización, como en efecto ocurre en el ejemplo anterior de importar productos plásticos) lo que se necesita y cobrar por lo vendido. Pero, si se quiere construir una empresa deberá velarse por su sostenibilidad en el tiempo. RESPONSABILIDAD SOCIAL: La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las empresas se conviertan en obras de beneficencia, ya que las empresas están hechas para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una postura activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de hacer negocios que le garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la empresa y crecimiento económico. La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a favor del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente. Este equilibrio es vital para la operación de los negocios. Las empresas deben pasar a formar parte activa de la solución de los retos que tenemos como sociedad, por su propio interés de tener un entorno más estable y próspero. El objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial radica en el impacto positivo que estas prácticas generen en los distintos ámbitos con los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa. Las empresas tienen la responsabilidad de conocer el entorno en el que operan. Deben tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su empresa, no solo en términos geográficos, sino en términos del conjunto de reglas, leyes que rigen su operación, y todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la empresa. Es importante reconocer que existen públicos o actores con los que toda empresa se interrelaciona. A estos, se les llama “públicos interesados”. Los públicos interesados son todas aquellas personas a quienes el negocio afecta y se ven impactados por la empresa de manera negativa o positiva. La empresa puede orientar sus prácticas responsables hacia el interior de la empresa o hacia fuera de la empresa. En cada caso ya sea interno o externo, existen diferentes públicos interesados hacia donde puede focalizar su acción. Algunos públicos interesados están a lo interno de la empresa, como lo son los colaboradores, accionistas, y la alta gerencia por ejemplo. A lo externo de la empresa, encontramos a los proveedores, clientes, y la comunidad en general. Delimitar el impacto interno y externo que tiene la empresa es fundamental. Es así entonces, que nace la pirámide de la responsabilidad social empresarial. La pirámide es una herramienta que ha sido creada con el propósito de ayudar a las empresas a definir las áreas de acción en términos de responsabilidad social empresarial. Es a través de la pirámide que las empresas forman criterios para priorizar políticas de RSE. En el área interna, estas prácticas están enfocadas en valores y transparencia que definan el actuar de la empresa, e inciden directamente en los actores internos (colaboradores). Las prácticas externas están vinculadas a toda la cadena productiva (proveedores, consumidores / clientes) Además, abarcan temas como el respeto al medio ambiente, las comunidades que los rodean y al Estado. La empresa socialmente responsable debe serlo en principio desde su interior porque su principal responsabilidad es con sus colaboradores, que finalmente son los que hacen posible el negocio.